Artistimanagerikonseptin luonti oman liiketoimin- nan tueksi
Pinja Kurki
Opinnäytetyö Lokakuu 2018
Liiketalous
Yrittäjyys ja tiimijohtaminen
TIIVISTELMÄ
Tampereen ammattikorkeakoulu Liiketalous
Yrittäjyys ja tiimijohtaminen KURKI PINJA:
Artistimanagerikonseptin luonti oman liiketoiminnan tueksi Opinnäytetyö 23 sivua, joista liitteitä 0 sivua
Lokakuu 2018
Idea tähän opinnäytetyöhön lähti omasta kiinnostuksesta artistien managerointiin. Artis- timanageroinnissa kiehtoo se, että siinä pystyy hyödyntämään laaja-alaista osaamista yh- dessä ammatissa: liiketoiminnallista osaamista sekä media- ja musiikkialoja. Liiketalou- den osaamista tarvitaan varsinkin myynnistä, markkinoinnista ja johtamisesta. Niitä voi täydentää esimerkiksi valokuvauksen sekä videotuotannon osaamisella. Se onkin hyvä pohja ammattimaiselle artistimanagerille.
Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, mitä artistimanagerin työhön kuuluu sekä luoda artistimanageroinnista omaa liiketoimintaa. Työssä on tarkasteltu myös hieman ma- nagerin ja artistin suhdetta toisiinsa, vaikka jokainen asiakkuus onkin erilainen. Opinnäy- tetyön tarkoituksena oli luoda oma managerikonsepti, jota pystyy lähtemään toteuttamaan valmistumisen jälkeen. Apuna opinnäytetyötä tehdessä oli tamperelainen rockrap-yhtye Mansesteri. Mansesteriin kuuluu kaksi artistia, Markus Savolainen eli Mc Mane ja Jesse Lehtinen eli Vainoharha/Vainis sekä virallinen keikka-dj Kalle Nummi eli DJ Kalu.
Heillä on kokemusta musiikkialalta yhteensä lähes 40 vuotta, joten he ovat olleet korvaa- maton apu opinnäytetyötä tehdessä.
Artistimanagerikonseptin luontia varten järjestettiin työpaja, jossa pohdittiin Mansesterin jäsenten kanssa hyvää managerikonseptia sekä sitä, missä Mansesteri kaipaisi managerin apua. Työpajassa selvisi, että esimerkiksi Mansesteri tarvitsisi manageria esimerkiksi ai- kataulutuksessa sekä markkinoinnissa. Muutkin esille nousseet asiat olivat omiin osaa- misalueisiini liittyviä, joten ulkoistamalla nämä toiminnot Mansesterin olisi mahdollista keskittyä musiikkiin ja samalla kasvattaa liiketoimintaansa.
Asiasanat: oman konseptin luonti, artistimanagerointi, artisti, manageri
ABSTRACT
Tampereen ammattikorkeakoulu
Tampere University of Applied Sciences Degree Programme in Business Administration Entrepreneurship and Team Leadership
PINJA KURKI:
Creating an Artist Management Concept to Support Your Business
Bachelor's thesis 23 pages, appendices 0 pages October 2018
The idea for this thesis arose from personal interest in artist management where could exploit extensive knowledge of business economics as well as of media and music indus- tries. Especially knowledge of sales, marketing and management and experience in pho- tography and video production makes manager’s expertise complete. That is a good base for professional artist management.
The aim of this thesis was to find out what is included in the artist manager’s job and to discuss artist management from the perspective of business. The thesis also dealt with the relationship of the manager and the artist although every customership is different. The purpose of the thesis was to create a management concept of my own that can be put into practice after my graduation. The making of the thesis was assisted by the rock-rap band Mansesteri, which comprises two artists, Markus Savolainen aka Mc Mane and Jesse Lehtinen aka Vainis/Vainoharha. They also have an official DJ, Kalle Nummi aka DJ Kalu. Their combined experience in music industries is almost 40 years and they have been an invaluable support while writing the thesis.
In a workshop, I discussed the concept of good management with Mansesteri. In addition, we discussed the matters where Mansesteri would need managerial help. The workshop revealed that Mansesteri would need help e.g. with scheduling and marketing. The other matters found out were also related to my expertise. If Mansesteri would outsource these activities, they could focus on music and grow their business.
Keywords: creating own concept, artist management, artist, manager
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
2 MANAGERI JA ARTISTI ... 6
2.1 Milloin artisti tarvitsee managerin? ... 6
2.2 Managerin työtehtävät ... 6
2.3 Managerin ominaisuudet ... 7
2.4 Managerin vastuut ja velvollisuudet ... 7
2.5 Artistin vastuut ja velvollisuudet ... 8
3 PALVELUKONSEPTIN KEHITTÄMINEN ... 9
3.1 Palvelumuotoilu ... 9
3.2 Palvelun tuotteistaminen ja konseptointi ... 10
3.3 Managerointipalvelun tuotteistaminen ja palveluprosessin kuvaus ... 13
4 BUSINESS MODEL CANVAS (BMC) ... 16
4.1 Arvolupaus ... 16
4.2 Asiakassegmentit ... 17
4.3 Asiakassuhteet ... 18
4.4 Kanavat ... 18
4.5 Keskeiset resurssit ... 19
4.6 Keskeiset aktiviteetit ... 20
4.7 Keskeiset kumppanit ... 20
4.8 Tulovirrat ... 20
4.9 Kustannusrakenne ... 21
5 POHDINTA ... 22
LÄHTEET ... 23
1 JOHDANTO
Opinnäytetyön tarkoituksena on luoda oma managerikonsepti, jota lähden toteuttamaan valmistumiseni jälkeen. Tavoitteena on selvittää, mitä artistimanagerin työhön kuuluu sekä tulevaisuudessa luoda artistimanageroinnista omaa liiketoimintaa.
Musiikkibisneksen ammattimaistumisen myötä artistimanagerin rooli on Suomessa kas- vanut. Lisäksi artistit perustavat aiempaa enemmän omia yrityksiään, joiden kautta hei- dän on helpompi hallinnoida oikeuksiaan. Managerin apua artistit tarvitsevat liiketoimin- nan pyörittämisessä, kuten sopimusasioissa, brändin ylläpidossa tai uusien tulomuotojen löytämisessä. Tällöin artisti pystyy keskittymään siihen minkä itse osaa parhaiten. (Te- osto.)
Managerin työn voi oppia vain tekemällä, vaikka monia tärkeitä taitoja esimerkiksi bis- neksen lainalaisuuksia ja lakisääteisiä asioita voikin oppia koulussa. Suomessa manage- reita tarvitaan kotimaan markkinoille, sillä tällä hetkellä heitä on melko vähän. Syy siihen voi olla, että Suomessa ei ole tarjolla suoraan artistimanageriksi valmistavaa koulutusta, vaan oppiminen tapahtuu käytännössä. (Teosto.)
Koska suoraan artistimanageriksi valmistavaa koulutusta ei ole, päätin käsitellä aihetta opinnäytetyössä. Luvussa 2 selvitän, mitä artistimanagerin työhön kuuluu, millainen on hyvä manageri sekä millainen on managerin ja artistin suhde toisiinsa. Luvussa 3 kerron palvelun tuotteistamisesta sekä luon oman artistimanagerikonseptin palvelumuotoilun keinoin. Lisäksi avaan 9.6.2018 järjestämääni työpajaa, jossa pohdimme Mansesterin jä- senten kanssa hyvää managerikonseptia. Luvussa 4 esittelen Business Model Canvasin omasta liiketoiminnastani.
2 MANAGERI JA ARTISTI
2.1 Milloin artisti tarvitsee managerin?
Managerointia tarvitaan aina jossain muodossa, mikäli artisti haluaa menestyä viih- dealalla. Joissain tapauksissa artisti pystyy itse hoitamaan managerointinsa, varsinkin, jos hän ei ole vielä uransa huippuvaiheessa. Menestyksen myötä huolehdittavat asiat lisään- tyvät ja tarve ulkopuoliselle managerille kasvaa. Kotimaan markkinoilla toimiessa artisti ei tarvitse niin kokonaisvaltaista managerointipalvelua kuin kansainvälisillä markkinoilla toimivat artistit. (Halonen & Lassila 2000, 8—9.)
2.2 Managerin työtehtävät
Musiikkimanagerin tärkein tehtävä on edistää artistin uraa sekä valvoa hänen etujaan esi- merkiksi sopimusasioissa. Manageri hoitaa yhteistyökuvioita ja huolehtii artistin uraan liittyvistä osa-alueista siltä osin kuin artisti ja manageri itse sopivat. Pienimmillään se voi olla esimerkiksi vain keikkojen myyntiä ja niiden tuotannollisia asioita. Suurimmillaan manageri voi hoitaa kaiken, jotta artisti voi keskittyä musiikin tekemiseen. Urasuunnit- telu, aikataulutus, budjetointi, neuvottelut yhteistyökumppaneiden kanssa, markkinointi ja tiedotus sekä palkanmaksu ovat tyypillisiä managerin työtehtäviä keikkamyynnin ja - tuotannon lisäksi. Yhteistyön alussa kartoitetaan artistin tarpeet ja sovitaan, mielellään kirjallisella sopimuksella, mitkä osa-alueet artisti hoitaa itse ja mitkä puolestaan ovat ma- nagerin vastuulla. (Music Finland.)
Iso osa managerin työstä on tuotekehitystä, myyntiä, promootiota, suunnittelua sekä ar- tistin ympärillä olevan tiimin kanssa toimimista. Tiimiin voi kuulua esimerkiksi levy- yhtiön ja ohjelmatoimiston edustajia sekä markkinointitiimi. (Allen 2011, 4.)
Managerin työ ei ole ”vain työtä”, vaan sitä tehdään täysillä ja pelissä on koko oma per- soona. Se on enemmänkin elämäntapa kuin pelkkä päivätyö. Managerin epävirallisiin tehtäviin kuuluukin muiden muassa artistin hehkuttaminen, missä ikinä manageri kulkee- kin. (Music Finland.) Manageri on kuin artistin suurin fani. Siksi ei kannata ruveta ma- nageroimaan sellaista artistia, jonka musiikki ei aidosti sytytä itseä.
2.3 Managerin ominaisuudet
Koska manageri on artistin oikea käsi ja asioiden hoitaja, täytyy managerin olla vastuul- linen, luotettava, rehellinen, järjestelmällinen ja sinnikäs. Manageri huolehtii myös artis- tin hyvinvoinnista kokonaisvaltaisesti, joten suurta sydäntä ja empaattisuutta tarvitaan.
Usein manageri toimiikin kuuntelevana korvana vaikeina hetkinä. Työskentely artistien kanssa vaatii hyvää itsetuntoa ja -tuntemusta, sillä taiteilijat eivät ole samanlaisia työka- vereita kuin toimistotyössä on totuttu. Korkea stressin- ja paineensietokyky on eduksi, sillä henkiset paineet ja riittämättömyyden tunne ovat arkipäivää managerille. (Music Finland.)
Managerin kehittäessä artistin liiketoimintaa, hänellä täytyy olla osaamista toimivan tii- min rakentamisesta, markkinoinnista, budjetoinnista ja myynnistä – ylipäätään kaikesta, mitä tarvitaan menestyvän liiketoiminnan luomiseen. Lisäksi managerilla tulee olla hyvät neuvottelu- ja kommunikointitaidot, kyky ymmärtää ihmisiä, mutta myös bisnestä sekä kiinnostus musiikkibisnekseen. Tärkein managerin ominaisuus on kuitenkin kyky luoda ja ylläpitää verkostoja. (Allen 2011, 3.)
Yrittäjyyden ja tiimijohtamisen koulutusohjelma, Proakatemia, tukee hyvin managerilta vaadittavia ominaisuuksia ja taitoja. Opiskellessani Proakatemialla kolme ja puoli vuotta olen päässyt johtamaan suurtakin tiimiä, kokoamaan erilaisia tiimejä sekä olemaan joh- dettavana. Tiimityöskentelystä on tullut minulle arkipäivää, joten pystyn viemään sen mukanani myös työelämään ja managerointiin. Yrittäjyys puolestaan on kasvattanut stres- sin- ja paineensietokykyäni entisestään. Markkinointia, myyntiä ja muita liiketoiminnan kannalta tärkeitä asioita olen opiskellut niin teoriassa kuin käytännössäkin. Uskon, että varsinkin markkinointi-, brändäys- ja tiimityöskentelytaidoistani on hyötyä artisti- manageroinnissa.
2.4 Managerin vastuut ja velvollisuudet
Managerin ensisijainen tehtävä on edistää artistin uraa ja näin ollen hän on velvollinen olemaan rehellinen kaikissa asioissa sekä toimimaan tunnollisesti artistin hyödyksi. Ma- nagerin on huomioitava työssään kaikki artistin etukäteen ilmi tuomat rajoittavat seikat, kuten aikataulut, liian pieni palkkio tai artistin terveydentila. Manageri ei siis voi toimia
mielivaltaisesti artistia sitovasti. Lisäksi managerin tulee huomioida artistin toivomukset ja mielipiteet artistia koskevissa suunnitelmissa. (Karhumaa 2002, 40.)
2.5 Artistin vastuut ja velvollisuudet
Kuten myös managerin, artistinkin tulee toimia rehellisesti manageria kohtaan. Hänen on suoritettava tunnollisesti managerin järjestämät työtehtävät sekä sopimukset. Artistilla on siis velvoite tehdä työt, jotka manageri on hänelle hankkinut. Näissä tilanteissa managerin ammattitaitoa ja harkintakykyä ei kyseenalaisteta, vaan artistin on hoidettava työt tunnol- lisesti. Jos managerilla ei ole varmuutta siitä, hoitaako artisti tehtävänsä, hänen on vaikea toimia. Alan nopeasta temposta johtuen artistin täytyy antaa managerille valtuudet toimia parhaaksi katsomallaan tavalla artistin hyödyksi. Artistin tulee myös kertoa tulevista es- teistään managerille, jotta peruutuksilta vältytään. Osapuolten kannattaa toimia paljon yhdessä, varsinkin alkuvaiheessa, jotta he tuntevat toistensa tavat toimia. (Karhumaa 2002, 40—41.)
3 PALVELUKONSEPTIN KEHITTÄMINEN
Palvelukonseptille on useita määritelmiä. Sen määrittely tapauskohtaisesti on tärkeää pal- veluntuottajan strategisen suunnittelun kannalta. Yleisesti ottaen palvelukonseptin luomi- sessa, eli palvelumuotoilussa, halutaan ymmärtää asiakasta ja tyydyttää hänen tarpeensa.
(Aalto University.) Tässä opinnäytetyössä luon palvelukonseptin suomalaisille artisteille, jotka tarvitsevat managerin palveluita. Palvelukonseptilla tarkoitan toiminnan kehystä, tapaa tuoda palvelu asiakkaalle sekä palvelun hyötyä. Esimerkkinä käytän tamperelaista Mansesteri-yhtyettä kehittämällä konseptin heidän kanssaan ja vastaamalla heidän tarpei- siinsa manageroinnin saralla. Managerin tehtävät ovat niin laaja-alaisia asiakkaasta riip- puen, että näin järkeväksi keskittyä yhteen yhtyeeseen. Näin on mahdollista selvittää, mitä managerin työ käytännössä voi esimerkiksi olla.
3.1 Palvelumuotoilu
Törrösen (2017) mukaan palvelumuotoilun perusperiaatteeseen kuuluu palvelun suunnit- telu yhdessä eri osapuolten, kuten asiakkaiden kanssa. Asiakkaan ongelman ymmärtämi- nen ja sen ratkaiseminen ovat aina palvelumuotoilun lähtökohtana, unohtamatta kuiten- kaan liiketoiminnallista kannattavuutta. Palvelumuotoilussa yhdistyvät asiakkaan näkö- kulma, liiketoiminnallinen näkökulma sekä organisaatiokulttuuri (kuvio 1.) Palvelun tu- lee ratkaista asiakkaan ongelma sekä olla miellyttävä käyttää. Sen lisäksi palvelun tulee olla liiketoiminnallisesti kannattavaa ja vastata niin hyvin asiakkaan tarpeisiin, että asia- kas on valmis maksamaan siitä. Sen takia palvelu luodaan yhdessä asiakkaan kanssa.
(Törrönen, 2017.)
9.6.2018 järjestetyssä työpajassa Mansesterin jäsenet Markus Savolainen ja Jesse Lehti- nen saivat suunnitella unelmiensa managerikonseptin. Annoin heidän ensin miettiä yksin, mitä hyvään managerikonseptiin kuuluisi ja sen jälkeen lähdimme yhdessä miettimään vastausten pohjalta, mitä Mansesteri tarvitsisi. Molempien vastaukset olivat samansuun- taisia. Savolainen mietti managerointia hieman pidemmälle aina laskutukseen ja fanituot- teisiin asti, kun taas Lehtinen pitäytyi brändin kehittämisessä ja promootiossa. Vallitsevia teemoja molempien vastauksissa olivat aikataulutus, promootio ja mainostus sekä spon-
soreiden ja yhteistyökumppaneiden hankinta. Työpajan avulla sain selville oman asiak- kaani, Mansesterin, tarpeet ja niiden pohjalta pystyimme luomaan sellaisen konseptin, josta he ovat valmiita maksamaan ja jota he todella tarvitsevat.
3.2 Palvelun tuotteistaminen ja konseptointi
Tuotteistaminen helpottaa palveluiden myyntiä. Se on prosessi, joka määrittelee mistä palvelu koostuu, mitä se sisältää, kenelle se on tarkoitettu ja miten se käytännössä tuote- taan. Tällöin jokaisen asiakkaan kohdalla ei tarvitse miettiä, mitä hänelle myydään, sillä konsepti on jo valmiina. Asiakkaankin on helpompi ymmärtää, mitä hänelle tarjotaan, kun palvelu on hyvin tuotteistettu. (Vilkman 2013.)
KUVIO 1. Palvelumuotoilun hyödyt (Törrönen 2017)
Vilkmanin (2013) mukaan tuotteistamisessa on tärkeää ensiksi miettiä mitä sellaista asi- akkaalle voi tarjota, mistä hän on valmis maksamaan. Artisteilla se usein on liiketoimin- nan kannalta tärkeiden asioiden hoitamista, jotta he pystyvät itse keskittymään musiik- kiin.
Työpajassa keskeiseksi ongelmaksi Mansesterilla nousi aikataulutus. Heillä ei ole tällä hetkellä käytössä minkäänlaista yhteistä kalenteria tai ajanhallintajärjestelmää, joten kah- den artistin ja virallisen keikka-dj:n aikataulujen yhteensovittaminen on haastavaa, oli kyseessä sitten keikka, haastattelu tai kuvaukset.
Mansesterin mukaan aikataulutusta ja hallintaa tarvitsevat myös kaikki keikkoihin liitty- vät asiat lähtöajasta laskutuksen seurantaan. Vaikka nettisivujen keikkakalenteri (Man- sesteri 2018) on ajantasalla, heidän omassa keikkakalenterissaan on puutteita. Ei ole aina selvää, minne pitää mennä ja kuka muu siellä esiintyy, sillä nettisivuilla suurin osa keik- kapaikoista ja esiintyjistä on vielä TBA, eli toistaiseksi julkaisemattomia. Tiedot ovat kuitenkin sähköpostissa, mutta sieltä on työlästä etsiä hukkuneita osoitteita. Oman keik- kakalenterin lisäksi heiltä unohtuu usein päivittää tiedot laskutetuista ja laskuttamatto- mista keikoista. Kaikkeen tällaiseen selvittelyyn menee aikaa, jonka artistit voisivat käyt- tää muuhun. Niinpä aion kehittää heille toimivamman järjestelmän aikataulutukseen ja kokonaisuuden hallintaan.
Esille nousi myös tarve promootiolle sekä markkinoinnille. Varsinkin promokuvat ja mu- siikkivideot tarvitsevat tekijää, ideoijaa ja kuvaajaa. Keikkareissuja olisi myös hyvä tal- tioida esimerkiksi musiikkivideoita ja muuta mainontaa varten. Se kuitenkin vaatii, että yksi ihminen on koko ajan kameran takana ja etsii tilanteita, joista saisi hyvää materiaalia.
Lisäksi sosiaalisen median kanavat tarvitsevat ylläpitoa tai ainakin suunnitelman, mitä julkaistaan ja milloin. Sosiaalisen median kanavista Mansesteri käyttää Facebookia, In- stagramia, Youtubea ja Snapchatia. Varsinkin Facebook ja Instagram tarvitsevat suunni- telman, jotta markkinointi olisi tehokasta. Sitä varten täytyy olla paljon valmista materi- aalia, niin kuvia kuin videoitakin, ettei suunnitelma kariudu julkaistavan materiaalin puut- tuessa. Puhetta oli myös videoista, joita tehdään varta vasten singlejen, keikkojen ja al- bumien some-markkinointia varten.
Esille nousseet asiat ovat Mansesterin liiketoiminnan kannalta erittäin tärkeitä ja aikaa- vieviä. Ne ovat myös hyvä esimerkki, millaisia ulkoistettavia tehtäviä muillakin artisteilla voi olla ja kuinka minä voin niissä auttaa.
Vilkman (2013) mainitsee seuraavaksi vaiheeksi palveluprosessin kuvauksen itselle.
Siinä kerrotaan palvelun tyypillisestä etenemisestä vaihe vaiheelta alusta loppuun. Varsi- naisessa tuotteistuksessa palveluprosessin kuvaukseen kuuluu vaiheiden tarkka määrit- tely ja kuinka ne suoritetaan.
Palveluprosessin kuvauksen avulla on mahdollista vakioida toistuvat toiminnot. Vakiointi tehostaa toimintaa ja tekee siitä riippumattoman yhdestä asiantuntijasta, sillä kaikki saa- vat tiedon toistuvien vaiheiden suorittamisesta. Näin taataan palvelun laatu työnjäljen ol- lessa yhtenäistä tekijästä riippumatta. (Johansson 2012.)
Itselläni ei kuitenkaan toistaiseksi ole vielä muita työntekijöitä, joten työnjälki on kuta- kuinkin samanlaista. Palveluprosessin kulusta on kuitenkin hyvä olla tarkka kuva, jotta tietää, mistä lähtee aloittamaan ja millaisilla kysymyksillä asiakkaan tarpeet kartoitetaan.
Johanssonin (2012) mukaan pelkällä alhaisella hinnoittelulla tai ydinpalveluun perustu- valla kilpailumallilla on hankala pärjätä tämän hetkisessä yritysmaailmassa. Asiakkaat haluavat kokonaisuuksia, jotka erottuvat ja ovat helposti ostettavia. Pieniä räätälöinnin mahdollisuuksia kuitenkin pitää olla. Juuri siinä tuotteistaminen auttaa.
Johansson (2012) kertoo palveluprosessin peruskuvauksen olevan usein riittävä. Esimer- kiksi minun tapauksessani hoidan managerointia yksin, joten en tarvitse tarkkaa kuvausta työvaiheiden suorittamisesta. Jonkinlainen kuvaus kannattaa kuitenkin tehdä, sillä se hel- pottaa uusien asiakkaiden hankkimista. Jokaisen uuden asiakkaan kanssa ei tarvitse miet- tiä asioita alusta asti, vaan pystyn nopeasti tarjoamaan juuri sellaista managerointipakettia kuin he tarvitsevat, kertomaan asiakkaalle palvelun hyödyt sekä oman palkkioni kerty- misperusteet.
3.3 Managerointipalvelun tuotteistaminen ja palveluprosessin kuvaus
Lähdin tuotteistamaan managerointipalveluani Johanssonin (2012) listaamien palvelun tuotteistamisprosessin osa-alueiden avulla. Johanssonin (2012) käyttämä esimerkki on kuitenkin vain yksi tapa, jolla palveluita voidaan tuotteistaa.
Johanssonin (2012) esimerkissä määritellään ensiksi asiakasryhmät, asiakkaan ongelma, palvelun tuottamat hyödyt sekä tunnistetaan kilpailijat. Tärkeää on ymmärtää, kenelle palvelu tuotetaan, sekä millainen on palvelun todellinen luonne. Managerointipalveluni asiakasryhmiä ovat suomalaiset artistit, jotka haluavat tehdä musiikkia tosissaan, mutta heillä ei ole vielä manageria. Artistit voivat olla vasta aloittaneita tai jo pidempään alalla olleita. Heillä tulee kuitenkin olla halu viedä uraansa eteenpäin ja tehdä musiikista kan- nattavaa liiketoimintaa – oli se sitten päätoimista tai sivutoimista. Asiakkaan ongelmana on omien resurssien riittämättömyys liiketoiminnan pyörittämiseen. Hyvin usein nämä jarruttavat resurssit ovat riittämätön aika ja puuttuva tietotaito. Minulla puolestaan on käytettävänäni nämä resurssit, joten asiakkaan ongelma ratkeaa palkkaamalla minut ma- nageriksi.
Seuraavaksi Johansson (2012) jakaa palvelun edellisen määrittelyn pohjalta osiin: ydin- palveluihin ja lisäpalveluihin. Ydinpalvelut ovat tärkeimpiä palvelun osia, joita ilman ei palvelua olisi. Lisäpalvelut puolestaan tuovat lisäarvoa palvelulle ja tekevät siitä moni- muotoisemman. Joitain palvelun osia voidaan poistaa, mikäli ne eivät hyödytä asiakasta tai yritystä. Omia ydinpalveluitani ovat artistin liiketoiminnan kehittäminen, artistin edus- taminen ja tunnettuuden lisääminen. Lisäpalveluja ovat mm. sosiaalisen median kanavien ylläpito, konsultointi sekä video- ja valokuvaustuotannot. Ydin- ja lisäpalvelut riippuvat myös yksittäisestä asiakkaasta ja hänen tarpeistaan, mutta tällainen suurpiirteinen runko palvelusta on mahdollista tehdä.
Ydin- ja lisäpalveluiden erottelun jälkeen tarkennetaan palvelua. Tässä vaiheessa selvite- tään palvelun vaiheet, resurssit, lopputuloksen vaatimukset sekä vastuussa olevat henki- löt. (Johansson 2012.) Yksinkertaistettuna palveluni vaiheita ovat asiakkaan kontaktointi ja tarvekartoitus. Tarvekartoituksen pohjalta tehdään tarjous sekä toimintasuunnitelma ja sopimus artistin ja managerin välille. Palvelu toteutetaan aina sopimuksen ja toiminta- suunnitelman pohjalta. Ne ovat aina yksilöllisiä ja räätälöity artistin tarpeisiin. Palautetta annetaan puolin ja toisin koko sopimuskauden ajan, jotta palvelusta saadaan kaikki hyöty
irti. Resurssit, joita palveluni tuottamiseen tarvitaan ovat aika, tietotaito sekä verkostot.
Aikaa minulla on käytettävissä yhden ihmisen työtuntien verran, mikäli managerointi on päätyöni. Tällöin kannattava toiminta vaatii useamman artistin, jolloin käytettävissä oleva aika jaetaan artistien määrällä ja näin saadaan yhdelle artistille käytettävissä oleva aika.
Tietotaitoa sekä verkostoja tulee kasvattaa ja ylläpitää koko ajan. Tällä hetkellä kasvatan molempia tämän opinnäytetyön myötä. Lopputuloksen vaatimukset mietitään aina yh- dessä asiakkaan kanssa, mutta koko managerointipalvelua katsottaessa lopputuloksen vaatimus on sopimuksen jatkuminen, asiakkaan uran edistäminen ja artistin tyytyväisyys.
Palvelusta vastuussa olevia henkilöitä ei ole tällä hetkellä muita kuin minä. Myös asiakas on omalta osaltaan vastuussa palvelun onnistumisesta, mikä velvoittaa hänet esimerkiksi olemaan rehellinen ja toimimaan managerin ohjeiden mukaan.
Neljännessä vaiheessa Johansson (2012) kehottaa tekemään työohjeet tarvittavalla tark- kuudella. Itse en koe tarpeelliseksi tehdä itselleni työohjeita, vaan ennemminkin esimer- kiksi kirjata ylös asioita, jotka pitää selvittää artistilta tarvekartoituksessa.
Johanssonin (2012) mukaan seuraavaksi tulisi vakioida toistuvat toiminnot, kuten tarjous- ja sopimuspohjat, materiaalit ja laskutus. Asiakirjapohjat minulla onkin jo vakioituna, sa- moin laskutus, joka hoituu Procountor-taloudenhallintaohjelman kautta.
Kuudennessa vaiheessa kootaan palvelupaketteja, jotka ovat asiakkaan näkökulmasta houkuttelevia ja seitsemännessä vaiheessa tuotteet hinnoitellaan mahdollisimman selke- ästi ja mielellään kiinteästi (Johansson 2012). Omia palvelupakettejani ovat esimerkiksi bisnes-managerointi, jossa hoidan pelkästään artistin liiketoiminnallista puolta. Tällöin artistin kanssa sovitaan tarkasti, mitkä asiat kuuluvat managerille ja mitkä asiat artisti hoitaa itse. Kyse on siis rajatusta manageroinnista. Yksi rajatun manageroinnin muoto on myös konsultointipalvelu, joka on erityisen edullinen artistille. Manageri ei ole tekemi- sissä artistin päivittäisten asioiden kanssa, eikä artistin tarvitse maksaa provisiota tulois- taan, sillä manageri toimii aikaveloituksella esimerkiksi neuvonantajana tai asiamiehenä.
Bisnes-manageroinnin palkkio puolestaan perustuu joko provisioon artistin tuloista tai aikaperusteiseen veloitukseen. (Halonen & Lassila 2000, 10.) Kolmas palvelupaketti on kokonaisvaltainen managerointi, jossa huolehdin kaikista artistin uraan liittyvistä asi- oista. Kokonaisvaltaisen manageroinnin hinnoittelu perustuu provisioon artistin tuloista.
Viimeisessä vaiheessa Johansson (2012) neuvoo konkretisoimaan palvelua. Se helpottaa ostamista sekä markkinointia. Konkretisointi voi tarkoittaa esimerkiksi internet-sivuja, markkinointimateriaalia sekä referenssejä, takuita ja toimituslupauksia tai asiakkaan ot- tamista ”osaksi” yritystä. Internet-sivuja palvelullani ei vielä ole, mutta koen niiden teke- misen tarpeelliseksi mahdollisimman pian. Instagram-tili minulla on, mutta se kaipaa vielä kehitystä, jotta siitä saa kaiken hyödyn irti. Instagramiin kerään referenssejä ja sa- malla brändään itseäni. Takuuta artistin menestymisestä en voi antaa. Kokeneinkaan ma- nageri ei pysty auttamaan artistia menestykseen, mikäli artistilla ei ole lahjakkuutta ja karismaa. Menestyksestä päättää yleisö. Managerilla on kuitenkin paljon vaikutusta artis- tin esittelyyn ja esittäytymiseen yleisölle ja sitä kautta yleisön mielipiteeseen. (Halonen
& Lassila 2000, 11.) Toisaalta, jos kokee, ettei artistilla ole potentiaalia, ei häntä silloin kannata ruveta manageroimaan. Palvelussani asiakas on aina osa yritystä ja minä olen osa hänen yritystään. Muutoin palvelusta tulee hyvin pintapuolista. Molempien osapuolten tulee tuntea toistensa toimintatavat ja varsinkin managerin pitää artistin yritystä ”oma- naan”. Tällöin suhde on lähempänä ystävyyttä kuin liikekumppanuutta, mikä taas varmis- taa sen, että työ tehdään sydämellä – ei vain rahan takia.
4 BUSINESS MODEL CANVAS (BMC)
Business Model Canvas (BMC) on yksi työkaluista, joilla kuvataan liiketoimintaa yksin- kertaistetulla ja havainnollistavalla tavalla. Se antaa suunnittelulle viitekehyksen ja sel- vittää liiketoimintaan kuuluvia asioita ja niiden suhteita. BMC muodostuu yhdeksästä osasta (kuvio 2), jotka käsittävät arvolupauksen, asiakasajattelun, liiketoiminnan infra- struktuurin ja talousrakenteen osa-alueet. (Luoma 2016.)
4.1 Arvolupaus
BMC:n keskiössä on arvolupaus. Se on koko liiketoiminnan ydin, sillä se vastaa kysy- mykseen, kuinka asiakkaat hyötyvät palvelusta. Palvelu voi olla esimerkiksi halvempi, nopeampi tai riskittömämpi. (Luoma 2016.) Arvolupaus kertoo ytimekkäästi, miten pal- velu eroaa kilpailijoista ja kuinka yritys ratkaisee asiakkaan ongelman. Arvolupaus on kuin yrityksen ydinajatus. Se heijastuu kaikkeen toimintaan ja viestintään. (Raappana 2018.)
KUVIO 2. BMC omasta liiketoiminnasta
Kun työstää arvolupausta, kannattaa miettiä mitä myy, kenelle ja miksi. Seuraavaksi mää- ritellään kohderyhmän ongelma ja perustellaan, kuinka palvelu sen ratkaisee. Sen jälkeen mietitään, mikä tekee palvelusta erilaisen tai paremman kuin kilpailijalla. Lopuksi tiivis- tetään tärkeimmät elementit yhdeksi lauseeksi. Siihen kiteytyy lupaus arvosta, jonka asia- kas saa yritykseltä. (Raappana 2018.)
Oma arvolupaukseni perustuu siihen, että myyn managerointipalvelua artisteille, joiden oma aika tai osaaminen ei riitä menestykselle välttämättömien toimien, kuten markki- noinnin, myynnin ja talousasioiden hoitamiseen. Artisti saa henkilökohtaista palvelua ja neuvontaa uraansa liittyen. Hoidan managerointia sellaisella mentaliteetillä, että ei ole asiaa, jota minulta ei voisi kysyä: jos en tiedä vastausta, niin selvitän. Henkilökohtaista palvelua haluan korostaa vielä sillä, että artistit eivät ole minulle vain asiakkaita – vaan myös ystäviä. Ystävänä kuuntelen heidän huoliaan ja pyrin auttamaan parhaani mukaan.
Minuun voi ottaa aina yhteyttä, vaikkei asia koskisikaan liiketoimintaa. Kyselen myös itse aktiivisesti asiakkaitteni kuulumisia muutenkin kuin työn puolesta.
4.2 Asiakassegmentit
Markkinoinnin onnistumisen kannalta olennaista on asiakkaiden segmentointi, eli kohde- ryhmän määrittely. Tehokasta markkinointiviestiä on vaikea tehdä, ellei tiedä kenelle se kohdistetaan. Segmentoinnissa yleisin ongelma on valinnan vaikeus. Ei osata valita vain yhtä segmenttiä. Liiketoiminta on kuitenkin tehokkainta, kun valitaan yksi segmentti ja keskitytään palvelemaan sitä. Segmentointi tukee johdonmukaisuutta ja auttaa jakamaan resurssit oikein. (Ansaharju 2011.) Tässä vaiheessa siis tunnistetaan asiakkaat, joille yri- tys tuottaa arvoa. Segmentteihin voidaan jakaa esimerkiksi varallisuuden, iän tai käyttö- kohteen mukaan. (Luoma 2016.) Segmentoinnin voi tehdä myös markkinoiden kautta.
Yritys voi suuntautua massamarkkinoille, jolloin kohderyhmänä on suuri yleisö, mutta potentiaalisia asiakkaitakin on paljon. Yritys voi toimia myös markkinaraossa, jolloin kohderyhmällä on hyvin tarkat tarpeet ja piirteet. (Martin 2015.)
Itse toimin siis selvästi markkinaraossa. Kohderyhmälläni, suomalaisilla artisteilla, on hyvin tarkat tarpeet ja piirteet: he ovat tehneet musiikkia jo melko pitkään ja haluavat ammattimaistaa toimintaansa. Musiikki ei siis ole heille pelkkä harrastus. Asiakkaiden tarpeet riippuvat siitä, mitä he eivät osaa tai ehdi itse tehdä. Kohderyhmää rajaa myös
omat mielipiteeni artistista. Ei kannata lähteä manageroimaan sellaista artistia, jonka mu- siikista ei itse pidä.
4.3 Asiakassuhteet
Asiakassuhteet-kohdassa määritellään, millainen on suhde asiakkaaseen sekä tapa, jolla asiakassuhteita ylläpidetään. Asiakassuhteita voi kuvailla esimerkiksi sen kautta, mil- laista palvelua yritys tarjoaa: itsepalvelua, automatisoitua palvelua vai henkilökohtaista palvelua. (Martin 2015.) Tässä kohdassa on hyvä myös kuvailla, millaisia asiakassuhteita yrityksellä on vanhoihin, uusiin ja tuleviin asiakkaisiin ja kuinka niitä ylläpidetään ny- kyisten asiakassuhteiden ohella. (Luoma 2016.)
Itse tarjoan hyvin henkilökohtaista palvelua. Haluan tuntea artistit niin hyvin kuin mah- dollista, jotta palvelusta tulee yksilöllinen ja pystyn manageroimaan heitä heille sopivalla tavalla. Artistien tunteminen on tärkeää myös siksi, että organisaatiosta ulospäin tapah- tuva viestintä olisi yhdenmukaista. Manageripalvelussani ei ole perinteistä asiakas – pal- veluntarjoaja -asetelmaa, vaan ennemminkin manageri ja artisti muodostavat tiimin. Siinä ollaan samassa veneessä ja katsotaan yhdessä samaan suuntaan. Yhteyttä tulee pitää ak- tiivisesti puolin ja toisin, jotta molemmat osapuolet ovat perillä toistensa toimintakentistä ja mitä niissä tapahtuu. Asiakassuhdetta kuvailen enemmän ystävyydeksi kuin asiakas- suhteeksi. Pitäähän molempien osapuolien tuntea toisensa läpikotaisin, jotta luottamus pelaa ja manageroinnista saa kaiken irti. Tällöin manageri toimii kuunnellen, tukien ja neuvoen artistia.
4.4 Kanavat
Kanavat tarkoittavat tapaa, jolla arvolupaus toimitetaan asiakkaalle. Siinä määritellään myös, kuinka asiakkaat tavoitetaan. Yrityksestä riippuen kanavia voi olla useita. (Martin 2015.) Kanaviin voidaan myös kuvailla elementtejä, jotka ovat osallisena ostopäätök- sessä. Kanavia voivat olla esimerkiksi verkko- ja kivijalkakauppa, myyntihenkilöstö tai yhteistyökumppanit. (Luoma 2016.)
Pidämme Mansesterin kanssa yhteyttä Whatsapp-ryhmän avulla. Mielestäni se on kätevin väline nopeaan kommunikointiin monen ihmisen välillä. Luultavasti jatkan Whatsapp:in
tai vastaavan pikaviestisovelluksen käyttöä myös tulevaisuudessa muiden artistien kanssa. Asiakirjat ja muut tiedostot puolestaan kulkevat sähköpostin välityksellä.
Uusia asiakkaita tavoitan verkostoitumalla. Vain siten tavoittaa oikeasti kiinnostavia ar- tisteja ja saa heti suoria kontakteja heihin. Manageripalvelua ei mielestäni kannata ruveta myymään tai markkinoimaan massana, sillä yhden ihmisen resurssit managerointiin ovat rajalliset. Tällöin kärsii sekä palvelun laatu että koko liiketoiminta. Yksi ihminen ei pysty määrättömästi tuottamaan laadukasta palvelua, vaan työmäärän lisääntyessä yhdelle asi- akkaalle tarkoitettu aika pienenee ja laatu huononee. Liiketoiminta puolestaan kärsii niin laadun heikkenemisestä kuin myös ”ei-oo”n myymisestä.
Mielestäni markkinointia kannattaa tehdä henkilöbrändäyksen avulla. Näin pysyy ihmis- ten mielissä ja se lisää yrityksen tunnettuutta, mutta pystyy itse valikoimaan kiinnostavat artistit ja lähestymään heitä tai vastavuoroisesti artistit lähestyvät itse manageria. Silloin oma työmäärä on kontrolloitavissa, kun palvelua ei voi myydä liikaa. Samalla manageri- palvelun tunnettuus ja brändin arvo kasvaa.
4.5 Keskeiset resurssit
Keskeiset resurssit -kohdassa tunnistetaan tarvittavat resurssit arvolupauksen toimitta- miseksi asiakkaalle. Resurssit voivat liittyä henkilöstöön, osaamiseen, rahoitukseen ja omaisuuteen tai materiaaliin. (Martin 2015.) Tällaisia resursseja voivat olla esimerkiksi patentit, brändi, kuljetusvälineet, työntekijät ja tietojärjestelmät (Luoma 2016).
Keskeisiä resursseja manageripalvelun tuottamiseen ovat osaaminen, laitteisto, henkilö- brändi, verkostot ja aika. Varsinkin liiketaloudellista osaamista tarvitaan paljon, mutta myös tietoa musiikkibisneksen lainalaisuuksista. Omaa osaamistani kehitän esimerkiksi tämän opinnäytetyön myötä sekä lukemalla alan kirjallisuutta ja uutisia. Laitteistovaati- mukset ovat ainakin tietokone ja puhelin. Ilman niitä managerointia on käytännössä mah- doton hoitaa, sillä suurin osa työtehtävistä sekä yhteydenpidosta tapahtuu internetin väli- tyksellä. Itselle tärkeää laitteistoa on myös valo- ja videokuvauskalusto, sillä tuotan itse kuvat ja videot promootiotarkoitukseen. Lisäksi tarvitsen asiaankuuluvat ohjelmat. Am- mattimaisen henkilöbrändin merkitys korostuu myyntitilanteessa. Kuka haluaisi palkata tuntemattoman managerin? Aikaa managerointi ja managerointibisneksen pyörittämiseen
tarvitaan, sillä kaikista tehdyistä työtunneista ei makseta, eikä työpäivät ole vain kahdek- san tunnin mittaisia – kuten ei missään muussakaan aloittavassa yrityksessä. Aikaa menee myös artisteihin tutustuessa ja keikoilla käydessä. Siitäkään ei makseta, mutta se auttaa paljon itse työnteossa. Verkostot ovat managerille erittäin hyvä valttikortti ja managerilta vaaditaankin kykyä verkostoitua. Verkostojen avulla pystyy viemään niin omaa kuin ma- nageroitavan artistinkin uraa nopeammin eteenpäin kuin ilman verkostoja.
4.6 Keskeiset aktiviteetit
Keskeiset aktiviteetit määrittelevät niitä tehtäviä ja toimintoja, joita arvolupauksen lunas- taminen ja liiketoiminnan harjoittaminen edellyttävät. Tällaisia tehtäviä ja toimintoja voi- vat olla esimerkiksi tuotannolliset tehtävät ja ongelmanratkaisu. (Luoma 2016.)
Keskeisiä aktiviteettejä ovat artisteihin tutustuminen, vahvan henkilöbrändin luominen, verkostoituminen sekä jatkuva kiinnostus ja oppimisenhalu alaa kohtaan.
4.7 Keskeiset kumppanit
Keskeisiä kumppaneita ovat ne tahot, jotka ovat toiminnan kannalta välttämättömiä yh- teistyökumppaneita. Ne voivat olla ostajatoimittaja-sopimuksia tai strategisia kumppa- neita. (Luoma 2016.)
Omassa liiketoiminnassani ei välttämättä tarvita vakituisia yhteistyökumppaneita, sillä liiketoiminta perustuu omaan toimintaani. Hyödyllisiä yhteistyökumppaneita voisi kui- tenkin olla esimerkiksi levy-yhtiöt, painotalot ja keikkamyyjät. Ne eivät ole välttämättö- miä, sillä pystyn toimimaan ilman niitäkin, mutta jonkinlainen yhteistyö voi auttaa ja edistää kaikkien osapuolien uraa ja liiketoimintaa.
4.8 Tulovirrat
Tulovirtoihin tunnistetaan ne tavat, joista yritys saa tuloja ja kuinka asiakas maksaa pal- velusta. Asiakas voi maksaa esimerkiksi käytön mukaan aikaperusteisesti, kiinteän myyn- tihinnan mukaan tai ostamalla lisenssin. (Martin 2015.)
Itse saan tuloja artisteilta sopimuksen mukaan. Tulomalli voi olla esimerkiksi provisio- pohjainen tai aikaperusteinen. Provisiopohjaisessa tulomallissa voidaan sopia, mistä ar- tistin tuloista managerin palkka maksetaan. Se voi olla esimerkiksi kaikista tuloista tai vain keikkamyynnistä. Aikaperusteisessa tulomallissa managerille maksetaan tuntipalk- kaa tehdyistä töistä. Joissain tapauksissa kyseeseen voi tulla myös kuukausihintainen malli. Lisätuloja saan valo- ja videokuvauksesta.
4.9 Kustannusrakenne
Kustannusrakenteeseen kuvataan kaikki liiketoiminnasta syntyvät kulut, kuten tuotan- toon, markkinointiin ja jakelukanaviin liittyvät kulut (Luoma 2016). Kun kaikki kulut on saatu selville, voidaan tehdä jokaiselle niistä suunnitelma. Tärkeää onkin erotella kiinteät ja muuttuvat kustannukset. (Martin 2015.) Kiinteät kulut ovat niitä yrityksen toimintaan liittyviä kuluja, joiden määrä ei muutu tuotannon määrän muuttuessa. Ne pysyvät saman suuruisina riippumatta siitä, tapahtuuko yrityksessä tuotantoa vai ei. Muuttuvia kustan- nuksia ovat sellaiset kulut, joiden määrä vaihtelee tuotannon mukaan. (Yritystoiminta.)
Itselläni liiketoiminnasta syntyviä kuluja ovat yrityksen ylläpitämiseen liittyvät kulut, maksettavat palkat sekä ohjelmistojen lisenssit. Näistä selvästi kiinteitä kuluja ovat aino- astaan ohjelmistojen lisenssit sekä jotkin yrityksen ylläpitämiseen liittyvät kulut kuten vakuutukset ja taloushallinnon kulut. Kiinteitä palkkoja minun ei tarvitse maksaa, sillä nekin määräytyvät työmäärän mukaan.
5 POHDINTA
Opinnäytetyön tekemisestä oli minulle paljon apua urallani, sillä artistimanageriksi val- mistavaa koulutusta ei Suomessa vielä ole. Tavoitteena oli selvittää, mitä artistimanagerin työhön kuuluu. Opinnäytetyön avulla sain paljon hyödyllistä teoriatietoa, mitä työssä tar- vitsee. Opin myös ymmärtämään asiakkaiden tarpeita paremmin keskustellessani eri ar- tistien kanssa. Tarkoituksena oli luoda oma artistimanagerikonsepti, jota pääsen toteutta- maan valmistumiseni jälkeen. Konseptin luonti onnistui mielestäni hyvin ja BMC oli hyvä muoto sille: tarpeeksi tarkka, mutta myös helposti luettavissa. Esimerkiksi kokonai- nen liiketoimintasuunnitelma olisi mielestäni ollut liian laaja tällaiselle konseptille, joka kuitenkin on vain osa omaa liiketoimintaani. Jos olisin tehnyt liiketoimintasuunnitelman, olisi mukaan pitänyt ottaa myös valokuvaus ja videotuotanto, jotta työstä olisi saanut ko- konaiskuvan liiketoiminnastani. Halusin keskittyä pelkästään artistimanagerointiin ja oman konseptin luomiseen, sillä niistä oli tällä hetkellä itselleni eniten hyötyä.
Tekemääni BMC:a aion hyödyntää tulevaisuudessa liiketoiminnassani. Toiminnan va- kiintuessa se todennäköisesti muuttaa muotoaan, sillä käytännössä tehdessä huomaa vasta puutteet ja turhat asiat. Se on kuitenkin hyvä pohja aloittaa artistimanagerointi. Näytin BMC:a ulkopuoliselle artistille, Mr. Zeukselle, johon tutustuin opinnäytetyöprosessin ai- kana, mutta hän ei ole osallisena tässä työssä. Hänen mielestään olen toiminut juuri BMC:ni mukaan. Hänelle on tullut vahva tunne siitä, että yhteistyötä voisi tehdä jatkos- sakin. Tällä hetkellä teemme yhteistyötä musiikkivideon parissa.
Työpajaa suunnitellessa olisi kannattanut ottaa huomioon, että toisenkin artistin näkemys olisi voinut olla hyvä lopputuloksen kannalta. Olisi voinut esimerkiksi pitää kaksi työpa- jaa eri artistien kanssa. En tiedä olisiko konsepti muuttunut, mutta olisin saanut useam- man ihmisen mielipiteen konseptista.
LÄHTEET
Aalto University. Palvelukonsepti ja kaupungin organisaatiot Helsinki Labin suunnitte- lussa. Luettu 5.6.2018. https://blogs.aalto.fi/kaupungintyontekijat/2016/05/07/palvelu- konsepti-ja-sen/
Allen, P. 2011. Artist Management for the Music Business. USA. Elsevier Inc.
Ansaharju, J. 2011. Segmentoi ja löydä markkinarakosi. Luettu 24.7.2018.
http://www.sisaltomarkkinointi.fi/2011/02/15/segmentoi-ja-loyda-markkinarakosi/
Halonen, K., Lassila, J. 2000. Back Stage Pass – Näkökulmia musiikin managerointiin.
Helsinki. Yliopistopaino Oy.
Johansson, H. 2012. Palvelujen tuotteistaminen. Luettu 5.7.2018. http://www.tuotanto- talous.com/palvelujen-tuotteistaminen/
Karhumaa, M. 2002. Musiikkibisnes 2 – Sopimukset kommentaareineen. Helsinki.
Edita Prima Oy.
Luoma, A. 2016. Toiminnan suunnittelua Business Model Canvas -työkalulla. Luettu 24.7.2018. https://gofore.com/toiminnan-suunnittelua-business-model-canvas-tyoka- lulla/
Mansesteri. Luettu 14.6.2018. http://mansesteri.com
Martin, 2015. Luettu 24.7.2018. https://www.cleverism.com/business-model-canvas- complete-guide/
Mass. Mistä sponsori? Sponsoroinnin ABC. Luettu 19.6.2018.
http://www.mass.fi/blog/archive/mista-sponsori-sponsoroinnin-abc/
Music Finland. Manageri vastaa artistin kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista. Luettu 19.5.2018. https://musicfinland.fi/fi/kuulumisia/puheenvuorossa-pia-raitala
Raappana, L. 2018. Mistä on hyvä arvolupaus tehty? Luettu 24.8.2018. https://mainos- toimistoluma.fi/blogi/mista-on-hyva-arvolupaus-tehty/
Teosto. Managerit tulevaisuuden ammatissa. Luettu 11.4.2018. https://www.teosto.fi/te- ostory/managerit
Törrönen, V. 2017. Mitä on palvelumuotoilu? Mitkä ovat sen keskeisimmät elementit?
Luettu 29.6.2018. https://www.kreapal.fi/blogi/mita-on-palvelumuotoilu/
Vilkman, U. 2013. Palveluiden tuotteistaminen – näin se tehdään yksinkertaisesti. Lu- ettu 3.7.2018. https://www.ullavilkman.com/palveluiden-tuotteistaminen-nain-se-teh- daan-yksinkertaisesti/
Yritystoiminta. Tuotot ja kustannukset. Luettu 4.10.2018. http://www.tieto.osaavayrit- taja.fi/tuotot-ja-kustannukset
