LAPPEENRANNAN
TEKNILLINEN YLIOPISTO Kauppatieteiden osasto Tietojohtaminen
CASE-YRITYKSEN VERTIKAALIRATKAISUJEN TOIMITTAJAKUMPPANUUKSIEN JOHTAMINEN
Työn tarkastajat Professori Kirsimarja Blomqvist FM, DI Alpo Tiilikka
Työn ohjaajat Professori Kirsimarja Blomqvist FM, DI Alpo Tiilikka
Aihe on hyväksytty kauppatieteiden osastoneuvoston kokouksessa 14.11.2006
Espoossa 16.7.2007
Ville Nummi
Kokkohongantie 10 B 02340 Espoo
puh. 040 563 5127
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Nummi Ville Taneli Yrjönpoika
Tutkielman nimi: Case-yrityksen vertikaaliratkaisujen toimittajakump- panuuksien johtaminen
Osasto: Kauppatieteiden osasto
Vuosi: 2007
ProGradu–tutkielma. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.
88 sivua, 11 kuvaa, 5 taulukkoa, 1 liite
Tarkastajina: professori Kirsimarja Blomqvist ja Kehitysjohtaja Alpo Tiilikka, FM, DI
Hakusanat: Kumppanuustoiminta, kumppanuuskyvykkyys, tieto- johtaminen, luottamus, mittaaminen, kumppanuus, resurssit, oppiminen, organisaatio
Keywords: Alliance management, alliance capability, knowledge management, trust, alliance measurement, resources, learning, organization
IT-toimialan järjestelmätoimittajien liittoutuminen alalla toimivien vertikaalitoimitta- jien kanssa on tuonut mukanaan tarpeita kumppanuustoiminnan kehittämiselle.
Kehittämiseen liittyy läheisesti kumppanuustoiminnan mittaaminen ja kump- panuuksien arviointi, jotta voidaan varmistaa kehittämistoimien tuloksellisuus ja kumppanuustoiminnan tehokkuus.
Tutkimuksen tarkoituksena oli tutkia case-yrityksen kumppanuusmallin ja kump- panuuteen liittyvän toiminnan tehokkuutta ja kehittymiskykyä. Lähtökohtana oli kumppanuuteen vaikuttavista elementeistä, kuten luottamus, sosiaalinen pääoma ja kumppanuusmekanismit, aikaisemmin tuotetun tutkimusaineistojen selvittämi- nen ja hyväksikäyttö. Kerättyä aineistoa peilattiin case-yrityksen kumppanitoimin- nan malliin ja menetelmiin toimittajakumppanuuksissa. Vertailulla pyrittiin selvit- tämään miten case-yritys toteuttaa kumppanuustoimintaansa ja miten toimintaa voisi parantaa. Lopputuloksena arvioitiin case-yrityksen kumppanuustoimintaa esitettyjen teorioiden näkökulmasta ja muodostettiin case-yritykselle kump- panuustoiminnan mittaamista tukeva mittaristo.
Tutkimus on kirjallisuustutkimus ja siinä käytettiin lähteinä keskeisimpiä kumppa- nuudesta kirjoitettua kirjallisuutta ja kumppanuuden hallinnasta tehtyjä tutkimuk- sia.
ABSTRACT
Author: Nummi Ville Taneli Yrjönpoika
Subject: Alliance management in partnerships with vertical solution vendors in Case-corporation
Department: Business Administration
Year: 2007
Master’s Thesis. Lappeenranta University of Technology.
88 pages, 11 figures, 5 tables and 1 appendix
Reviewers: Professor Kirsimarja Blomqvist and FM, DI. Alpo Tiilikka
Keywords: Alliance management, alliance capability, knowledge management, trust, alliance measurement, resources, learning, organization
The alliances between system integrators and the actors in IT-industry which are delivering vertical solutions have brought a significant number of needs to de- velop alliance performance. Close to the development of alliance performance a certain number of measuring should be done, in order to ensure the positive im- pact to efficiency and profitability of development
The purpose of this study was to research the efficiency of case-corporation’s alliance management and its alliance capability. The starting point was the re- search outcomes of previous studies about trust, social capital and mechanisms in alliance management. The collected research material and Case-corporation’s alliance management was then compared. The aim of the comparison was to determine how the Case-corporation implements alliance management and how it can be improved. As an outcome the alliance management of Case-corporation was evaluated according to existing theories about alliances and a collection of meters measuring the alliances was created for Case-corporation’s purposes.
The study is a literature research and as reference the central literature and stud- ies of alliance management was used.
ALKUSANAT
Elämä kuljettaa ihmisiä erilaisista olosuhteista toisiin. Kun aloitin opiskelun, oli minulla takanani jo yli kaksikymmenvuotinen työura. Työskentely- ympäristö oli tuona aikana muuttunut yhä kiireisemmäksi ja monimutkai- semmaksi. Muutos ja sen ymmärtäminen sekä keskustelut maailmamme muutoksesta läheisten ja työtovereiden kanssa sai minut ymmärtämään jatkuvan kehittymisen ja koko elämän kestävän oppimisen ja opiskelun merkityksen. Aloittaessani opiskeluni Lappeenrannan teknillisessä yliopis- tossa, koinkin, taas kerran, tarttuneeni hetkeen elinikäisen opiskelun tiellä.
Haluan kiittää kaikkia Lappeenrannan yliopiston opettajia ja muuta henki- lökuntaa, joiden kärsivällisyys ja auttamisen halu kaikissa opiskeluun liitty- vissä asioissa helpotti tavoitteeni saavuttamisessa. Erityiskiitos kuuluu pro- fessori Kirsimarja Blomqvistille sekä ”Digilän” väelle. Ei myöskään sovi unohtaa mahtavaa Digi2002-porukkaa, jonka into ja kyky opiskella ja tukea toisiaan hakee vertaistaan.
Haluan myös kiittää työnantajaani joustavuudesta ja esimiesteni tuesta opiskelujeni läpiviemiseksi. Erityiskiitos Alpo Tiilikalle lopputyöni ohjaajana.
Viimeiset mutta kaikista lämpimimmät ja suurimmat kiitokset haluan antaa vaimolleni Kukka-Maarialle ja tyttärelleni Vilmalle, jotka tukivat, kannustivat ja antoivat minulle tilaa henkilökohtaisen tavoitteeni saavuttamisessa. Sen arvoa ei voi mitata.
Ja nyt – aion lukea romaanin…
Espoossa 13.5.2007 Ville Nummi
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ...1
1.1 Lähtökohta ...2
1.2 Tutkimuksen tavoite ...6
1.3 Tutkimusongelma ja rajaukset...6
1.4 Työn toteutus ja rakenne...7
2 KUMPPANUUKSIEN JOHTAMINEN...8
2.1 Verkostoituminen ja kumppanuus ...8
2.1.1 Verkostot ...9
2.1.2 Kumppanuus ...11
2.1.3 Kumppanin valinta...33
2.2 Kumppanuuskyvykkyyden kehittäminen ...35
2.2.1 Mekanismiryhmät ...44
2.2.2 Kumppanuusrutiinit...52
2.3 Yhteenveto kumppanuuksien johtamisesta ...53
3 CASE-YRITYKSEN KUMPPANUUSTOIMINTA ...58
3.1 Verkostoituminen ja kumppanuustoiminta case-yrityksessä ...58
3.1.1 Kumppanuuteen johtavat ajurit case-yrityksessä ...59
3.1.2 Kumppanuuden muodostaminen case-yrityksessä ...61
3.2 Kumppanuuden johtaminen case-yrityksessä ...69
3.3 Yhteenveto case-yrityksen kumppanuustoiminnasta ...71
4 CASE-YRITYKSEN KUMPPANUUSMALLIN JA TEORIAN VERTAILUA ...73
4.1 Kumppanuuden peruselementit ...73
4.2 Kumppanin valinta...76
4.3 Mekanismit ...77
4.3.1 Toiminnot...77
4.3.2 Työkalut...78
4.3.3 Valvonta- ja hallintaprosessit...79
4.3.4 Ulkoiset osapuolet ...80
5 JOHTOPÄÄTÖKSET ...81
5.1 Diskussio...81
LÄHDELUETTELO ...85
KUVALUETTELO
Kuva 1. Liiketoimintaympäristö ja toimitus-, raha- ja informaatiovirrat ja
ansaintalogiikka, vaihtoehto 1. ...3
Kuva 2. Liiketoimintaympäristö ja toimitus-, raha- ja informaatiovirrat ja ansaintalogiikka, vaihtoehto 2. ...4
Kuva 3. Kumppanuuden lisäarvon ja riskien muodostuminen (Ståhle ja Laento 2000, s. 86)...13
Kuva 4. Aineettoman pääoman johtaminen osana organisaation johtamista (Lönnqvist ja Mettänen, s. 28) ...20
Kuva 5. Alihankintasuhteiden luokittelu (Sloan Management Review / Bensaou, 1999, s. 36) ...23
Kuva 6. Yritystoiminnan perusprosessit (Hannus 1993 s. 31) ...25
Kuva 7. Puumainen riskimalli (Hallikas et. al, 2003, s. 33) ...29
Kuva 8. Kumppanin valinnan päätöskaavio (Rese, 2006) ...34
Kuva 9. Heimeriksin tutkimuksen viitekehys (Heimeriks, 2002, s. 37) ...36
Kuva 10. Kumppanuuden muodostamisen vaiheet case-yrityksessä...59
Kuva 11. Case-yrityksen ohjelmiston valintaprosessi ...62
TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1. Työn rakenne ...7 Taulukko 2. Kumppanuuden luokittelu (Ståhle ja Laento 2000, s. 103)....14 Taulukko 3. Aineettoman pääoman osa-alueet (Lönnqvist ja Mettänen 2003, s.26) ...19 Taulukko 4. Yrityksen kumppanuusmekanismit (mukaelma Heimeriks, 2002) ...44 Taulukko 5. Kumppanuuksien syvyysluokat case-yrityksessä...68
KÄSITE- JA LYHENNELUETTELO
Loppuasiakas Ratkaisun ostaja ja käyttäjä (cus- tomer)
Järjestelmätoimittaja Ratkaisun toimittaja, toimittaja, jäl- leenmyyjä, jakelija (distributor) Ratkaisun valmistaja Toimialaratkaisun valmistaja, pää-
mies (vendor)
Alustan tarjoaja ERP-järjestelmän toimittaja, kuten Microsoft, Oracle ja SAP.
ERP Toiminnanohjausjärjestelmä (En-
terprise Resource Planning) Toimialaratkaisu l. vertikaali Toimialaratkaisulla tarkoitetaan
ERP-järjestelmään liitettyä toimi- alakohtaista toiminnallisuutta, kuten kauppa, jätehuolto, kuljetus jne.
OMT Johtoryhmä (Operative Manage-
ment Team)
PPS Projektinhallintamenetelmä (Practi-
cal Project Steering)
ESS Henkilöstötyytyväisyystutkimus
(Employee Satisfaction Survey) Open-books -periaate Periaate, jossa tilaaja ja tuottaja
käsittelevät täysin avoimesti palve- lutuotannon hinnan muodostumista ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Aihe- uttamisperiaatteeseen pohjautuva läpinäkyvä hinnoittelu on takeena molemminpuolisen luottamuksen luomisessa toimijoiden välille.
Kumppanuusmekanismi Kumppanuusmekanismi on yrityk- sen sisäinen organisationaalinen ominaisuus, joka auttaa yritystä kumppanuussalkun hallinnassa ottamalla haltuun, jakamalla, levit- tämällä ja käyttämällä kump- panuushallinnasta saatua tietoa.
Kumppanuusrutiini Kumppanuusrutiinit ovat suuresti järkeistäviä periaatteita, joiden kautta yritys ottaa haltuun, jakaa, levittää ja käyttää kumppanuushal- linnasta saatua tietoa ja jotka tar- joavat toistettavan perustan kump- panuudenhallinnan toiminnalle.
Kumppanuuskyvykkyys Kumppanuuskyvykkyys on määri- telty yrityksen kyvyksi ottaa haltuun, jakaa, levittää ja käyttää kump- panuushallinnan kautta haltuun saatua tietoa.
Verkosto Verkostolla tarkoitetaan markkinoi-
den ja hierarkioiden välissä olevia liiketoimintasuhteiden ilmenemis- muotoja.
Kumppanuus Kumppanuudella tarkoitetaan ver-
kostotalouden kahdenkeskisiä suh- teita.
Absorptiivinen kapasiteetti Absorptiivislla kapasiteetilla tarkoi- tetaan yrityksen kykyä omaksua uutta tietoa.
JOT ”Juuri oikeaan tarpeeseen”, Just On
Time
POS Point-of-sales, myynnin tiedonke-
ruujärjestelmä eli kassajärjestelmä.
1 Johdanto
Kumppanuussuhteet näyttelevät liiketoiminnassa yhä suurempaa roolia.
Varsinkin IT-alalla on viime aikojen trendi ollut siirtyminen räätälöidyistä ohjelmistoista valmisohjelmistoihin. Nämä ohjelmistotuotteet, joiden avulla liiketoiminnan ohjausjärjestelmiä kehitetään ja tuetaan, ovat usein keskit- tyneet ohjelmistotuotetoimittajien eli alustojen tarjoajien käsiin. Tällaisia toimijoita ovat esimerkiksi SAP, Oracle ja Microsoft, jotka tarjoavat toimin- nanohjausjärjestelmiä ratkaisuksi loppuasiakkaiden ongelmaan hallita rää- tälöityjen sovellusten sekavaa kirjoa. Tämä tuo perinteisille ohjelmistota- loille eli järjestelmätoimittajille paineita liittoutua alustan tarjoajien kanssa, sillä keskittyminen vaikuttaa asiakaskysyntään ja sitä kautta järjestelmä- toimittajan tarjoomaan. Tässä yhteydessä alustalla tarkoitetaan toimin- nanohjausjärjestelmätuotetta, johon on saatavilla toimialakohtaisia verti- kaaliratkaisuja ja laajennuksia, joita valmistavat järjestelmätoimittajan päämiehet eli ratkaisun valmistajat.
Osa ohjelmistotuotetoimittajista ei myy tuotteitaan suoraan loppuasiak- kaalle, vaan niiden toimittaminen, implementointi ja ylläpito tapahtuvat partneriverkoston kautta. Alustan tarjoajilla on kumppanuusohjelmia, jois- sa määritellään ne kriteerit, joiden mukaan kumppaniksi on mahdollista päästä ja joiden mukaan kumppaneita luokitellaan eri tasoihin. Mitä korke- ammalle tasolle järjestelmätoimittaja pääsee, sitä enemmän se saa konk- reettisia etuja alustan tarjoajalta. Edut ilmenevät esimerkiksi mahdollisuu- tena esiintyä ohjelmistotuotetoimittajan kumppanina, edullisina kouluttau- tumismahdollisuuksina ja suurempana osuutena loppuasiakkaan hankki- mien ohjelmistolisenssien maksuista. Samalla, sivutuotteena, järjestelmä- toimittajan osaaminen kasvaa ja järjestelmätoimittajalla on mahdollisuus uusiutua.
Alustan tarjoaja saa omalta osaltaan järjestelmätoimittajista rakentuvan myyntiverkoston, joka on keskittynyt omalle maantieteelliselle alueelleen.
Eri maiden ja alueiden lainsäädännöt eroavat toisistaan, joten on edullista, että verkostossa on paikallisen liiketoimintaympäristön tuntemusta. Lisäksi järjestelmätoimittajan sovittaessa ohjelmiston loppuasiakkaalle, saa alus- tan tarjoaja samalla arvokasta tietoa siitä, millaisia toiminnallisuuksia oh- jelmistotuotteeseen tulisi kehittää.
Ratkaisun valmistajat puolestaan ovat valmistaneet tiettyyn alustaan omia, toimialakohtaisia ratkaisujaan. Ratkaisun valmistajat ovat järjestelmätoimit- tajan päämiehiä, mutta kun kyseessä on ohjelmistotuote, ei voida puhua agentuurista tai edustuksesta, sillä tuotteen käyttöönottoon tarvitaan pal- jon tietotaitoa ja tukea sekä uuden oppimista sekä loppuasiakkaan että varsinkin järjestelmätoimittajan näkökulmasta. Edellä kuvattu on merkki siitä, että perinteisellä toiminnanohjausjärjestelmällä ei enää yritetä rat- kaista loppuasiakkaan kaikkia tietojärjestelmiin liittyviä ongelmia, vaan py- ritään hankkimaan paras ratkaisu toimialakohtaiseen toiminnanohjauk- seen. Puhutaan best-of-breed – toiminnasta.
1.1 Lähtökohta
Case-yritys toimii liiketoimintaympäristössä, jossa on kahdenlaista ansain- talogiikkaa.
Kuva 1. Liiketoimintaympäristö ja toimitus-, raha- ja informaatiovirrat ja ansaintalogiikka, vaihtoehto 1.
Edellä olevasta kuvasta huomataan, että alustan tarjoaja myy ohjelmistoli- senssit suoraan loppuasiakkaalle ja järjestelmätoimittaja suorittaa toimi- tusprojektin (toimittaa järjestelmän asiakkaalle) ja saa siitä maksun. Järjes- telmätoimittaja saa alustan tarjoajalta myyntiprovision liittyen järjestelmän myyntiin ja toimittamiseen.
Toisessa vaihtoehdossa alustojen tarjoajat, eivätkä ratkaisujen valmistajat aina ole suorassa yhteydessä loppuasiakkaaseen, vaan järjestelmän toi- mittaja toimii linkkinä asiakkaaseen.
Kuva 2. Liiketoimintaympäristö ja toimitus-, raha- ja informaatiovirrat ja ansaintalogiikka, vaihtoehto 2.
Edellä olevista kuvista on tärkeää huomata se, että ”vastuu kulkee samaa reittiä kuin raha”. Tämä tarkoittaa sitä, että se, johon loppuasiakas on suo- raan liikesuhteessa ja joka laskuttaa loppuasiakasta, vastaa myös kaupan kohteesta asiakkaaseen nähden.
Liiketoiminta siis perustuu alustojen tarjoajien perustuotteisiin, jotka järjes- telmätoimittaja sovittaa asiakkaan tarpeisiin ja toimittaa loppuasiakkaalle tai perustuotteisiin, joihin ratkaisujen valmistajat ovat tehneet omia toimi- alakohtaisia laajennuksiaan. Alustojen tarjoajat siis käyttävät partneriver- kostoaan perustuotteidensa myyntiin. Ratkaisujen valmistajat ovat teh- neet tuotteensa tietyille toimialoille, mikä helpottaa loppuasiakkaan järjes- telmähankintaa ja nopeuttaa järjestelmän käyttöönottoa. Tuotteen etsintä ja valinta tapahtuu usein asiakastarpeen perusteella; loppuasiakas tarvit-
see ratkaisun liiketoimintansa tueksi. Tällöin asiakas voi kääntyä järjestel- mätoimittajan puoleen, joka etsii markkinoilta asiakkaan tarpeisiin sopivan tuotteen. Kun tuote on valittu, ja kyseessä on järjestelmätoimittajalle uusi tuote, käynnistetään kumppanuusneuvottelut järjestelmätoimittajan ja rat- kaisun valmistajan välillä, mikäli järjestelmätoimittajan ja ratkaisun valmis- tajan välillä ei ole vielä olemassa kumppanuussopimusta.
Uuden tuotteen ensimmäinen toimitus on aina kriittinen, sillä järjestelmä- toimittajan on käytettävä toimituksen aikana ratkaisun valmistajaa alihank- kijana, koska järjestelmätoimittajalla ei vielä ole riittävää kompetenssia sovittaakseen yksin ratkaisun loppuasiakkaan liiketoimintaympäristöön.
Toimituksen aikana järjestelmän toimittajan henkilöstö oppii tekemään tar- vittavia sovituksia, sekä järjestelmän toiminnan ja rakenteen ylläpitotoimin- taa ja mahdollisia muita toimituksia silmälläpitäen.
Yleensä tuotteen toiminnallisuus on suojattu käyttöoikeuksien avulla siten, että sitä pääsee ainoastaan ratkaisun valmistaja muokkaamaan. Tässä tapauksessa kumppanuus ratkaisun valmistajan ja järjestelmän toimittajan kesken on välttämätön. Vieläkin tärkeämpi syy kumppanuuksien muodos- tamiseen on kuitenkin ratkaisun omistusoikeus ja siihen liittyvät immateri- aalioikeudet (IPR:t), jotka kuuluvat ratkaisun valmistajalle.
Järjestelmätoimittaja vastaa useimmiten myös loppuasiakkaan järjestel- män ylläpidosta. Asiakkaan investointia tuleekin suojella ylläpidon jatku- vuuden turvaamisella. Kun ratkaisun valmistajan kanssa saadaan aikaan sopimus, jossa määritellään niin loppuasiakkaan, järjestelmän toimittajan kuin ratkaisun valmistajankin oikeudet ja velvoitteet, voidaan olettaa em.
järjestelmän ylläpidon jatkuvuuden olevan olemassa
1.2 Tutkimuksen tavoite
Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia case-yrityksen kumppanuudenhallin- taprosessia peilaten sitä tietojohtamisen teorioissa esitettäviin kump- panuustoimintaan liittyviä peruselementtejä vasten. Kumppanuustoimin- nan elementeistä ja mittaamisesta kerätyn teoriatiedon avulla pyritään ra- kentamaan toimintamalli kumppanuustoiminnan mittaamiselle ja tehosta- miselle. Toisaalta teorian perusteella esitetään, millaisia hyötyjä kump- panuustoiminnan tehostamisella voidaan saavuttaa. Niin ikään työssä esi- tetään ne kumppanuustoiminnan alueet, joihin kumppanuuden kehittämi- sessä case-yrityksessä tulee panostaa.
1.3 Tutkimusongelma ja rajaukset
Päätutkimusongelmat ovat:
Miten case-yrityksen kumppanuuden hallinta vastaa asiasta esi- tettyjä teorioita?
Millaisilla teorioista johdetuilla keinoilla yrityksen kumppanuu- den hallintaa voidaan tehostaa?
Miten kumppanuuksia voidaan mitata case-yrityksessä?
Mitä tulee mitata?
Millaisia mittareita käytetään?
Tutkimuksessa pyritään antamaan vastaukset tutkimuskysymyksiin keskit- tymällä tietojohtamisen elementteihin ja tarkemmin tiedonkulkuun, liittou- tumiseen sekä luottamukseen.
1.4 Työn toteutus ja rakenne
Tutkimus tehdään case-yrityksen toimeksiannosta ja yrityksessä työn oh- jaajana toimii DI, FM Alpo Tiilikka.
Tutkimus rakentuu kolmesta osasta. Ensimmäinen osa esittelee teoreetti- sen perustan ja tutkimuksen viitekehyksen. Toinen osa käsittelee empiri- aa, esittelee case-yrityksen ja arvioi case-yrityksen kumppanuusmallia kirjallisuudessa esiteltyihin malleihin nähden. Kolmannessa osassa teh- dään johtopäätökset.
Taulukko 1. Työn rakenne
Kappale Sisältö
1 Johdanto Työn lähtökohtien ja tutkimuson-
gelman ja työn tavoitteen ja raja- usten esittely
2 Kumppanuuksien johtaminen Työn lähtökohtien mukaisten teo- rioiden käsittely ja teorioiden poh- jalta rakennettavan tarkastelumal- lin esittely
3 Case-yrityksen Case-yrityksen esittely sekä sen kumppanuussuhteiden hallinnan esittely
4 Case-yrityksen kumppanuus- mallin ja teorian vertailua
Case-yrityksen kumppanuussuh- demallin ja teorian vertailu ja tar- kastelu valittujen mittareiden avul- la
5 Johtopäätökset Työn johtopäätökset
2 Kumppanuuksien johtaminen
Tutkimustavoitteena on teoriatarkastelun avulla verrata case-yrityksen käytännön kumppanuuden hallintaa esitettyihin teorioihin ja löytää teorioi- den pohjalta oleelliset tekijät kumppanuuksien kehittämisessä. Tavoitteena on niin ikään löytää mittarit kumppanuuden mittaamiseen. Mittareiden avulla kumppanuuksia voidaan seurata ja mittaustulokset antavat mahdol- lisuuden pohtia keinoja kumppanuustoiminnan tehostamiseen. Kump- panuuksissa toimiminen on moninaista ja se voidaan luokitella kirjallisuu- den mukaan kahteen ryhmään yritysten välisten ja yritysten sisäisten läh- tökohtien perusteella.
2.1 Verkostoituminen ja kumppanuus
Transaktioteorian käsitteiden ”markkinat” ja ”hierarkiat” väliin jää tärkeä verkostosuhteiden tila, jossa yritykset eivät voi täysin markkinaehtoisesti ostaa tarvitsemaansa tuotetta eivätkä toisaalta myöskään pysty valmista- maan sitä itse omassa organisaatiossaan (Ruohomäki et al. 2003). Voi- daankin sanoa, että markkinatalouden sisään ja osittain sitä korvaamaan on muodostunut verkostotalous, jossa kaikkia yritysten välisiä suhteita ei voi kuvata selkeästi markkinaehtoisiksi, vaan suhteet ovat tässä tilassa verkostomaisia. Verkostomaisuudella tarkoitetaan yleisesti sitä, että yritys- ten väliset suhteet ovat tulleet pitkäaikaisiksi, syvemmiksi ja myös lähei- semmiksi kuin täysin markkinaehtoisessa liiketoiminnassa. Kumppanuu- den luonne on erilainen. Kumppanuus - partnership - puolestaan sijoite- taan kahdenvälisenä suhteena markkinaehtoisen vaihdantasuhteen sekä saman omistuksen ja päätöksenteon alle sijoittuvan vertikaalisesti integroi- tuneen yrityksen väliin (Kortekangas ja Spolander 2001; Vesalainen 2002). Kumppanuus voidaankin käsittää verkostotalouden mukaiseksi kahdenväliseksi suhteeksi. Toki kumppanuudessa voi vallita syvä epä- symmetria, jolloin voimakkaampi kumppani sanelee kumppanuuden ehdot.
Yhtäkaikki kyse on kuitenkin kumppanuudesta, jonka perimmäisenä tarkoi- tuksena on molempien osapuolten saavuttama hyöty. Seuraavissa kappa- leissa tarkastellaan lähemmin kumppanuuden ja verkostoitumisen teoriaa ja taustoja, sekä sitä, mistä elementeistä kumppanuuden katsotaan muo- dostuvan. Alan kirjallisuudessa on tästä aiheesta monia erilaisia näkemyk- siä.
2.1.1 Verkostot
Möllerin mukaan (Möller et al. 2004, s. 15) taloudellisen toiminnan tehok- kaiden muotojen tunnistaminen ja kehittäminen ovat olleet liiketoiminnan tutkimuksen keskeisimpiä kysymyksiä taloustieteen klassikoista lähtien.
1970-luvulla aloitettiin keskustelu yritysverkostojen dynamiikan merkityk- sestä ja uusista joustavimmista tuotantomalleista. Silloin tehokkaana pi- detty tayloristis-fordistinen tuotantomalli ei enää ollut riittävä. Ongelmien syyt olivat ainakin kaksinaiset: 1) maailmantalouden kriisit alkoivat häiritä jo pysyväksi luultua vakaata kasvua ja 2) työprosessin kriisit johtivat etsi- mään uudenlaisia työn organisoitumismalleja. Tästä seurasi se, että suu- ret yritykset alkoivat etsiä syitä makrotalouden ongelmiin työn ositukseen ja massatuotantoon perustuvasta tuotantomallista. Niinpä alettiin kiinnittää entistä enemmän huomiota tuotannon joustavaan organisointiin, pienryh- miin, pieniin yrityksiin ja erilaisiin yritysten välisiin yhteistyösuhteisiin (Ruuskanen 2003, s. 24). Globalisoitumisella sekä liiketoiminnan että kil- pailun osalta, tuotteiden elinkaaren lyhenemisellä ja kehittyneen viestintä- teknologian avulla nopeutuneella informaation välittämisellä ja hyödyntä- misellä on ollut suuri vaikutus sekä eri toimialoilla tapahtuneeseen raken- nemuutokseen että yritysten väliseen kilpailuympäristöön. Tämän kaltaiset muutokset, yhdessä kasvavien teknologian kehittämiskustannusten ja tar- jooman (tuotteiden ja palveluiden) laaja-alaistumisen kanssa (ydintuot- teen, oheis-, huolto-, ylläpito- ja rahoituspalvelut) ovat johtaneet siihen, että yritysten on ollut pakko keskittyä omaan ydinliiketoimintaansa ja ul- koistaa laajasti niitä toimintoja, jotka on mahdollista hankkia yrityksen ul- kopuolelta. Seurauksena tästä toiminnasta on ollut arvon tuottamisessa
tarvittavien uusien palvelutuottajien, kuten sopimusvalmistajien, järjestel- mäintegraattoreiden ja muiden palveluiden tarjoajien, synty. Kun yritys on keskittynyt toimintaan, joka perustuu yrityksen omaan ydinosaamiseen, johtaa se yritysyhteistyön kasvuun. (Möller et al. 2004, s.17) Pioren ja Sa- belin esittelemä joustavan tuotannon malli (Piore ja Sabel 1984) ja siihen liittyvä verkostoituminen vastaavat muuttuneen liiketoimintaympäristön haasteisiin. Yritykset liittyvät mukaan erilaisiin liiketoimintaverkostoihin ke- hittääkseen ja ylläpitääkseen omaa liiketoimintansa. Vaikka joustavaa eri- koistumista ja verkostoitumista pidetään yhtenä kokonaisuutena, on kui- tenkin olemassa useita tapoja luokitella joustavan tuotannon verkostomal- leja. Tunnetuimpia tällaisia malleja ovat 1) joustavan tuotannon alueet, jotka perustuvat yhteistyötä tekevien tai kilpailevien yritysten alueellisiin keskittymiin (vrt. Salo), 2)liiketoimintaryhmät, joiden malli on haettu japani- laisten suuryritysten strategisista yhteenliittymistä yhteisine rahoituslähtei- neen ja ristiinomistuksineen, sekä 3) ydinyritykset, jotka organisoivat ym- pärilleen toimituksiin soveltuvia alihankkijoita ja osatoimittajia joustaviksi ja mukautuviksi verkostoiksi (Ruuskanen 2003, s. 31).
Yritysverkot voidaan niin ikään luokitella verkon rakenteen mukaan. Verti- kaalinen verkosto muodostuu saman tuotantoprosessin eri vaiheisiin eri- koistuneista yrityksistä. Tämänkaltainen verkosto rakentuu usein pää- hankkijasta ja useasta alihankkijasta – tästä esimerkkinä matkapuhelinte- ollisuus useine eri komponenttivalmistajineen. Vertikaalisia verkostoja voi- daan tietyillä edellytyksillä kutsua myös strategisiksi verkostoiksi tai al- liansseiksi (esim. Doz, Olk & Ring 2000; Gulati, Nohria & Zaheer 2000), joille on ominaista hyvin tiivis tuotannollinen yhteistoiminta (Knight 2002).
Horisontaalinen verkostotaas toimii tietyssä arvoketjun osassa, joko kilpai- levien yritysten sekä tutkimus- ja koulutuslaitosten välillä. Yhteistyöllä pyri- tään suuremman volyymin saavuttamiseen samankaltaisten resurssien yhdistämisellä, vaikka osapuolet saattavat olla keskenään kilpailijoita ar- voketjun toisessa osassa. Horisontaalinen verkosto toimii nimensä mukai- sesti vaakasuunnassa; samalla tasolla olevat osastot tai yksiköt tekevät keskenään yhteistyötä. (Paija 2000, 44–45.) Tuoteverkosto muodostuu eri
toimialoilla toimivista yrityksistä, jotka valmistavat toisiaan tukevia tai täy- dentäviä tuotteita. Tuoteverkoston tavoitteena on osaamisresursseja ja- kamalla ja hyödyntämällä synnyttää uusia tuotekombinaatioita. (Paija 2000, 44–45.) Tuoteverkosto muistuttaa läheisesti innovaatioverkostoa (Miettinen et al. 1999), joka keskittyy tietyn innovaation suunnittelemiseen ja tuottamiseen ja joka elää vain innovaation synnyttämisen ajan. Tekno- loginen verkosto koostuu eri toimialoja edustavista yrityksistä, jotka hyö- dyntävät samaa teknologiaa (Paija 2000, 44–45). Verkostomaista toiminta- tapaa on alettu korostaa myös yhä enemmän kehittämistoimintaan liitty- vissä yhteyksissä. Kaikille erityyppisille verkostoille on yhteistä se, että niissä kaikissa kyetään yhdistämään tuotannon nopea muunneltavuus ja erikoistumisen edut verkostoitumisen avulla, eli kyseessä on dynaaminen yritysympäristö. Nämä verkostot mahdollistavat sen, että yhden yrityksen asema (paikka ja merkitys) voi vaihdella aina kulloisenkin tilanteen mu- kaan. Verkostossa toimivalle yritykselle onkin tärkeää tuntea oma ase- mansa verkostossa. Niin ikään rakenteilla olevaan verkostoon liittyvän yri- tyksen tulee nähdä ja ymmärtää tuleva paikkansa ja merkityksensä ko.
verkostossa.
2.1.2 Kumppanuus
Kun verkostoilla tarkoitetaan markkinoiden ja hierarkioiden välissä olevia liiketoimintasuhteiden ilmenemismuotoja ja kumppanuudella tarkoitetaan verkostotalouden kahdenkeskisiä suhteita, niin herää kysymys, ovatko kaikki kahdenväliset ei-markkinaehtoiset liiketoimintasuhteet ja omassa omistuksessa olevat yrityssuhteet (vertikaalisesti integroituneita) kump- panuussuhteita? Kun kumppanuus voidaan ymmärtää moninaisesti, ei edellä kysytty varmastikaan aina pidä paikkaansa. Esimerkkinä näistä tul- kinnoista on se, että käsite kumppanuus on käytössä myös organisaatioi- den sisällä olevissa työntekijöiden ja yrityksen välisissä suhdemuodoissa tai – ilmentymissä (Larraine et al. 2003, s.3-9). Kirjallisuudessa on hyvin paljon esityksiä kumppanuuden määritelmäksi. Esimerkiksi Ellram esittää artikkelissaan (Ellram 1995) ”alihankintakumppanuuden olevan asiakkaan
ja toimittajan välinen sopimus, joka pitää sisällään sitoutumista pitkällä aikavälillä, sekä tiedon ja mahdollisten suhteeseen liittyvien riskien ja mahdollisuuksien jakamisen”. Määritelmässä on yleisesti kumppanuuteen miellettäviä elementtejä kuten pitkäaikaisuus, riskien ja voittojen jakami- nen sekä luottamus, mutta se ei kuitenkaan tarjoa vielä kovin analyyttista pohjaa tarkastella aihetta. Ståhle ja Laento (2000) määrittelevät kirjassaan kolme peruselementtiä, joista kumppanuus ja sen onnistuminen muodos- tuvat. Nämä peruselementit ovat:
a) Tietopääoma, jolla tarkoitetaan aineetonta varallisuutta kuten brän- dit, tekniset järjestelmät, asiakassuhteet ja aineettomat oikeudet, organisaation osaamista, eli yksilön kompetenssit ja organisaation suorituskyky ja organisaation uudistumiskykyä, eli muutosvoima, innovatiivisuus sekä strateginen kyvykkyys.
b) Lisäarvon tuottaminen, eli kumppanuudenkin tavoite on aina aineel- lisen tai aineettoman lisäarvon tuottaminen.
c) Luottamus, joka on kumppanuuden onnistumisen perusedellytys.
Ståhle ja Laento esittävät yo. seuraavanlaisena kuvaajana, jossa luotta- muksen kasvaessa myös kumppanuus tulee syvemmäksi tietopääoman integraatioasteen noustessa ja samalla on mahdollisuus suurempaan ar- vonlisään, johon kuitenkin liittyy myös lisääntyneet riskit.
Kuva 3. Kumppanuuden lisäarvon ja riskien muodostuminen (Ståhle ja Laento 2000, s. 86)
Edellä mainitun perusteella Ståhle ja Laento määrittelevät kolme kumppa- nuuden mallia.
1) Operatiivinen kumppanuus: Mitä lähempänä osto-myynti- tapahtumaa kumppanuus on, sitä operatiivisemmasta kumppanuu- desta on kysymys. Linkki osapuolten yhteistyössä on tällöin kohta- laisen heikko.
2) Taktinen kumppanuus: Tavoitteena on oppia uutta, yhdistää kump- panusten prosesseja, poistaa päällekkäisyyksiä ja yhdistää toimin- takulttuureja.
3) Strateginen kumppanuus: Kumppanuussuhteet ovat intensiivisiä ja vaativat paljon luottamusta. Molemmilla osapuolilla on pyrkimys tie- topääomiensa yhdistämiseen siten, että molemmat saavuttavat merkittävää strategista etua itselleen.
Taulukko 2. Kumppanuuden luokittelu (Ståhle ja Laento 2000, s. 103)
Operatiivinen kumppanuus Istuttaminen
Taktinen kumppanuus Integrointi
Strateginen kumppanuus Innovaatio Tavoite alentaa kustannuk-
sia,
keskittyminen omaan ydinbisnek- seen
yhdistää prosesseja, oppia tehokkaampia toimintatapoja
tuottaa merkittävää strategista etua
tuoteinnovaatio bisnesinnovaatio Tietopääoma määritelty tuote tai
palvelu (explicit)
ilmenee osaamisena toimintaprosesseina ja – kulttuurina (tacit)
vaatii ydinosaamisen tai aineettoman varal- lisuuden paljastamis- ta/luovuttamista Lisäarvo taloudellinen toiminnan tehosta-
minen,
uuden oppiminen
mahdollisuus nostaa bisnes uudelle tasolle Luottamuksen
perusta
sopimus dialogi,
yhteistyö
yhteinen aallonpituus yhteys
innovatiivisuus luottamus
Tietenkin voidaan epäillä onko ylipäätänsä kumppanuutta, jos yrityssuhde on hyvin lähellä perinteistä osto-myynti-tapahtumaa, kuten operatiivisessa kumppanuudessa edellä esitettiin. Eikö kyse ole tällöin vain tavallisesta hankintasuhteesta? Toisaalta yritysten välinen suhde järjestäytyy kuitenkin siten kuin se on sujuvinta kulloisenkin liikesuhteen hoitamiseksi. Näin lii- kesuhteen kehittämisen ei tarvitse olla itsetarkoitus, vaan kehittämisen on lähdettävä yhteisen tarpeen pohjalta, jolloin se voi myös olla välttämätön- tä. Niinpä liikesuhteen kehittämisen kannalta tärkeintä onkin se, että löy- detään ne tekijät, jotka aiheuttavat muutoksia. Edellä esitetty osoittaa, että kumppanuuteen ja verkostoitumiseen on liitetty monia erilaisia näkemyk- siä. Riippumatta siitä, kenen teoria on kyseessä, on todettavissa tiettyjä perusolettamuksia, joka yhdistävät aihetta. Näitä, toisinaan eri yhteyksissä hieman eri käsitteillä määriteltyjä, peruselementtejä ovat:
1) Yritysten välinen luottamus, 2) yritysten sosiaalinen pääoma, 3) yritysten välinen vaihdanta, 4) yritysten väliset sidonnaisuudet ja
5) yritysten väliset prosessit.
Seuraavassa näitä elementtejä käydään tarkemmin läpi sekä tarkastellaan niitä teoriataustaa vasten. Tämä auttaa ymmärtämään paremmin kutakin elementtiä ja löytää ne tekijät, joiden takia nämä osa-alueet ovat tärkeitä ja suurimerkityksellisiä yrityksille ja yrityksen liiketoimintasuhteiden ymmär- tämiselle ja kehittämiselle. On myös muistettava, että kehitystyön on aina tuotettava lisäarvoa toiminnalle.
Luottamus liiketoiminnassa
Liiketoiminnassa tarvitaan aina jonkin tasoista ja johonkin perustuvaa luot- tamusta, mikä on itsestään selvää. Niin ikään liiketoimintasuhdetta luo- dessa tulee myös luottamuksen tason nousta. Kun luottamusta yritysten välillä halutaan syventää, on ymmärrettävä, mihin luottamus liiketoimin- tasuhteessa tällä hetkellä perustuu. Sako esittää (Sako 1992), että on olemassa kolmenlaista luottamusta:
1) Luottamus sopimukseen (contractual trust),
2) luottamus kompetenssiin eli osaamiseen (competence trust) ja 3) luottamus hyvään tahtoon (goodwill trust).
Niin ikään Lewicki ja Bunker (1995) märittelevät myös kolme erilaista luot- tamusperustetta liiketoimintasuhteissa:
1) Pelotusvaikutukseen perustuva luottamus, jossa opportunistista käyttäytymistä estää ainoastaan oman maineen menettämisen pel- ko laajemmassa verkossa. Tähän kuuluvat myös pelko oikeustoi- mista tai kostosta.
2) Kokemusperusteinen luottamus perustuu ajan mittaan kerätystä kokemuksesta toisen käyttäytymisestä ja näin kasvaneesta luotta- muksesta.
3) Tunnistamiseen ja myötätuntoon perustuva luottamus, jolloin osa-
puolten välillä valitsee tunneyhteys.
Verrattaessa näitä kahta em. lähestymistapaa keskenään, voidaan todeta selkeitä yhteneväisyyksiä. Tulee myös huomata, etteivät edellä olevat vaihtoehdot ole keskenään poissulkevia. Lisäksi mietittäessä yritysten vä- listä luottamusta täytyy huomioida ne elementit, joiden mukaan me tiedos- taen tai tiedostamatta tulkitsemme toisen luotettavuutta:
1) Rehellisyys, totuudenmukaisuus,
2) kompetenssit (sosiaaliset ja tekniset taidot),
3) johdonmukaisuus (ennustettavuus ja arviointikyky), 4) lojaalisuus – sitoutuneisuus ja
5) avoimuus tiedon ja ideoiden jakamisessa (mukaillen Schindler ja Thomas 1993)
Luottamus kohdistuu aina samanaikaisesti moneen asiaan. Sen kohteena voi olla hanke, projekti, laatu sekä laajemmin kumppanuuksissa tarkastel- tuna toisen kasvu- tai riskinottokyky sekä jatkuvuuden osoittaminen. Kun tässä on kyse yritysten välisestä suhteesta, niin luottamuksen kohde pyri- tään pitämään yksinkertaisena, jolloin yritysten välinen suhde käsitetään yhtenä kokonaisuutena, eikä eri asioihin kohdistuvaa luottamusta lähdetä erittelemään ja yksilöidysti tarkastelemaan. On ilmeistä, että yritystasolla luottamus tarkoittaa sopimusten ja sitoumusten pitämistä, korkeaa amma- tillista osaamista (kompetenssia), sosiaalisten normien ja lain kirjaimen noudattamista (eettiset arvot) eli hyvän liiketoimintatavan harjoittamista.
Näitä asioita pidetään arvossaan niin Suomessa ja muissa Pohjoismaissa, kuin koko läntisessä maailmassakin. Oletusarvoisesti nämä asiat ovatkin kunnossa. Edellä mainittu ei kuitenkaan selitä yritysten välisiä luottamus- suhteita jotka sisältävät hyvää tahtoa ja myötäelämistä, joissa kyse on usein emotionaalisesta sitoutumisesta, eli se ei perustu rationaaliseen tie- toon tai kokemukseen toisen osapuolen toiminnasta. Hyvä tahto ja myötä- eläminen voi ilmetä myös henkisenä sitoutumisena esimerkiksi järjestel-
mätoimittajaa ja sen tarjoamia/toimittamia järjestelmiä kohtaan. Palvelukil- pailussahan vallitsee kilpailutilanne, jossa ydinratkaisu on välttämätön edellytys, mutta jossa menestyminen määräytyy varsinaisesti kokonaisval- taisen palvelutarjooman, eli ydinratkaisun ja siihen hallitusti liitettyjen pal- velujen, perusteella. (Grönroos, 2001, s. 30). Tällaiset luottamussuhteet eivät sellaisenaan sovikaan taloustieteen täydellisten markkinoiden käsit- teeseen, joka pitää sisällään teorian tehokkaasta taloudellisen toiminnan pelikentästä, jossa informaatio virtaa sujuvasti eri toimijoiden välillä. Ta- loudellisessa vaihdannassa olisi siis kyse itsenäisten taloudellisten toimi- joiden rationaalisista valinnoista, joilla he maksimoivat omat hyötynsä (Ruuskanen 2003, s. 47). Taloussosiologian perusajatuksen mukaan ta- loudellinen toiminta ei tapahdu irrallaan muusta yhteiskunnasta, vaan so- siaalinen ja taloudellinen toiminta kietoutuvat kiinteästi toisiinsa (Ruuska- nen 2002, s 47). Niinpä ihmisten ja yhteisöjensosiaalinen pääoma, eli yk- sikertaisesti kyky toimia yhdessä (Niemelä 2002, s. 84), tuleekin merkittä- väksi tekijäksi liiketoimintasuhteen muodostumisessa. Tästä johdettuna voidaan väittää, että yritysten väliset suhteet rakentuvat yksittäisten henki- löiden suhteiden pohjalle (Vesalainen 2002, s.153; Blomqvist 2002, s164- 167). Koko yhteisön luottamus syntyy organisaation mielipidejohtajan, tai muun arvostetun henkilön, joka omaa kokemuksia vastapuolesta, vaiku- tuksesta. Tästä seuraa käänteisenä se, että yhden henkilön poistuminen yritysten välisestä suhteesta voi romuttaa koko suhteen luottamuspohjan, sillä toiselta osapuolelta häviää näin se tuttu kontakti, johon on sitouduttu myös henkisesti. Ihmisten motiivit ja tunteet eivät yleensä olekaan järin loogisia, eivätkä aina linjassa yrityksen tavoitteiden kanssa. Edellä maini- tulla on vielä suurempi vaikutus suhteeseen, kun yhteyttä yritysten välillä hoitaa vain yksi henkilö, mikä onkin tavallista. Avainasemassa yritysten välisessä luottamuksen kehittämisessä ovatkin, yrityksen lisäksi, henkilöi- den omat sosiaaliset kompetenssit. Käytännössä avainhenkilöiden valin- nassa, koulutuksessa ja yrityksen arvojen tiedottamisessa ei välttämättä tätä asiaa ole riittävästi painotettu eikä huomioitu, vaikka kyseessä ei ole- kaan uusi asia.
Kun luottamuksen kehittämistä liiketoimintasuhteissa suunnitellaan, tulee määritellä tarkasti oma suhtautumisensa seuraavaan kolmeen kohtaan ja niiden kriteereihin:
a) Mihin haluamme luottamuksen perustuvan; sopimuksiin ja niiden tuomaan turvaan, yhteistyön tuomaan tuntemukseen toisesta vai joihinkin muihin vaikuttaviin tekijöihin?
b) Omat arvomme kumppanin arvoja vastaan. Miten arvioimme toisen luotettavuutta? Kohtaavatko omat ja kumppanin arvot?
c) Oman henkilöstön sosiaalinen kompetenssi (ei substanssitietämys- tä), organisaation rakentaminen, koulutus ja viestintä.
Eritasoisten luottamustyyppien avulla yritysten välisiin suhteisiin syntyy suoja, jonka ollessa olemassa ei suhteen ylläpitämiseen eikä osapuolten intressien turvaamiseen tarvita niin kattavia sopimuksia kuin ilman sitä.
Tämä taas tarkoittaa sosiaalisen pääomaan liittyvien resurssien saata- vuushyötyjen lisäksi myös liiketoiminnan vaihtokustannusten alenemista monin tavoin (Vesalainen 2002). Toisaalta, kuten jo aikaisemmin todettiin, henkilövaihdokset aiheuttavat todennäköisesti luottamuksen määrän vä- hentymisen, mitä varten sopimusten on aina oltava ajantasaisia ja riittävän yksityiskohtaisia.
Sosiaalinen pääoma
Edellinen kappale esitti työntekijöiden sosiaalisen kompetenssin merkittä- vänä tekijänä luottamuksen kehittämisessä. Sosiaalinen pääoma esitettiin ihmisten kyvykkyytenä toimia yhdessä. Vaikka edellä mainittu on tärkeä tekijä liiketoimintasuhteen kehittämisessä ja organisaatioiden lähentämi- sessä, tarvitsee tämä prosessi muutakin kuin yrityksen ja yksilöiden sosi- aalista pääomaa. Ståhle ja Laento (2000) ovat tuoneet kirjassaan Strate- ginen kumppanuus esiin tietopääoman yhtenä kolmesta kumppanuuden peruselementistä, jonka kautta kumppanuutta heidän mukaansa mitataan.
Myös muussa aihetta käsittelevässä kirjallisuudessa on havaittavissa sa-
ma lähtökohta kumppanuuden mittaamiseen. Sosiaalisella pääomalla tar- koitetaan yleisesti yksilöön, yrityksiin ja verkostoihin keräytyneitä sosiaali- sia kyvykkyyksiä ja taitoja, jotka ovat paljon laajempia kuin yleensä tahdo- taan ymmärtää. Käsitteen Sosiaalinen pääoma yleistyminen johtuu varsin pitkälle 80 ja 90-luvuilla esiin tulleisiin sosiaalisen pääoman käsitteisiin kuten inhimillinen, kulttuurillinen ja osaamispääoma. Ihmisten ja yritysten taloudellista asemaa ja toimintakykyä verrattuna muihin ei aina kuitenkaan voida selittää panostuksilla perinteisiin tuotannontekijöihin (pääoma ja työ). Yksilön ja yrityksen menestyksen takana onkin usein aineettomia ja sosiaalisia tekijöitä. Tällöin viitataankin yleisesti aineettomaan pääomaan.
Aineettoman pääoman rakenteesta on useita eri näkemyksiä. Tällaiset jaottelut ovatkin aina riippuvaisia kulloisenkin tarkastelijan ja käyttötarkoi- tuksen aiheuttamista painotuksista katsontakannassa. Tässä tutkimukses- sa keskitytään niihin aineettoman pääoman elementteihin, joilla on suurin ja selkein vaikutus liiketoimintasuhteisiin. Tähän tarkasteluun on edellytyk- senä se, että aineettoman pääoman elementit ovat mitattavissa. Voi kui- tenkin olla vaikeata poimia juuri ne aineettoman pääoman elementit, jotka vaikuttavat liiketoimintasuhteisiin. Seuraavassa taulukossa on esitetty eräs aineettoman pääoman osa-alueiden jaottelu.
Taulukko 3. Aineettoman pääoman osa-alueet (Lönnqvist ja Mettänen 2003, s.26)
Inhimillinen pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma tiedot ja taidot
kokemus koulutus
luovuus ja innovatiivi- suus
muut ominaisuudet (esim. johtajuus ja yrit- täjyys)
suhteet asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin sopimukset sidosryh-
mien kanssa
organisaation imago ja brändit
teknologiat tietojärjestelmät tietokannat toimintoprosessit arvot ja kulttuuri
patentit, tekijänoikeudet ja ammattisalaisuudet sekä muut immateriaalioikeudet
Yllä olevassa taulukossa on kuvattu aineettoman pääoman elementit, kui- tenkin siitä puuttuu suhdepääoman kohdalta työntekijöiden henkilökohtai- set suhteet kumppanin henkilöstöön, mikä puolestaan auttaa luottamuk-
sen synnyttämisessä ja vahvistamisessa. Niin ikään suhdepääomaan li- säisin myös henkilöstön keskinäiset suhteet, millä on erityistä merkitystä suurissa organisaatioissa yhteistyön sujuvuuden kannalta. Rakennepää- omaan lisäisin yritysjärjestelmät, toimintamallit ja organisaatiorakenteen sekä asiakaskannan. Aineettoman pääoman hallinta ja johtaminen on tul- lut yhä tärkeämmäksi organisaation suorituskyvyn parantamisessa.
Kuva 4. Aineettoman pääoman johtaminen osana organisaation joh- tamista (Lönnqvist ja Mettänen, s. 28)
Tämän kuvion merkitys näkyy selvästi etenkin tietointensiivisissä asiantun- tijaorganisaatioissa. Katsottaessa aikaisemmin esitettyä taulukkoa aineet- toman pääoman osa-alueista, voidaan selkeästi todeta näiden merkitys juuri asiantuntijaorganisaation kyvykkyydelle. Työntekijöiden ammatillinen osaaminen, kyky soveltaa ja omaksua uutta tietoa sekä ihmissuhdetaidot ovat inhimillisenä pääomana elintärkeitä yritykselle, joka tuottaa lisäarvon- sa asiakkailleen juuri tuolla osaamisellaan. Suhdepääoma puolestaan konkretisoituu asiakkaan ja toimittajien tuntemisena ja sitä kautta parem- man ja tarkemman palvelun tarjontana tai vaikkapa hyvinä suhteina tie- deyhteisöön, mikä puolestaan parantaa yrityksen mahdollisuuksia päästä kiinni uuteen teknologiaan. Suhdepääoman kuuluvat myös imago ja arvot, joilla on merkittävä aseman asiantuntijaorganisaatioissa.Rakennepääoma muodostuu niistä organisaation omistamista aineettomista tekijöistä, jotka mahdollistavat tehokkaan inhimillisten ja suhdepääoman käytön. Asiantun- tijaorganisaatioissa työprosessin tehokkuudesta on tullut kannattavuus- ja kilpailutekijä. Mitä tehokkaammin pystytään toimimaan, sitä paremman kuvan asiakas saa toimittajasta ja yritys saavuttaa paremman kannatta-
vuuden. Niin ikään henkilöstön osaamisen jatkuva kehittäminen, osaamis- ja yhteistyöverkostojen luominen sekä tehokas tiedonkulku ovat tekijöitä, joiden merkitys korostuu tietointensiivisessä työssä. Sosiaalisella pääo- malla on siis suuri merkitys liiketoimintasuhteiden ja asiantuntijaorganisaa- tioiden kehittämisessä. Aina kun puhutaan kehittämisestä, tulisi keskuste- luun liittää myös mittaaminen ja mittarit. Aineettoman pääoman merkityk- sen ymmärtäminen näkyy parhaiten juuri erilaisten aineellisia ja aineetto- mia pääomia yhdistelevien mittaristomallien kehittämisenä. Näistä tunne- tuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä Tasapainotettu tuloskortti (Balan- ced Scorecard, BSC). Tasapainotetussa tuloskortissa käytetään mittareita tarkastelemaan yritystä neljästä eri näkökulmasta:
1) Talous, 2) asiakkuus,
3) sisäinen tehokkuus ja 4) oppiminen ja kasvu.
Näiden neljän näkökulman perusteella muodostetaan organisaatiolle stra- tegiset tavoitteet strategiakartaksi. Organisaation strategiaan perustuva strategiakartta kuvaa sitä, kuinka aineeton pääoma synnyttää sisäisten prosessien parannuksia, joiden avulla voidaan täyttää arvolupaukset asi- akkaille, osakkeenomistajille ja yhteisöille.” Strategiakartta laaditaan tasa- painotetun mittariston pohjalta. Taloudellisessa näkökulmassa strategia tasapainottaa vastakkaisia voimia (esimerkiksi tuottavuusstrategia kasvustrategia). Asiakasnäkökulma perustuu asiakkaalle annettuun arvo- lupaukseen (esimerkiksi hinta, laatu, saatavuus, valikoima, toimivuus, pal- velu, kumppanuus, brändi). Sisäinen näkökulma pyrkii parantamaan arvon tuottoa sisäisissä liiketoimintaprosesseissa (esimerkiksi prosessit, joilla luodaan uusia tuotteita ja palveluja). Oppiminen ja kasvu ovat aineettoman pääoman kohdistamista strategiaan (esimerkiksi kulttuuri, johtajuus, koh- distus, tiimityö). (Kaplan & Norton, 2004). Pelkistetysti voidaan ilmaista, että tarkoituksena on nähdä yritys laajemmin kuin pelkästään taloudellis- ten lukujen valossa. Tarkastelunäkökulmia voidaan toki vaihdella yrityksen
toimialueen ja luonteen mukaan, paremmin yrityksen tarpeita vastaavan mittariston luomiseksi. On myös huomioitava, että tämä, niin kuin kaikki mittaristomallit, ovat juuri niin hyviä ja informatiivisia kuin niihin valitut mit- taritkin ovat. Esimerkkinä mittaristosta voidaan käyttää Sveibyn kehittämää Intangible Assets Monitor – mallia, joka perustuu kolmen osa-alueen mit- taamiseen:
1) Työntekijöiden pätevyys, 2) ulkoinen rakenne ja 3) sisäinen rakenne.
Tämä mittaristomalli on suunnattu nimenomaan asiantuntijaorganisaation tarpeisiin ja se, että se noudattelee periaatteiltaan jo aikaisemmin esitettyä mallia aineettoman pääoman osa-alueiden jakamisesta inhimilliseen, suh- de- ja rakennepääomaan. Niinpä se antaa hyvän viitekehyksen mittaus- kohteiden valintaan.
Rakenteellinen sidonnaisuus yritysten välillä
Bensaoun artikkelissaan (1999) esittelemässä tutkimuksessa tarkasteltiin alihankintasuhteita. Tutkimuksessa havaittiin suora vaikutussuhde liike- toimintasuhteessa olevien yritysten investoinneissa suhteeseen sekä mui- den pitkäaikaisiin suhteisiin kuuluvien yleisten ominaisuuksien kuten suh- teen pitkäikäisyys ja molemminpuolinen luottamus jne. välillä. Investoin- neilla suhteeseen tarkoitetaan tässä nimenomaiseen liiketoimintasuhtee- seen tehtyjä investointeja, joita on vaikea siirtää muualle. Tällaisia inves- tointeja ovat muun muassa koulutusinvestoinnit ja investoinnit järjestelmi- en sovittamiseen. Seuraava kuva esittää alihankintasuhteen syvyyden suhdetta investointeihin liikesuhteeseen.
Kuva 5. Alihankintasuhteiden luokittelu (Sloan Management Review / Bensaou, 1999, s. 36)
Tutkimuksessa syntyneestä jaottelussa esiintyvässä ”strateginen kump- panuus” – suhteissa huomattavien suhdekohtaisten investointien lisäksi todettiin, että esimerkiksi informaation vaihto tapahtui raporttien ja yhdes- sä standardisoitujen toiminnanohjausmenetelmien tukemana. Myös yh- teensopivien ICT-tekniikoiden käyttö esimerkiksi ostotoimintojen ja laa- dunohjauksen alueilla oli laajaa (Bensaou,1999).
Rakenteellisilla linkeillä on oma merkityksensä liiketoimintasuhteen kehit- tämisessä. Ne voidaan jakaa kolmeen yritysten välille rakenteellisia sidon- naisuuksia luovaan peruselementteihin: Rajapintarakenteisiin, yhteisiin ja integroituihin järjestelmiin sekä yhteisiin ja integroituihin prosesseihin. Yri- tysten prosessisuuntautuneisuus tuo mukanaan usein jonkin tasoista ra- kenteellista integroituneisuutta. Prosessiajatuslähtöistä kehitystä tarkastel- laan tarkemmin seuraavassa kappaleessa, eikä sitä tässä yhteydessä enää käsitellä tämän enempää. Kuitenkin, elementtien ollessa toisiaan täydentäviä, niitä ei voi käsitellä täysin irrallisinakaan. Rajapintarakenteet pitävät sisällään yritysten välille synnytettyjä toimintarutiineja ja käytäntöjä, jotka muuttuvat rakenteellisiksi elementeiksi. Esimerkkeinä voidaan maini- ta erilaiset kehitystiimit, vastuuhenkilöparit, tuotannon viikkopalaverit, työn-
tekijöiden koulutuspäivät asiakkaan palvelussa tai muut vastaavat toimin- tamallit, joissa yritysten henkilöt ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa kes- kenään. Kyse onkin työn organisoinnista yhteisen näkemyksen mukaan mahdollisimman tehokkaaksi juuri tähän liiketoimintasuhteeseen. Tässä on otettava huomioon organisoitumisen operatiiviset ja strategiset puolet, eikä tarkastella pelkästään projektitoimivuutta. Luottamus ja sosiaalinen pääoma ovat tärkeässä roolissa näiden rajapintarakenteiden tukemisessa ja sosiaalisen pääoman kerryttämisen mahdollistamisessa. Toisaalta mää- ritellyt rajapintarakenteet toimivat luottamusta tukevana tai sitä itsestään vahvistavana elementtinä. Yritysten välisilläyhteisillä järjestelmillätarkoite- taan puolestaan erilaisia yhteisiä tieto-, tuotannonohjaus- ja esimerkiksi laatujärjestelmiä. Esitetyt rakenteellisten linkkien osa-alueet ovat läheisesti liitoksissa seuraavassa kappaleessa käsiteltäviin prosessiajattelun periaat- teisiin. Prosessien yhdistämiset tai limittämiset tuovat mukanaan tarpeita esimerkiksi 1) organisaatioiden kommunikointimenetelmien ja tapaamisru- tiinien määrittelyyn sekä 2) prosessien seurantajärjestelmien yhdenmu- kaistamiseen. Näitä elementtejä pitäisi niin ikään tarkastella itsenäisesti ja nostaa esiin niissä ilmeneviä kehityskohteita. Osa niistä tulee huomioida jo mietittäessä yritysten prosessien kehittämistä, osa voi nousta esiin arvioi- taessa erilaisia kustannushyötyjen tai tehokkuuden jakamiskeinoja. Aina on kuitenkin muistettava, että yritysten välille rakennettava integraatio voi lisätä byrokratiaa ja jäykkyyttä, eli juuri niitä asioita joita verkostoitumisella juuri yritetään vähentää. Näin ollen yritysten väliselle rakenteelliselle si- donnaisuudelle on kannattavuuden kehityksessä rajansa. On myös hyvä muistaa, ettei verkoston tai yrityssuhteen formalisoituminen ja byrokratisoi- tuminen ole sama asia kuin organisaation sisäinen byrokratisoituminen.
Prosessit yritysten välillä
Verkostoituminen ja kumppanuuden kaltaiset liiketoimintasuhteet ovat eräs seuraus yritysten keskittymisestä omaan ydinosaamiseensa. Yritys keskittyy siihen mitä osaa, eli ydinprosesseihinsa, ulkoistaa ne toiminnot, jotka eivät kuulu ydinliiketoimintaan ja hankkii sitten tukitoiminnot oman
organisaationsa ulkopuolelta. Näin saavutetaan muutoin saavuttamatonta joustavuutta liiketoiminnassa. Toimintoihin perustuva eli funktionaalinen työnjako yrityksen sisällä ja sen alihankkijoiden välillä johtaa usein käytän- nön päällekkäisyyteen, huonoon laatuun ja sitoutuneeseen pääoman. Näi- den ongelmien poistamiseksi on otettu käyttöön prosessilähtöinen johta- minen, jossa ohjauksen lähtökohtana ovat toimintoja ja tarvittaessa yritys- ten rajapintoja läpileikkaavat ydinprosessit.
Kuva 6. Yritystoiminnan perusprosessit (Hannus 1993 s. 31)
Yllä oleva kuva esittää prosessilähtöisen ajattelun perusidean. Liiketoimin- taprosessi on toisiinsa liittyvien toimintojen ja tehtävien muodostama ko- konaisuus, joka alkaa asiakkaan (sisäinen tai ulkoinen) tarpeesta. Näille liiketoimintaprosesseille on ominaista, että (Hannus 1993, s. 41),
1) Prosesseilla on aina asiakas, joka saa määritellyn lopputuotoksen.
Asiakas voi olla sisäinen tai ulkoinen.
2) Prosessit ylittävät organisatoriset rajat ja ovat yleensä riippumatto- mia organisaatiorakenteista.
3) Prosessien suorituskykyä tulee arvioida aina asiakkaan näkökul- masta.
Yllä oleva kuva on esimerkki perinteisestä tuotantoteollisuus-lähtöisestä ajattelumallista ja sen ydinprosesseista. Sillä ei kuvata asiantuntijaorgani-
saation sijoittumista prosessikaavioihin. Kun asiantuntijaorganisaation ja sen asiakkaiden välisiä prosesseja ryhdytään kuvaamaan, on kiinnitettävä huomiota seuraaviin asioihin:
1) Asiantuntijaorganisaatioilla on harvoin yrityksen ydinprosesseihin liittyvä rooli, ennemminkin ne hoitavat juuri ulkoistettuja tai hankitta- via tukitoimintoja tai vain osia ydin- tai tukiprosesseista.
2) Edellä mainitusta huolimatta asiantuntijaorganisaatioiden hoitamat toiminnot ovat usein ratkaisevan tärkeitä asiakkaan prosesseissa (vrt. talous- ja henkilöstöhallinto ja kirjanpitopalvelut, IT-toiminnot, asianajajapalvelut, tai ympäristökonsultointi).
3) Asiantuntijaorganisaatioiden tarjoamien palveluiden asiakkuus on usein asiakasyrityksen sisäistä asiakkuutta.
4) Asiakkaan ja toimittajan välisen tiedonvaihdon tehokkuus on ratkai- sevaa lopputuotoksen laadun ja tehokkuuden kannalta.
5) Asiakkaan tekninen osaaminen ko. palveluun liittyen saattaa olla riittämätön sen tehokkaaseen kehittämiseen ja näin ollen riittämä- tön rakentamaan tarvittavia kehitysprosesseja.
Avainasemassa on asiakkaan prosessien tuntemussen toiminnon tai osa- kokonaisuuden ympärillä, joita asiantuntijaorganisaatio tarjoaa. Lisäksi tulee erityisesti tarkastella niitä oman yrityksen tukiprosesseja, jotka kos- kettavat asiakasta kuten laskutus tai alihankintaprosessit. Pyrkimyksenä tulee olla pitkäjänteisempi yhteistyö, mikä vaatii laajempialaista prosessien katsantokantaa. Liiketoimintasuhteissa on viime kädessä kyse tavaroiden ja palveluiden vaihdannasta. Liiketoimintasuhteen vaihdannan ja siihen liittyvien lisäarvopalveluiden ymmärtäminen on tärkeää kehitystyön kan- nalta. Yrityksen selvittäessä liiketoimintasuhteessaan tapahtuvaa vaihdan- taa, on hyvä samalla tarkastella vaihdannan tilaa tarkemmin kuin vain määrittelemällä ne tuotteet ja palvelut, joista vaihdanta muodostuu. On tärkeää tuntea tarkastelun alla olevan liiketoimintasuhteen kaupallinen prosessi ja suhteessa tapahtuvan vaihdannan merkitys omalle yritykselle.
Suurin osa asiakaskohtaisesta tilanneinformaatiosta saadaan sisäisen
laskentatoimen raporteista. Tässä yhteydessä ei vielä tarkastella reaali- prosesseja tätä tarkemmin, vaan yritysten välisten prosessien merkitystä liiketoimintasuhteen kehittämiselle tarkastellaan erikseen seuraavassa kappaleessa. Vaihdantaa tarkastellessa on oleellista löytää vaihdannan kohteena olevat tuotteet ja palvelut ja huomata niiden kehitysmahdollisuu- det. Lisäksi on oltava käytettävissä kaupallisen prosessin tunnuslukuja näiden tuotteiden ja palveluiden osalta. Tässä kohdin kaupallisen proses- sin tarkastelussa ei vielä lähdetä etsimään mahdollisia kumppanuuden kannattavuustekijöitä, vaan muodostetaan tätäkin näkökulmaa varten käsi- tys vaihdannan kaupallisen prosessin nykytilasta. Yrityksen tulisikin selvit- tää mahdollisimman tarkasti itselleen vaihdantaan liittyvät asiat ja alkaa hahmottaa mahdollista tahtotilaa sekä kehitysmahdollisuuksia.
Liiketoiminnan tavoitteena ja edellytyksenä on aina jonkinlainen lisäarvo.
Lisäarvon tulee olla myös liiketoiminnassa tapahtuvan kehitystyön tavoit- teena. Tässä kappaleessa tarkastellaan mekanismeja ja tekijöitä, joiden avulla mahdollinen lisäarvo voi liiketoimintasuhteen kehitystyössä syntyä.
Lisäarvoon, joka mahdollisesti syntyy liiketoimintasuhteen syventämisestä, vaikuttavat voimakkaasti kehittämisen lähtökohdat ja se, mihin suuntaan suhdetta halutaan kehittää. Usein ainoaksi lisäarvon lähteeksi katsotaan transaktioteorian mukaisten vaihdantakustannusten pienentyminen, mikä on varmasti eräs oikea paikka etsiä kannattavuuden parantumista liiketoi- mintasuhteessa. Transaktioteoria ei kuitenkaan ole täysin mekaaninen, vaan siihen liittyy myös inhimillisen toiminnan rajoitteita, eli rajoitettua ra- tionaalisuutta ja opportunismia. Yhteistyön hyötyjä tulee kuitenkin tarkas- tella huomattavasti laajemmin. Kun tarkastellaan aiemmin läpikäytyjä kumppanuuden perusedellytyksiä, todetaan hyödyn realisoitumiselle löyty- vän useita lähteitä ja mekanismeja. Esimerkiksi Ståhlen ja Laennon (2000) esittämässä jaossa erilaisista kumppanuuksista he erittelevät myös erilais- ta lisäarvoa erityyppisistä kumppanuuksista; Operatiivinen kumppanuus tuottaa taloudellista lisäarvoa, taktinen kumppanuus toiminnan tehostamis- ta sekä mahdollisuuden uuden oppimiseen ja strateginen kumppanuuden kautta saadaan mahdollisuus nostaa liiketoiminta kokonaan uudelle tasol-
le. Tästä huomataan, että on olemassa erilaista lisäarvoa. Kuitenkin edellä oleva erittely on vielä melko epätarkka. Kirjallisuuden mukaan oleellista onkin se, mihin suuntaan suhdetta ollaan viemässä ja mistä liiketoimin- tasuhteen syventämisen tavoitteet löytyvät. Tilastokeskuksen katsaukses- ta (2004/6) käy ilmi, että vakiintuneiden liiketoimintasuhteiden motiiveina ovat kustannustehokkuus, kasvu ja kilpailukyky. Tutkimuksessa ja tuote- kehityksessä tärkeitä motiiveja ovat oman tietotaidon puute, innovaatioi- den kehittäminen ja uuden tai erikoistuneen teknologian hyödyntäminen (Tilastokeskus katsaus 2004/6). Lisäarvon voidaankin katsoa muodostuvat hyvin erilaisissa positioissa. Liiketoimintasuhteen syventämisessä muo- dostuvan lisäarvon mittaaminen on hyvin haastavaa. Näin on etenkin asi- antuntijapalveluissa, joissa mittaaminen on muutenkin vaikeaa palveluiden luonteen vuoksi. Mittaamisen ja mittareiden suunnittelun lähtökohdaksi tuleekin ottaa tekijät, joita liiketoimintasuhteen syventämisellä tavoitellaan.
Näin muodostetut tavoitteet voidaan jakaa mitattaviin kohteisiin, joiden kehitystä voidaan seurata jatkuvalla mittaamisella ja mittaustulosten vertai- lulla.
Riskienhallinta on tärkeä osa toimintaa verkostomaisessa liiketoimintaym- päristössä. Jotta riskejä voidaan hallita, on ne ensin tunnistettava. Hallikas et. al esittävät kirjassaan (2003) seuraavan riskimallin, jota voidaan käyt- tää riskejä kuvattaessa ja niihin varauduttaessa.
Kuva 7. Puumainen riskimalli (Hallikas et. al, 2003, s. 33)
Hallikas et. al (2003) esittää tutkimuksensa perusteella riskitekijöiden jaot- telun eri liiketoiminta-alueille. Jaottelussa riskit on jaettu neljään luokkaan:
a) Kysyntään liittyvät riskitekijät, b) toimituskyvyn ongelmat,
c) kustannusten ja hinnoittelun ongelmat ja d) kehityksen ja muutoksen puutteet.
(Hallikas et. al, 2003 s. 42 – 44)
Kysyntään liittyvät riskitekijät ovat kahden suuntaisia; joko 1) kysyntä pie- nenee, sen kasvu loppuu, kysynnässä on suuret vaihtelut, kysyntä kohdis- tuu väärin, eli on väärinsuuntautunutta tai on 2) liikakysyntää, jolloin on- gelmat siirtyvät toimituskyvyn ja kustannustenhallinnan ongelmiksi. Kysyn- täongelmia aiheuttavat mm. ulkoiset tekijät, kuten suhdannevaihtelut teol- lisuudenalalla, maantieteellisellä alueella tai yleiset suhdannevaihtelut.
Asiakkailla voi olla menekkivaikeuksia, mikä voi johtua epätarkoista en- nusteista, asiakkaan kilpailukyvyn heikkenemisestä, ajoitus- tai menestys- vaikeuksista uusien tuotemallien kanssa. Asiakas voidaan myös menettää, mikä voi johtua luottamuksen menetyksestä toimituskykyongelmien tai luottamuksellisen tiedon vuotamisen vuoksi tai asiakas järjestää verkos- tonsa uudelleen, mihin syitä voivat olla yritys- tai omistajamuutokset, suu- rempien toimituskokonaisuuksien muodostaminen, asiakkaan uudelleen- suuntautumisen tai vaatimusten muuttuminen volyymin kasvusta tai kan- sainvälistymisestä johtuen. Jos yrityksellä ei ole korvaavia asiakkaita, tör- mätään menekkiongelmiin. Korvaavien asiakkaiden puute voi johtua puut- teellisesta markkinointiosaamisesta tai ydinosaaminen ei vastaa markki- noiden tarpeita (Hallikas et. al, 2003 s. 42), tai markkinoitavan tuotteen vanhentumisesta. Kysyntään liittyviin riskeihin varautumisessa tulee riskit jaotella riskikokonaisuuksiin. Tällaisia kokonaisuuksia ovat loppuasiakkaan (asiakkaan asiakkaan) kysyntä, oma asema toimitusketjussa tai verkos-
tossa ja verkoston uskottavuus. Loppuasiakkaan kysyntäriskeihin voidaan varautua yhteisesti tehtävällä tuote- ja prosessikehityksellä sekä yhteisellä markkinoinnilla. Niin ikään voidaan asiakkaita ja toimialoja hajauttaa ja samalla myös pienentää yksittäisen riskin osuutta. Markkinatilannetta tulee jatkuvasti seurata ja pitää silmällä sekä pyrkiä huomaamaan markkinoihin liittyvät heikotkin signaalit. Varautumiseen sellaisiin asioihin, jotka liittyvät omaan asemaan toimitusketjussa tai verkostossa kuuluvat mm. strategiat, ydinosaaminen ja joustavuus sekä horisontaalinen yhteistyö toimitusket- jussa. Tähän joukkoon kuuluvat lisäksi vielä asiakkuuksien kehittäminen ja hoito, tietojen suojaus ja asiakkaan ”sitominen” omaan yritykseen.Verkos- ton uskottavuuden kautta riskeihin voidaan varautua referenssien, laatu- ja ympäristöjärjestelmien sekä prosessien ja verkoston toimivan tiedonväli- tyksen avulla. (Hallikas et al., 2003 s. 56)
Toimituskyvyn ongelmat ovat ongelmia toimitusten täyttämisessä. Tämä voi johtua toimitusaikojen pitämättömyydestä tai laatuongelmista. Toimi- tusaikaongelmat johtuvat viivästymisistä omissa tai alihankkijan toimituk- sissa, liian pienestä tuotantokapasiteetista, tuotannon suunnitteluongel- mista (informaation kulku ja laatu), muiden kuin kumppaniasiakkaan tilaus- ten aiheuttamasta ruuhkautumisesta tuotannossa sekä toistuvista ongel- mista ja keskeytyksistä tuotannossa. Laatuongelmien syynä ovat yleensä osaamispuutteet, epätarkat ja virheelliset asiakasspesifikaatiot, tietämät- tömyys lopputuotteen käyttöympäristöstä, se, ettei tieto tuotteeseen koh- distuvista vaatimusmuutoksista välity verkossa sekä se, ettei laatuongel- mia ei havaita ennen asiakastoimitusta. (Hallikas et. al, 2003 s. 43) Lisäksi tuotantoprosessin laatuongelmat – siis huono tuotantoprosessi tuottaa huonolaatuisia tuotteita. Toisin sanoen laatuongelmien syy voi olla pro- sessissa, ei lopputuloksissa. Toimituskyvyn ongelmiin varauduttaessa ris- kit jaetaan toimitusvarmuuteen ja – täsmällisyyteen sekä laatuun liittyviin kohteisiin. Toimitusvarmuuteen ja – täsmällisyyteen liittyviin riskeihin va- raudutaan kehittämällä tilaus-toimitusketjua, varmistamalla oman tuotan- tokapasiteetin ja avainhenkilöiden ammattitaidon ylläpito ja kouluttaminen.
Niin ikään varautumiskeinoja ovat alihankkijoiden seuranta ja varmistami-
nen vaihtoehtojen seulonnan ja koulutuksen avulla. Tiedonsiirron ja tie- donhallinnan kehittäminen sekä informaation (ennusteet ja ennakkotiedot) oikeellisuuden varmistaminen auttavat vastaamaan sitoumuksiin esimer- kiksi hankkimalla riittävästi tuotantokapasiteettia ja sitä kautta ylläpitämään toimitusvarmuutta. Lisäksi uusien tuotteiden ja laitteiden käynnistämiseen tulee kiinnittää suurempaa huomiota. Laatuongelmiin varaudutaan oikeel- lisella tuotedokumentaatiolla sekä syvemmällä tuotevaatimusten ymmär- tämisellä. Myös alihankkijoiden tulee ymmärtää tuotteelle asetetut vaati- mukset. (Hallikas et. al, 2003 s. 56)
Kustannusten ja hinnoittelun ongelmia aiheuttavat liian suuret tuotanto- ja investointikustannukset sekä epäonnistunut hinnoittelu. Tuotantokustan- nusongelmat johtuvat raaka-aineiden ja komponenttien korkeasta hinta- tasosta (päähankkijan hintaetu puuttuu, uudentyyppisten komponenttien saatavuus ja kysynnän voimakas kasvu), alihankkijoiden hintatasosta ja työvoimakustannusten noususta, puutteellisesta tuotannonsuunnittelusta, laatukorjauksista, joista aiheutuu hävikkiä, vanhentuneista tuotantolaitteis- toista, osaamisen ylläpitämisestä ja lisäämisestä sekä kansainvälistymi- sestä, joka tuo uusia kustannuksia. Investointikustannuksia aiheuttavat kasvava käyttöpääoma, josta seuraa se, että investointien koon kasvu tu- lee yritykselle liian suureksi, investointien nopeutunut sykli, eli linjoja jou- dutaan uusimaan yhä useammin, virheinvestoinnit, jotka eivät maksa itse- ään takaisin ja kallis rahan hinta. Hinnoitteluongelmat johtuvat oman hin- noittelun epäonnistumisesta, eli ei päästä markkinoiden määräämään hin- tatasoon. Myös suurten kansainvälisten kilpailijoiden volyymin tuoma hin- tatason alentuminen, asiakkaan suuri valta tuotteen hintaan ja volyymin kasvun mukanaan tuoma paine hinnan alentamiseen voivat aiheuttaa hin- noitteluongelmia. (Hallikas et. al, 2003 s. 43) Kustannusten ja hinnoittelun aiheuttamiin ongelmiin voidaan varautua jakamalla asiaan liittyvät riskit investointikustannuksiin liittyviin, muihin kustannuksiin liittyviin ja hinnoitte- luriskeihin. Investointikustannuksiin liittyviin riskeihin voidaan varautua suunnittelemalla ja analysoimalla investointeja, lisäämällä tuotteen hintaan asiakkaan tuotekehitykseen osallistumisen kustannukset sekä suunnitte-
lemalla kansainvälistymisstrategia. Muihin kustannuksiin liittyviin riskeihin varaudutaan tiedonvälityksellä prosessikehityksessä, sovittamalla varastot ja aikavaatimukset yhteen (JOT) sekä kehittämällä kustannuslaskentaa.
Hinnoitteluriskeihin varaudutaan tarkalla kustannuslaskennalla ja – seu- rannalla ja sitä myötä nopeammalla reagoinnilla kustannusten ja hinnoitte- lun ongelmiin. (Hallikas et. al, 2003, s. 57)
Kehityksen ja muutoksen puutteet ovat puutteita voimavaroissa, kehittämi- sessä, muutoskyvyssä ja joustavuudessa. Kehityksen ja muutoksen puut- teet voivat johtua mm. siitä, että markkinoiden muutos vaikuttaa tärkeän asiakkaan tuotteisiin ja asemaan, eikä muutokseen pystytä sopeutumaan.
Tärkeän asiakkaan omistus- tai verkostomuutokset voivat aiheuttaa on- gelmia siten, että verkoston sisälle tulee kilpailijoita. Asiakas voi myös asettaa paineita vastuun kasvattamiseen, eikä yrityksellä ole valmiuksia vastata haasteisiin. Lisäksi muutokset teknologiassa, kansainvälistyminen ja henkilöresurssien rajallinen saatavuus voivat aiheuttaa ongelmia. On- gelmat johtuvat strategisen ajattelun puutteista eli ei ole mietitty ydin- osaamista. Myös pääasiakkaan osuus ja vaikutus voi olla liian suuri ja täl- löin toimitaan vain pääasiakkaan suuntaviivojen mukaisesti ja uusien asi- akkaiden mukaan ottaminen voi olla vaikeaa. Usein on myös totuttu odot- tamaan toimintaohjeita asiakkaalta erityisesti uusien investointien suhteen, eli oma investointiosaaminen on vajavaista. Eräs syy ongelmiin voi olla se, että ei ole kehittämisen perinteitä, eli ei ymmärretä tarvetta. Merkittävä ongelmien aiheuttaja voi myös olla se, että organisaatiokulttuuri ei tue tie- don jakamista ja välitystä, vaan pikemminkin välttelee sitä. Tämä aiheutuu organisatoorisen oppimisen ja kokemusten jakamisen puuttumisesta. Or- ganisaatiossa voi niin ikään olla huono ilmapiiri, mikä osaltaan aiheuttaa ongelmia. Ylityöllistetty henkilökunta eli resurssipula aiheuttaa puolestaan sen, ettei kehitykselle jää aikaa. Lopuksi on mainittava markkinointiosaa- misen puuttuminen, kun markkinointiin ei pääasiakkaan kanssa ole ollut tarvetta. (Hallikas et. al, 2003 s. 44) Kehityksen ja muutoksen puutteisiin, eli voimavaroihin, kehittämiseen ja muutokseen liittyviin riskeihin varaudu- taan liiketoimintastrategian kehittämisellä sekä kehittämisen ja resurssien
suunnittelulla. Liiketoimintastrategiaan liittyen koko strategia tulisi käydä läpi ja päivittää tilanteen mukaan sekä hahmottaa todellinen ydinosaami- nen. Strategiaan tulisi kirjata myös yhteistyön tavoitteet, kehitystarpeet ja myös kuinka yhteistyötä kehitetään. Mahdollinen asiakaskunnan laajenta- minen on niin ikään strateginen asia, kuten myös markkinoiden kehitys- suunnat ja niiden seuraaminen. Kehittämiseen ja resursseihin liittyen tulisi kuvata itse kehittämistoiminta, tietämyksen hallinnan ja jakamisen periaat- teet, resurssien osaamisen kehittämisperiaatteet sekä informaation hallin- nan ja välityksen periaatteet. (Hallikas et. al, 2003, s. 57)
2.1.3 Kumppanin valinta
Kumppanin valinnalla on suuri merkitys kumppanuustoiminnan onnistumi- seen. Tätä aihetta on kirjallisuudessa käsitelty varsin laajasti. Esimerkiksi olen valinnut Resen esittelemän kumppaniehdokkaan arviointimallin, joka on selkeä ja hyvin hahmotettavissa (Rese. 2006).
