2018
Matti Anttila
ASIAKASPALAUTTEEN HYÖDYNTÄMINEN
yrityksessä
Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy Karhulan tehdas
Opinnäytetyö Liiketalous
2018
Tekijä/Tekijät Tutkinto Aika
Matti Anttila Tradenomi (AMK) Toukokuu 2018
Opinnäytetyön nimi
Asiakaspalautteen hyödyntäminen
yrityksessä Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy Karhulan tehdas
39 sivua 7 liitesivua Toimeksiantaja
Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy Karhulan tehdas Ohjaaja
Jarmo Kulhelm Tiivistelmä
Opinnäytetyön tavoitteena oli luoda kuvaus yrityksen reklamaatioprosessista ja esittää ke- hitysideat. Tutkimuksen on tarkoitus tukea asiakastyötä ja organisaation oppimista sekä auttaa hallitsemaan läpimenoaikaa ja reklamaatiokustannuksia. Opinnäytetyö tehtiin opis- kelijan työnantajalle, ja se tukee yrityksen toiminnan jatkuvaa parantamista.
Tutkimuksessa sovellettiin laadullista yhdistelmätutkimusta, jossa oli mukana myös määräl- linen osio. Työssä tutkittiin henkilöstön kokemuksia nykytilanteessa sekä dokumentteja rek- lamaatioista kolmelta edellisvuodelta. Käytännön reklamaationkäsittelyä tutkittiin henkilös- töä haastattelemalla. Haastatteluissa pääteemoina olivat asiakastyö ja käsittelyprosessi.
Reklamaatioprosessin toimivuutta pyrittiin kartoittamaan erityisesti tuotelaadun seurannan ja reklamaatiohistorian hyödyntämisen näkökulmista. Reklamaatiotilastoja tutkittiin jaka- malla kustannukset sekä syyluokittain että asiakkaittain. Kokeellisesti laajennettiin tuotanto- vaiheeseen liittyvien reklamaatioiden luokittelua vastaamaan paremmin tuotannon laadun- seurantaa. Reklamaatioiden käsittelyyn kuluvaa läpimenoaikaa tarkasteltiin vuositasolla ja asiakaskohtaisesti.
Henkilöstö kertoi sekä positiivisista että negatiivisista järjestelmään liittyvistä kokemuksis- taan. Pääosin myönteistä signaalia antoivat sekä myynti- että tuotanto-osasto. Järjestel- män kehitystarpeista kertoivat johtajat toimeksiantovaiheessa ja laadusta vastaavat henki- löt tutkimusvaiheessa. Nykyisestä järjestelmästä ja toiminnasta paljastui puutteita, joiden vuoksi reklamaatiotiedostoista ei ole saatavissa tuotteen laadun kehittämiseksi kaikkea sitä tietoa, mikä olisi melko helposti otettavissa, jos luokittelu ja raportointi tehtäisiin tarkemmin.
Asiakaspalvelun työnjakoon ja tiedottamiseen oltiin sekä tyytyväisiä että tyytymättömiä.
Reklamaatiokustannukset ovat kasvaneet ja käsittelyn läpimenoaika on pidentynyt huomat- tavasti tarkastelujaksolla. Tilastointi- ja raportointijärjestelmässä ilmeni kehittämistarpeita laatutyön kannalta, vaikka myyntiä järjestelmä palvelee riittävän hyvin. Työ toi esiin asioita, joita kehittämällä yritys voi hallita reklamaationkäsittelyä ja hyödyntää asiakaspalautetta laadunparantamistyössään.
Asiasanat
reklamaatio, asiakastyö, organisaatio, oppiminen, laatu, kustannukset
Author (authors) Degree Time
Matti Anttila Bachelor of Business
Administration
May 2018 Thesis title
Utilizing Customer Feedback
in Company Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy Karhula plant
39 pages
7 pages of appendices Commissioned by
Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy Karhula plant Supervisor
Jarmo Kulhelm Abstract
The objective of the thesis was to create a systematic claim handling process. The main themes were lead time, customer satisfaction, learning of the organisation and claim costs.
The thesis focused on creating a good description of the current situation and giving development suggestions. It intended to seek ways of quality management.
The method was qualitative combination research with quantitative documentary analysis of claim costs, technical reasons and lead time. The personnel experiences about current claim handling system were researched as well as documents of claims for the last three years. Claim handling was examined through personal interviews. The main themes of the interviews were client work and claim handling process, how are they managed and what problems there are. The statistics of the claims were examined by splitting claim costs in categories of sub reasons and clients. An experimental method to allocate production phase issues in a new way from the point of view of production quality management was made. Lead times were registered per client. The results were reported on an annual basis having in mind the trends.
The claim costs rose and lead times were increased notably during the review period.
Needs for development in the statistics system of the claims appeared, having in mind quality, although the system serves sales staff well enough. The research pointed out some important issues in utilizing customer feedback.
Keywords
claim, client work, organisation, learning, quality, costs
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 6
2 TUTKIMUSASETELMA ... 7
2.1 Tutkimusongelma ... 7
2.2 Tutkimusote ... 8
2.3 Aineistonkeruu- ja analyysimenetelmät ... 9
2.4 Luotettavuusvarauma ... 10
2.5 Tutkimuskohde ... 11
3 TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 11
3.1 Reklamaatio ... 11
3.2 Prosessi ... 17
3.3 Asiakastyytyväisyys ja -tarpeet ... 20
3.4 Organisaation oppiminen ... 22
3.5 Kustannusten hallinta ... 23
4 TUOTOS ... 25
4.1 Tutkimuskysymys 1: Kuinka hyvin asiakastyö sujuu reklamaatiotilanteissa? ... 25
4.2 Tutkimuskysymys 2: Miten reklamaatiot käsitellään ja miten käsittelyprosessia voisi kehittää tukemaan paremmin laadunparantamistyötä? ... 27
4.3 Tutkimuskysymys 3: Mistä syistä kustannukset ovat syntyneet, ja miten syihin voitaisiin reagoida paremmin?... 31
4.4 Kehitysehdotukset ... 32
5 POHDINTA ... 34
LÄHTEET ... 37
KUVALUETTELO
LIITTEET
Liite 1. Haastattelupyyntö ja -kysymykset Liite 2. Jatkokysymykset
Liite 3. Information needed in the case of claim Liite 4. Prosessikaavio
Liite 5. Yhteenveto reklamaatiosta tuotannolle
1 JOHDANTO
Tämä opinnäytetyö on tehty Ahlstrom-Munksjö Glassfibre Oy:n Karhulan teh- taalle. Toimeksiannosta kiitokset toimitusjohtajalle, myyntijohtajalle, tuotepäälli- kölle ja tehtaanjohtajalle. Ohjaajana toimimisesta kiitokset laatupäällikkö M. Pel- tolalle. Tarjottu aihe on kiinnostava, koska 20-vuotisen operaattorin työkokemuk- seni kautta tunnen mm. asiakastuotteiden valmistusta ja laatuluokittelua. Olen myös nähnyt reklamaatioiden seurauksia tuotanto-osastolla. Näkökulmani tutki- musaiheeseen ei kuitenkaan ollut osallistuva vaan lähes ulkopuolinen, koska en ole osallistunut työssäni reklamaatioiden käsittelyyn, ja tein tutkimukseni opinto- vapaalla.
Reklamaatioista aiheutuu paljon ylimääräistä työtä, ja taloudelliset vaikutukset ta- pausta kohti ovat toisinaan huomattavia. Yrityksessä on käytössä ISO-9001 -laa- tujärjestelmä. Tuotannossa toimitaan Lean-periaatteiden mukaisesti ja hyödyn- täen muun muassa 5S-menetelmää. Reklamaatiotietoja käsitellään myynnin Sa- lesforce-järjestelmässä, joka on käytössä myös konsernin muilla tehtailla. Tuo- tantoprosesseissa on kuitenkin niin paljon eroja, että laatuvirheiden juurisyitä ti- lastoitaessa Salesforcen kaavamainen, paperintuotantoon perustuva syyluokit- telu ei ehkä ole toimiva. Reklamaatioprosessia on viime vuosina analysoitu ja ra- tionalisoitu, mutta tarpeita kehittämiselle on edelleen.
Aikaisempi tutkimus
Varsinaisesti asiakasvalituksiin erikoistunutta kirjallisuutta on niukasti saatavilla.
Reklamaatiota tai asiakasvalitusta on käsitelty mm. yritysviestinnän, logistiikan, asiakaspalvelun, laadunparantamisen ja prosessinjohtamisen kirjallisuudessa.
Reklamaatioprosessin kehittäminen on suosittu opinnäytetyön aihe. Ammattikor- keakouluissa on tehty useita reklamaatioprosessiin liittyviä töitä. Jyväskylän yli- opistossa on tehty pro gradu organisaation reklamaatioprosessista ja Vaasan yli- opistossa reklamaatiosta sopimussuhteessa. Kahta kovin samankaltaista tutki- musta ei ole, koska lähes kaikki työt ovat eri näkökulmista tehtyjä tapaustutki- muksia. Reklamaatiota on tarkasteltu opinnäytetöissä mm. myyjäyrityksen, kulut- tajan, markkinoinnin, asiakastyön, laadunhallinnan, logistiikan, häiriötilanteiden hallinnan, tietojärjestelmätieteen tai vaikkapa asunnonostajan ja urakoitsijan kan-
nalta. Yhteisiä piirteitä on asiakassuhteiden hoitamisen periaatteissa, mutta olen- naisia eroja on kuluttajakaupan ja ”b to b” -liiketoiminnan välillä. Tutkimusmetodi on useimmiten kvalitatiivinen, jossa käytetään eri menetelmien yhdistelmää, ku- ten haastatteluita ja dokumenttianalyysiä. Kuluttajakokemuksien kartoittamisessa on käytetty kvantitatiivista kyselytutkimusta. Tämän opinnäytetyön toimeksianta- jan reklamaatioprosessia ei ole aikaisemmin tutkittu opiskelijavoimin, vaan yrityk- sessä on tehty sisäistä kehitystyötä lähinnä prosessinhallinnan metodein.
2 TUTKIMUSASETELMA
2.1 Tutkimusongelma
Toimeksianto: Työn tavoitteena on systemaattinen reklamaationkäsittelypro- sessi, joka nopeuttaa läpimenoaikaa ja tukee asiakastyytyväisyyttä, vahvistaa or- ganisaation oppimista ja ymmärrystä asiakastarpeista sekä auttaa hallitsemaan reklamaatiokustannuksia. Toimeksiantoa tarkennettiin siten, että prosessia ei py- ritä muokkaamaan, vaan luodaan hyvä kuvaus ja esitetään kehitysehdotukset pohjaksi mahdollisille parannuksille.
Toimeksiannon mukaan kehitystä toivotaan siis viidellä osa-alueella:
• läpimenoaika
• asiakastyytyväisyys
• organisaation oppiminen
• ymmärrys asiakastarpeista
• reklamaatiokustannusten hallinta
Toinen toisiaan tukevat osa-alueet läpimenoaika ja asiakastyytyväisyys sekä or- ganisaation oppiminen ja ymmärrys asiakastarpeista yhdistetään, ja kokonaisuus tiivistetään kolmeksi tutkimuskysymykseksi seuraavasti:
Teema 1. Läpimenoaika, asiakastyytyväisyys:
Kuinka hyvin asiakastyö sujuu reklamaatiotilanteissa?
Teema 2. Organisaation oppiminen, ymmärrys asiakastarpeista:
Miten reklamaatiot käsitellään nyt, ja miten käsittelyprosessia voisi kehittää tuke- maan paremmin laadunparantamistyötä?
Teema 3. Kustannusten hallinta:
Mistä syistä kustannukset ovat syntyneet, ja miten syihin voitaisiin reagoida pa- remmin?
Reklamaatioiden läpimenoaika on yleisesti käytetty toiminnan laatumittari, joka tukee asiakastyytyväisyyttä. Reklamaatioasiat ja läpimenoajat vaihtelevat tutkitta- vassa yrityksessä hyvin paljon, mihin on monia syitä. Asiakkaita on paljon ympäri maailmaa sekä vakiintuneita että uudempia, joiden prosesseissa ja toimintata- voissa on eroja. Reklamaatio-% liikevaihdosta oli vuonna 2017 reilusti yli tavoit- teen. Lisäksi ongelmana on ollut suuret palautuserät.
Kustannusten karsimiseksi on tarpeen tiedostaa kohteet, millaiset reklamaatiot ovat eniten aiheuttaneet kustannuksia. Voidaanko osoittaa tiettyjä tuotteita, asi- akkaita vai syyluokkaa? Tuotteet ovat hyvin räätälöityjä asiakaskohtaisiksi, joten tuotelajia voidaan tutkia käytännössä tutkimalla asiakastuotetta. Pitkällä aikavä- lillä muutoksia tosin tapahtuu. Kustannuksia verrataan erikseen asiakkaisiin, jotta mahdollistetaan asiakaskohtaisten kehityskohteiden löytäminen. Toisaalta kus- tannuksia verrataan tuotevirheiden syyluokkiin, jotta voidaan hyödyntää rekla- maatioita kehityskohteiden löytämiseksi tuotannosta. Samalla voidaan kiinnittää huomiota itse syiden luokittelujärjestelmään ja kysyä, palveleeko luokittelu tuo- tannon laadunhallintatyötä ja organisaation oppimista.
2.2 Tutkimusote
Tutkimusmenetelmä on kvalitatiivinen yhdistelmätutkimus. Tutkimuksen tarkoi- tuksena on kvalitatiivisin menetelmin luoda hyvä kuvaus reklamaationkäsittely- prosessin toiminnasta, löytää ongelmat nykyisistä menettelytavoista ja esittää ke- hitysideat. Kustannusten ryhmittelyssä tulee kyseeseen osittain myös kvantitatii- vinen tutkimusmenetelmä. Tutkimuksellisena näkökulmana voidaan pitää tapaus- tutkimusten kategoriaan kuuluvaa kehittämistutkimusta, koska kyseessä on yri- tyksen yhden toiminnon kehittämistehtävä ja kuvaus ilmiöstä. Kyseiseen tutki- musotteeseen liittyy myös teorian ja käytännön vuorovaikutus, erilaiset tiedonke- ruumenetelmät ja avoimet kysymykset. Kananen (2017) luokittelee kehittämistut- kimukset interventiotutkimusten ryhmään, jossa muita menetelmiä ovat toiminta- tutkimus ja konstruktivistinen tutkimus. Interventiotutkimukset jaetaan alaryhmiin lähinnä tutkijan osallistumisen mukaan. Koska tässä tapauksessa tutkija on opin- tovapaalla ja siten ulkopuolinen osallistuja, kyseessä on kehittämistutkimus. Jos
tutkija toimisi mukana kehitystyössä, tutkimus olisi konstruktivistinen. Toimintatut- kimus tulisi kyseeseen, jos tutkija vaikuttaisi muutokseen aktiivisesti. (Kananen 2017, 39–41.)
2.3 Aineistonkeruu- ja analyysimenetelmät
Yrityksessä raportoidaan reklamaatioista kuukausittain ja vuosittain muiden tun- nuslukujen ohella. Reklamaatioista on pidetty varsinaista tiedostoa Salesforce- järjestelmässä, jota ylläpitävät myynti- ja laatuosasto. Tiedonkeruumenetelmiksi soveltuivat haastattelut, osallistuva havainnointi ja dokumenttianalyysi. Tutkimus- aineistoa kerättiin sekä henkilökohtaisin haastatteluin että dokumenttianalyysin avulla.
Haastattelut
Toimeksiantoon perustuvista tutkimuskysymyksistä johdettiin haastattelukysy- mykset, joiden tuella haastateltiin henkilökohtaisesti mahdollisimman moni hen- kilö, joka ovat työssään tekemisissä reklamaatioiden kanssa (Neuvottelut ja haastattelut). Haastattelupyynnöt lähetettiin sähköpostitse yhdeksälle henkilölle ja sovittiin tapaamisajat haastateltavan ehdotuksen mukaan (ks. liite 1/1). Haas- tatteluja tehtiin seitsemän suomeksi ja yksi englanniksi. Seitsemältä ensimmäi- seltä kysyttiin samat kysymykset. Viimeiseen haastatteluun luotiin kuusi tarkenta- vaa kysymystä, jotka liittyivät alkuperäisiin kysymyksiin. Haastattelut äänitettiin ja litteroitiin tekstimuotoon, minkä jälkeen äänitteet hävitettiin. Vastaukset yhdistet- tiin luokiksi ensin haastattelukysymyksittäin yksi kysymys per luokka. Sitten vas- tausluokista tehtiin yhteenvedot. Vastauksista huomioitiin asiasisältö, ydinasiat ja eri näkökulmiin perustuvat ristiriitaisuudet. Tutkimustulokset jalostuivat vastaus- tekstejä referoimalla. Tulokset esitettiin vastauksina haastattelukysymyksiin. Kva- litatiivisen menetelmän mukaisesti esitettiin tarpeen mukaan lisäkysymyksiä. Tar- koituksena oli päästä saturaatioon eli tilanteeseen, että oleellista uutta tietoa ei enää löydy. Toimeksiantajan toivomuksesta tehtiin myös havainnointia ns. hiljai- sen tiedon löytämiseksi hyödyntämällä tutkijan omaa työkokemusta tuotannosta ja laadunvalvonnasta.
Haastatteluissa käsiteltiin kahta teemaa. Läpimenoaikaa ja asiakastyytyväisyyttä tutkittiin haastattelukysymyksillä 1.1–1.6. Organisaation oppimista ja ymmärrystä asiakastarpeista tutkittiin haastattelukysymyksillä 2.1–2.9. (ks. liitteet 1/2, 2).
Dokumenttianalyysi
Kustannusten hallinnan osalta tehtiin dokumenttianalyysi Karhulan tehtaan rekla- maatiotilastoista vuosilta 2015–2017. Dokumenttianalyysissä käytettävä aineisto, joka vastaa yrityksen omassa käytössä olevaa tiedostoa, on haettu Salesforcesta raportti-toiminnolla. Reklamaatiokustannukset eriteltiin tapauskohtaisesti ja koh- distettiin: a) Syyluokittain korvaussummat / syyluokka. Tietoa voidaan käyttää va- littaessa tärkeimpiä valvonta- ja kehittämiskohteita. b) Asiakkaittain. Tiedostetaan paremmin, minkä asiakastuotteen laadunvalvontaan on erityisesti panostettava.
Ymmärrys asiakastarpeista paranee. Asiakaskohtaisesti eriteltiin myös reklamaa- tioiden käsittelyyn kulunut aika, koska sitä monet asiakkaat pitävät tavarantoimit- tajan laatumittarina. Dokumenteista kerätyt tiedot eriteltiin Exceliin, missä tehtiin työn kvantitatiivinen osuus ristiintaulukoimalla. Lisäksi luotiin graafiset kuvaajat reklamaatioiden käsittelyyn kuluneesta ajasta asiakkaittain ja vuosittain.
2.4 Luotettavuusvarauma
Validiteetti
Tutkimuksen luotettavuuteen varauduttiin aluksi siten, että tutkimuskysymykset johdettiin suoraan toimeksiannon ydinsisällöistä. Edelleen haastattelukysymykset johdettiin tutkimuskysymyksistä. Tällä tavalla varmistettiin tutkimuksen validiteet- tia, eli että tutkitaan sitä, mitä on tarkoituskin (Kananen 2017, 175). Dokumentti- analyysissä numeerinen tieto jaettiin osiin, koottiin toisella tavalla kahdesta eri näkökulmasta ja täsmäytettiin alkuperäisen tiedoston kanssa. Tutkimus rajattiin toimeksiannon sisällön mukaisesti ja rajoissa pitäydyttiin.
Reliabiliteetti
Reliabiliteetti tarkoittaa tutkimustuloksen pysyvyyttä eli sitä, että jos tehdään sa- masta aiheesta uusi tutkimus, saadaan sama lopputulos (Kananen 2017, 175).
Tekstimuotoon muutetut henkilökohtaiset vastaukset, haastattelututkimuksen tu- lokset ja johtopäätökset hyväksytettiin informantin vahvistuksen saamiseksi. Toi- meksiantajaa edustava asiantuntija tarkasti tutkimusaineiston ja -tulokset. Moni- menetelmäisyys (triangulaatio) ilmenee tutkimuksessa erilaisina aineistonkeruu- menetelminä. Triangulaatio vahvistaa tutkimustuloksen luotettavuutta. (Kananen 2017, 155.)
2.5 Tutkimuskohde
Ahlstrom Oyj ja Munksjö Oyj sulautuivat 1.4.2017, ja konserniyrityksen nimi on nyt Ahlstrom-Munksjö Oyj. Yhtiö valmistaa ja myy kuitupohjaisia tuotteita useilla eri toimialoilla, joita ovat mm. elintarvike- ja juomateollisuus, energia, liikenne, kuluttajatuotteet, rakentaminen, sisustus ja kalusteet sekä terveydenhuolto ja biotekniikka. Yrityksellä on 6200 työntekijää ja 41 tuotantolaitosta 14 maassa.
Konsernin pro forma -liikevaihto on n. 2,2 miljardia euroa. (Ahlstrom-Munksjö 2018.)
Kotkassa toimiva tämän opinnäytetyön toimeksiantaja Ahlstrom-Munksjö Glass- fibre Oy Karhulan tehdas tuottaa ja myy lasihuopaa, jota käytetään mm. raken- nustuoteteollisuudessa. Myynti on yksinomaan yritystenvälistä ja lähes kokonaan ulkomaanvientiä. Pääasiakkaat ovat maailman suurimpia joustovinyylimattojen valmistajia.
3 TEOREETTINEN VIITEKEHYS
3.1 Reklamaatio
Sopimusvapaus
Yritystenvälistä irtaimen omaisuuden kauppaa säätelevät kauppalaki, sopimuslait ja yleinen kauppatapa. Kauppalain 3. §:n mukaan kaupan osapuolilla on vapaus tehdä sitovia sopimuksia kauppalain säännöksistä huolimatta. Kauppalain syr- jäyttämiseen riittää, että voidaan katsoa, että osapuolet ovat sopineet kauppalain syrjäytymisestä, eikä siihen edes vaadita varsinaista sopimusta. Yleensä kaup- palaki syrjäytetään käyttämällä vakiosopimuksia, jotka poikkeavat kauppalain säännöksistä tai täsmentävät niitä. Kuitenkin on huomattava, että käytännössä ei
koskaan voi tehdä sopimusta, joka täysin sulkee pois kauppalain. Monissa vakio- sopimuksissa onkin takana kauppalain reklamaatiota ja vahingonkorvausta kos- kevat säännökset. Lisäksi sovellettavaksi voi tulla mm. oikeustoimilaki, jossa säädetään kohtuuttomista sopimuksista. Kaupanteossa on siis lähtökohtana kauppalain säännökset, mutta tasavahvat kaupan osapuolet voivat seuraamuk- sitta poiketa niistä hyvää kauppatapaa noudattaen. (Opuslex 2012.)
”Jos vaaranvastuu tavarasta on ostajalla, hänen on maksettava kauppahinta, vaikka tavara on tuhoutunut, kadonnut, huonontunut tai vähentynyt myyjästä riip- pumattomasta syystä” (Kauppalaki 12. §). Toimituslauseke kuuluu sisällyttää aina kirjalliseen kauppasopimukseen tai muuten kauppasuhteen osaksi. Kauppa- sopimus määrittelee kaupan osapuolten sopimusoikeudelliset velvoitteet. Inco- terms-toimituslausekkeen avulla täsmennetään tavaran toimittamiseen liittyviä seikkoja, kuten esimerkiksi vaaranvastuun siirtyminen. Lisäksi käytetään kulje- tus- ja vakuutussopimuksia määrittelemään myyjän ja ostajan suhdetta ja mah- dollisia velvoitteita. (ICC Finland 2018.)
Tavaran virhe kauppalain mukaan
Kauppalain 30. §:ssä säädetään ostajan oikeuksista. Tavaran virhe, joka ei johdu ostajasta, oikeuttaa ostajan vaatimaan virheen korjaamista, uusintatoimitusta tai hinnanalennusta. Toisaalta ostaja voi purkaa kaupan ja vaatia vahingonkor- vausta. Ostaja saa myös pidättäytyä kauppahinnan maksamisesta. Saatuaan ta- varan haltuunsa ostajan on tarkastettava se. Ostaja saa määrätä tavaralle uuden toimituspaikan ennen tarkastamista, jos antaa myyjän tietää määränpään muu- toksesta. Ostajan on ilmoitettava myyjälle tavaran virheestä kohtuullisen ajan ku- luessa virheen huomaamisesta. ”Jos myyjä on menetellyt törkeän huolimatto- masti tai kunnianvastaisesti ja arvottomasti”, ostaja saa vedota tavaran virhee- seen, vaikka ei ole tarkastanut tavaraa ja reklamoinut kohtuullisen ajan kuluessa.
(Kauppalaki 31.– 33. §.)
Ostaja saa vaatia myyjältä virheen korjaamista myyjän kustannuksella, jos se onnis- tuu ”ilman, että myyjälle aiheutuu kohtuuttomia kustannuksia tai kohtuutonta haittaa.”
Korjaamisen sijasta myyjä saa uusia toimituksen ilman ostajan vaatimusta, ”jos se on mahdollista aiheuttamatta ostajalle olennaista haittaa ja ilman vaaraa siitä, ettei os-
taja saa myyjältä korvausta hänelle aiheutuvista kustannuksista.” Jos ei ole olosuh- teet huomioiden kohtuullista, että ostaja jää odottamaan myyjän tekemää oikaisua, ja ostaja on korjauttanut virheen, ei myyjä voi vedota siihen, että hänelle ei ole annettu tilaisuutta uuteen toimitukseen tai virheen korjaamiseen. (Kauppalaki 34. ja 36. §.) Kauppalain mukaan ostajan on tarkastettava vastaanottamansa tavara mahdollisim- man pian. Yksittäiset asiat voivat vaikuttaa ajankohtaan, kuten pitkä kuljetusmatka.
Tarkastuksessa on noudatettava hyvää tapaa. Esimerkiksi suuren tavaramäärän voi tarkastaa pistokokein. Ostajan havaittua tavarassa virheen, hänen on reagoitava sii- hen. Ostajan on ilmoitettava virheestä myyjälle kohtuullisen ajan kuluessa, jotta säi- lyttää oikeutensa vedota virheeseen. Ilmoituksella ei ole muotosäännöksiä. Ostajan tekemäksi ilmoitukseksi riittää tieto virheen olemassaolosta, millainen virhe on ja millä tavalla se ilmenee. Virheestä johtuvat vaatimukset voi esittää heti tai myöhem- min. Tärkeintä on ilmoittaa itse virheestä. Koska myyjä olettaa kauppatavaran olevan virheetön, on kohtuullista ilmoittaa virheestä mahdollisimman pian. Kun tarkastellaan ostajan reagointiajan kohtuullisuutta, alkaa ajan laskeminen joko virheen havaitsemi- sesta tai siitä, ”kun ostajan olisi pitänyt”havaita virhe. Tämä säännös liittyy ostajan velvollisuuteen tarkastaa tavara luovutuksen jälkeen. Ostaja menettää oikeutensa vedota virheeseen, jos ei tee tarkastusta tai on huolimaton sen tekemisessä. Piilevän virheen tapauksessa reklamointiaika ei kulu edellä mainitulla tavalla. (Teperi 2012.)
Reklamointiajalla ei ole merkitystä ja myyjä vastaa virheestä, ”jos hän on mene- tellyt törkeän huolimattomasti tai kunnian vastaisesti ja arvottomasti.” Tämä tar- koittaa sitä, että täysin huolimaton, välinpitämätön tai vilpillinen myyjä on vas- tuussa virheestään pitemmänkin aikaa. On huomattava, että ilmoitus virheestä
”kulkee vastaanottajan vastuulla.” Jos siis ostaja pystyy todistamaan lähettä- neensä ilmoituksensa tavanomaisesti, myyjä ei voi väittää olleensa tietämätön.
Tällä säännöksellä suojataan ostajaa, koska muuten myyjän olisi aina mahdol- lista väittää, että virheestä ei ole ilmoitettu. (Mt.)
Jos virhettä ei korjata tai uutta toimitusta järjestetä kohtuullisen ajan kuluessa reklamaatiosta, saa ostaja vaatia hinnanalennusta tai purkaa kaupan. ”Ostajan vaatiessa hinnanalennusta se lasketaan niin, että alennetun ja sopimuksen mu- kaisen hinnan välinen suhde vastaa virheellisen ja sopimuksen mukaisen tava- ran arvon välistä suhdetta luovutusajankohtana.” (Kauppalaki 38. §.)
Asiakasvalitusten käsitteleminen
Asiakasvalitusten käsittely on tärkeä ja herkkä osa asiakkuudenhallintaa. Valitus- ten lukumäärää käytetään yleisesti laatumittarina. Jos asiakasvalitukset hoide- taan huonosti, yrityksen imago on vaarassa tuhoutua. Tyytymätön asiakas kertoo monelle, tyytyväinen ei kenellekään. Asiakasvalitusten käsittely on prosessi, jonka mittareina yleensä käytetään käsittelyaikaa, reklamaatioiden lukumäärää ja maksettavaa korvaussummaa. Valitukseen reagoidaan ja annetaan henkilökoh- tainen palaute mahdollisimman nopeasti. Valitusten syyt etsitään toimintaproses- seista, analysoidaan ja tehdään tarvittavat korjaavat toimenpiteet. ”Jos valituksen ratkaisuun osallistuu monta organisaatioporrasta ja lisäksi pyydetään lausuntoja eri asiantuntijoilta, tulee prosessista kallis ja kankea. Myös asiakkaan tyytyväi- syys itse valitusprosessiin jää vähäiseksi.” Kuitenkin asiasta voi löytää jotakin hy- vääkin. Asiakas joka valittaa on edelleen asiakas. Hyvin suoritetulla valituksen käsittelyllä asiakkaan voi saada käännytettyä tyytyväiseksi. (Lecklin 2006, 103- 104.)
Valvion (2010) mukaan nykyään tehdään asiakasvalituksia enemmän kuin aiem- min. Kuitenkin on saatu tutkimustulos, että 27 tyytymättömästä asiakkaasta 26 ei valita. Tässä on kiinnostavaa se, että palvelua myyvä osapuoli saa kovin harvoin tietoa, jos palvelussa on jokin vialla. Reklamaatioita ei osata käsitellä suomalai- sissa yrityksissä, vaan niihin suhtaudutaan hieman nurinkurisesti. Valitus pitäisi ottaa vastaan ilolla, koska se avaa mahdollisuuden kehittymiseen. Jos oletetaan kaikkien asiakkaiden olevan tyytyväisiä, on vaikeaa kehittää palveluita. (Valvio 2010, 147.)
Sitä, että asiakkaat valvovat tuotteen laatua, voi pitää hyvänä myyjän näkökul- masta. Siten myyjä saa markkinoilta palautetta, kuinka omat tuotteet menestyvät.
Palvelun tai tuotteen laatua seurataan nykyään yrityksissä aktiivisesti esim. asia- kaspalautelomakkeiden avulla. Asiakas tekee reklamaation myyjälle joko suulli- sesti tai sähköpostitse. Asiakaspalvelija saattaa kohdata asiakkaan, joka on har- missaan tai kiukkuinen, mutta kuitenkin tilanteeseen tulisi suhtautua asiallisesti.
Myös asiakkaalle itselleen on eduksi, jos jaksaa hieman harkita ennen yhteyden- ottoa myyjään. Positiivinen asenne edistää molempien osapuolien etua, ja onkin parasta valita näkemys, että virhe on tahaton. Lisäksi luvataan korjata asia mah- dollisimman pian. Virheen johdosta osapuolet eivät saisi joutua kärsimään, eikä
kukaan saisi tavoitella hyötyä. Hyvä myyjä voi nähdä tilanteessa jopa mahdolli- suuden suhdetoiminnalle. Elinkeinonharjoittajien väliseen kauppatapaan kuuluu reklamaatiokirjeenvaihto, ja kirjallisuudessa reklamaatiotilanteet onkin liitetty mm.
yritysviestinnän alaan. (Kortetjärvi ym. 2008, 220–221.)
Myyjän kannalta virheen tutkimista helpottaa, kun ilmoitus tulee mahdollisimman tuoreeltaan. Yleensä yritysasiakkaiden toimintatapoihin kuuluu tarkastaa tuotelä- hetykset, kun ne saapuvat perille. Havaittuaan virheen he ilmoittavat virheestä myyjälle puhelimitse tai sähköpostitse. Sähköpostiviesti tai kirje on myös todiste yhteydenotosta. Asiakkaan tekemä huomautus on pelkkä ilmoitus, mitä on tapah- tunut, eikä sisällä oikaisuvaatimusta. Reklamaatio taas on teksti, joka tähtää oi- kaisuun. Reklamaatioon on kirjattuna täsmälliset tiedot tuotteesta; mikä tuote, milloin ostettu ja milloin saapunut ostajalle. Lisäksi on esitettävä virheestä tiedot, joissa kerrotaan, millainen virhe on, missä yhteydessä ja milloin se on havaittu ja mitä seurauksia tuotevirheestä on aiheutunut. Reklamaatio sisältää myös huo- mautuksen, jossa tilanteen oikaisukehotus yksilöidään. (Mts. 223.)
Asiakkaan näkökulma
Kun huomautuksen tekijä ei ole varma tuotteen virheen syystä, hän voi esittää tutkimuspyynnön. Kysymys saattaa olla esimerkiksi epätietoisuudesta tuotteen oikeasta käytöstä, jos käyttöohjeissa on puutteita, ja asiakas on käyttänyt tuo- tetta väärin. Aina asiakas ei voi tietää, onko kyseessä tuotteen virhe vai ominai- suus. Huomautus kannattaa tehdä, koska myyjäkään ei aina tunne kaikkia tuot- teen käyttöominaisuuksia. Käyttäjän näkökulman esille tuominen voi parantaa tuoteturvallisuuttakin. (Kortetjärvi ym. 2008, 223.)
Kun tuotteessa on selkeästi todettava virhe, asiakas tekee oikaisukehotuksen:
Asiakkaan pyyntö voi olla uusi tavara, virheen korjaaminen, hyvittäminen seuraa- valla laskulla, hinnanalennus tai kaupan purkaminen. Asiakas voi vaatia myös kulukorvausta virheen aiheuttamista kustannuksista. Jos asiakas pyytää rahal- lista korvausta, on hänen esitettävä tarkka laskelma, mistä kulut koostuvat. Las- kelma on myöskin syytä perustella hyvin, jolloin myyjä pystyy helposti muodosta- maan oman kantansa ja antamaan asiakkaalle nopean vastauksen. Reklamaa- tion esittäjän täytyy pystyä todistamaan, että virhe on olemassa. Hän voi palaut- taa tavaran tai lähettää näytteen. Myös asiantuntijan tai todistajan lausuntoa voi
käyttää tukena, jos tavaraa ei voi palauttaa. Esimerkiksi kuljetusvaurioista voi ot- taa valokuvat reklamaation liitteeksi. Palvelussa tapahtuneen virheen voi näyttää toteen kertomalla tarkasti tapahtumien kulku, paikat, ajat ja henkilöiden nimet.
Huomautuskirjeen tai -sähköpostin tyyli on neutraali ja asiallinen. Tapahtumat to- detaan ja asiat tiedotetaan myyjälle, minkä lisäksi oikaisukehotus on perustel- tava. Viestien sananvalinnoissa pyritään neuvottelevaan sävyyn. (Mts. 224.) Reklamaatioon vastaaminen
“Hyvä kello kauas kuuluu, paha vielä kauemmas.” Huomautustilanteen asiallinen hoitaminen on yritykselle tärkeä suhdetoiminnallinen tehtävä. Kun hankala ti- lanne hoidetaan myönteisellä tavalla loppuun asti, saadaan asiakassuhde pidet- tyä kunnossa epäonnistumisesta huolimatta. Reklamaatioon täytyy aina vastata, sillä asiakas kokee vastaamatta jättämisen huonoksi asiakaspalveluksi, ja tilanne todennäköisesti kostautuu jossakin vaiheessa. Vaikka asiakkaan huomautus olisi tylyn sävyinen, vastaaminen on tyyliltään tiedottavaa ja asiallista. (Kortetjärvi ym.
2008, 224.)
Elinkeinonharjoittajien välisessä kaupassa reklamaatio toimitetaan yleensä kirjal- lisessa muodossa. Valvion (2010) mukaan kirjalliseen valitukseen on tapana vas- tata kirjallisesti:
• ”vastaa mahdollisimman nopeasti
• kiitä asiakasta valituksesta
• selitä, miksi arvostat valitusta
• lupaa, että teet asian hyväksi jotakin heti
• pyydä tarvittaessa tietoa
• korjaa virhe nopeasti
• ilmoita asiakkaalle seuraavasta yhteydenotosta
• tarkista asiakkaan tyytyväisyys”. (Valvio 2010, 155.)
Varovaisuutta kannattaa noudattaa tilanteissa, missä huomataan, että asiak- kaan valitus on aiheeton. On syytä olettaa, että asiakas on liikkeellä vilpittömin mielin ja uskoo virheen olemassaoloon. Tilanteessa on tärkeintä pyrkiä palautta- maan asiakkaan luottamus kertomalla yksityiskohtaisesti, miten virhe on tutkittu.
Samalla on hyvä mahdollisuus antaa informaatiota tuotteesta ja osoittaa asiak- kaalle, että hän on tärkeä, vaikka hyvitystä ei myönnetäkään. (Kortetjärvi ym.
2008, 228.)
Kun reklamaatio on selvästi aiheellinen ja virhe on todella tapahtunut, virhe myönnetään ja asia selvitetään lyhyesti. Välittömästi lähetettävässä vastauk- sessa pahoitellaan tapahtunutta ja selvitetään, miten toimitaan virheen korjaa- miseksi. Virheen korjaaminen tapahtuu mahdollisimman nopeasti. Kun liikesuhde on vakiintunut, hoidetaan selkeät reklamaatiotilanteet helposti yritysviestinnän keinoin. Tarkempaa tutkimusta vaativa tilanne kestää kauemmin. Asiakkaalle voi kuitenkin heti ilmoittaa, että hänen asiaansa selvitetään. Kun selvitys valmistuu, vastaus annetaan asiakkaalle heti. Vastaus voi olla pitkä, mutta se osoittaa asi- akkaalle myyjän omistautumista ja asiakassuhteen tärkeyttä. Vastauksen voi aloittaa kiitoksin ja pahoitteluin. Asiakasta kiitetään, että hän on huomauttanut ja antanut samalla arvokasta tietoa, jota voidaan käyttää toiminnan kehittämiseen.
(Mts. 228.)
Kortetjärven ym. (2008) mukaan: ”Reklamaation vastaus rakentuu seuraavasti:
• virheen selvitys: kuka tutki, miten tutkittiin
• selvityksen tulokset: mikä virhe oli, mistä virhe johtui
• luottamuksen palauttaminen: miten samanlaiset virheet estetään tulevai- suudessa
• korvaus: miten virhe korjataan tai korvataan.”
Kantaa otetaan kaikkiin epäkohtiin, mitä asiakas on esittänyt. Myyjä voi esittää tutkimukseen perustuvan oman näkemyksensä korvaussummasta, sillä virhee- seen verrattuna korvaussumman tulee olla kohtuullinen. Myyjän on kuitenkin syytä perustella yksityiskohtaisesti, miksi asiakkaan vaatimukseen ei voida suos- tua. Hyvin usein suhdetoiminta- ja markkinointimielessä asiakkaalle korvataan kuluja enemmän kuin virheen vuoksi olisi tarpeen. Tilanteesta riippuen tällaista menettelytapaa voi harkita. (Mts. 231.)
3.2 Prosessi
Palveluprosessi
Laamasen (2003) mukaan prosessiin liittyy jatkuvuus, toiminta, resurssit, tuotos ja suorituskyky. Lisäksi on tärkeää hyödyntää palautetta. Reklamaation selvittä- mistä voi hyvällä syyllä ajatella palveluprosessina, pyritäänhän siinä ratkaise- maan asiakkaan kohtaama ongelma. Samalla kyseinen ongelma voi liittyä myös yrityksen omiin toimintaprosesseihin. Tuotevirheen syyn selvittäminen palvelee
tuotannon laadunhallintaa. Palveluprosesseja yleensä sekoittavat asiakkaiden ennalta-arvaamattomat tarpeet. Palveluprosessien erityispiirteitä ovat huomat- tava asiantuntemuksen ja luovan toiminnan tarve sekä lopputuloksen epävar- muus. Prosessin vaiheet voidaan kuvata hyvin karkeasti, mutta tapahtumien kulku käytännössä riippuu asiantuntijan tilannekohtaisesta arviosta. ”Kehitys- haasteena näissä prosesseissa on ylläpitää asiantuntijan osaamista ja tilanneta- jua.” (Laamanen 2003, 21.)
Parantaminen
Laamasen (2003) mukaan parantamiseen tarvitaan tavoitteita. Jatkuva paranta- minen on ”vitamiinia” organisaatiolle ehkäistessään byrokratiaa ja anarkiaa: ”Pro- sessien avulla on mahdollista luoda jatkuvalle parantamiselle rakenne. Nimen- omaan prosesseja tulee parantaa.” Muutoksella ja parantamisella on eroa, sillä muutoksen suunta voi olla kohti parempaa tai huonompaa. Parantaminen ei on- nistu ilman tavoitteita, mutta ikävä kyllä monissa organisaatioissa tehdään muu- toksia asettamatta tavoitteita. Tavoitteet eivät ole tehtäviä, mitkä ilmaistaan sa- nallisesti. Ne ovat numeroilla, mittayksiköillä ja ajalla mitattavia tuloksia. Jos ta- voitetta ei mitata, kyseessä on suunta, päämäärä tai toivomus. On kuitenkin huo- mioitava, että numeroilla voi esittää myös tavoitteita, jotka liittyvät tekemiseen.
Prosessin kehittämisen tavoitteilla on tarkoitus parantaa prosessin ydinsuoritus- kykyä, eikä vain muuttaa toimintaa jollakin tietyllä tavalla. (Mts. 202–203.)
Vaikka numeeriset tavoitteet ovat parantamistyössä tärkeitä, on hyvä muistaa, että tunnusluvut eivät ole koko totuus. Me vain haluamme muuttaa niiden takana olevaa ilmiötä. Saadaksemme ihmiset sitoutumaan päämääriin tarvitsemme vies- tintää ja paljon muuta. Prosessien mittaamisen keinoja ja niiden avulla saavutet- tavia tuloksia kannattaa pohtia, ettei tunnuslukujen tavoittelu haittaa organisaa- tion tärkeiden muutosten toteuttamista. (Mts. 204.)
Lean-järjestelmää noudattavassa tuotannossa kaikki työntekijät vastaavat laa- dusta. Käytännössä jokainen työntekijä tekee laadunvarmistuksen ohjeiden mu- kaisesti ja ilmoittaa välittömästi häiriöistä, poikkeamista ja turvallisuuspuutteista.
Kun virheet löytyvät nopeasti ja niiden eteneminen estetään, säästytään turhalta työltä. Ongelmat ja virheet otetaan esille, jotta niiden alkuperäiset aiheuttajat,
”juurisyyt”, saadaan selvitettyä ja poistettua. Eri virheiden taustasyitä poistetta- essa laatu vähitellen kehittyy. (Kouri 2010, 24.)
Ongelmanratkaisu
Organisaation suorituskykyä heikentävät ongelmat on hyvä tunnistaa. Parem- paan suorituskykyyn pyritään poistamalla ongelmia, mikä on siis lähtökohtana kehitystyössä. Kyseessä ovat pienet parannukset, ei koko prosessin kyseen- alaistaminen. Ongelma saattaa liittyä tuotteeseen tai prosessiin. Kehitystyön voi käynnistää esimerkiksi asiakasreklamaatio. Ongelmanratkaisua helpottaa riittä- vän tarkka rajaaminen ja määritteleminen sekä jakaminen osaongelmiin. Hanka- luutena ratkaisuprosessissa ei ole työkalujen puute vaan ihmisten osaaminen nii- den käytössä. Analyysimenetelmiä on olemassa satoja erilaisia käytettäviksi mo- nissa eri tilanteissa. Taulukossa 1 esitellään erilaisia analyysimenetelmän valin- tatilanteita. (Laamanen 2003, 212.)
Taulukko 1.Ratkaisumenetelmän valinta (Laamanen 2003, 214)
Laadullista tietoa
Voidaan ratkaista sopimalla
esim. Tuplatiimi
Tarvitaan monimutkaisen tilanteen hahmottamista
esim. 7 johdon suunnittelu- työkalua
Määrällistä tietoa
Syy-seuraussuhde helppo jäljittää
esim. 5 x Miksi
Perussyiden etsinnässä tarvitaan tilastollista analyysiä
esim. 7 laatutyökalua
Yksinkertainen tilapäinen ongelma
Monimutkainen krooninen ongelma
3.3 Asiakastyytyväisyys ja -tarpeet
Asiakastyytyväisyys
Laadun kehittämisen tärkeimpiä painopistealueita on asiakastyytyväisyys, sillä asiakas on lopullinen laadun arvioija. Yritys voi jatkaa toimintaansa vain, jos asi- akkaat haluavat maksaa yrityksen tuotteista riittävästi. Suomen laatupalkinnossa tuhannen pisteen kokonaismäärästä 200 pistettä on kytketty asiakastuloksiin.
Näistä 150 pistettä edustaa asiakkaiden näkemyksiä ja 50 suorituskykymittareita.
Asiakastyytyväisyys indikoi suorituskykyä, ja myynnin kehitys seuraa asiakastyy- tyväisyystuloksia. (Lecklin 2006, 105.)
Woodruffin ja Jenkinsin (1983) mukaan asiakastyytyväisyys on tunnereaktio, joka on peräisin laatuodotusten ja -kokemusten välisestä vertailusta. Andersonin ym.
(1994) mukaan ajan mittaan saaduista tuotteen ostamis- ja käyttökokemuksista syntyy yleisarviointi, joka on kumulatiivinen tyytyväisyys. (Nenonen 2012, 9.)
Asiakas saa kokemusperäisiä tuntemuksia ollessaan kontaktissa yrityksen kanssa. Kontakteja tapahtuu esim. myyntihenkilöstön ja tuotteen (toimivuuden) kanssa. Asiakas vertaa kokemuksiaan etukäteisodotuksiinsa ja kokee ne joko odotusten mukaisiksi tai poikkeaviksi huonompaan tai parempaan suuntaan.
(Rope 2005, 537.)
Erilaiset tyytyväisyys- ja tyytymättömyystekijät muokkaavat asiakastyytyväisyyttä.
Ennakoimattomat positiiviset yllätykset ovat tyytyväisyystekijöitä. Asioiden tapah- tuminen odotusten mukaisesti määritellään automaatioksi, jonka toimimista edel- lytetään. Tyytymättömyystekijät alkavat vaikuttaa, jos odotukset jäävät täytty- mättä. Odotusten täyttymisen asteesta sekä tyytyväisyys- ja tyytymättömyysteki- jöiden välisestä suhteesta muodostuu kokonaistyytyväisyys. Useimmiten tyyty- mättömyystekijöillä on suurempi vaikutus kuin tyytyväisyystekijöillä. (Mts. 558–
559.)
”Tyytyväisyyden rakentumisen peruskaava on seuraava: 1. Minimoi tyytymättö- myystekijät, eli toisin sanoen varmista toiminnan tasalaatuisuus ja odotustason
täyttyminen. 2. Varmista, että toteutuneet tyytymättömyystekijät korjataan ja kor- vataan mahdollisimman hyvin. 3. Pyri tekemään pieniä positiivisia yllätystekijöitä, jotka jättävät asiakkaalle hyvän mielen.” (Mts. 560.)
Olennainen osa liiketoiminnan menestystä on tyytyväisyyslaatu. Asiakastyytyväi- syyslaatu koostuu tyydyttävistä henkilö- ja tuotekontakteista ja muista tyytyväi- syyden tunteen tuottaneista kokemuksista yrityksen toiminnasta. Asiakastyytyväi- syyslaatu voi vaikuttaa:
• imagon kehittymiseen
• asiakasmäärän kasvuun
• markkinaosuuden ja myynnin kasvuun
• asiakassuhteiden pysyvyydestä johtuvaan kannattavuuden paranemiseen.
(Mts. 556.) Asiakastarpeet
Nykyisin asiakaslähtöisyyttä pidetään menestystekijänä, jonka on ulotuttava läpi koko organisaation. Asiakasarvon luominen otetaan yhteiseksi päämääräksi.
Haasteena on ymmärtää, miksi ja miten se tapahtuu. Asiakasjohtamisen täytyy nousta perinteisten johtamismenetelmien rinnalle. On tutkittu, että 80 prosenttia yrityksistä väittää olevansa asiakaslähtöisiä, mutta vain 20 prosenttia on oikeasti sellaisia. Yritykset tuntevat hyvin omat vahvuutensa, mutta eivät sitä, miten asia- kas niistä hyötyy. Asiakaslähtöisyys on asiakkaiden tarpeiden ja niiden kehittymi- sen tunnistamista niin hyvin kuin mahdollista. Varsinkin ”b to b” -markkinoilla myyjien on perehdyttävä asiakkaidensa toimintaympäristöihin hyvin. Toimintaym- päristön muutoksiin on parempi suhtautua proaktiivisesti (ennakoivasti) eikä re- aktiivisesti (sopeutuvasti). Reaktiivinen toiminta johtuu tarvepohjaisesta ajatte- lusta: Omat tarpeensa tietävä ja niistä puhuva asiakas osaa itse määritellä halua- mansa ratkaisun ja kilpailuttaa myyjäyrityksiä. Myyjien kilpailukeinoiksi jäävät vain laatu ja hinta. Proaktiivisesti toimiva yritys perehtyy perusteellisesti asiak- kaidensa toimintaympäristöihin. Näin se voi palvella asiakkaitaan mahdollisim- man hyvin ja saada etulyöntiaseman muihin yrityksiin nähden. Yritystenvälisessä liiketoiminnassa tulisi toimintaympäristön tuntemuksen ulottua loppukäyttäjiin asti. (Viitala & Jylhä 2014, 75–76.)
3.4 Organisaation oppiminen
Oppiva organisaatio edistää jokaisen jäsenensä oppimista. Samalla koko organi- saatio muuttuu ja kehittyy. Joidenkin tutkijoiden mielestä oppiva organisaatio on varsinainen johtamismenetelmä, joka on edelleen kehitetty laatujohtamisesta ja prosessijohtamisesta. (Lecklin 2006, 232.)
Organisaation oppiminen riippuu ratkaisevasti yksilön oppimisesta, joka taas pe- rustuu aktiiviseen toimintaan ja muutokseen. Omien ajattelu- ja päätöksenteko- mallien tiedostaminen, kyseenalaistaminen ja julkilausuminen kehittävät sekä yk- silön että organisaation oppimista. Kyseenalaistamalla vanhaa tehdään uudet, luovat ratkaisut mahdollisiksi. Yksilöllinen epäily jalostuu kollektiiviseksi vakuuttu- neisuudeksi. (Oikarinen 2008, 37–52.)
Yksilöt tarvitsevat uutta tietoa tuottavia lähteitä oivaltaakseen uusia mahdolli- suuksia. Organisaation sisällä saatavilla oleva tieto on yleensä institutionaalista, koska organisaation rakenteet, toimintaperiaatteet, arvot ja päämäärät ohjaavat uuden tiedon etsintää ja käsittelyä. Tyypillisesti tietoa hankitaan johonkin tiettyyn tarpeeseen organisaation omista tietokannoista. Tämä vahvistaa olemassa ole- via käsityksiä ja sulkeutuneisuutta. Institutionaalisesta tiedosta poikkeava tieto täytyy yksilön saada jotakin muuta reittiä. Kovin institutionalisoituneen organisaa- tion muutosprosessin käynnistämiseen tarvitaan heräte ulkopuolelta. Tehokas heräte on ulkopuolinen uhka, joka vaarantaa organisaation toiminnan. Kuitenkin organisaation rutiinien kankeus saattaa lisääntyä, jos uhkaan reagoidaan vahvis- tamalla olemassa olevia toimintatapoja ja rakenteita. Työssä oppimisessa on pa- radoksaalista, että organisaation muutokset koetaan sekä mielenkiintoisina haas- teina että stressaavina rasitteina. Yksilön oppimisprosessin panee useimmiten alulle jokin tunnetila. Yleensä herätteenä toimii epäonnistumisesta johtunut petty- mys, turhautuminen tai muu negatiivinen tunnetila. Myös positiivinen kokemus voi käynnistää oppimisprosessin. (Mts. 52–53.)
Teollisuusyrityksessä on vaikeampi sitouttaa ja voimaannuttaa lattiatason työnte- kijöitä kuin ylemmillä hierarkiatasoilla työskenteleviä. Toimimaan pakottavat ja ongelmanratkaisua vaativat tilanteet ovat tyypillisiä oppimisen herätteitä tuotan- non työntekijöillä. Heillä onkin ratkaiseva asema organisaation kehitysmahdolli-
suuksia ajatellen, etenkin etsittäessä toistuvien ongelmien perussyitä. Myös työn- tekijän omana tavoitteena voi olla pätevyyden osoittaminen pystymällä ratkaise- maan ongelmia. Riskinä tässä on se, että ratkaisu vain minimoi ongelman seu- raukset, eikä poista sitä aiheuttanutta syytä. Tällaisissa tilanteissa organisaation oppiminen edellyttää kommunikaatiota. Kuitenkin dialoginen prosessi useimmiten käynnistyy helpoiten lähestyttävän työtoverin kanssa, ja apu jää hakematta päte- vimmältä mahdolliselta taholta. Avun pyytäminen ja saaminen muilta on omiaan herättämään kollektiivista luovuutta organisaatiossa. (Mts. 53.)
3.5 Kustannusten hallinta
Laatukustannukset
Kun ajatellaan laatukäsitettä taloudellisesta näkökulmasta, voidaan erottaa arvo- laatu ja kilpailulaatu. Korkein arvolaatu on parhaan tuoton suhteessa kustannuk- siin antavalla tuotteella. Kilpailulaadussa yhtä hyvä laatu kilpailijoiden kanssa on riittävä taso. Sitä parempi on ylilaatua joka tuhlaa resursseja. (Lecklin 2006, 20.) Laatukustannuksia syntyy, kun yritys varmistaa, että tuotteet täyttävät asiakkai- den vaatimukset. Laatukustannuksia on kaksi päätyyppiä:
1) Laatua edistävät kustannukset kuten investoinnit.
2) Huonon laadun seurauksena syntyvät kustannukset, kuten virheet ja väärien asioiden tekeminen.
Laatukustannukset voidaan jakaa myös ulkoisiin ja sisäisiin virhekustannuksiin, laadun ylläpitokustannuksiin ja huonon laadun ehkäisykustannuksiin. (Mts. 155.) Yleistä kaavaa laatukustannusten määrittämiseen ei ole olemassa, vaan yrityk- sen on sovellettava parhaaksi katsomaansa tapaa. Kustannusten seurantaan voidaan käyttää erilaisia prosessimittareita. Tutkimusten mukaan laatukustan- nukset ovat 15–30 % yritysten liikevaihdosta. Useimmiten voittoa on lyhyellä täh- täimellä helpompi kasvattaa alentamalla kustannuksia kuin kasvattamalla liike- vaihtoa, koska volyymin kasvu lisää myös kustannuksia. (Mts. 156.)
Ulkoisia virhekustannuksia syntyy asiakkaiden havaitsemien virheiden korjaami- sesta. Yrityksen kannalta ulkoiset virheet ovat kaikista pahimpia. Ne tulevat kal-
liiksi ja vaikuttavat negatiivisesti yrityksen imagoon. Esimerkiksi it-alalla on seu- raava nyrkkisääntö: Jos virheen korjaaminen suunnitteluvaiheessa maksaa yh- den euron, testivaiheessa se maksaa 10 euroa ja tuotantovaiheessa 100 euroa.
Ulkoisia virhekustannuksia ovat mm. vahingonkorvaukset, menetetyt tuotot, vir- heiden korjauskustannukset, valitusten käsittelykulut ja palautetuista tuotteista kertyvät kustannukset. (Mts. 156–157.)
Sisäiset virhekustannukset syntyvät yrityksen sisällä havaituista virheistä ja nii- den korjaamisesta ennen tuotteen toimittamista asiakkaalle. Tähän ryhmään kuuluu mm. toiminnan huono suunnittelu ja ”sählääminen” sekä toimittajien ja henkilöstön laatupuutteet. Sisäisiä virhekustannuksia ovat mm. virheiden tekemi- nen ja korjaaminen, ylityöt, ajanmenetykset, hylkytavara, järjestelmähäiriöt ja huonolaatuiset raaka-aineet. (Mts. 157.)
Laadun ylläpitokustannuksia syntyy laadun varmistamistyöstä ja lopputuotteiden tarkastamisesta, kuten esimerkiksi valvonnasta, laatumittauksista, auditoinneista, koeajoista, laatutiedon keruusta ja analysoinnista, virheiden käsittelyrutiineista sekä valvonta- ja mittauslaitteiston ylläpidosta. (Mts. 157–158.)
Laaturiskien ennakoinnista ja virhelähteiden poistamisesta syntyy ehkäisykustan- nuksia. Näihin toimintoihin panostamalla voidaan päästä korkeaan laatutasoon, vaikka laaduntarkastusta ja ylläpitoa vähennettäisiin. Japanilaisen laatufilosofian mukaan näihin kannatta panostaa paljon, koska kokonaiskustannukset alenevat virheiden vähentymisen ansiosta. Ehkäisykustannuksia aiheutuu mm. laatukoulu- tuksesta, suunnittelusta, järjestelmien, prosessien ja organisaation kehittämi- sestä, työolosuhteiden ja -välineiden suunnittelusta sekä henkilöstön motivoin- nista. (Mts. 158.)
Laatukustannusten alentaminen
Yrityksen operatiivisen laskennan yhteydessä tulisi seurata myös laatukustan- nuksia. Haluttaessa pienentää tiettyä kustannuserää, otetaan tarkasteluun ky- seistä kustannusta aiheuttava prosessi. Vaihekohtaisia kustannusvaikutuksia voi- daan arvioida prosessikaavion avulla. Esimerkiksi syy- ja seurausanalyysiä (ns.
kalanruototekniikka) käyttäen analysoidaan laatukustannusten syyt ja virheana-
lyysiä käyttäen selvitetään kustannusvaikutukset. Tavallisimmat laatukustannuk- sia pienentävät tekijät ovat prosessisyklin nopeuttaminen ja virheiden vähentämi- nen. Nopeuttamisessa on ajatuksena asiakkaan valmius maksaa vain sellaisista prosessin vaiheista, jotka tuottavat lisäarvoa. Toimintojen nollavirhetasoa on hyvä pitää tavoitteena, vaikka se ei yleensä olekaan realismia. Virheitä vähentä- västi prosessin nopeuttaminen vaikuttaa siten, että poistetaan turhia välivaiheita.
Laatukustannusten kokonaismäärää voidaan siis alentaa lisäämällä ehkäisykus- tannuksia. (Mts. 159–160.)
Parhaissa yrityksissä reklamaatiokustannukset ovat enintään 0,5 % liikevaih- dosta. Iso reklamaatio ja asiakasmenetys johtavat huomattaviin kustannuksiin.
On tyypillistä, että reklamaatioista johtuvat kokonaiskustannukset kertyvät pie- nistä kertasummista, jotka pyrkivät unohtumaan, jollei niitä seurata systemaatti- sesti. (TMA 2018.)
4 TUOTOS
4.1 Tutkimuskysymys 1: Kuinka hyvin asiakastyö sujuu reklamaatiotilan- teissa?
Asiakkaalta saatuun reklamaatioon vastataan poikkeuksetta yhden vuorokauden sisällä, ellei se saavu perjantaina iltapäivällä. Ensimmäisessä vastauksessa il- moitetaan vähintään, että reklamaatio on vastaanotettu ja selvitystoimiin ryhdy- tään. Reklamaationkäsittelyn läpimenolle on erittäin vaikeaa antaa tavoiteaikaa, koska asiakkaiden toimintatavoissa on paljon vaihtelua. Lisäksi ongelmat ovat hyvin erilaisia. Tavoitteeksi voisi asettaa läpimenoajan lyhentämisen yleisellä ta- solla siten, että asiaan kiinnitetään huomiota nostamalla se tunnuslukuna esiin raportoinnissa. Erityisen hankalien tapausten käsittelyn pitkittyminen on syytä eh- käistä. Kuvat 1 ja 2 esittävät reklamaatioiden läpimenoaikojen jakauman eri ikä- luokkiin vuosina 2016 ja 2017.
Kuva 1. Reklamaation läpimenoaika 2016
Kuva 2. Reklamaation läpimenoaika 2017
Asiakkaalta ei aina saada ensivaiheessa riittävästi tietoa selvityksen aloitta- miseksi, joten lisätietoja on erikseen pyydettävä. Tämä ongelma koskee usein uusimpia asiakkaita, koska heillä ei luonnollisesti ole toimittajan lomaketta rekla- mointia varten (ks. liitteet 3/1, 3/2). Jotkut ongelmat ilmenevät asiakkaan proses- sissa niin, että asiakas ei osaa niitä tulkita, vaan tarvitaan teknisen asiakaspalve- lun tai myyntipäällikön käynti. Saatuja näytteitä voi olla tarpeen analysoida labo- ratoriossa. Vaikeimmissa tapauksissa syyn lisäksi korvaussummista neuvottele-
miseen voi kulua aikaa. Juurisyytä tai varmaa selitystä tuotteen toimimattomuu- teen ei aina löydy. Kun mitään ei löydy, voidaan joutua luottamaan, että ky- seessä oli yksittäinen ongelma, joka ei toistu. Joskus on vaihdettava tuotelajia, kun tuote ei kerta kaikkiaan toimi luotettavasti asiakkaan prosessissa. Kaupallisin perustein toimien mieluummin maksetaan kuin riidellään hyvän asiakkaan
kanssa.
Tiedonsaannissa on hyvin paljon asiakaskohtaista vaihtelua. Vastauksissa oli ha- jontaa, koska sanottiin myös, että suurin osa reklamoivista asiakkaista antaa hy- vin tietoja. Läpimenoaika vaihtelee erittäin paljon monista syistä johtuen. Tietojen vaihtamista reklamoivien uusien asiakkaiden kanssa olisi syytä tehostaa. Erityi- sesti uuden tuotteen ja asiakkaan kohdalla on tärkeää löytää juurisyy nopeasti.
4.2 Tutkimuskysymys 2: Miten reklamaatiot käsitellään ja miten käsittely- prosessia voisi kehittää tukemaan paremmin laadunparantamistyötä?
Henkilöstöresurssit
Reklamaatioiden vastaanottajina toimii kolme–neljä henkilöä. Heitä on myynnissä kaksi ja tuotannon puolella yhdestä kahteen. Myös asiakkaan puolella saman rekla- maation lähettäjinä tai tiedottajina ainakin eräällä asiakkaalla toimii sekä tuotannon että myynnin edustaja. Sisäisenä viestinä tiedotetaan asia muille tutkintaan osallis- tuville. Myynnin edustaja syöttää reklamaation tiedot Salesforceen. Reklamaatioi- den vastaanottovaiheeseen liittyviä ongelmia ei raportoitu. Kaikkiaan reklamaatioi- den käsittelyyn voi osallistua seitsemäntoista henkilöä, mutta tyypillisesti yhtä ta- pausta selvittelee kuusi–kahdeksan henkilöä. Tuotanto-osastolla koko käytettävissä oleva henkilöstö osallistuu reklamaatioiden käsittelyyn. Työntekijöille laaditaan jo- kaisesta reklamaatiosta yhteenvedot, jotka kuitataan vuorokohtaisesti käsitellyiksi.
Henkilöstöä ja asiantuntemusta on käytettävissä riittävästi.
Vastuunjako
Päällikkötaso piti vastuunjakoa selkeänä ja samoin henkilöt, joiden tehtävä proses- sissa on selkeästi rajattu. Asiakasyhteyksiä päivittäin hoitava henkilö ei pitänyt vas- tuita kovin selkeinä. Ristiriitaa on havaittavissa siinä, miten yhteydenpito asiakkai-
den kanssa hoidetaan reklamaationkäsittelyn kestäessä. Käytäntö vaihtelee eri asi- akkailla. Jotkut asiakkaat ovat aktiivisia ja kaipaavat väliaikatietoja. He kyselevät myynniltä, vaikka asiaa hoitaa tekninen asiakaspalvelu. Toiset asiakkaat taas asioi- vat tottuneesti teknisen asiakaspalvelun kautta.
Käytössä olevassa prosessikaaviossa (ks. liite 4) ja myös käytännön toiminnassa on kaksi mahdollista reittiä, eli reklamaation vastaanottaa joko myyntipäällikkö tai tekninen asiakaspalvelu. Kuitenkin assistentti on vaihtoehtoinen vastaanottaja ja yhteyshenkilö. Myyntiassistentti on käytännössä alusta loppuun asti mukana. Hän esimerkiksi lähettää hyvityslaskut toimitusjohtajan hyväksynnän jälkeen.
Asiakastyytyväisyyden kannalta vastuunjakoa olisi syytä kehittää. Voisi myös enemmän huomioida sekä asiakkaiden että reklamaatioiden erilaisuutta. Kun rutii- nilla hoidettavia reklamaatioita ei juurikaan ole, täytyisi keskittyä nimenomaan asi- akkaiden palvelemiseen ja auttamiseen. Positiivisesti ilmaistuna asiakaspalvelun kehittämisen mahdollisuus ilmenee niiden asiakkaiden kohdalla, jotka kyselevät väliaikatietoja. Pitäisi lopulta päästä tilanteeseen, että asiakkaiden ei tarvitse ky- sellä, vaan heitä informoidaan.
Tieto
Reklamaatioihin liittyviä tietoja käsitellään hieman hajautetusti eri paikoissa. Myyn- nillä on käytössä oma järjestelmänsä ja tuotannolla omansa. Järjestelmiä käytetään vastuualueiden mukaisesti ja työnjakoa pidetään toimivana. Kaikilla reklamaation- käsittelyyn osallistuvilla ei ole mahdollisuutta käyttää kaikkia tiedostoja käyttäjäoi- keuksien rajoitusten takia. Ovatko muutokset tarpeen, riippuu tavoitteista ja yhtei- sestä harkinnasta. Myynnin Salesforceen ei toivottu muutoksia. Kuitenkaan tuotan- non laadunparantamista Salesforce ei palvele käytännössä lainkaan, koska tuotan- non reklamaatioiden syyluokittelujärjestelmä on kovin puutteellinen ja tulkinnanva- rainen. Esille nousi ajatuksia joko kokonaan uudesta tiedostosta, missä on kaikki, tai sitten rinnakkaisesta tiedostosta, missä tuotantoa koskevaa reklamaatiotietoa voidaan hallinnoida erikseen. Huomionarvoista on, että on suuri joukko muita kuin tuotantovaiheeseen liittyviä reklamaatioita, joiden luokittelussa ei ole ongelmia.
Käyttökelpoisen tiedon riittävyys koetaan eri tavoin tehtävästä tai henkilöstä riip- puen. Salesforcen puutteita ovat asiakasviestien vähäisyys ja englanninkielisen ter- minologian ongelmat syyluokittelussa. Tiedoston sisältö riippuu paljon päivittäjästä, ja sieltä on hankalaa saada selvityksiä jälkikäteen. Syyluokittelun puutteista johtuen tuotteen laatutieto on epäluotettavaa Salesforcessa. Paras asiakaslaadun mittari jää hyödyntämättä.
Syyluokittelu
Tuotanto-osastolla on jokapäiväisessä käytössä erityinen tuotevirheiden syy- luokittelu suomen kielellä. Reklamaatiodokumenteista havaitaan, että Salesforce- järjestelmässä on reklamaatioille erilainen syyluokittelu englannin kielellä. Sales- forcen luokittelu on kehitetty paperikoneita varten, eikä ole muokattavissa, koska samaa järjestelmää käytetään useammissa yhtiön tuotantolaitoksissa.
Reklamaatioiden yhteydessä kuulee usein käytettävän termiä juurisyy. Tuotanto- konetta ja -menetelmää vähänkin tunteva voi kuitenkin todeta, että Salesforceen kirjatut syyt ovat kaukana juurisyistä. Useimmiten tekninen tutkinta löytää juuri- syyn, mutta tulos ei kuitenkaan päädy tilastoon loogisesti. Luokittelu ei onnistu Salesforcessa tuotantoa palvelevalla tavalla henkilöltä, joka ei tunne tuotantopro- sessia tarkkaan.
Vaikka olisikin tuotantoprosessin asiantuntija, raportteihin kirjataan yleensä vir- heen ilmenemismuoto tai prosessin vaihe, missä se on syntynyt. Miksi virhe on syntynyt, jää usein tuotantohenkilöstön selvitettäväksi ennen seuraavaa vastaa- vaa tuotantojaksoa. On muistettava, että tuotannossa toimitaan viidessä työvuo- rossa, joten tiedon kulku on tärkeää sekä vuorojen- että tuotannonjohdon ja ko- neenhoitajien välillä. Juurisyytä voi etsiä esimerkiksi 5 kertaa miksi -menetel- mällä (Kouri 2010, 31). Tehtaalla noudatetaan LEAN-järjestelmää, jossa virheet nähdään kehitysmahdollisuutena (Kouri 2010, 24).
Ensiksi pitäisi yhdessä sopia, miten ymmärretään käsite juurisyy. Jos noudate- taan tarkasti LEAN-ajattelua, mennään ehkä raportoinnin selkeyden kannalta liian syvälle. Kuitenkin tuotevirheiden takia on tarvetta tarkemmalle juurisyiden luokittelulle. Organisaation oppimisen ja laadunhallinnan kannalta olisi ehkä tar-
koituksenmukaista käyttää mahdollisimman pitkälle jo opittua tuotannon virhe- luokittelua. Jos halutaan koneenhoitajia varten vielä tarkempaa tietoa, voidaan lisätä tilastoon sarake aitoa juurisyytä varten.
On poliittisen harkinnan paikka, halutaanko luoda uutta järjestelmää. Näyttää siltä, että se vaatisi yhden uuden tiedoston aiempien kahden lisäksi tai mieluum- min tuotannon käytössä olevan tiedoston käytön laajentamista. Kaupallisessa mielessä nykyinen Salesforce-tiedosto toimii, ja sen muuttaminen olisi hankalaa.
Luokittelun muutostarpeet ovat nimenomaan tuotannon puolella ajatellen rekla- maatioista oppimista.
Selvityksen valmistuttua julkaistavassa tuotannon yhteenvetolomakkeessa on mm. kohdat reklamaation aihe, oman tutkinnan tulokset ja vaatimukset tuotan- nolle (ks. liite 5). Ehkä lomakkeeseen voisi lisätä juurisyylle eri kohdan. Oppimi- sen ja ymmärryksen kannalta voisi olla hyväksi nähdä samassa paikassa asia- kas ja juurisyy. Tiedottamista voisi parantaa kyllä muutenkin. Uudesta järjestel- mästä voisi tulostaa kuukausi- ja vuosiraportin esim. syistä ja kustannuksista asi- akkaittain. Toinen asia on, että juurisyy pitäisi saada koko tuotantohenkilöstön tietoon mahdollisimman nopeasti.
Spesifikaatiot
Asiakkaan vaatimuksia ei aina ole ymmärretty kunnolla. Tärkeää on saada oikeat tiedot asiakkaan prosessista, mikä on jokaisella asiakkaalla omanlaisensa. Asia- kasta olisi opastettava valitsemaan oikea tuote, ettei hinta liikaa määrittele valintaa.
Pitäisi analysoida ja tiedostaa tarkemmin ne ongelmat, miksi ohjeistuksen mukaan valmistettu tuote ei toimi. Tarvitaan siis tutkimusta. Spesifikaatio on melko standar- dimainen, joten sitä olisi kehitettävä. Jotkut asiakkaat vaativat lisämittauksia, joilla ongelmat voidaan välttää tulevaisuudessa. Laadunvarmistamistoimenpiteitä on tehty ja tehdään edelleenkin tilanteiden mukaan. Tuotekehitykselle on siirretty tuot- teita, jotka eivät toimi. Tilanteissa, missä koeajotulokset näyttävät hyviltä ja tarvitaan lisämyyntiä, saatetaan vähän oikoa uuden tuotteen hyväksynnässä. Voisi olla tar- peen yrityksen sisäisesti keskustella tästä prosessista. Asiakkaiden erityisvaatimuk- set olisi huomioitava yhä tarkemmin.
4.3 Tutkimuskysymys 3: Mistä syistä kustannukset ovat syntyneet, ja mi- ten syihin voitaisiin reagoida paremmin?
Reklamaatioiden lukumäärä ei ole kasvanut, mutta kustannukset ovat lähes kak- sinkertaistuneet tarkastelujaksolla 2015–2017. Tutkijan ennakkokäsityksestä poi- keten tuotannollisten syiden osuus ei ole kasvanut tarkastelujaksolla, vaan laske- nut 54:stä 51 prosenttiin kokonaiskustannuksista. Tutkimuksen perusteella voi päätellä, että syyluokittelun ja kustannusjakauman perusteella voisi helposti löy- tää suurimmat kustannukset eri aikaväleillä aiheuttaneet kohteet. Edellytyksenä on kuitenkin luotettava, vuodesta toiseen samalla tavalla tehtävä luokittelu ja ti- lastointi. Syyluokan ”other” käyttöä tulisi välttää viimeiseen asti. Asiakaskohtai- sesta analyysistä nähdään sekä tasaisesti reklamoivat asiakkaat että uudet, erit- täin kalliiksi tulleet ongelmat. Kustannusten syyt siis löytyivät niissä rajoissa, kun aineistoon voi luottaa. Syyluokkiin perustuva kustannusjakauma on näin tulkin- nanvarainen, mutta asiakaskohtaisessa jakaumassa ei ole vastaavaa epävar- muustekijää.
Reklamaationkäsittelyn kehitystä valittiin kuvaamaan kokonaiskustannukset, lu- kumäärä, läpimenoaika ja hyvitettyjen reklamaatioiden lukumäärä. Indeksikuvaa- jassa nähdään kunkin tunnusluvun suhteellinen muutos vertailuvuoteen 2015 nähden. Kuva 3 havainnollistaa kustannustason nousua ja läpimenoajan pitene- mistä kahden vuoden aikana. Myös yksikkökustannusten muutos on selkeä.
Kuva 3. Kustannusten, lukumäärän ja läpimenoajan suhteellinen kehitys vuosittain 100
160
196
100 89 100
100
223
241
100 104 110
2015 2016 2017
Indeksit
Kust yht Kpl Läpimeno Hyv kpl
4.4 Kehitysehdotukset
Asiakkailta olisi saatava nopeammin riittävät tiedot ongelman selvittämiseksi.
Tässä ensikontakti on ehkä ratkaiseva. Koska toiset asiakkaat osaavat rekla- moida ja toiset eivät, uusimpien asiakkaiden kohdalla tarvitaan tehostettua kom- munikaatiota. Heitä voisi palvella paremmin myös reklamaationkäsittelyn pitkitty- essä tiedottamalla säännöllisesti, kuinka tutkinta etenee. Asiakastyytyväisyyden kannalta on parempi niin, että asiakkaiden ei tarvitse kysellä reklamaatioistaan.
Pääpiiteissään käytännön reklamaationkäsittelyssä toimitaan prosessiohjeen (ks.
liite 4) mukaisesti. Jos juurisyy on teknisesti selvitettävissä, se selviää heti tekni- sen tutkinnan alussa. Vaihtoehtona on tarkempi analysointi, joten asian voisi esit- tää prosessikaaviossakin niin. Myyntiassistentin työn osuus näkyy prosessikaavi- ossa puutteellisesti. Käytännössä reklamaation vastaanottaa yleensä myyntipääl- likkö, usein myyntiassistentti ja joskus tekninen asiakaspalvelu. Jotkut asiakkaat lähettävät reklamaation sekä myyntiin että tekniseen asiakaspalveluun samanai- kaisesti, vaikka prosessikaavion mukaan toimitaan aina ”joko / tai”. Hyviksi havai- tut käytänteet kannattaa päivittää prosessikaavioon ja tai huonoiksi havaitut kor- jata. Olisi määriteltävä, millä tunnusluvuilla prosessin tehokkuutta mitataan, ja asetettava tavoitearvot.
Reklamaatioprosessissa on mukana useita henkilöitä, ja se näyttää toimivan kuin itseohjautuva tiimi. Tutkijalle muodostui käsitys, että prosessi on liian monimut- kainen ja hajanainen toimiakseen tehokkaasti ilman kokoavaa ohjausta. Voisi olla aiheellista kokeilla, toisiko yhden henkilön selkeä johtamisrooli prosessiin li- sää napakkuutta ja nopeutta.
Läpimenoaikaan voisi kiinnittää huomiota siten, että se tilastoidaan ja raportoi- daan selkeämmin päivissä eikä tunneissa, ja tulos liitetään säännölliseen rapor- tointiin. Raportoinnissa olisi hyvä tuoda selkeästi esille myös aidot, LEAN-peri- aatteen mukaiset juurisyyt ja tärkeimmät parannuskohteet, koska ne ovat työnte- kijöiden helpompi sisäistää kuin esim. pitkän aikavälin tilastot.
Jotta reklamaatiotilastoista voidaan saada suoraan tietoa ja kokonaiskuvaa laatu- virheistä, on ensin sovittava reklamaatiotiedostojen sisällöstä ja tallennuspai- koista. Tuotantovaiheeseen liittyviä reklamaatioita olisi tarkoituksenmukaista kä- sitellä tarkemmin omassa tietojärjestelmässään erillään myynnin Salesforce-jär- jestelmästä. Uuden tiedoston runkona olisi looginen luokittelujärjestelmä, jonka mukaisesti tuotantovaiheen juurisyyt nykyistä tarkemmin luokitellaan. Organisaa- tion oppimista ajatellen syiden luokittelutermeinä kannattaa käyttää vakiintuneita virhekoodeja, kuten esimerkiksi pohjakurttu, kieleke, raapaisujälki jne. Kuitenkin on harkittava, kuinka hyvin kukin termi kuvaa juurisyytä. Todennäköisesti tarvi- taan lisäksi alaluokittelua. Lean-järjestelmään kuuluvaa juurisyyperiaatetta olisi hyvä kerrata koulutuksessa henkilöstölle, koska juurisyytä käsitteenä käytetään väärin.
Voisi olla hyödyllistä, jos myynti kävisi reklamaatiotilanteissa läpi fifo-menetelmän (first in - first out) hyödyt sellaisten asiakkaiden kanssa, joiden fifo-järjestys ei toimi. Vielä fifoakin tarkempi ajojärjestys voisi tuottaa hyötyjä. Mahdollisen tuote- virheen rajaamisessa on avuksi, jos asiakas käyttää rullat tuotantojärjestyksessä, eikä pelkästään toimitusjärjestyksessä kuormittain.
Asiakasprosessi on paras laadun mittari, minkä henkilöstö on kyllä aina ymmär- tänyt. Tuotantovaiheessa on suuri asiakaskohtaisen tiedon tarve, mihin on syytä vastata. Asiakkaalta ei voi kysyä, mitä vikoja saa olla. Reklamoineiden asiakkai- den tuotantoprosessit erityisvaatimuksineen kannattaisi esitellä entistä tarkem- min tuotannon henkilöstölle. Suurien palautuserien välttämiseksi olisi kehitettävä sekä tuotespesifikaatioita että uuden tuotteen hyväksyntäprosessia.
Reklamaatiot on hyödynnettävä laadun parantamisessa. Yrityksen sisällä on tar- peen jatkaa syyluokittelu- ja raportointijärjestelmän kehittämistä sekä eniten kus- tannuksia aiheuttavien riskien eliminointia. Ulkoisesti olisi toimittava asiakaspal- velu edellä, sillä yrityksen imago saattaa kärsiä läpimenoaikojen yhä pitkittyessä.
Suhtautumistapa reklamaatioihin olisi hyvä kääntää myönteisemmäksi niin, että ne nähdään tilaisuuksina osoittaa tehokkuutta ja asiakaspalvelun toimivuutta.
5 POHDINTA
Toimeksiannossa mainitaan tavoitteena prosessi. Kuitenkin toimeksiantajalla on ollut koko reklamaatioprosessi hyvin kuvattuna, joten työtä päätettiin rajata. Tut- kimuksen tarkoituksena oli selvittää nykytilanne ja esittää kehitysehdotukset. Op- pilaitoksen puolelta tutkimukseen toivottiin enemmän taloushallinnollista näke- mystä. Konsernin taloushallinto on keskitetty niin, että Karhulan tehtaalla toimii vain yksi controller. Hän kysyy kuukausittain tiedot merkittävistä reklamaa- tioeristä, jotka voivat vaikuttaa laskelmiin ja mahdollisesti tehtäviin varauksiin. Ti- likauden lopussa selvitetään siirtovelat (menetyksen tarkka määrä ja ajankohta tiedetään) ja pakolliset varaukset (todennäköisyys) niiden reklamaatioiden osalta, joiden selvitys on kesken.
Tutkimus toi esiin tarpeellista uutta tietoa. Kustannusten nousun yksityiskohdat, juurisyiden puutteellinen tilastointi ja läpimenoajan pidentyminen olivat tärkeim- mät löydökset. Suurin osa henkilöstöstä pitää reklamaatiojärjestelmää toimivana, mutta hieman sekavana. Työ nosti esiin hyviä ideoita toiminnan kehittämiseksi.
Tutkimuksen validiteettia vahvistaa se, että tutkittiin juuri sitä, mitä pyydettiin tut- kimaan, ja tutkimusmenetelmillä onnistuttiin löytämään tarvittava tieto. Tutkimuk- sen reliabiliteettia todennettiin ns. informantin vahvistuksen avulla. Haastatelluille henkilöille näytettiin litteroitu oma haastattelu sekä tutkimustulokset ja johtopää- tökset. Informantin vahvistusta pyydettiin vain suomeksi, joten englanninkielinen haastattelu jätettiin tässä vaiheessa käsittelemättä. Muilta seitsemältä haastatel- lulta saatiin hyväksyvä vastaus. Toimeksiantajaa edustava ohjaaja tutustui val- mistuvaan tutkimukseen, eikä ehdottanut olennaisia sisällöllisiä korjauksia. Haas- tatteluaineistossa vastaukset alkoivat toistua samantapaisina jo viidennessä haastattelussa, joten kvalitatiivisessa osuudessa voi katsoa aineiston kyllästymi- sen saavutetuksi. Tutkimuksen välivaiheista kertyi muita dokumentteja kymmeniä sivuja säilytettäväksi, mm. Excel-pohjainen laskentatiedosto ja päiväkirja.
Työn suhde muuhun tutkimustietoon jää tapaustutkimuksessa tulosten kannalta ohueksi. Teoreettiseen tietoon nähden tutkimuksesta voi löytää yhtymäkohtia asiakaspalvelun periaatteisiin, laadunhallintaan ja organisaation oppimiseen.
Lainsäädännössä ei tarkemmin määritellä ”kohtuullista aikaa” tuotevirheeseen
reagoinnissa eikä reklamaation käsittelyssä, mutta ne asiat kuuluvatkin sopimus- vapauden piiriin. Käytännössä yrityksen lakiosastoa tarvitaan harvoin konsul- toivana tukena. Tällainen erikoistapaus voi olla suuri varastointivaurio ulkomailla.
Kuljetusvauriot ja niistä aiheutuneet kustannukset ovat lisääntyneet, mikä voisi olla jatkotutkimuksen aihe logistiikan alalta. Käytössä on useita eri toimituslau- sekkeita, mutta kuitenkin korvausvastuu on lähes aina lähettäjällä.
Tutkimus saavutti tavoitteensa melko hyvin. Aihetta rajattiin juuri riittävästi tutki- musresursseihin nähden. Koko työ tehtiin neljässä kuukaudessa muun opiskelun ohella. Haastatteluita olisi pitänyt tehdä enemmänkin, jos tehtävänä olisi ollut muuttaa toimintaa käytännössä. Toimeksiantoa läheisesti sivuavia kehitystar- peita tuli esiin, kuten esimerkiksi fifo-järjestelmä. Dokumenteista olisi mahdollista analysoida eri asiakkaiden reklamointihistoriaa. Reklamaatioita voi luokitella, et- siä juurisyitä ja löytää toimintojen parannuskohteita, missä tehdyn tutkimuksen oli tarkoituskin olla avuksi.
Opinnäytetyön tekeminen kehitti tekijän omaa analysointitaitoa ja projektinhallin- taa. Ammattitaito laajeni tutun aihepiirin tuella yrityksen muihin toimintoihin aina- kin teoriassa. Toivottavasti tutkimus osoitti, että asiakaspalautteen hyödyntämi- nen yrityksessä on haasteellista mutta kannattavaa.
Jatkotoimet
Yrityksessä parannetaan reklamaatioprosessia jatkuvasti. Juuri ennen tämän tut- kimuksen loppuraportointia pidettiin Arvoketjun mallintamistapahtuma (Lean / Kaizen: Value Stream Event), johon osallistui yhdeksän reklamaationkäsittelyyn osallistuvaa henkilöä vetäjän, vetäjäkoulutettavan ja opinnäytteen tekijän lisäksi.
Opiskelijan tehtävänä oli lähinnä todeta oman raportin luotettavuus. Ilmeni pieniä täydennysmahdollisuuksia, mutta ei merkitseviä korjaustarpeita. Tapahtumassa kartoitettiin reklamaatioprosessin nykytila ja tavoitetila vaiheittain.
Yleiset tavoitteet:
- selkeyttäminen (yhdenmukainen tapa toimia) - läpimenoaikatavoite 30 päivää
- toistuvien reklamaatioiden vähentäminen (virheistä oppiminen).
