Asuntosijoitustoiminnan prosessien digitalisoimisen kartoitus kasvun
mahdollistamiseksi
Tero Taipale
2021 Laurea
Laurea-ammattikorkeakoulu
Asuntosijoitustoiminnan prosessien digitalisoimisen kartoitus kasvun mahdollistamiseksi
Tero Taipale
Yrityksen kasvuun johtaminen Opinnäytetyö, Ylempi amk Marraskuu, 2021
Laurea-ammattikorkeakoulu Yrityksen kasvuun johtaminen Tradenomi (YAMK)
Tiivistelmä
Tero Taipale
Asuntosijoitustoiminnan prosessien digitalisoimisen kartoitus kasvun mahdollistamiseksi kasvun mahdollistamiseksi
Vuosi 2021 Sivumäärä 62
Kehittämistyön tavoitteena on kartoittaa, miten asuntosijoittamisen yksittäinen prosessi digitalisoidaan. Taustalla vaikuttaa halu kehittää perinteisten toimintamallien rinnalle ja tilalle uudenlaisia liiketoiminta- ja ansaintalogiikoita.
Kehittämiskohteeksi on valittu yksittäinen vuokrausprosessi asuntosijoitustoiminnasta.
Kehittämistyön taustalla vaikuttaa pyrkimys muuttaa perinteistä liiketoimintaa kohti digitaalista liiketoiminta- ja ansaintalogiikkaa. Perinteisenä toimialana asuntosijoitus vaatii innovointia ja asiakaslähtöisyyttä, jotta kilpailtuna alana sen tuotto pysyisi hyvänä.
Asuntosijoitus perinteisesti on perustunut lumipalloefektiin, jossa tuottoa haetaan etsimällä alueen keskihintoja halvempia asuntoja, jotka remontoidaan ja vuokrataan. Tästä saatuja vuokratuloja ja asuntojen arvonnousua käytetään edelleen uusien asuntojen ostamiseen.
Suunniteltaessa uutta liiketoimintaa, tuotetta tai sovellusta pitää olla tietoinen
digitalisaation luomista erilaisista mahdollisuuksista: suunnittelutiede (design science) ja suunnitteluajattelu (design thinking) yhdessä lean ja Lean Startup rinnalla luovat hyvän pohjan kehittää liiketoimintaa pala kerrallaan ja asiakaslähtöisesti.
Tämä kehittämistyö on toteutettu syklisesti, ja on varsin kokeileva. Taustalla on
asiakaslähtöisyys, jota pyritään toteuttamaan suunnittelutieteen, palvelumuotoilun oppien ja lean-menetelmien avulla.
Vuokrausprosessin läpikäyminen auttoi ymmärtämään, millaiset menetelmät ja mallit ovat parhaita prosessien digitalisoimiseksi. Ennen kuin edetään edes pienimmän toimivan tuotteen malliin, palvelumuotoilun avulla prosesseja voidaan alussa hahmotella varsin vapaasti ottaen huomioon asiakasnäkökulma. Kehittämistyö antaa hyvän pohjan muiden prosessien
digitalisoimiseksi, ja kartan varsinaisen ohjelmistokehityksen tekemiseen ketterien menetelmien avulla kohti parempaa digitaalista liiketoimintaa.
Asiasanat: asuntosijoitus, digitalisaatio, suunnittelutiede
Laurea University of Applied Sciences
Degree Programme in Leading Business Growth Master of Business Administration
Abstract
Tero Taipale
Mapping of the Digitalization of Housing Investment Processes
Year 2021 Pages 62
The purpose of this development work was to develop a plan how to digitalize separate housing investment processes. The background to this is the desire to develop new business model logics and earning logics to supplement and replace old ones.
The selected target of development is one single rental process from the housing investment process. The development work is driven by the desire to transform traditional business towards digital business and earnings model. As a traditional industry, housing investment needs innovation and customer centricity in order to maintain a good yield level in the future.
Housing investment has traditionally been based on the snowball effect, where one buys properties that are cheaper than the average price in the area, and then renovate and rent them out. The rental income and increase in the value are then used to finance new
properties. When developing a new business model, product or digital service, one needs to be aware of the possibilities that digitalization offers. Design science and design thinking together with lean and lean startup create a good basis for developing customer-centric businesses or products piece by piece.
This development work was carried out in cycles and is quite experimental. In the
background there is customer centricity, which is implemented through service design and lean method.
Going through the rental process gave the understanding of what kind of method and models are best for digitizing processes. Service design allows one to sketch processes and take into account the customers’ viewpoints even before the minimum viable product has been developed. This development work gives a good basis for digitizing other processes and for mapping the actual software development with agile methods, aiming towards a better business model.
Keywords: housing investment, digitalization, design science
Sisällys
1 Johdanto ... 6
Yleiset tavoitteet ... 6
Toimintaympäristö ja kehittämistyön tavoite ... 7
Kehittämistyön rakenne ... 7
Kehittämistyön keskeiset käsitteet ... 8
2 Liiketoimintamalli käsitteenä ... 10
3 Digitaalinen liiketoiminta ja tienaaminen tiedolla ... 17
4 Asuntosijoittamisen liiketoimintamallit ja digitaalisuus ... 19
5 Digitalisaatio ... 24
Pilvipalvelut ... 25
Tekoäly ... 26
6 Digitaalinen liiketoimintamalli prosessien ja ohjelmiston näkökulmasta ... 27
Design Science ja palvelumuotoilu... 27
Lean ja sen sovellutus Lean Startup ... 28
7 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ... 31
8 Kehittämisasetelma ja kehittämismenetelmä ... 32
Tarkoitus ja tavoitteet ... 32
Menetelmälliset ratkaisut ... 34
9 Kehittämisprosessin kuvaus ja lopputulos ... 36
Aineiston keruumenetelmät ... 36
Kehittämistyön ensimmäinen sykli ... 37
Kehittämistyön toinen sykli ... 42
10 Johtopäätökset ... 46
Kehityssyklien arviointi ... 46
Luotettavuuden arviointi ... 47
Kehittämistyön hyödynnettävyys ... 47
Liitteet ... 52
1 Johdanto
Yleiset tavoitteet
Tässä tutkimuksellisessa kehittämistyössä on tarkoitus hyödyntää koulutusohjelmasta saatavia näkökulmia yrityksen kasvuun johtamisen näkökulmasta. International Small Business Journal julkaisun artikkelissa ”Entrepreneurial leadership, capabilities and form growth” kuvaillaan osa-alueita, joiden avulla yrityksen kasvu voidaan saavuttaa (KUVIO 1). Kehittämistyössä näkökulmana on prosessien parantaminen digitalisaation avulla, mikä perustuu prosessien innovointiin ja jatkuvaan prosessien kehittämiseen.
Kuvio 1 Kasvun saavuttaminen, kuva perustuu lähteeseen: Koryak, Mole, Lockett, Hayton, Ucbasaran, & Hodgkinson 2015, 89-105
Kilpailu asuntosijoitusmarkkinoilla on selvästi kiristynyt, viimeisen 10 vuoden ajanjaksolla isojen toimijoiden lisäksi markkinoilla on paljon myös pieniä asuntosijoittajia. Alhainen korkotaso ja pääoman helppo saatavuus on lisännyt vuokrakohteiden määrää merkittävästi, kasvukeskuksissa kuitenkin parhaimmilla sijainneilla olevista asunnoista on edelleen pulaa (Alho, Eeva ym., 2018) Asuntosijoitusmarkkinoilla isot toimijat hallitsevat, mutta sopiva markkinarako löytyy myös pienille toimijoille, jotka keskittyvät asuntojen laatuun, sijaintiin ja parempaan asiakaspalveluun, oli sitten kyseessä asunnon ostaja tai vuokralainen.
Digitalisaation avulla pienelläkin toimijalla voi olla paremmat mahdollisuudet hyödyntää
vähäisiä resurssejaan optimaalisemmin ja saavuttaa vallitsevassa markkinatilanteessa vahvempi positio. Pienen toimijan on pystyttävä hoitamaan prosessit suppealla
henkilöstömäärällä älykkäästi, tehokkaasti ja laadukkaasti. Vaikka toiminnan prosessien digitalisoimista ei saisi välitöntä hyötyä, on se välttämätöntä kasvun näkökulmasta, jotta uusia älykkäämpiä prosesseja ja ansaintalogiikoita voidaan rakentaa tulevaisuudessa vanhojen päälle tai jopa korvata ne kokonaan.
Digitalisaatiolla valmistaudutaan myös entisestään kilpailutilanteen kiristymiseen alalla olevien uhkien toteutuessa, esimerkkeinä voisi pitää ylirakentamista, korkotason nousua tai tuetun asuntokannan selvää lisääntymistä. (Alho, Eeva ym., 2018.)
Kehittämistyössä haetaan näkökulmaa siihen, mitä hyötyjä digitalisaatio voisi tuoda
asuntosijoitustoimintaan vuokrauksen näkökulmasta, mikä on perinteisesti transaktiopohjaista kerran kuukaudessa tapahtuvaa. Voitaisiinko liiketoimintamalli digitalisoida tai innovoida siitä kokonaan uudenlaista liiketoimintaa digitalisaation avulla?
Toimintaympäristö ja kehittämistyön tavoite
Kehittämistyön toteutuspaikkana toimii kahden yksityishenkilön yhteenliittymä, joka työllistää vaihtelevan määrän alihankkijoita. Se hallinnoi 5–100 sijoitusasunnon portfoliota, jota tarjotaan pääasiassa pitkäaikaisvuokralaisille. Kehittämistyön tekohetkellä portfoliossa asuntoja on 30. Toissijaisena tavoitteena on hakea asuntokannan arvonnousua ja sitä kautta saatavia tuottoja. Kunnianhimoisempana pyrkimyksenä on digitalisoida toiminta niin, että prosesseja ja rutiineja (KUVIO 1) tehostamalla päästäisiin tavoittelemaan pysyvästi kolminumeroisia sijoitusasuntomääriä. Tehostamistakin tärkeämpi tavoite on saada
prosesseista syntyvä data laadukkaana talteen, jotta siitä voidaan myöhemmässä vaiheessa tuottaa uutta informaatiota yhdistelemällä sitä muuhun saatavilla olevaan dataan. Arvokkaan informaation kautta avautuisi väylä kehittää erilaisia ansaintalogiikoita – joko itse
hyödynnettäväksi tai myytäväksi muille.
Kehittämistyön tavoitteena on saada aikaiseksi ja kartoittaa konsepti, jota kautta useat prosessit olisivat digitalisoitavissa. Kehittämistyö rajataan aikataulullisista syistä yhden esimerkkiluontoisen prosessin läpikäymiseksi ja digitalisoimiseksi. Työ painottuu pääasiassa prosessin tehostamiseen ja datan saamiseksi talteen keskitetysti ja määrämuotoisena.
Varsinainen informaation muodostaminen ja sen analysointi rajautuvat pois. Kokonaisuus kuitenkin käydään läpi läpileikkauksena, jotta kehittämistyön lopullinen tavoite avautuisi.
Kehittämistyön rakenne
Kehittämistyö noudattelee pääsääntöisesti rakennetta (KUVIO 2), jossa työn tavoite ja konteksti on kuvattu raportin alkuosassa. Tätä seuraa tietoperusta keskeisine käsitteineen.
Tietoperustassa käsitellään muun muassa digitalisaatiota yleisesti sekä digitaalisia
liiketoimintamalleja että niiden nivoutumista yhteen prosessi ja ohjelmistokehityksen kanssa.
Raportissa on kuvattu kehittämistyön puitteissa tarkasteltavaksi yksittäinen prosessi. Tämä on nivottu yhteen kehittämistyön ja toimintatutkimuksellisessa osiossa, jossa on pyritty
vastaamaan kehittämistyön perustaksi asetettuihin kysymyksiin tietoperustan,
teemahaastatteluiden, havainnoin ja tulevaisuustyöpajan avulla. Tämän jälkeen keskeiset tulokset ja johtopäätökset on vedetty yhteen, ja arvioitu työn luotettavuutta ja
hyödynnettävyyttä.
Kuvio 2 Kehittämistyön rakenne
Kehittämistyön keskeiset käsitteet
Digitalisaatiolla tarkoitetaan useimmiten analogisten toimintojen muuntamista digitaaliseen muotoon tai digitoitujen toimintojen käytön hallintaa eli niin sanottua digiosaamista. (Piela 2018).
BRRR- strategia tulee sanoista: Buy-Rehab-Rent-Refinance (Turner 2018). Suomen kielessä puhutaan myös asuntosijoittamisen lumipalloefektistä – “Osta, vuokraa, remontoi, uudelleen rahoita, toista” -strategiasta.
Lean - periaatteen kehitti Toyotan päätuotantoinsinööri Taiichi Ohno (1912-1990)
optimoidessaan Toyotan tuotantosysteemin, josta käytetään myös lyhennystä TPS (Toyota Production System). Hän määritteli alun perin leanin seuraavasti: ”Tarkastelemme yksinomaan aikaa, joka kuluu asiakkaan tilauksesta siihen hetkeen, jolloin saamme asiakkaalta maksun. Pienennämme tätä aikaa poistamalla arvoa tuottamattomat
hukkatekijät.” Samaa periaatetta hyödynnetään myös palveluissa ja siitä on tehty erilaisia versioita myöhemmissä vaiheissa.
Lean startup tähtää liiketoiminnan ja tuotteiden kehitykseen lyhentämällä kehityssyklejä. Se tuo nopeasti esiin onko kokeilussa oleva liiketoimintamalli tai tuote käypä. (Ries 2011, 287- 288.)
SIPOC tulee englanninkielisistä sanoista Supplier (toimittaja) – input (syöte) – Process (prosessi) – Output (tuotos) – Customer (asiakas).
Itsepalveluprosessissa asiakas itse tekee osan prosessista ja sitä kautta saadaan nopeutettua kokonaisprosessia pullonkauloja poistamalla (self service process). (Field 2012.)
Arvoketju (engl. value chain) on Harvardin yliopiston tutkijan Michael Porterin kehittämä malli yrityksen arvonmuodostusprosessista. Porter esitteli arvoketjun ensimmäisen kerran vuonna 1985 kirjassaan (Porter, 1985). Arvoketju on käsite, joka kuvaa jonkin hyödykkeen vaiheittaista jalostumista raaka-aineesta valmiiksi tuotteeksi. Tuotteen arvoa nostaa jokainen arvoketjun vaihe ja yksittäinen prosessi. Näitä vaiheita voivat olla esimerkkeinä puuvillan kutominen langasta kankaaksi tai tietyn brändin liittäminen tuotteeseen. Arvoketjussa viimeinen lenkki on jakelu, tästä esimerkkinä kaupan vähittäismyynti. (Barnes 2001.) Asiakaskokemuksessa (englanniksi Customer Experience eli CX) viitataan organisaation ja asiakkaan väliseen vuorovaikutussuhteeseen. Asiakaskokemus koostuu mielikuvista ja
tunteista, jotka syntyvät asiakkaalle kaikista kohtaamisista yrityksen edustajien, kanavien ja palveluiden kanssa. Onnistunut asiakaskokemus tarkoittaa, että yksilön kokemus vastaa hänen odotuksiaan. Asiakkaat vastaavat eri tavoin yrityksen suoraan ja epäsuoraan yhteydenottoon.
Suora yhteys liittyy tuotteen ostoon tai käytön aloittamiseen. Mainonta, uutisraportit, suunnittelemattomat tapaamiset myyntiedustajien kanssa ovat epäsuoraa yhteydenottoa, tähän kuuluvat myös yritykseen liittyvät suositukset, että kritiikki. Asiakaskokemus kattaa asiakaspalvelun laadun lisäksi myös mainonnan, pakkausten, tuotteiden ja palveluiden ominaisuudet sekä tuotteen helppokäyttöisyyden että luotettavuuden. (Meyer & Schwagr 2007.)
Palvelumuotoilun (service design) keskeisenä tavoitteena on palvelukokemuksen (engl. service experience) käyttäjälähtöinen suunnittelu siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palvelun tarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Asiakkaan palvelukokemuksen
rakennuspalikoita ovat palvelun kontaktipisteet (engl. service touchpoints), palvelutuokiot (engl. service moments) ja palvelupolku (engl. customer journey). (Stickdorn & Schneider, 2011.)
Tekoäly eli nykyisin kapea tekoäly (narrow AI) tarkoittaa tekoälyä, joka ratkaisee tehtävät yksi kerrallaan. Kaikki nykyiset tekoälyjärjestelmät kuuluvat tähän ryhmään. Yleinen tekoäly (General AI) on, ainakin tällä hetkellä, tieteiskirjallisuuteen kuuluva asia (Tekoäly).
Koneoppiminen on tekoälyn osa-alue, jonka tarkoituksena on saada ohjelmisto toimimaan entistä paremmin pohjatiedon ja mahdollisen käyttäjän toiminnan perusteella.
(Ryszard, Carbonell & Mitchell ,2014.)
Ketterät menetelmät (agile methods) pyrkivät minimoimaan riskejä jakamalla
ohjelmistokehityksen lyhyisiin iteraatioihin. (Abrahamsson, Salo, Ronkainen, & Warsta 2002.) Pienin toimiva tuote (engl. Minimum Viable Product, MVP) on uusi, markkinoille vasta yrittävä tuote, jossa on vain sellaiset ominaisuudet, jotka tyydyttävät varhaisten asiakkaiden tarpeet.
2 Liiketoimintamalli käsitteenä
Tarkasteltuna liiketoiminta ja malli erillisinä käsitteinä omaavat tietyn merkityksen. Mallin voi tulkita yksinkertaistetuksi kuvaukseksi monimutkaisesta kokonaisuudesta tai prosessista.
Liiketoiminta sanana taas kuvaa toimintaa, jonka tarkoituksena on tarjota tuotteita tai palveluita, johon liittyy taloudellisia, kaupallisia ja teollisia näkökohtia. Jos kyseiset elementit yhdistetään, niin liiketoimintamallin käsite on seuraava: ”Liiketoimintamalli on konseptuaalinen työkalu, joka sisältää objekteja, konsepteja ja niiden välisiä suhteita, joiden tarkoitus on ilmaista liiketoimintalogiikka tietyssä yrityksessä. Sen vuoksi pitää ottaa
huomioon mitkä konseptit ja suhteet muodostavat yksinkertaistetun kuvauksen siitä, miten asiakkaille tuotetaan arvoa, miten se tehdään ja mitkä ovat sen taloudelliset seuraamukset.”
Tämä määritys on riittävän lavea sisältääkseen eri heijastukset liiketoimintamalliin, mitkä ovat nousseet eri osa-alueilta, kuten e-Business, informaatiojärjestelmä (IS),
tietojenkäsittelytiede, strategia tai hallinto. (Osterwalder, Pigneur & Tucci 2005, 1.) Kirjallisuuskatsaus liiketoimintamallitermin käyttöön osoittaa jatkuvuuden eri kirjoittajien kesken, jotka käyttävät kyseistä termiä. Osa kirjoittajista (Galper 2001, Gebauer & Ginsburg 2003) kuvaa pelkästään sitä, miten yritys tekee liiketoimintaa. Toiset kirjoittajat käsittelevät sitä mallin näkökulmasta (Gorden 2002, Osterwalder 2004). Nämä kaksi näkökulmaa eroavat.
Aiempi viittaa yleisesti tapaan, miten yritys tekee liiketoimintaa. Jälkimmäinen kuvaa miten yritys tekee liiketoimintaa konseptuaalisella tasolla, tarkoituksena vähentää
monimutkaisuutta ja tehdä sitä ymmärrettävää. Jälkimmäisen näkökulman kannattajat ehdottavat yleisluonteisiamalleja, jotka koostuvat elementeistä ja suhteista, jotka kuvastavat monimutkaisia kokonaisuuksia, joita he pyrkivät kuvaamaan. Toisin sanoin
liiketoimintamallilla pyritään tunnistamaan elementit ja suhteet, jotka kuvaavat yrityksen liiketoimintaa. Siksi liiketoimintamallikonsepti voidaan parhaiten ymmärtää käsitteellisenä
näkemyksenä tietystä yrityksestä ja näkökulmasta. Malli määrittelee sanat ja lauseet, joita käytämme kuvaamaan tätä näkemystä. (Osterwalder ym. 2005, 3.)
Liiketoimintamalli - termi on suhteellisen nuori ilmiö. Vaikka se ilmestyi ensimmäistä kertaa Akateemisessa artikkelissa vuonna 1957 (Clark 1957) ja vuonna 1960 (Jonestown 1960) julkaistun lehden otsikossa ja tiivistelmässä, se nousi valtatermiksi vasta 1990-luvun lopulla.
Tämä aalto yhdistyi internetin tulon kanssa liike-elämään ja Nasdaq-osakemarkkinaindeksin jyrkkään nousuun teknologiapainotteisille yrityksille. Termiä käytettiin yleisesti, mutta sitä ei käytetty internetin yhteydessä kuin vasta 1990-luvulta lähtien. Ei ole aivan selvää mitä tästä havainnosta voidaan päätellä sen lisäksi, että liiketoimintamallilla on todennäköisesti suhde teknologiaan. (Osterwalder ym. 2005, 4.)
Osa teknologian ja liiketoimintamallia suhteesta johtuu liiketoimintamalli konseptin juurista transaktiokustannustieteessä (TCE). Halvan tietotekniikan, kaistan leveyden ja
viestintämahdollisuuksien jyrkkä nousu helpotti yritysten työskentelyä niin sanotuissa arvoverkoissa, koska koordinointi- ja transaktiokustannukset laskivat huomattavasti.
Yritykset, joissakin tapauksissa jopa kilpailijat, tarjoavat ja kaupallistavat yhdessä arvoa asiakkailleen. Toisin sanoin johtajien liiketoimintasuunnitteluvalinnat kasvoivat huomattavasti halvan ja saatavilla olevan tietotekniikan seurauksena. Tämä kustannusten aleneminen johti liiketoiminta-alojen rajojen hämärtymiseen. (Osterwalder ym. 2005, 4.)
Applen sivustoa voidaan pitää onnistuneena musiikin latauspalveluna. Tämän palvelun päärooli ei ole vain musiikin myyminen vaan myös Applen fyysisten tuotteiden myynnin lisääminen. Teollisuuden aloilla tämä verkkosivusto sisältää siis ohjelmisto-, verkko-, laitteisto- ja musiikkiteollisuuden. Liiketoimintamallien osalta verkkosivusto muodostaa kokonaisen joukon liiketoimintamalleja, jotka vahvistavat toisiaan. (Osterwalder ym. 2005, 4.)
Paljon epämääräisyyttä ja hämmennystä liiketoimintamallista puhuttaessa aiheutuu siitä, että eri kirjoittajat puhuvat liiketoimintamallista, kun eivät välttämättä tarkoita samaa.
Kirjallisuudessa ilmaistu liiketoimintamalli tarkoittaa useita asioita, kuten liiketoimintamallin osia, liiketoimintamalleja, konkreettisia todellisia liiketoimintamalleja tai käsitteitä.
Kirjoittajat voidaan periaatteessa luokitella kolmeen eri luokkaan, jotka voivat olla (muttei välttämättä tarvitse olla) hierarkkisesti yhteydessä toisiinsa. (Osterwalder ym. 2005, 5.)
1) Kirjoittajat, jotka kuvaavat liiketoimintamallikonsepteja abstraktina kokonaiskonseptina, joka voi kuvata kaikkia reaalimaailman yrityksiä.
2) Kirjoittajat, jotka kuvaavat useita erilaisia abstrakteja liiketoimintamalleja (ts.
Luokittelumalli), joista kukin kuvaa joukkoa yrityksiä, joilla on yhteisiä piirteitä.
3) Kirjoittajat, jotka esittävät tietyn todellisen liiketoimintamallin näkökohtia tai käsitteellistämistä.
Kaikki kolme luokkaa voivat vaihdella mallintamistarkkuudessaan. Nämä voivat olla yksinkertaisia määritelmiä, toisiinsa liittyvien elementtien luetteloita ja määriteltyjen käsitteellisten elementtien joukkoja. Näistä kolmesta luokasta ei voi suositella mitään, koska ne eivät sulje pois toisiaan, ja niillä kaikilla niillä on järkevä tarkoitus. On kuitenkin tärkeää erottaa ne käsitteellisesti, jotta saavutetaan yleispätevä käsitys liiketoimintamallista. Näistä kolmesta tasosta tulee ymmärrettäviä, kun ne ovat hierarkkisesti yhteydessä toisiinsa kattavan lähestymistavan avulla. (Osterwalder ym. 2005, 5.)
Taso 1 - Kattava liiketoimintamalli
Ensimmäinen taso koostuu määritelmistä. Mikä on liiketoimintamalli ja mikä niihin kuuluu, ja metamalleista, jotka käsittävät ne. Tällä tasolla liiketoimintamalli nähdään abstraktina konseptina, jonka avulla voidaan kuvata, miten yritys tekee liikevaihtonsa. Määritelmät antavat vain käsityksen liiketoimintamallista, kun taas metamallit määrittelevät lisäksi, mitkä elementit löytyvät liiketoimintamallista. Jotkut kirjoittajat perustelevat käsitteellistä
näkökohtaa, kun taas toiset omaksuvat tiukan mallintamismenetelmän. (Osterwalder ym.
2005, 6.)
Taso 2 - Taksonomiat
Toinen taso koostuu useista liiketoimintamalleista tai metamallityypeistä, jotka ovat yleisiä mutta sisältävät yhteisiä piirteitä. Tyypit viittaavat yksinkertaiseen luokitteluun, kun taas metamallityypit viittaavat eri malleihin. Kuten edellä on selitetty, eroavuus kuvastaa käsitteellistämisen eri asteita. Lisäksi tyypit ja mallit voivat, mutta eivät välttämättä, olla kattavan liiketoimintamallikonseptin alaluokka. Liiketoimintamallien ryhmittelyt eivät myöskään välttämättä koske yrityksiä yleensä vaan tiettyjä toimialoja, kuten WLAN-verkkoa, tietojenkäsittelyä tai mobiilipelejä. (Osterwalder ym. 2005, 6.)
Taso 3 - Ilmentymätaso
Kolmas taso koostuu joko konkreettisista reaalimaailman liiketoimintamalleista tai
reaalimaailman liiketoimintamallien käsitteellistämisestä, esityksistä ja kuvauksista. Useat kirjoittajat käyttivät liiketoimintamallin näkökulmaa analysoidakseen yrityksiä, kuten Xerox, Dell, General Motorsin OnStar-projekti, tietyt verkkokaupat ja online-mediayritykset. Silti näiden kirjoittajien näkemykset vaihtelevat suuresti siinä, miten he edustavat todellisen maailman liiketoimintamalleja. (Osterwalder ym. 2005, 6.)
Liiketoimintamalli ja sen elementit
Liiketoimintamalli (BM, business model) Osterwalderin näkökulmasta katsottuna tarkoittaa konseptuaalista työkalua, joka sisältää joukon elementtejä ja niiden keskinäiset suhteet. Se kuvaa tietyn yrityksen liiketoimintalogiikan, jota Slywotcky puolestaan kutsuu liiketoiminnan suunnitteluksi (business design). Hän kuvaa ja analysoi prosessia yrityksen näkökulmasta:
miten yritys kokonaisuudessaan valitsee asiakkaansa, määrittelee ja differoi tarjoamansa (offerings), kuvaa tehtävät, joita se suorittaa ja mitkä se ulkoistaa, järjestää (configures) resurssit, menee markkinoille, luo arvoa/hyötyä (creates utility) asiakkaalle ja tuottaa voittoa (capture profit). Se kuvaa koko menetelmää, miten asiakkaalle tuotetaan arvoa ja miten siitä ansaitaan tuotto. Yleisesti käytetään liiketoimintamalli termiä, vaikka puhutaan vain osasta siitä. Jotkut kirjoittajat saattavat käyttää väärin muun muassa huutokauppa- (auction BM), mainos- (advertising BM), tilausliiketoimintamallin (subscription BM) termiä, sillä nämä ovat vain esiintymiä tietyn (joskin hallitsevan) liiketoimintamallin elementistä, näissä tapauksissa hinnoittelu- (pricing model) ja tulovirtamallista (revenue model). Jos liiketoimintamalliin käytetään näin kapeaa näkökulmaa, menetetään käsitteellisempi ja yleismaailmallinen lähestymistapa. Käyttämällä teoreettisempaa ja yleisempää viitekehystä, voidaan
liiketoimintamalli helposti ottaa hallintaan ja ymmärtää, jakaa, tarkkailla, jopa mitata ja simuloida. Nämä ovat uusia analyysiyksiköitä, ja mielenkiintoinen työkalu innovointiin.
Yrityksen luontainen liiketoimintamalli tulee ymmärtää teoreettisena ideana liiketoimintamallien konseptista. (Osterwalder & Pigneur 2002, 1.)
Liiketoimintamallin viitekehys
Slywotcky’n kuvaus voidaan jaotella muutamaan yksinkertaiseen tukipylvääseen, jotka ovat mitä (what), kenelle (who) ja miten (how), joihin lisäämme vielä kuinka paljolla (how much).
Nämä tukipylväät kuvaavat mitä yritys tarjoaa, kenelle se tarjoaa, miten se toteutetaan ja kuinka paljon voidaan tienata se tekemällä. Näin kaavamainen kuvaus yrityksen
liiketoimintajärjestelmästä voi toimia pohjana keskustelulle tai toteutussuunnitelmana.
Kuvattu liiketoimintamallikehys (BMF) on yleispätevä malli, jonka avulla yritykset voivat ilmaista oman liiketoimintalogiikkansa tai heidän kilpailijansa. Viitekehys, joka myöhemmin kuvataan, koostuu joukosta osia, jotka liittyvät toisiinsa ja voidaan luokitella neljän edellä mainitun kategorian mukaan. (Osterwalder & Pigneur 2002, 1.)
Mitä? Tuoteinnovaatiot
Tuoteinnovointi (PI, product innovation) kattaa kaikki osa-alueet, joita yritys tarjoaa
asiakkailleen. Tämä ei kata ainoastaan joukkoa tuotteita ja palveluita, vaan myös sen tavan, jolla se erottuu kilpailijoistaan. Tuoteinnovointi muodostuu arvolupauksesta (VP, value proposition), joka koostuu arvolohkoista (VB, value blocks). Jokaisella lohkolla on kuvaus (description) ja seuraavat attribuutit: perustelut (reasoning), elinkaari (life cycle), arvotaso
(value level), hintataso (price level) ja kategoria (categorization). (Osterwalder & Pigneur 2002, 1-2.)
- Kuvaus: attribuutti yksinkertaisesti kuvaa joukon tuotteita ja palveluita, jotka yhdessä muodostavat arvolupauksen
- Perustelut: attribuutti kertoo sen, miksi yritys luulee, että sen arvolupaus on
asiakkaalle arvokas. Yleensä arvo luodaan käytöllä (esimerkiksi autolla ajo), asiakkaan riskin alenemisella (esimerkiksi autovakuutus) tai tekemällä asiakkaan elämästä helpompaa vähentämällä hänen ponnistelujaan (esimerkiksi tuotteiden kotiinkuljetus) - Elinkaari: attribuutti kertoo mitkä 5 arvolupauksen elinkaarivaiheesta luovat arvoa. Se
voi tapahtua arvonluonnissa (value creation) (esimerkiksi kustomointi), oston yhteydessä (esimerkiksi Amazon yhden klikkauksen osto), kulutuksessa (esimerkiksi musiikin kuuntelu), uusimisen yhteydessä (esimerkiksi ohjelmistopäivitys) tai vaihdossa (esimerkiksi vanhan tietokoneen hävittäminen, käytettyjen kirjojen myyminen)
- Arvotaso: attribuutti vertaa arvolupauksen arvotasoa kilpailijoihin. Asteikko menee
“minä myös” (esimerkiksi hyödykkeet), jäljitelmiin (esimerkiksi tasku-pc),
innovaatioihin (esimerkiksi Viagra 90-luvulla), täydellisyyteen (esimerkiksi sveitsiläiset kellot)
- Hintataso: atribuutti vertaa arvolupauksen hintatasoa kilpailijoihin. Asteikko menee ilmainen (esim. Online-lehdet), taloudellinen (esimerkiksi RyanAir, EasyJet), markkina (esimerkiksi osakkeet), huippuluokkaan (esimerkiksi Rolex)
Kenelle? Asiakashallinta (CM customer management)
Asiakashallinta kattaa kaikki asiakkaisiin liittyvät näkökohdat. Se pitää sisällään
kohdeasiakkaiden määrittelyn, sekä keinot tavoittaa heidät ja kommunikoida heidän kanssaan että myös suhdestrategian, jonka yritys aikoo muodostaa asiakkaiden kanssa. (Osterwalder &
Pigneur 2002, 2.)
- Kohdeasiakkaat: yritys tuottaa arvoa yleensä tietylle kohdeasiakassegmentille.
Kohdeasiakassegmenteissä tehdään ero perinteisten markkinointisegmenttien
(esimerkiksi keskiluokkaiset työssäkäyvät äidit) ja kohtuullisen tuoreen mielenkiinnon jakavien yhteisöjen konseptin kesken.
- Kanavat: kanava (CH, channel) viittaa siihen, miten yritys menee markkinoille ja miten se tavoittaa asiakkaansa. Tieto- ja viestintätekniikalla (ICT) on suuri vaikutus siihen kanaviin lisäämällä niiden määrää, keinovalikoimaa ja mahdollistamalla uusia
tapoja tavoittaa asiakkaita. Välikäsien eliminointiprosessi (disintermediation), kanavien lyheneminen (direct selling), verkkovälitys (cybermediaries) tai
monikanavamyynti (cross-channel selling) on tehnyt kanavahallinnasta enenevissä määrin monimutkaista ja välttämätöntä. Kanavien laajentumisen myötä
potentiaaliset yhteentörmäykset kanavien välillä ovat moninkertaistuneet. Jokainen kanava voidaan hajottaa elementteihin, joita kutsumme linkeiksi (LI, link). Jokainen linkki pitää sisällään kuvauksen, perustelun ja asiakkaan ostosykli attribuutit.
- Kuvaus: attribuutti kuvaa yksinkertaisesti toiminnon ja linkin luonteen
- Perustelu: attribuutti kuvaa ne perustelut miksi yritys ajattelee, että tämä osa kanavasta on tärkeä asiakkaiden tavoittamisessa.
- Elinkaari: attribuutti kuvaa mihin neljästä vaiheesta asiakkaan ostosykli kuuluu. Se voi olla tietoisuusvaihe (asiakkaan huomion saaminen markkinoinnin avulla),
arviointivaihe, jossa asiakas vertaa tarpeitaan yrityksen tarjoamaan (esimerkiksi ohjelmiston koeaika), osto (online-ostos) tai jälkimyyntivaihe (esimerkiksi ongelmanselvittelyt ja ylläpito)
Asiakassuhde: Kun yritys ottaa asiakkaaseen yhteyttä, muodostuu automaattisesti tietyntasoinen asiakassuhde (CR, Customer Relationship). Se voi olla ensimmäisen kerran asiakassuhde (esimerkiksi asiakashankinta), olemassa oleva asiakassuhde (esimerkiksi asiakassuhteen säilyttäminen, lisämyynti) tai kertaluontoinen asiakassuhde (esimerkiksi ostotransaktio). Informaatioteknologialla (ICT) on suuri osuus asiakassuhteen hallinnassa, koska se tarjoaa työkalut mekanismeihin, josta asiakassuhde koostuu: personointi, turvallisuus tai luottamus. (Osterwalder & Pigneur 2002, 3.)
Miten? Infrastuktuurinhallinta (IM, infrastucture management)
Infrastruktuurihallinta kattaa kaikki osa-alueet yrityksen ja sen kumppanien toiminnan kokoonpanosta ja resursseista, jotta voidaan tuottaa arvoa ja tavoittaa asiakas. (Osterwalder
& Pigneur 2002, 3.)
- Kyvykkyys ja resurssit: yrityksen pitää järjestää tarvittava kyvykkyys (CA, cababilities) toimittaakseen arvolupauksensa (esimerkiksi pienten erien kotiinkuljetus online- kauppiaille). Kyvykkyys perustuu erilaisiin resursseihin (RE, resources), joita yritys tai sen kumppanit voivat omistaa.
- Arvonmääritys: yrityksen arvoehdotus (value proposition) on arvonmäärityksen tulos, joka muodostuu yrityksen sisäisistä ja ulkoisista toiminnoista ja prosesseista.
Arvonmääritys voi olla eri muodoissa kuten arvoketjussa (Porter 1985 value chain),
arvokauppassa tai arvoverkostossa (Stabell 1985, value shop, value network).
Toiminnot (AC, activities) omaavat kuvauksen ja attribuutit: perustelu ja kategoria - Kuvaus: kuvaa toiminnon ja aktiviteetin luonteen (AC)
- Perustelu: kuvaa perustelut sille miksi yritys kuvittelee, että tämä arvonmäärityksen osa on tärkeä arvon luonnin kannalta.
- Kumppanuussuhteet: kumppanuussuhde (PA, partnership) auttaa vipuamaan ydinosaamista. Yritys voi keskittyä siihen mitä parhaiten osaa, ja voi alentaa
kustannuksia ja vahvistaa asemaa markkinoilla ulkoistamalla kumppaneille muut osat.
Kumppanuussuhteita voi olla erilaisia: integroitukumppanuus, ostopuolella olevat online-alustat tai palvelusopimukset. Kumppanussuhteet perustuvat erilaisiin sopimuksiin (AG, agreements). (Osterwalder & Pigneur 2002, 4.)
Kuinka paljon? Taloudelliset näkökulmat
Taloudellinen näkökulma (finanscial asepct) on liiketoimintamallin kulminaatio. Hienoin arvolupaus (VP), parhain asiakashallinta (CR) kannattaa ylläpitää vain, jos ne takaavat pitkäaikaisen taloudellisen menestyksen yritykselle. Tämä tarkoittaa, että tulovirtamallin ja kulurakenteen täytyy olla tasapainossa, jotta yritys voi tuottaa voittoa. (Osterwalder &
Pigneur 2002, 4.)
- Tulovirtamalli: hyvässä liiketoimintamallissa yritys voi kääntää arvolupauksen erilaisiksi tulovirroiksi (RS, revenue stream) asiakkailtaan. Tulovirtamalli voi pitää sisällään erilaisia hinnoittelu mekanismeja (PR, pricing mechanism), tulovirran maksimoimiseksi tulee käyttää ICT:n tuottamia mahdollisuuksia. Erityisesti
internetillä on tärkeä vaikutus hinnoitteluun, ja se on myös luonut joukon uudenlaisia hinnoittelumekanismeja (esimerkiksi huutokaupat, maksakäyttökerrasta (pay-per- use), tuoton hallinta)
- Kulurakenne: kulurakenne (CS, cost structure) tarkoittaa kaikkia kuluja, joita yritykselle syntyy, kun se luo, markkinoi ja toimittaa arvolupausta (VP). Se asettaa hintalapun kaikille resursseille, varoille, toiminnoille, kumppanuussuhteille ja vaihdannalle, joka maksaa yritykselle. Nämä kulut kirjataan yrityksen tileille (ACCOUNTS)
Tämä yleisluontoinen liiketoimintamallikehys antaa yritykselle keinot käsitellä sen
liiketoiminnan logiikkaa. Se kaappaa liiketoimintamallin eri elementit määritellyllä tavalla, antaa paremman käsityksen liiketoimintaan, pystyy jakamaan sen sidosryhmille, tarkkailee liiketoimintamallia ajan myötä sekä pystyy määrittelemään erilaisia seurattavia
indikaattoreita että luomaan portfolion erilaisista liiketoimintamalleista, joita se haluaa tulevaisuudessa toteuttaa. (Osterwalder & Pigneur 2002, 4.)
3 Digitaalinen liiketoiminta ja tienaaminen tiedolla
Uuden ajan digitaaliset liiketoimintamallit ovat tuoneet mukanaan myös haasteita.
Digitaalisten palvelujen investointikustannukset eli niihin niin sanotut uponneet kustannukset (sunk cost) ovat usein suuret, mutta niiden kopioiminen on halpaa tai jopa ilmaista
rajakustannusten (marginal cost) ollessa lähellä nollaa. Rajakustannus tarkoittaa käytännössä sitä, miten paljon yritykselle maksaa tuottaa yksi tuote lisää. Taloustieteessä pätee totuus, että täydellisessä markkinatilanteessa (täydellinen kilpailu) hinta menee kohti
rajakustannusta (poikkeuksena monopolit ja oligopolit, jolloin pätee peliteoria - game theory). Sen vuoksi on erityisen tärkeää tuntea asiakas ja se mikä oikeasti tuottaa arvoa asiakkaalle. Eri asiakassegmentit voivat arvottaa tuotteen ja palvelun eri tavalla. Uudessa markkinatilanteessakin pätee vanha totuus kilpailun välttämisestä, erottaudu ja luo asiakkaalle (create value) sitä arvoa, jonka kaappaamisesta (capture value) se saa eniten hyötyä. Vältä tuotteistamista (avoid commodization), koska ainoana kilpailutekijänä on hinta.
Täydellisessä markkinassa hinta menee lähelle nollaa. (Shabiro & Varian 1998, 9-13.) Mitkä ovat keinot tienata informaatiolla eli miten pystyy välttämään kilpailua, tärkeimpinä voidaan pitää seuraavia 7 kohtaa (Shabiro & Varian 1998, 13-23):
- Informaation asymmetrisyys: informaation on valtaa, minkä pidät salaisuutena.
Enenevissä määrin ei tämä ole ainoastaan tuotteen ominaisuus (esimerkiksi elokuva), vaan ennemminkin tietokannan ominaisuus (esimerkiksi Netflix, Facebook), algoritmi ja Big Data
- Niputtaminen (bundling): osan palvelusta voi antaa ilmeiseksi, jos siihen liittyy maksullisia ominaisuuksia.
- Asiakaslukko (customer lock): asiakas ei syystä tai toisesta halua siirtyä pois palvelusta:
o Siirtokustannukset, palvelusta pois siirtyminen saattaa maksaa liikaa o Positiivinen palaute, kiintymys sen kautta (preferential attachment) o Verkostovaikutukset (network effects), erityisen yleistä sosiaalisessa
mediassa. Mitä laajempi käyttäjäverkosto, sitä suurempi arvo yksittäiselle käyttäjälle
o Alustat (platforms), ekosysteemit (ecosystems)
Viimeisten parinkymmenen vuoden aikana on tehty laajamittaisia investointeja yritysinfrastruktuuriin, mikä on parantanut tiedonkeruukykyä yrityksissä. Lähes kaikki liiketoiminnan osa-alueet ovat nyt avoimia tiedonkeruulle ja usein jopa välineitä
tiedonkeruuta varten: toiminta, valmistus, toimitusketjun hallinta, asiakaskäyttäytyminen, markkinointikampanjoiden suorituskyky, työnkulun menettelyt ja niin edelleen. Samaan aikaan tietoa on nyt laajalti saatavilla ulkoisista tapahtumista, kuten markkinatrendistä, alan uutisista ja kilpailijoiden liikkeistä. Tämä tiedon laaja saatavuus on johtanut lisääntyneeseen kiinnostukseen menetelmistä hyödyllisen tiedon ja tiedon saamiseksi datasta – datatiede (data science). (Foster & Fawcett 2013, 17-18.)
Koska nyt saatavilla on valtava määrä tietoja, yritykset melkein kaikilla toimialoilla keskittyvät tietojen hyödyntämiseen kilpailuedun saavuttamiseksi. Aikaisemmin yritykset käyttivät tilastotieteilijöitä, mallintajia ja analyytikoita tutkimaan aineistoja manuaalisesti, mutta tietojen määrä ja moninaisuus ovat ylittäneet manuaalisen analyysin kapasiteetin.
Samaan aikaan tietokoneista on tullut paljon tehokkaampia, verkostoitumisesta on kaikkialla, ja on kehitetty algoritmeja, jotka voivat yhdistää aineistoja mahdollistamaan laajemman ja syvemmän analyysin kuin aikaisemmin oli mahdollista. Näiden ilmiöiden lähentyminen on johtanut datatieteen periaatteiden ja tiedonlouhintatekniikoiden yhä laajempaan soveltamiseen liiketoiminnassa. (Foster & Fawcett 2013, 17-18.)
Luultavasti laajimmat tiedonlouhintatekniikoiden sovellukset ovat markkinoinnissa kuten kohdennettu markkinointi, verkkomainonta ja ristimyynnin suositukset. Tiedon louhintaa käytetään yleiseen asiakassuhteiden hallintaan asiakaskäyttäytymisen analysoimiseksi, asiakassuhteen heikentymisen hallitsemiseksi ja odotetun asiakasarvon maksimoimiseksi.
Rahoitusala käyttää tiedonlouhintaa luottopisteytykseen ja kaupankäyntiin, itse strategisesti datatieteen kanssa, joskus siihen pisteeseen, että se kehittyy tiedonlouhintayhtiöiksi. (Foster
& Fawcett 2013, 17-18.)
Data-analyyttisellä ajattelulla on perusrakenne ja perusperiaatteet, jotka tulisi ymmärtää.
Datanäkökulma antaa rakenteen ja periaatteet, ja tämä antaa puitteet tällaisten ongelmien systemaattiseen analysointiin. Data-analyyttisessä ajattelussa pitää kehittää intuitiota siitä, miten ja missä soveltaa luovuutta ja missä toimialatuntemusta. Termejä "datatiede" ja
"tiedonlouhinta" käytetään usein synonyymeinä, ja edellinen on alkanut elää omaa elämäänsä, kun useat yksilöt ja organisaatiot yrittävät hyödyntää sitä ympäröivää nykyistä hypeä.
Ylemmällä tasolla datatiede on joukko perusperiaatteita, jotka ohjaavat tiedon hankkimista datasta. Tiedon louhinta on tiedon talteenottoa datasta tekniikoilla, jotka sisältävät nämä periaatteet. Terminä "datatiedettä" käytetään usein laajemmin kuin "tiedonlouhintaa", mutta tiedonlouhintatekniikat tarjoavat joitain selkeimpiä esimerkkejä datatieteen periaatteista.
(Foster & Fawcett 2013, 18-19.)
4 Asuntosijoittamisen liiketoimintamallit ja digitaalisuus
Asuntosijoitusmarkkinaa Suomessa on hellitty viime vuosina EKP:n alhaisella korkotasolla, joka on merkinnyt halpaa lainarahaa ja pankkien kovaa kilpailua alhaisimmilla marginaaleilla.
Tämä on heijastunut esimerkiksi Helsingissä yksiöiden hintakehitykseen, joka on viimeisen viiden vuoden aikana ollut yli 18 prosenttia, muualla maassa tosin vähän maltillisempana.
Polarisaation on tällä hetkellä osa asuntosijoitusmarkkinaa. Turvallisina pidettyjen
kasvukeskusten hinnat jatkavat kohoamistaan, mutta kasvukeskusten sisällä on huomattavia hintojen nousun eriytymistä, muualla maassa hinnat pysyvät samoina tai laskevat. Vallitsevan markkinatilanteen vuoksi yksityiset asunnontarvitsijat valitsevat helpommin vuokra-asuntoja.
Lisäksi valtion asettamat tiukemmat vakuusehdot ovat tehneet ensiasunnon ostajien pääsyn kiinni haastavammaksi, vaatien pidempiä säästöaikoja tai tyytymisen vuokralla-asumiseen.
(Keskinen, Karikallio & Kiviholma 2020.)
Asuntosijoittamiseen uhkia tuo valtion tuetun ARA-asumistuotannon lisääntyminen vapaa rahoitteisen asumistuotannon sakatessa. Kotitalouksien suuri velkaantuminen koettelee myös asuntohintojen hintakehitystä, tällä hetkellä se tosin pysyy hyvänä sijoittajavetoisen kysynnän ansiosta. Velkaantuminen on ongelma myös kansantalouksien tasolla, korkoelvytys ei ehkä pidemmän päälle enää tue nykyistä tilannetta. Velkakriisien rinnalla tätä varjostaa
esimerkiksi käynnissä oleva pandemia, jolla on merkitystä suuremmassa mittakaavassa. Tätä varten Euroopassa ollaan järjestelmässä uutta tuhansien miljardien velkapakettia osittain jo äärilleen velkaantuneille jäsenmaille. Sillä väistämättä tulee olemaan negatiivista
taloudellista merkitystä myös vähemmän velkaisten maiden kansantalouksille ja heijastevaikutuksineen asuntosijoitusmarkkinoille. (Keskinen ym. 2020.)
Asuntosijoittamisessa, niin kuin muussakin sijoittamisessa ylipäätänsä, pyritään korkoa-korolle strategiaan. Asuntosijoittamiseen siitä on kehitetty omanlaisensa sovellutus, jota kutsutaan BRRR -strategiaksi (Turner 2018). Suomen kielessä puhutaan myös asuntosijoittamisen lumipalloefektistä – “Osta, vuokraa, remontoi, uudelleen rahoita, toista” -strategiasta.
Strategiassa pyritään ostamaan huonokuntoisia tai alueen keskihintaa halvempia asuntoja, jotka remontoidaan, vuokrataan. Remontin myötä kohonnutta arvoa ja vuokratuloa käytetään osaltaan seuraavan asunnon rahoittamiseen. Tätä kurinalaisesti toistamalla pyritään ns.
äärettömään pääoman tuottoasteeseen (infinite ROI) (Turner 2018). Huomioitavaa on, että ääretön pääoman tuottoaste ei tee sijoituksesta välttämättä hyvää. Tuotto voi olla
absoluuttisesti liian pieni, esimerkiksi yksi euro per vuosi, mikä ei ole välttämättä sijoitukseen käytetyn ajan ja vaivan arvoista. Digitalisaatio on muokannut yritysten ansaintamalleja.
Perinteisesti yritykset ovat valmistaneet tuotteita tai palveluita ja saaneet tuloja myymällä niitä suoraan asiakkaille. Rinnalle on tullut uudenlaisia ansaintamalleja korvaamaan ja täydentämään perinteistä mallia. Neljä syytä vaikuttaa erityisesti digitaalisten
liiketoimintamallien kehitykseen:
• Tuotteen tai palvelun osto. Myyntitransaktion kustannukset ovat pienempiä, jos ne ovat digitalisoituja ja muuttuva valmistuskustannus on nolla tai ainakin lähellä sitä.
• Ajattelutyötä vaativat palvelut voidaan osin tai kokonaan automatisoida.
• Internet ajan markkinoilla markkinajohtajien asema on erityisen vahva (esimerkiksi Google, NetFlix) Tämä auttaa valmiutta kehittää palveluita, joiden kustannus on ostajalle pieni ja johtavat nopeaan asiakasmäärän kasvuun.
• Internet mahdollistaa tuotteiden ja palveluiden kehittämisen toimijoiden kesken verkostoissa, alihankinta muodostuu totuttua halvemmaksi ja riskiä voidaan jakaa muuttuvalla hinnoittelumallilla.
Yleisimmät ansaintamallit, joihin digitalisoitumisessa nojataan ovat (Puusa, Reijonen, Juuti &
Laukkanen 2014):
• Lisäansainta palveluilla. Olemassa olevan tuotteen tai palvelun kylkeen lisätään digitaalisia lisäpalveluita. Esimerkiksi koneen tai laitteen valmistaja lisää tuotteen rinnalle digitaalisen etäseuranta ja historiatietopalvelun.
• Palvelu liiketoiminnan pääansaintamalliksi. Yritys alkaa veloittamaan tavaran sijaan palvelusta. Pilvipalvelut tukevat erityisesti tätä ansaintamallia. Tästä esimerkkinä erilaiset sharing palvelut (autot, asunnot, loma-asunnot jne), joissa kuluttajat pyrkivät saamaan omistamilleen resursseille tehokkaan käytön. Heille saattaa kertyä niistä suuria kiinteitä kustannuksia, antamalla ne muiden käyttöön palvelun kautta, he saavat resursseilleen tehokkaan käytön ja pienemmät kustannukset tai jopa voittoa. Palveluntarjoaja yritys saa hyvän tuoton ja asiakkaat ovat tyytyväisiä.
• Tulonjakomallit. Perustuu asiakkaan saamaan ansaintaan. Erilaiset kauppapaikat ovat esimerkkejä tästä mallista.
• Epäsuorat ansaintamallit. Liittyvät mainontaan tai datan keräämiseen ja sen hyödyntämiseen. Asiakasrekisterien kautta voi kertyä paljon tietoa, jota voidaan analysoida ja myydä eteenpäin. Sitä voidaan myös yhdistää muualta saatuihin tietoihin ja tilastoihin toisin sanoen puhtaasta datasta muokataan informaatiota.
• Aineettomien oikeuksien lisensointi. Yrityksillä on yleensä hallussaan brändeihin, tavaramerkkeihin, patentteihin, toimintaprosesseihin tai sisältöihin liittyviä aineettomia oikeuksia. Näiden pohjalta voidaan kehittää lisensointipohjaista ansaintalogiikkaa, esimerkiksi Angry Birds, Nokia.
Boston Consulting Group:n tekemä empiirinen tutkimus on osoittanut, että liiketoimintamallin innovaatiot ovat 6% tuottavampia 5 vuoden jaksolla kuin tuote- ja prosessi-innovaatiot.
Esimerkkejä tästä löytyy monia. Yhtenä esimerkkinä on Amazon, joka on maailman suurin kirjojen myyjä vaikkei omista yhtään kivijalkakauppa, Apple on suurin musiikinmyyjä vaikkei ole myynyt yhtään cd-levyä, Pixar on voittanut 11 Academy Awards palkintoa, vaikka heidän elokuvissaan ei näyttele yhtään ihmistä, Netflix ei omista yhtään myymälää, Skype on suuri telekommunikoinnin tarjoaja vaikkei omista yhtään verkkoja ja Starbucks kahvilaketju, joka myy tavallista kahvia premium hinnoilla. (Gassmann, Frankenberger & Csik 2014, 12-13.) Liiketoimintamalli koostuu perinteisesti 4 osasta, jotka kuvataan yleensä kolmion muodossa.
Ensimmäisessä dimensiossa kolmion keskellä on asiakas, kuka tai ketkä ovat kohdeasiakkaat.
Keskiössä ovat kohderyhmään kuuluvat asiakkaat, joille liiketoimintamalli on kohdistettu.
Toinen dimensio eli arvolupaus puolestaan kertoo mitä asiakkaille tarjotaan, tuotteita tai palveluita ja millä keinoin kohdeasiakkaiden tarpeet täytetään. Arvoketju määrittää miten tuotteet tuotetaan.
Kolmannen dimension muodostaa yrityksen prosessit ja aktiviteetit vuorovaikutuksessa resursseihin ja osaamiseen ja niiden koordinointi yrityksen arvoketjun kanssa.
Neljäntenä dimensiona on tuottomekanismi: miksi tuottoa tulee? Se käsittää kulurakenteen ja liikevaihdontuottomekanismin eli mikä tekee liiketoimintamallista tuottoisan. Jokaisen yrityksen pitäisi kysyä itseltään tämä kysymys: miten me tuotamme arvoa osakkeen omistajille ja sidosryhmille tai yksinkertaisesti: miksi tämä liiketoimintamalli toimii
kaupallisesti? Lyhyesti nämä neljä dimensiota vastaavat kysymyksiin kenelle, mitä, miten ja miksi? Jotta voimme käsitellä liiketoimintamallin innovointia pitää edellä mainitusta neljästä dimensiosta muuttaa vähintään kahta. (Gassmann ym. 2014, 13-14.)
Mikä tekee liiketoimintamallin innovoinnista sitten niin vaikeaa, jos sen tuottamat hyödyt ovat kiistattomat? Se vaatii enemmän perusajattelusta poikkeamista, monta sukupolvea johtajia opetettiin ajattelemaan Michael Porterin viiden voiman mallin mukaan. Tämä perustui teollisuuden analysointiin ja yrityksen asemointiin suhteessa kilpailijoihin. Vuonna 2005 Kim Ja Maubourge esittelivät ensimmäistä kertaa tavan ajatella Porterin kuvauksen ulkopuolelta. Heidän ajatuksensa oli päästä pois kilpailijoiden veren punaiseksi tahrimasta merestä tavoittelemaan aavoja ja väljiä sinisiä meriä. Liiketoimintamallin innovaattorien uudeksi mantraksi tulikin "Lyö kilpailijasi yrittämättä lyödä heitä". Uuden liiketoimintamallin kehittämiseksi on lopetettava kilpailijoiden tekemisten tarkkaileminen. Isojen kansainvälisten yritysten T&K budjeteista kuitenkin vain 10 % menee liiketoimintamallien innovointiin, pääpaino on edelleen tuote- ja prosessi-innovoinnissa.
Pienemmissä yrityksissä tilanne on vielä huonompi, liiketoimintamallin innovointi voidaan jättää kokonaan tekemättä. Usein kyse ei ole siitä, ettei liiketoimintamallia haluttaisi uudistaa tai parantaa, yleensä esteeksi nousee kolme syytä. Ensimmäisenä ajattelu totutun ulkopuolelta omassa dominantissa liiketoimintahaarassa ei ole helppoa. Henkiset esteet hidastavat uusien ja tuoreiden ideoiden kehittämistä. Toiseksi ajattelu liiketoimintatermein on hankalampaa kuin ajatteleminen teknologioiden ja tuotteiden kautta. Ihmismieli käsittää usein paremmin teknologiat ja tuotteet, jotka ovat nähtävissä ja ymmärrettävissä.
Liiketoimintamallien maailmassa ajateltavat käsitteet ovat usein hyvin abstrakteja.
Kolmantena vaikeutena on systemaattisten työkalujen puute. Innovointia ympäröi myytit, jotka pitävät sitä kaoottisena prosessina, joista ainoastaan luovat henkilöt voivat tehdä vallankumouksellisia innovaatioita markkinoille. Innovointi kuitenkin vaatii vain
kurinalaisuutta, jota johdetaan kuin mitä tahansa muutakin. Tämä tarvitsee prosessinsa ja metodinsa, mutta hyvät työkalut auttavat niiden hallinnassa. (Gassmann ym. 2014, 16-17.) Haaste numero yksi: laatikon ulkopuolelta ajattelu omalla dominantilla liiketoiminta-alalla.
Jopa kaikista avomielisimmillä johtajilla on vaikeuksia murtautua ulos oman liiketoiminta-alan ajatusmaailman ulkopuolelle. Tämän päivän toimintakehys ja kilpailijat vaikuttavat vahvasti yritysjohtajien ajatusmalleihin. Jokainen yritys operoi omalla liiketoiminta-alueellaan, joka kiinnittyy tiettyihin rakenteisiin, mitkä ovat vuorovaikutuksessa olemassa oleviin
arvoketjuihin ja kilpailuun. Vaikka yritys ei näitä rakenteita varsinaisesti käyttäisikään, ne vaikuttavat varsin paljon, koska liiketoimintamalli toimii väistämättä tiukasti niiden rajoissa.
Noudatamme sääntöjä, koska meidät on siihen kasvatettu. Mitä enemmän tiedämme, sitä tiukemmin nojaamme olemassa oleviin kaavoihin. Hallitsevan liiketoiminta-alan logiikka kyseenalaistetaan toistuvasti uusien rekrytointien yhteydessä, missä rekrytoitavat kyselevät työnantajiltaan kysymyksiä, joita vain aloittavat keksivät kysyä. Liiketoiminta-alan veteraanit selittävä kuinka liiketoiminta-ala on erilainen, miten liiketoiminta toimii, asiakkaat eivät hyväksy muuta. Nämä yrityksen ohjenuorat juurtuvat ja muodostavat oikeaoppisuudeksi.
Oikeaoppisuudesta tulee ryhmälle uskomus, johon kuuluu pitkä historia ja muutoksen mahdottomuus. (Gassmann ym. 2014, 17-19.)
Haaste numero kaksi: ajattelu liiketoimintatermein on hankalampaa kuin ajatteleminen teknologioiden ja tuotteiden kautta. Kynnysajatteluna toimii, että liiketoimintamallin innovointi tarvitsee aina uusia ja kiehtovia teknologia innovaatioita toteutuakseen. Uudet teknologiat kirittävät liiketoimintamallien innovointia, mutta yleensä ne ovat luonteeltaan aika yleisiä. Esimerkkinä teknologioista internet ja AutoID teknologiat (RFID) tai pilvilaskenta, jotka ovat yleisesti tiedossa ja kaikkien saatavilla. Vallankumouksellista niistä tekee
taloudellisesti elinkelpoisten mallien löytyminen, toisin sanoen oikeanlaiset liiketoimintamallit. (Gassmann ym. 2014, 19-21.)
Haaste numero kolme: systemaattisten työkalujen puute, joka fasilitoisi luovuutta ja eriävää ajattelua. NASA:n tutkimuksissa on todettu, että nerojen osuus laskee vanhenevissa
ikäluokissa dramaattisesti. 3–5 -vuotiaiden ikäluokassa nerojen osuus on 98 %, 8–10 - vuotiaiden 32 %, 13-15 -vuotiaiden 10 % ja aikuisten ikäluokassa vain 2 %. Tästä pääteltiin, että ei-luova käytös on opittua. Toisin sanoen aikuiset ovat vähemmän luovia ja tarvitsevat tukea luovissa tekniikoissa. Työkaluja on paljon, mutta vähemmän liiketoimintamalli osa- alueella. (Gassmann ym. 2014, 21.)
Yleisesti liiketoimintamallin innovointia pidetään yhä mystisenä asiana, mikä pelottaa johtajia. Seuraavat myytit ovat hyvin hallitsevia johtajien keskuudessa.
Aloittamiskynnysmyytti: Liiketoiminnallinen menestys tulee ideoista, joita kukaan ei ole keksinyt aiemmin. Totuus on kuitenkin, että liiketoiminta mallit lainaavat monesti ideoita toisilta aloilta. Esimerkiksi Charles Merrill tarkoituksella käytti supermarketeissa käytettyjä konsepteja pankkitoimialalla, kun hän perusti Merril Lynchin. Näin tehden hän loi finanssialan supermarket liiketoimintamallin. (Gassmann ym. 2014, 21-22.)
Ajattele isosti myytti: luullaan että liiketoimintamalli innovaatiot ovat aina radikaaleja ja uusia maailmalle. Liiketoimintamallin innovointi, kuten tuoteinnovointikin, voi olla luontaisesti tuotteliasta. Esimerkiksi Netflix:in liiketoimintamalli lähti liikenteeseen DVD- levyjen postituksesta, mutta vasta internet avasi Netflix:lle uusia mahdollisuuksia, joka teki siitä hitaasti, mutta varmasti online-streaming palvelutarjoajan. (Gassmann ym. 2014, 21.) Teknologia myytti: kaikki liiketoimintamalli-innovaatiot perustuvat uusiin ja kiehtoviin teknologioihin. Uudet teknologiat ajavat innovaatioita eteenpäin, mutta vasta oikeanlainen liiketoimintasovellus paljastaa sen taloudellisen potentiaalin. (Gassmann ym. 2014,22.) Onnenkantamoinen myytti: menestyvä liiketoimintamalli saavutetaan vain sattuman kautta, sen saavuttamiseen ei ole systemaattista reittiä. Todellisuudessa uuden liiketoimintamallin luomiseen on laitettava yhtä paljon työtä kuin uusiin tuotteisiin, teknologioihin, myynnin jälkeisiin prosesseihin ja logistiikkakonsepteihin. Liiketoimintainnovaatiot vaativat sinnikkyyttä ja paloa, mitä pitää suunnitella ja valmistella kuin tuntemattoman maaston kartoitusta. Systemaattisuus ei ole takuu, mutta parantaa mahdollisuuksia menestykseen dramaattisesti. (Gassmann ym. 2014, 22-23.)
Einstein myytti: vain luovat nerot voivat keksiä oikeasti innovatiivisia ideoita. Tämän päivän menestystarinat liittyvät yhä vähemmän yksittäisiin älykköihin. Menneisyyden keksijät Edisonit ja Wrightit ovat korvattu monitieteellisillä tiimeillä, jotka pyrkivät toiminnallisten siilojen yli. Kyse ei ole enää yksilöllisestä kyvykkyydestä vaan tiimiurheilusta. Tämä korostuu liiketoimintamallien innovoinnin kohdalla, jossa yhteistyön puute saattaa aiheuttaa yhden henkilön hyvän idean pysyvän vain hyvänä ideana. (Gassmann ym. 2014, 23.)
Kokomyytti: iso läpilyönti vaatii isot resurssit. Pienet startup - yritykset ovat vastuussa suurista liiketoimintamallien innovaatioista. Eniten klikattujen sivustojen takana maailmassa ovat yritykset, jotka ovat tulleet alan ulkopuolelta. (Gassmann ym. 2014, 23.)
T&K myytti: T&K osastot ovat suurten innovaatioiden takana. Liiketoimintamalli-innovaatiot ovat luonnostaan vahvasti poikkitieteellisiä. Teknologialla voi olla suuri osuus siinä, mutta ainoastaan ollessaan kytköksessä liiketoimintamalliin. Sysäys liiketoimintamallin muutokseen voi tulla mistä tahansa organisaation sisältä, neljästä eri liiketoimintamallin ulottuvuudesta (kuka-mitä-miten-miksi). (Gassmann ym. 2014, 23.)
Benchmark liiketoimintamallina kehittämistyölle toimii blok.ai. Blok haastaa toiminnallaan perinteiset asuntovälittäjät. Blokin arvolupaukset asiakkaille kiteytettynä ovat: ”Blokin tarjoama palvelu tekee asunnon myymisestä edullista ja yksinkertaista. Palvelussa asunnon omistaja esittelee asuntonsa itse ja Blok hoitaa kaiken muun, muun muassa valokuvauksen, markkinoinnin ja paperityön. Blokin rakentama asuntokauppa-alusta mahdollistaa tarjousten tekemisen kohteista sähköisesti. Alusta automatisoi myös lähes kaikki asunnon myyntiin liittyvät rutiiniprosessit. Samalla asunnon myyjien varallisuutta säästyy, sillä älykkään automaation kautta Blok pystyy tarjoamaan palvelun huomattavasti perinteistä
kiinteistönvälittäjää edullisemmin.” Blok AI on digitaalista tuotettaan ja liiketoimintamalliaan kehittäessään käyttänyt muun muassa asiakaslähtöistä palvelumuotoilua apunaan.
5 Digitalisaatio
Digitalisaatio on nykyisin keskeisessä osassa liiketoiminnan kehittämisessä. IT ei ole yrityksissä enää erillinen osa vaan sen tuomat mahdollisuudet pyritään intergroimaan osaksi
liiketoimintamallia ja ansaintalogiikkaa. Aalto yliopiston tutkija, TkT Kari Hiekkanen on pohtinut asiaa: ”Digitalisoituvassa maailmassa IT ei voi olla enää vain yritysten tukitoiminto – se on otettava osaksi strategiaa. Tämä vaatii myös yleisjohdolta syvempää teknologian ymmärrystä”.
Digitalisaatiolla tarkoitetaan useimmiten analogisten toimintojen muuntamista digitaaliseen muotoon tai digitoitujen toimintojen käytön hallintaa (niin sanottu digiosaaminen).
Keskeisimpiä tekniikoita tähän asti digitalisaatiossa ovat olleet internet ja mobiiliteknologia, joka ensimmäistä kertaa ohitti pöytäkonekäytön marraskuussa 2016 (Piela 2018). Nämä teknologiat muodostavat pohjaa seuraavan vaiheen älykkäämmille ja ennustaville
järjestelmille. Digitalisaation keskeisimpinä teknologioina voidaan pitää internetiä, esineiden internetiä, Big Dataa, tekoälyä, älykästä virtuaalitodellisuutta, lohkoketjuja, kyborgeja ja älykästä 3D-tulostustusta/skannausta ja niistä riippuvia teknologioita. Tekoälystä riippuvaisia teknologioita ovat esimerkiksi koneoppiminen, älykkäät järjestelmät, peliteoriateknologia, älykäs tiedonhallinta, robotiikka, automatisoitu teoreeman todentaminen ja sensorit
(hahmon- ja puheentunnistus). Internetistä riippuvaisia ovat esimerkiksi pilvipalvelut, kollektiivinen äly, sosiaalinen media, joukkoistaminen ja mobiilius. (Piela 2018.)
Pilvipalvelut
Digitalisaation tärkeänä osana ovat jo muutamien vuosien ajan vallalla olleet pilvipalvelut (toisin sanoen pilvilaskenta, cloud computing), joka on mahdollistanut datan säilömisen, ohjelmien kehittämisen ja käytön pilvessä sen sijaan että ne olisivat fyysisesti yrityksen tiloissa ja konesaleissa.
Erilaiset pilvipalvelut jaotellaan kolmeen ryhmään. Ensimmäisenä on IaaS (Infrastructure as a Service), joka tarkoittaa palvelimien ja palvelinsalien ulkoistamista. Kokonaisuuteen sisältyy yleensä verkkoyhteydet, tallennustila, palvelimet ja niiden ylläpito. Infrastruktuuri on perusta, joka mahdollistaa palveluiden tuottamisen ja olemassaolon. Infrastruktuurin kaksi päätehtävää ovat tallennustilan ja laskentatehon tarjoaminen asiakkaille.
Toisena on PaaS (Platform as a Service), joka tarkoittaa palvelualustan ulkoistamista, tyypillisesti pilvipalveluna. Palvelualustan ulkoistaminen tuo mukanaan etuja sekä ohjelmistokehityksen että liiketoiminnan näkökulmasta. Kehitysalustat mahdollistavat ohjelmistokehityksen ja pilvimallin mukaisen teknisen kehityksen antamalla kehittäjille välineet ladata omia sovelluksiaan osaksi kokonaisuutta. Kehitysmallin johdosta kehittäjien ei tarvitse huolehtia ohjelmiston skaalautuvuudesta tai lisääntyneestä tehotarpeesta
käyttäjämäärien kasvaessa, koska alustaa on mahdollista laajentaa tarpeen mukaan joustavasti.
Kolmantena on SaaS (Software as a Service), joka tarkoittaa ohjelmiston hankkimista palveluna perinteisen lisenssipohjaisen tavan ja ohjelmiston asentamisen sijaan.
Asiakaskohtaisia tuotantoympäristöjä ei ole vaan sama tuotantoympäristö palvelee useampaa tai kaikkia asiakkaita. Käytöstä maksetaan yleensä käytön laajuuden mukaan.
Yleisimmin käytössä olevat pilvipalvelut ovat Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure ja Google Cloud. Muitakin pilvipalvelujen tarjoajia on kuten esimerkiksi Oracle, joka tarjoaa muun muassa PaaS tyyppisen Application Express sovelluskehittimen pilvessä. Se mahdollistaa nopean sovelluskehityksen verkkopohjaisiin sovelluksiin, joita pystyy käyttämään internetin yli selainpohjaisesti tai mobiilisti.
Nykyisin pilvipalveluissa on alettu puhumaan multi-cloud ratkaisuista. On huomattu, että kaikkea dataa ja ohjelmistoja ei kannata välttämättä säilöä pilveen (public cloud), vaan siihen yhdistetään yksityistä pilveä (private cloud), joilla palveluntarjoajat korvaavat vanhoja konesaleja (data-center). Näin tehden saadaan aikaiseksi hybridipalvelu, ja laskentaa jaettua julkisen- ja yksityisenpilven välillä. (Pyyhtiä 2019, 69.)
Erilaiset pilvipalveluratkaisut ovat mahdollistaneet joustavan ja kustannustehokkaan tavan tehdä sovelluksia ja tarjota niitä loppuasiakkaille. Sovelluskehitys enää ei niele satoja tuhansia euroja etupainotteisesti ennen kuin liiketoiminta- ja ansaintalogiikat ovat päässeet kunnolla vauhtiin. Kehitys voidaan aloittaa pienin panoksin ja skaalata sitä kysynnän ja saatujen tulovirtojen mukaan.
Tekoäly
Yksi suuntaus, johon digitalisaatio on menossa, on tekoäly. Tekoälyllä (ts. kapealla tekoälyllä, narrow AI) tarkoitetaan koneälyä, joka ratkaisee tehtävät yksi kerrallaan. Nykyiset
tekoälyjärjestelmät kuuluvat kaikki tähän ryhmään. Yleinen tekoäly (General AI) on, ainakin tällä hetkellä, tieteiskirjallisuuteen kuuluva asia.
Koneoppiminen on puolestaan tekoälyn osa-alue, jonka tarkoituksena on saada ohjelmisto toimimaan entistä paremmin pohjatiedon ja mahdollisen käyttäjän toiminnan perusteella.
Koneoppimisessa ohjelmistolle ei ole välttämättä määritetty toimintamenetelmää (algoritmia) jokaista tilannetta varten vaan kone oppii itsenäisesti päätymään haluttuun lopputulokseen.
Esimerkiksi hakukoneet pyrkivät tarjoamaan mahdollisimman osuvia - ja oikeita - hakutuloksia käyttäjälleen. Hyvä hakukoneohjelmisto osaa tunnistaa kirjoitettua tekstiä kirjoitusvirheiden varalta, tunnistaa synonyymeja ja eri kirjoitusmuotoja. Koneen oppiminen kehittyy itsestään sitä mukaa, kun tietoa lisätään tietokantaan. Toinen käytännön esimerkki ovat
roskapostisuodattimet. Koneoppimisalgoritmit luokitellaan niille annettavan opetusdatan luonteen perusteella. Yleisimmät kolme algoritmityyppiä ovat: ohjattu oppiminen
(opetusdatasta tiedetään ennalta haluttu ulostulo), vahvistusoppiminen (oppiminen tapahtuu mallin ja ympäristön jatkuvan vuorovaikutuksen seurauksena, kun ympäristöä havainnoiva agentti arvioi mallin tuottaman ulostulon hyvyyden) ja ohjaamaton oppiminen (opetusdatasta ei tiedetä mitään ennalta). (Ryszard ym. 2014.)
Miten tekoälyä sitten voidaan hyödyntää liiketoiminnoissa. Hyödyntämiskohteita on jo monia, esimerkiksi kaikki rutiininomaiset toiminnot ja prosessit, joita voidaan tehostaa erilaisilla älykkäillä prosesseilla. Liiketoimintojen tehostamisessa voidaan käyttää esimerkkinä viittä yleisintä tapaa (Pyyhtiä 2019, 59-60):
• Älykkäämpää päätöksentekoa: tekoäly pystyy käymään nopeasti ison määrän dataa (esimerkiksi tekstiä, numeroita, kuvia ja videoita), joiden pohjalta se tuottaa dataa päätöksenteon ja liiketoiminnan kehityksen pohjaksi. Tulevaisuudessa myös tietyt päätöksentekomekanismit voidaan automatisoida sen avulla esimerkiksi
asiakaspalvelussa.
• Toimitusketjun ja logistiikan tehostaminen: toimitusketjut ja logistiikka ovat liiketoiminnan monimutkaisia kokonaisuuksia, joiden prosessien toimintaa tekoäly pystyy tehostamaan.
• Mobiilin tärkeys korostuu: älypuhelimet tarjoavat valmiita integroituja tekoälyratkaisuja, kuten puheen- ja kasvontunnistus.
• Asiakassuhteiden hoito: tekoälyratkaisut tarjoavat jatkossa itseoppivia automaattisia asiakassuhteen hoitoratkaisuja. Nykyisin käytössä on jo live-chat- ja automaattiset chatbot -palveluratkaisut, jotka ovat ensimmäinen askel siihen suuntaan.
• Parantunut kyberturvallisuus: avustaa petosten ja väärinkäytösten seurannassa.
6 Digitaalinen liiketoimintamalli prosessien ja ohjelmiston näkökulmasta Design Science ja palvelumuotoilu
Perinteiset yritykset noudattavat liiketoimintajohtamisessa M/E/P-mallia
(mathematics/economics/psychiology) (Jones 2008: The Innovation Acid Test. Axminster:
Triarchy Press.). Rinnalle on tullut A/D/A-malli (architechture/design/antropology), joka on tyypillinen johtamismalli innovatiivisille ja ihmiskeskeisille yrityksille. Design Thinking (toisin sanoen suunnitteluajattelu, muotoiluajattelu) on osa kyseessä olevaa mallia, joka on hyvin poikkitieteellinen malli, ja yhdistää empatian, luovuuden ja rationaalisuuden kytkeytyneenä yrityksen tuotekehitykseen ja liiketoimintaan. Mallin innovaatio-orientoitunutta ajattelua pidetään kriittisenä elementtinä yrityksen liiketoiminnan ylläpitäjänä. Asiasta on tehty yritystutkimuksia (esimerkiksi Santos 2004). Is your innovation process global? Sloan
Management Review, 45(4), 31-37.) ja akateemisia tutkimuksia (esimerkiksi Leonard-Barton 1995). Wellspring of knowledge: building and sustaining the sources of innovation. Boston:
Harvard Business School Press.).
Alun perin teollisen muotoilun koulukunta on kehittänyt Design Thinking:iä omista
lähtökohdistaan, suunnitteluosaamista on kuitenkin ajan saatossa laajennettu muillekin osa- alueille. Ne voidaan jaotella neljään eri osaan: perinteinen suunnittelu, tuote- ja
palvelusuunnittelu, organisaation muutoksen suunnittelu ja sosiaalisen muutoksen
suunnittelu. Design Thinking prosessia voidaan kuvata yksinkertaistetusti neljällä vaiheella:
tarkkailu, tarpeiden analysointi, ideointi ja ratkaisun synteesi. Myös nelikenttä lähestymistapa on vastaava: analyysi-synteesi ja konvergointi-divergointi. (Aminoff, Hänninen, Kämäräinen, &
Loiske 2010). Neljä vaihetta ovat yksinkertaistus alkuperäisestä seitsemän vaiheisesta prosessista: määrittely, tutkimus, ideointi, prototypointi, valinta, implementointi ja oppiminen. (Herbert 1969, 55.)
Tuote- ja palvelusuunnittelua kutsutaan myös palvelumuotoiluksi. Palvelumuotoilulla tarkoitetaan palveluiden ja liiketoiminnan ihmislähtöistä kehittämistä, johon palvelun käyttäjä otetaan aktiivisesti mukaan. Palvelumuotoilu antaa kehitystyölle kokonaisvaltaisen lähestymistavan, prosessin, menetelmät ja työkalut. Palvelumuotoilussa hyödynnetään muun muassa yhteiskehittämistä, luovia menetelmiä, erilaisia visualisointi- ja konkretisointitapoja sekä nopeita kokeiluja. Palvelumuotoilu on toimialariippumatonta. Lähestymistapaa voi soveltaa kaikkialla, missä palvelu ja ihminen ovat vuorovaikutuksessa joko fyysisessä tai digitaalisessa ympäristössä. Palvelumuotoilussa korostuvat seuraavat ominaisuudet:
ihmislähtöisyys ja osallistaminen, ennakoiva suunnittelu, kokonaisvaltaisuus, visualisointi ja konkretisointi, nopeat kokeilut ja monialaisuus.
Lean ja sen sovellutus Lean Startup
Teollisuuden prosesseja on perinteisesti kehitetty historian aikana resurssikeskeisesti.
Resurssien hyödyntämistehokkuuden perusperiaatteena on ollut tehtävien pilkkominen pieniin osiin ja niiden tekeminen on jaettu eri ihmiselle tai organisaation osille. Toisaalta on haettu mittakaavaetua myös siitä, että eri ihmiset, organisaation osat ja organisaatiot tekevät samoja heille osoitettuja tehtäviä, mitä kautta yksikkökustannukset on saatu painettua alas.
Resurssitehokkuus on ollut ja on edelleen tärkeää organisaatioiden muodostamisessa, ohjaamisessa ja johtamisessa. Resurssitehokkuudessa päähuomio kohdistuu tuotteen tai palvelun tuottamiseen tarvittaviin resursseihin: henkilöstö, toimitilat, koneet, työkalut, tietokoneet ja liiketoimintajärjestelmät. Resurssitehokkuudella mitataan näiden resurssien hyödyntämistä suhteessa tiettyyn ajanjaksoon. Resurssitehokkuutta voidaan mitata myös korkeammalla abstraktiotasolla, edellä mainittujen resurssien yhdistelmiä, organisaation osaa tai koko organisaatiota koskien pyrkien kartoittamaan resurssien käyttöastetta ja ovatko ne tehokkaassa käytössä. Resurssien mahdollisimman tehokas käyttö on tärkeää taloudelliselta kannalta, syynä vaihtoehtoiskustannus. Resurssiin laitettu raha voitaisiin sijoittaa johonkin toiseen resurssiin, joka on resurssitehokkaampi. Vaihtoehtoiskustannus on käytännössä tappiota, jota muodostuu resurssien tehottomasta käytöstä: raha voisi tuottaa muualla paremmin. (Modig & Åhlström 2013.)
Lean määrittelee virtaustehokkuuden uudeksi tehokkuuden muodoksi, joka kääntää huomion pois perinteisemmästä resurssien tehokkuusajattelusta. Virtaustehokkuudessa huomion keskipisteenä on organisaatiossa jalostettava yksikkö. Teollisuudessa yksikkö on yleensä materiaaleista tehty tuote ja palvelualoilla puolestaan asiakas, jonka tarpeita täytetään palveluilla. Tuotteen ja asiakkaan virtaamista läpi organisaation kutsutaan
virtaustehokkuudeksi, ja itse tuotetta tai asiakasta voidaan kutsua virtausyksiköksi.
Virtaustehokkuus mittaa sitä kuinka paljon virtausyksikkö jalostuu tiettynä aikana. Hyvän kannattavuuden ja asiakastyytyväisyyden takaamiseksi tarvitaan sekä resurssi- että
virtaustehokkuutta. Ensisijaisen tärkeää on määritellä prosessit virtausyksiköiden näkökulmasta. (Modig & Åhlström 2013.)
Yksi Lean:in sovellutuksista on Lean Startup, joka on tuonut uudenlaisen lähestymistavan liiketoiminnan ja uusien tuotekategorioiden kehittämiseen. Vanha jäykkä tapa oli tehdä liiketoimintasuunnitelma perustuen Business Canvas malliin. Kaikki työ panostettiin mallin läpiviemiseen ja huolellisiin ennakkotutkimuksiin. Liiketoimintamalliin uhrattiin aikaa ja rahaa ennen sen markkinoille tuloa, lopulta se sitten onnistui tai floppasi. Lean startup:ssa puolestaan lähdetään pienestä liikenteeseen ja pyritään saamaan markkinoille nopeasti pienin toimiva tuote (MPV). Tuote annetaan Early Adopter -tyyppisten asiakkaiden käyttöön, ja heiltä saadun palautteen perusteella sekä huolella valittujen 4-8kpl mittarien kautta, pyritään seuraamaan uuden liiketoimintamallin/tuotteen onnistumista. Kurssia korjaillaan tarpeen mukaan saadun opin perusteella ja uusia ominaisuuksia lisätään vauhdilla. Jos malli todetaan kaikkineen huonoksi, epäonnistutaan nopeasti, jotta resursseja ei kulu turhaan.
Kuvio 3 Lean-startup menetelmä
Lean startup:ssa T&K asioita ei tehdä loppuun asti vaan lähdetään rohkeasti liikenteeseen ja tehdään kehittäminen asiakaslähtöisesti ja tuotekokeilujen kautta. Organisaation ei tarvitse osata kaikkea vaan oppi tulee osin matkan varrella – tärkeämpää innokkuus ja halu oppia uutta. Taloutta ei seurata niinkään kirjanpidon avulla vaan oikein valittuja mittareita ja asiakkuuksien life time arvoa arvostetaan enemmän. Epäonnistuttaessa tilanne korjataan nopeasti iteroimalla ja tekemällä kurssin muutos. Epäonnistumisista ei rankaista ketään:
epäonnistumiset ovat lähes odotettavissa olevia. Tempo pidetään nopeana ja operoidaan riittävän hyvän datan pohjalta, täydellisyyttä ei haeta.
Iso osa Lean Startup on Lean Canvas, joka perustuu vanhaan Business Canvas malliin. Business Canvas malli ei lähtenyt liikenteeseen ongelmasta, koska tämä oli jo olemassa. Lean Canvas
lähtee liikenteeseen ongelmasta mitä yritetään ratkaista ja pitää kirkkaana mielessä.
Ongelmaan määritellään ratkaisu ja sekä mietitään, miten se eroaa olemassa olevista ratkaisusta, mikä on uuden ratkaisun uniikki arvo. Asiakasryhmäksi valitaan jokin tietty osajoukko, ei pyritä ratkaisemaan kaikkien asiakasryhmien ongelmia. Tulovirrat kartoitetaan ja mietitään mistä raha tulee, esimerkiksi mikromaksukanavien kautta internetistä.
Kulurakenne kartoitetaan, käytetäänkö omaa henkilökuntaa vai ulkoistetaanko asioita.
Kanavat määritellään, käytetäänkö omaa kanavaa vai kumppanin, mikä heijastuu myös kulurakenteeseen kumppanin ottaessa oman osuutensa. Mittarit mietitään, paljonko maksaa asiakashankinta, paljonko uusi asiakas tuo tuloa ja miten palvelu skaalautuu.
Pienimmän toimivan tuotteen tarkoitus on kerätä palautetta tuotekehitykseen. Joidenkin asiantuntijoiden mukaan olennaista on luoda tuote, jota voidaan jo myydä, vaikka se ei täyttäisi läheskään suunnittelijoiden visiota lopullisesta tuotteesta. Yritykselle palautteen kerääminen pienimmästä toimivasta tuotteesta on usein edullisempaa kuin enemmän ominaisuuksia sisältävän tuotteen sisäinen tuotekehitys. Enemmän ominaisuuksia ja toiminnallisuuksia sisältävän tuotteen kehittäminen lisää kustannuksia ja riskejä, koska suunnittelijoiden oletukset asiakkaiden tarpeista ja käyttäytymisestä osoittautuvat usein virheellisiksi. (Brikman 2015.)
Kuvio 4 Pienin toimiva tuote (MVP)
Ketterät menetelmät (agile methods) pyrkivät minimoimaan riskejä jakamalla
ohjelmistokehityksen lyhyisiin toistoihin, jotka kestävät tyypillisesti yhdestä neljään viikkoa.
Kukin toisto on kuin pieni ohjelmistoprojekti, ja sisältää kaikki uusien toimintojen julkaisemiseen tarvittavat tehtävät: projektisuunnittelun, vaatimusanalyysin,
