Arvon muodostuminen Design Club -toiminnassa
Kavasto, Alissa
2018 Laurea
Laurea-ammattikorkeakoulu
Arvon muodostuminen Design Club -toiminnassa
Kavasto, Alissa
Liiketalouden koulutusohjelma Opinnäytetyö
Marraskuu, 2018
Liiketalouden koulutusohjelma Tradenomi (AMK)
Kavasto, Alissa
Arvon muodostuminen Design Club -toiminnassa
Vuosi 2018 Sivumäärä 45
Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Design Club, jonka toimintaa johtaa Helsingin Designmuseo. Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, millaista aineetonta arvoa
yritysjäsenet kokevat saavansa yritykselle verkostojäsenyydestä. Tavoitteena oli auttaa Design Clubia kehittymään yrityksiä paremmin palvelevammaksi verkostoksi. Tietoperustassa käsiteltiin Design Clubin -toimintaa sekä avattiin toimintaan liittyviä käsitteitä. Näitä
käsitteitä olivat muotoilu ja sen hyödyntäminen, verkostossa toimiminen sekä aineettoman arvon muodostuminen.
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena kyselytutkimuksena ja aineisto kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella kaikilta Design Clubin yritysjäsenten yhteyshenkilöiltä. Kyselyn tuottaman aineiston tavoite oli saada tietoa yritysten arvon muodostumisesta Design Club -jäsenenä.
Arvon muodostumista lähestyttiin selvittämällä, kuinka yritykset kokivat aineettomien pääomatekijöiden kehittyneen Design Club-toiminnalla. Myös yritysten tavoitteita ja motiiveja eri pääomatekijöiden kehityksen osalta selvitettiin.
Tutkimuksessa Design Club -toiminta koettiin merkittäväksi suhdepääoman sekä inhimillisen pääoman tekijöiden kehittämiselle yrityksessä. Myös suhdepääoman sekä inhimillisen pääoman tekijöiden koettiin samoin jo kehittyneen toiminnan avulla. Yritysten tavoitteet sekä Design Clubin toiminta kohtasivat tulosten perusteella hyvin toisensa. Oletuksena kuitenkin oli, että palvelu- ja tuotekehitys olisi ollut merkittävämpää vastaajajoukolle, kuin mitä kyselyn tuloksista ilmeni. Tutkimuksen vastausprosentti ei kuitenkaan mahdollista tulosten yleistettävyyttä koko kohdejoukkoon, joten tuloksia tulee tulkita suuntaa antavina.
Asiasanat: Asiakasymmärrys, aineeton arvo, aineeton pääoma, verkosto, muotoilu.
Laurea University of Applied Sciences Abstract Business Administration
Bachelor’s thesis Kavasto, Alissa
Value creation in Design Club
Year 2018 Pages 45
The purpose of this thesis was to find out what kind of intangible values the members of De- sign Club have received as being a part of this networking community. The aim was the desire to help developing Design Club’s operation. In the theoretical background the operation of Design Club was introduced and operation related concepts were opened for the readers.
These concepts included design and how to utilize design in companies, business networking and intangible value forming.
The study was carried out as a quantitative survey and the material was collected with an electronic questionnaire from all the contact persons of the company members of Design Club. The objective of the material produced by the survey was to obtain information about the forming of intangible value as Design Club member.
Forming of value was approached by clarifying how the company experienced the develop ment of the intangible capital factors through Design Club membership. Company’s objectives and motives for development of different intangible capital factors were also studied. In the study the Design Club operation was regarded as significant for the development of the factors of relationship capital and of human capital. It was experienced likewise that also the factors of relationship capital and of human capital had alredy developed with the help of the Design Club operations.
The results of the study showed that the objectives of companies and the operation of Design Club met each other very well. The assumption, however, was that service and product devel- opment could have been more significant to the respondent group than the results showed it to be. However, the response rate was not sufficient to allow generalization of the results regarding the whole target group. Thus the results must be interpreted as indicative.
Keywords: Customer understanding, intangible values, intangible capital, business network, design
1 Johdanto ... 6
1.1 Aihealueen valinta ... 7
1.2 Tutkimusasetelma ... 7
2 Design Club -yritysverkosto ... 7
2.1 Muotoilun määritelmät ... 8
2.2 Muotoilusta aineetonta arvoa ... 9
2.3 Muotoilun hyödyntäminen yrityksissä ... 11
3 Verkostot ... 13
3.1 Verkosto käsitteenä ... 14
3.2 Verkostojohtaminen ... 15
3.3 Verkoston jäsenyys ... 16
4 Arvon muodostuminen ... 16
4.1 Asiakasymmärryksen lisääminen ... 17
4.2 Aineettoman pääoman arvo ... 18
4.3 Aineettoman pääoman jaottelu ... 19
5 Tutkimuksen toteutus ... 21
5.1 Aineiston kerääminen ... 22
5.2 Tutkimustulokset... 22
5.3 Tutkimuksen johtopäätökset ... 31
5.4 Kehitysehdotukset ... 32
5.5 Tutkimuksen arviointi ... 33
Kuviot.. ... 36
Taulukot ... 37
Liitteet ... 38
1 Johdanto
Asiakasymmärryksen kasvattaminen on yksi keskeisimmistä osa-alueista liiketoiminnassa ja sen kehittämisessä. Asiakkaista on tullut palveluliiketoiminnan perusta ja asiakasymmärrys auttaa toiminnan kehittämistä asiakaslähtöisemmäksi. Asiakaslähtöisyydestä on tullut entistä tärkeämpää yhteiskunnan palveluistumisen myötä ja palveluiden merkitys on kasvanut verrattuna tavaraan ja sen omistamiseen. (Tuulaniemi 2016, 18.)
Asiakasymmärryksen kasvattamisen lisäksi yhdeksi tärkeäksi yrityskasvun tekijäksi on noussut yhä vahvemmin yritysten väliset verkostot. Verkostoyhteistyössä on palvelun kehittämisen tavoin kyse uusien liiketoimintamallien löytämisestä ja liiketoiminnan kehittämisestä.
Verkostossa toimimalla voidaan löytää helpommin potentiaalisia yhteistyökumppaneita ja luoda luottamuksellinen ilmapiiri ajatuksien, osaamisen ja ideoiden jakamiselle.
Verkostoyhteistyöhön sitoutuvat usein eri toimialojen yrityksiä, mutta myös muita organisaatioita, jotka lisäävät innovaatioiden ja uusien osaamisyhdistelmien määrää verkostojäsenten kesken.
Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimii Design Club, jonka toimintaa johtaa Helsingin Designmuseo. Design Club on vuonna 2014 perustettu yritysverkosto, joka kehittää
asiakkuudenhallintaa, auttaa kasvattamaan myyntiä sekä tarjoaa yrityksille alustan kehittää liiketoimintaansa muotoilun avulla. Design Clubin toiminta perustuu asiakaslähtöiseen ja yhteisölliseen tiedon ja osaamisen jakamiseen, jolloin yritykset paneutuvat toistensa
uudistamisen haasteisiin ja luovat uusia liiketoimintamalleja. Design Club pyrkii toiminnallaan tuomaan muotoilua ja muotoiluosaamista yritysten tietoisuuteen. Design Club ei tarjoa yrityksille suoria muotoilupalveluita vaan jäsenyyden yritysyhteisössä, jossa on
mahdollisuudet muotoiluosaamisen kehittämiseen.
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää millaista aineetonta arvoa jäsenet kokevat saavansa yritykselle verkostojäsenyydestä. Tavoitteena on auttaa Design Clubia kehittymään yrityksiä paremmin palvelevammaksi verkostoksi. Yritykselle aineetonta arvoa voi muodostua esimerkiksi osaamisen jakamisen tai yrityksen imagon ja brändin uudistumisen kautta, mutta myös henkilöstön hyvinvoinnin, koulutuksen ja luovuuden lisäämisellä.
Tutkimus toteutetaan kvantitatiivisena kyselytutkimuksena ja aineisto kerätään sähköisellä kyselylomakkeella kaikilta Design Clubin yritysjäsenten yhteyshenkilöiltä. Design Club on mukana kyselylomakkeen suunnittelussa. Opinnäytetyössä keskeisiä käsitteitä ovat asiakasymmärrys, aineeton arvo, aineeton pääoma, verkosto ja muotoilu.
Opinnäytetyön aihe löytyi Helsingin Designmuseon sekä heidän konseptinsa Design Clubin kautta, joka muodostaa muotoilun hyödyntämisestä kiinnostuneiden yritysten verkoston.
Design Clubin toiminta näyttäytyi mielenkiintoisena ja yhteydenottojen jälkeen seurasi tapaaminen Designmuseolla.
Aihealuetta pyrittiin rajaamaan niin liiketalouden, kuin muotoilunkin näkökulmasta. Design Club halusi kehittyä palvelemaan paremmin yritysten tarpeita ja aihealue rajautui Design Clubin toimintamallin kehittämiseen ja siitä edelleen asiakasymmärryksen syventämiseen ja arvon luontiin.
1.2 Tutkimusasetelma
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, millaista aineetonta arvoa Design Clubin jäsenet kokevat saavansa yritykselle verkostojäsenyydestä. Tavoitteena oli auttaa Design Clubia kehittymään yrityksiä paremmin palvelevammaksi verkostoksi.
Tutkimus toteutettiin määrällisenä tutkimuksena ja aineisto kerättiin kyselylomakkeella kaikilta Design Clubin yritysjäsenten yhteyshenkilöiltä. Kyselylomake laadittiin strukturoituna lomakkeena, johon sisällytettiin yksi avoin kohta vastaajan vapaalle ilmaisulle. Design Club oli mukana kyselylomakkeen suunnittelussa. Kyselylomake lähetettiin sähköpostitse ja kyselyyn vastaamisesta muistutettiin kaksi kertaa vastausajan sisällä. Kyselyn tuottaman aineiston tavoite oli saada tietoa yrityksen arvon muodostumisesta Design Club -jäsenenä.
2 Design Club -yritysverkosto
Design Club toimii Helsingin Designmuseon johtamana yritysverkostona. Helsingin
Designmuseo on suomalaisen muotoilun valtakunnallinen erikoismuseo, joka tutkii, kerää, tallentaa, dokumentoi sekä esittää muotoilua Suomessa ja kansainvälisissä kiertonäyttelyissä.
Museorakennus sijaitsee Helsingissä Kaartin kaupunginosassa entisessä Brobergska
Samskolanin koulurakennuksessa, jonka on suunnitellut arkkitehti Gustaf Nyström vuonna 1895. (Designmuseo 2017.)
Design Club on vuonna 2014 perustettu yritysverkosto, joka kehittää asiakkuudenhallintaa, auttaa kasvattamaan myyntiä sekä tarjoaa yrityksille alustan kehittää liiketoimintaansa muotoilun avulla. Design Clubin toiminta perustuu asiakaslähtöiseen ja yhteisölliseen tiedon ja osaamisen jakamiseen. Näin yritykset paneutuvat toistensa uudistamisen haasteisiin ja luovat uusia liiketoimintamalleja. (Design Club 2014; Lehtinen 2014.)
Koska Design Clubin toiminnassa on kyse liiketoiminnan kehittämisestä, on toiminnassa mukana myös yritysmaailmaa tunteva yhteistyökumppani. Aalto-yliopiston taiteiden ja suunnittelun korkeakoulu Aalto ARTS toimii Design Clubin strategisena kumppanina. Lisäksi Aallon teknillisestä korkeakoulusta, kauppakorkeakoulusta sekä Aallon Future Clubista on osallistunut asiantuntijoita Design Clubin tapahtumiin. (Design Club 2014; Lehtinen 2014.) Design Club vastaa jäsenyrityksien jäsenmaksuihin koordinoimalla ja fasilitoimalla
verkostotoimintaa sekä tarjoaa tiloja, joissa jäsenyritykset voivat kehittää liiketoimintaansa muotoilun avulla. Design Clubin toimintaan kuuluvat teemalliset yhteisöpäivät, joiden teemoina ovat olleet muun muassa palvelumuotoilu, kestävä kehitys, tulevaisuus sekä
muotoilu ja brändit. Lisäksi museon sisältöjä ja näyttelyitä hyödynnetään avaamalla näyttelyt jäsenyrityksille sekä heidän vierailleen ennen virallisia avajaisia. Yritykset siis voivat
hyödyntää jäsenyyttään tuomalla omia asiakkaitaan niin yhteisöpäiville kuin näyttelyavajaisiin, jolloin läsnäolevien yritysten määrä ja sitä kautta kokemus moninkertaistuu. (Design Club 2014; Lehtinen 2014.)
Jäsenyrityksiä yhteisössä on 25 monelta eri toimialalta niin Suomessa toimivista, kuin kansainvälisestikin toimivista yrityksistä. Jäseninä ovat muun muassa KalevalaKoru, Marimekko, Olvi, Lääketietokeskus ja Seppo Laine Oy. Design Clubilla on myös tärkeä yhteiskuntavastuurooli, sillä yritysten maksamista jäsenvuosimaksuista osa menee uuden muotoilijasukupolven apurahoihin. Näin jäsenyritykset ovat osaltaan tukemassa myös Suomen ja suomalaisen muotoilun tulevaisuutta. (Design Club 2014; Lehtinen 2014.)
Erityistä Design Clubin toiminnasta tekee sen asiakaslähtöisyys ja verkostossa tiedon jakaminen jäsenyritysten kesken. Design Club eroaa hyvin omana verkostonaan sekä verkostotoiminnallaan kilpailijoista. Kilpailevan toiminnan muodostavat muotoilupalveluita yrityksille tarjoavat yritykset.
2.1 Muotoilun määritelmät
Design Club pyrkii toiminnallaan tuomaan muotoilua ja muotoiluosaamista yritysten tietoisuuteen. Design Club ei tarjoa yrityksille suoria muotoilupalveluita vaan jäsenyyden yritysyhteisössä, jossa on mahdollisuudet muotoiluosaamisen kehittämiseen. Tämän vuoksi on merkityksellistä selkeyttää muotoilun, muotoiluosaamisen sekä muotoilupalvelun
määritelmät.
Muotoilulla tarkoitetaan muun muassa esineen tai tuotteen muodon suunnittelua, rakennetta tai sen valmistusprosessia ideasta valmiiksi tuotteeksi. Muotoilussa tärkeitä näkökulmia ovat toiminnallisuus, esteettisyys, ergonomia, käytettävyys, tuoteturvallisuus, kestävä kehitys,
2017.).
Muotoilu on käsitteenä laajentunut sen perinteisestä merkityksestä tuote- ja teollisen muotoilun ulkopuolelle palvelumuotoiluun ja muihin aineettomiin tekijöihin. Esimerkiksi Stiftelsen Svensk Industridesign (Definition of design) on määritellyt muotoilun prosessiksi, jonka avulla kehitetään tarkoituksenmukaisia ja innovatiivisia ratkaisuja, ja jotka edustavat toiminnallisuuden ja esteettisyyden vaatimuksia loppukäyttäjälleen. Muotoilulla voidaan tarkoittaa palvelun tai toimintojen suunnittelua ja toteutusta. Palvelun tai toimintojen muotoilun tarve lähtee usein loppukäyttäjän tai asiakkaan tunnistetusta tarpeesta.
Muotoilulla tuetaan palvelun toiminnallisten ominaisuuksien parantamista ja pyritään erottamaan tarjottava palvelu tai toiminta kilpailijoiden tarjonnasta. (Alavuotunki, Halme &
Salminen. 2015, 27.)
Muotoilulle ei kuitenkaan ole olemassa tarkkaa määritelmää vaan se voidaan ymmärtää laajana kokonaisvaltaisena suunnitteluna ja toteutuksena, joka ottaa huomioon käyttäjän tarpeet, käyttöympäristön ja noudattaa kestävyyden periaatetta. Muotoilun avulla voidaan myös nopeuttaa tuotteiden ja palveluiden innovaatio- sekä kehittämistyötä. (Lehtonen 2017.) Muotoiluosaamisella taas tarkoitetaan yrityksen kykyä hyödyntää muotoilua omassa
liiketoiminnassaan. Yrityksessä voidaan hyödyntää joko oman henkilökunnan muotoiluosaamista tai ostaa muotoiluosaaminen muotoilupalveluna niitä tarjoavilta yrityksiltä. (Mukaillen Alavuotunki, Halme & Salminen. 2015, 27.)
Muotoilupalvelu on palvelu, jonka tarkoituksena on tuottaa uusia ratkaisuja liiketoiminnan kehittämiseen sekä liiketoiminnan tavoitteen saavuttamiseen. Muotoilupalveluiden
toteuttamisessa on usein kysymys asiantuntijoiden yhteistoiminnasta, sillä muotoiltava asia voi vaatia monen eri alan asiantuntijaosaamista. Muotoilupalveluiden toteuttamisesta vastaavat muotoilupalveluita tarjoavat yritykset, joissa työskentelevät muotoilijoita sekä muiden alojen asiantuntijoita. Muotoilupalveluiden tarjooma on laaja ja se käsittää palveluita esimerkiksi teollisesta muotoilusta brändin rakentamiseen ja palvelumuotoiluun sekä
graafiseen suunnitteluun ja visualisointiin. (Mukaillen Muotoilukeskus Muova 2015.) 2.2 Muotoilusta aineetonta arvoa
Design Clubin jäsenenä yritys on tehnyt aineettoman investoinnin kehittääkseen
liiketoimintansa eri osa-alueita sekä muotoiluosaamistaan. Muotoiluosaamiseen investointi on osa aineetonta arvonluontia. Muotoiluosaaminen voi näkyä tuotteen miellyttävässä
ulkomuodossa, käytetyn palvelun sujuvuudessa, hyvässä asiakaskokemuksessa tai yrityksen brändissä, mutta parhaimmillaan kaikissa näissä. Muotoilusta on tullut yrityksille keskeinen
kilpailukykytekijä sekä kilpailijoista erottautumisen väline. Onnistunut muotoilu parantaa tuotteiden ja palveluiden käytettävyyttä sekä haluttavuutta (Lehtonen 2017.)
Lehtonen (2017) myös toteaa artikkelissaan, että yritykset näkevät muotoilun käytön vaikutukset erityisen tärkeinä juuri asiakaskokemuksen parantamisessa. Asiakkaalle voivat tuottaa arvoa monenlaiset asiat, kuten kestävyys, eettisyys, esteettisyys, käytettävyys tai jokin muu tarve tai arvo. Taloudellisesti merkittävää on sellainen yrityksen tuotteeseen tai palveluun synnyttämä lisäarvo, joka perustuu asiakkaan tarpeen ymmärtämiseen ja joka tuottaa asiakkaalle arvoa. (Aineettomuuteen liittyviä käsitteitä 2015, 7.)
Aineettomilla investoinneilla pyritään usein parantamaan myös yrityksen sisäistä toimintaa.
Parantuneen sisäisen toiminnan kautta myös asiakkaalle myytävien tuotteiden tai palveluiden myynti lisääntyy tai niiden kannattavuus kasvaa. Sisäisen toiminnan parantamista
tavoittelevat aineettomat investoinnit voivat esimerkiksi olla henkilöstön koulutusta tai virkistämistä, tuotteiden tai palveluiden tuottamisen tehostamista sekä uusien myynti- tai markkinointitapojen kehittämistä. Yrityksen sisäiseen toimintaan tehdyt investoinnit tulisi aina näkyä asiakkaalle lisääntyvänä arvona tuotteissa tai palveluissa. (Ali-Yrkkö & Pajarinen 2015, 9.)
Kuvio 1: Näin aineettomat investoinnit muuttuvat lisäarvoksi (Mukaillen Ali-Yrkkö & Pajarinen 2015, 8)
Kuviossa 1 kuvataan, kuinka yritysten aineettomat investoinnit muuttuvat asiakkaalle lisäarvoksi. Yritykset investoivat aineettomaan pääomaan saadakseen resursseja, joilla tuottavat lisäarvoa asiakkaalle pääosin kolmea kautta. Resurssien hyödyntäminen tuote- ja palvelukehitykseen sekä yrityksen toiminnan tehostamiseen tuottavat asiakkaalle lisäarvoa parantuneina tuote- ja palvelumuotoina. (Ali-Yrkkö & Pajarinen 2015, 8.)
2.3 Muotoilun hyödyntäminen yrityksissä
Elinkeinoelämän keskusliiton ja Ornamo ry:n pk-yrityskyselyjen mukaan keskimäärin 20 prosenttia yrityksistä hyödyntää muotoilua yritystoiminnassaan. Ornamo ry on muotoilualan asiantuntijajärjestö. Ornamo vaikuttaa muotoilun asemaan yhteiskunnassa sekä kehittää muotoilijan ammattia. Kyselyjen mukaan teollisuudessa muotoilua hyödynnetään 31,1 prosenttissa yrityksistä. Kaupan toimialalla hyödyntämisprosentti oli 17,7 ja palveluiden toimialalla 13,6. Rakentamisen toimialalla muotoilua hyödynsi vain 9,3 prosenttia yrityksistä.
Muotoilun käyttö lisääntyy yrityskoon kasvaessa ja kasvuhakuiset yritykset käyttävät enemmän YRITYS
1. 3.
2.
ASIAKAS
Yrityksen tuottama lisäarvo myydään asiakkaalle tuotteena tai palveluna
Yrityksen menestyksen edellytyksenä on asiakkaalle syntyvä lisäarvo
Tuotteet Innovaatiot
sisäiseen käyttöön
Yritysten aineettomat investoinnit
Palvelut Kokonaan aineettomuu- desta syntyvä
lisäarvo
Arvon lisääminen
fyysiseen tuotteeseen Tehokkuus-
hyöty
muotoilua kuin asemansa säilyttämiseen tyytyvät yritykset, sekä yritykset joilla ei ole kasvutavoitteita. (Ornamo 2018; Ornamo 2013.)
Teoksessa Muotoiluosaamisen kehittäminen teknologiayrityksissä Mutanen, Virkkunen &
Keinonen (2006, 12) toteavat, että julkisessa muotoilukeskustelussa on pohdittu pitkään, miten saada yritykset hyödyntämään paremmin muotoilua. Samalla he toteavat puutteita myös muotoilun käytön erittelylle, eli keskustelulle siitä, mihin yritysten tulisi muotoilua käyttää ja millaista muotoiluosaamista yritykset tarvitsevat. Toisaalta muotoiluosaaminen muodostuu yrityksissä eri osaamisalojen vuorovaikutuksesta ja muotoilijoiden tiiviistä yhteistyöstä eri alojen asiantuntioiden kanssa, eivät näiden mekaanisesta yhdistelemisestä.
Tästä syystä Mutanen ym. (2006, 12) kysyvätkin, onko enää syytä puhua muotoilusta yhtenä eriytyneenä toimintana yrityksessä, sillä yrityksien toimintojen sisältö ja kehityshaasteet eri toimialoilla ja eri tehtävissä ovat varsin monialaisia.
Kuvio 2: Muotoilun hyödyntämistä kuvaava porrasmalli (Mukaillen Design Management Europe 2013)
Kuviossa 2 esitetään muotoilun hyödyntämistä kuvaava porrasmalli. Porrasmalli jakaa yritykset neljälle tasolle muotoilun hyödyntämisasteen mukaan. Ensimmäisellä tasolla yritys ei hyödynnä lainkaan muotoilua liiketoiminnassaan ja viimeisellä tasolla muotoilu on osa yrityksen strategiaa sekä yrityskulttuuria ja muotoiluosaaminen on tunnistettu tärkeäksi kilpailutekijäksi. (Design Management Europe 2013.)
3 Verkostot
Asiakasymmärryksen kasvattamisen lisäksi yhdeksi tärkeäksi yrityskasvun tekijäksi on noussut yhä vahvemmin yritysten väliset verkostot. Verkostoyhteistyössä on palvelun kehittämisen tavoin kyse uusien liiketoimintamallien löytämisestä ja liiketoiminnan kehittämisestä.
Verkostossa toimimalla voidaan löytää helpommin potentiaalisia yhteistyökumppaneita ja Yritys on hyvin muotoiluvetoinen ja potentiaalinen
markkinajohtaja muotoilua vaativissa innovaatioissa. Muotoilu on olennainen osa erilaistumisstrategiaa ja kilpailuedun tuoja.
Muotoilu toimii yhdessä liiketoimintaprosessien ja eri yksiköiden välillä. Muotoilun hyödyt tiedostetaan ja muotoilu on osa koko
yrityskulttuuria.
MUOTOILUN HYÖDYNTÄMISTÄ KUVAAVA PORRASMALLI
Taso 2: Muotoilun hyödyntäminen projektina
Taso 1: Ei muotoilun hyödyntämistä
Taso 3: Muotoilun hyödyntäminen toimintana
Taso 4: Muotoilu osana yrityskulttuuria ja strategiaa
Muotoilu näkyy yrityksen suorissa operatiivisissa toiminnoissa, esimerkiksi pakkaussuunnittelussa ja olemassa olevien tuotteiden
parantelussa sekä markkinoinnissa.
Yritys ei hyödynnä muotoilua liiketoiminnassaan.
Muotoiluosaaminen ei kuulu liiketoimintamalliin tai sitä hyödynnetään hyvin rajallisesti ja satunnaisesti.
Yritys tunnistaa jo muotoilun osaksi innovaatiotyötä. Muotoilu on osa uuden tuotteen kehittämisprosessia, johon osallistuvat jo useat asiantuntijat. Lisäksi toimintaa johtaa muotoilusta vastaava
yksikkö tai henkilö.
luoda luottamuksellinen ilmapiiri ajatuksien, osaamisen ja ideoiden jakamiselle.
Verkostoyhteistyöhön sitoutuvat usein eri toimialojen yrityksiä, mutta myös muita organisaatioita, jotka lisäävät innovaatioiden ja uusien osaamisyhdistelmien määrää verkostojäsenten kesken.
Yritysten yhteistyösuhteista vain pieni osa on ulkopuolisten toimijoiden kanssa tavoitteellista verkostoyhteistyötä. Näin totetaa Hyötyläinen, Kulmala, Malinen, Möller, Valkokari &
Vesalainen (2009, 59) teoksessaan Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Yritysten toiminnot eivät edellytä verkostoyhteistyötä ja siksi yritysten yhteistyö jää ainoastaan puhtaasti toimintojen ja toimijoiden ulkoistamiseen. Verkostoyhteistyön voi erottaa muusta yhteistyötoiminnasta yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen. Tavoitteet ja niihin sitoutuminen edellyttävät liiketoiminnan kannalta oleellisen tiedon jakamista. (Hyötyläinen ym. 2009, 59.) Liiketoiminnan kannalta oleellisen tiedon jakaminen taas edellyttää niin ikään Toivolan (2005, 184-185) mukaan luottamusta, arvostusta sekä avoimuutta ja vuorovaikutusta. Toivola (2005, 184-185) listaa myös tavallisimmaksi yritysten väliseksi verkostorakenteeksi kumppanuuden.
Kumppanuudet voivat yhdistää eri alojen erikoisosaamisen, jolloin yrityksien resurssit kasvavat.
Verkosto- ja kumppanuussuhteet ovat täydentämässä puhtaasti markkinaehtoista
liiketoimintaa. Yritykset solmivat yhä moninaisempia kumppanuus- sekä verkostosuhteita vastatakseen nopean teknologisen kehityksen vaatimaan liiketoiminnan uudistamiseen ja innovointiin. Möller ja Rajala (2009, 63) toteavat etenkin innovaatiotoiminnassa verkosto- osaamisesta olevan kiistattomia näyttöjä.
Perinteisesti yritysten keskinäinen verkottuminen on tapahtunut toimittajasuhteiden ja asiakassuhteiden muodostamien suhteiden kautta. Yritysten moninaisemmat kumppanuus- ja verkostosuhteet ovat kuitenkin lisänneet kiinnostusta myös moniulotteisempaan
verkostoyhteistyöhön. Nämä moniulotteisemmat yhteistyöverkostot perustuvat muun muassa kilpailjoiden, tutkimuslaitosten, ja julkishallinnon toimijoiden kanssa tehtävään yhteistyöhön.
(Möller & Rajala 2009, 64.) 3.1 Verkosto käsitteenä
Verkko -käsite kuvaa samantyyppisistä tekijöistä koostuvaa kokonaisuutta, esimerkiksi toimijoiden verkko (esimerkiksi yritykset), toimintojen verkko (esimerkiksi palvelut) ja voimavarojen verkko (esimerkiksi yhteistyökumppanit). Verkosto muodostuu useista verkoista, jolloin verkosto -käsite voidaan määritellä erityyppisistä keskenään risteävistä verkoista koostuvaksi kokonaisuudeksi. (Raatikainen 1994, 28.)
Verkko (”net”, liiketoimintaverkko, strateginen verkko) on tietyn yritysjoukon tai muiden organisaatioiden muodostama verkko-organisaatio, joka rakennetaan tietoisesti ja tavoitehakuisesti. Verkolla on päämääriä, jotka ohjaavat sen kehittämistä ja toimintaa.
Verkon kullakin jäsenellä on myös omat tavoitteensa. Verkon jäsenillä on sovitut roolit, joihin liittyy vastuu sovitusta toiminnasta sekä yleensä myös riskinotosta ja ansaintalogiikasta.
(Mukaillen Möller ym. 2004, 10.)
Verkosto (”network, industries as networks”, yritysverkosto, verkostoympäristö,
toimialaverkostot) on yritysten ja muiden organisaatioiden välisten suhteiden muodostama ja toimialat ylittävä verkostokudos, joka on periaatteessa rajaton. (Mukaillen Möller ym. 2004, 10.)
Verkostoituminen taas on määritelty verkostojen kehittymiseksi ja laajenemiseksi sekä prosessiksi, jossa yritysten tieto, osaaminen ja arvot yhdistetään arvoa tuottavaksi toiminnaksi. Verkostoituminen tähtää yritysten kilpailukyvyn parantamiseen.
Verkostoitumisen voidaan sanoa olevan myös strategista kumppanuutta, jossa toiminnalliset rajat ovat häilyviä ja keskeiseksi tekijäksi nousee molemminpuolinen luottamus. (Toivola 2006, 17.)
3.2 Verkostojohtaminen
Verkostojohtaminen on verkostoitumisen mahdollistamista ja toimintaa, joka tukee jäsenten välistä vuorovaikutusta sekä suhteiden rakentumista. Verkostojohtamisessa usein verkosto on itse ongelmanratkaisuroolissa, joten verkostossa voidaan saavuttaa tehokkaampia ja
toimivampia tuloksia kuin yksin toimintaa johtamalla. Verkostojohtamisessa keskeistä on sujuvan ja vuorovaikutuksellisen toiminnan takaaminen sekä verkoston läpinäkyvyyden ja avoimuuden säilyttäminen osallisten kesken. Keskiössä ovat myös verkoston erilaisuuden ja moninaisuuden edistäminen verkostoyhteistyössä. (Leppänen & Torvinen 2014, 26-27.)
Verkostojohtaja on osaltaan vastuussa siitä, että verkostossa toimivat yritysten edustajat pääsevät vuorovaikutukseen keskenään. Toisin sanoen toimintaa täytyy koordinoida, eli tuoda verkostojäsenet yhteen, osallistaa ja fasilitoida verkoston toimintaa. Yritysten välille syntyvät vuorovaikutussuhteet edesauttavat sekä luottamuksen syntymistä että tiedon ja osaamisen jakamista. (Kohtamäki & Vesalainen 2009, 140-141; Leppänen & Torvinen 2014, 28.) Verkostoyhteistyön kehittyminen ja syventyminen on osa verkostossa toimimisen ydintä.
Verkostoyhteistyön kehittyessä tavoitellaan osapuolten keskinäisen luottamuksen kasvamista ja osaamisyhdistelmien kehittymistä. On tärkeää tunnistaa verkostojäsenten kehittyminen verkoston jäseninä, jotta myös verkostojohtaja voi kehittyä toiminnan mahdollistajana ja
kehittää verkoston toimintaa. Verkostossa toimimista voidaan verrata b-to-b suhteeseen, jossa verkostolla on toiminnan mahdollistaja sekä asiakassuhteessa toimivat jäsenyritykset.
(Ojasalo & Ojasalo 2010, 138.)
Verkostoyhteistyön tehokkuus edellyttää verkoston ja sen toimintojen jatkuvaa kehittämistä ja osaamisen jakamista. Yritysmarkkinoilla hajautettujen toimintojen ja monimutkaistuvien verkostojen myötä ei yksin toimiva yritys hallitse lopputuotteen tai palvelun kehittymisen seurantaa ja sen linkittymistä useille toimialoille. Näiden erillisten toimintojen ja toimijoiden yhteen kokoamiseksi tarvitaan verkostojohtamista ja toiminnan koordinointia. (Korhonen, Valjakka & Valkokari 2009, 116.)
3.3 Verkoston jäsenyys
Toivola (2005, 184-185) on koonnut väitöskirjassaan verkostoissa toimivien yritysten käsityksiä verkostoista. Yritykset pitävät verkostoitumista luonnollisena ja vastavuoroisena tapana toimia. Verkostomainen toiminta rakentuu luottamukselle ja arvostukselle, jotka edellyttävät avoimuutta sekä tiivistä vuorovaikutusta. Verkostot luovat yrityksille mahdollisuuden oppia toisiltaan sekä jakaa toisilleen tietoa.
Verkostojen avulla yritykset hakevat tuottavuuden parantamista, kilpailukykyä sekä uusia liiketoimintamalleja. Verkostoituminen ei itsestään tai automaattisesti tue näitä
liiketoiminnan kehittämisen osa-alueita, vaan verkostojen hyödyntäminen on sidoksissa moniin eri tekijöihin erilaisissa yrityksissä. (Hyötyläinen & Valkokari 2009, 94.)
Teoksessa Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä Hyötyläinen ja Valkokari (2009, 94-95) kirjoittavat verkostojen hyödyntämisestä keskisuurissa yrityksissä, mutta kirjoitusta voidaan soveltaa myös yleisesti kaiken kokoisten yritysten verkostoyhteistyöhön. Hyötyläinen ja Valkokari (2009, 95) toteavat myös yritysten erilaisien tavoitteiden edellyttävän erilaisia yhteistyömuotoja. Tällöin yrityksien omien verkostoitumisvalmiuksien ja tavoitteiden jäsentäminen ovat verkostoyhteistyön lähtökohtia. Yhteistyön sitouttamiseksi on
ymmärrettävä yhteistoiminnan hyödyt ja merkitys kaikille osapuolille. Verkostotoiminnassa on hyväksyttävä myös yhteistyökumppaneiden toimintatapoja sekä kulttuurillisia eroja, sillä ne ovat myös toiminnan uudistamisen mahdollisuuksia. Lisäksi yrityksillä saattaa olla useita yhteistyökumppaneita, jotka voivat olla toistensa kilpailjoita. Toimiminen myös tällaisessa moniverkostoympäristössä voi tarjota uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
4 Arvon muodostuminen
Ymmärtääkseen asiakkaan arvon muodostumista, on tunnettava asiakkaidensa todelliset motiivit ja arvot joihin heidän toimintansa sekä valintansa perustuvat. On ymmärrettävä,
tarpeet, odotukset, tottumukset, tavat, arvot sekä palvelun hinta ja ominaisuudet (Tuulaniemi 2016, 71-72.)
Arvonmuodostumiselementtejä selvitettäessä lisätään siis asiakasymmärrystä ja palveluntarjoaja oppii, miten voi auttaa asiakastaan saavuttamaan tavoitteensa tai
ratkaisemaan ongelmansa. Asiakasymmärrys lisää myös ymmärrystä siitä, mikä toiminnassa on asiakkaalle arvoa vähiten tuottavaa tai minkälaiset elementit jäävät kokonaan puuttumaan tarjonnasta. Kun asiakkaiden tarpeet ja odotukset on ymmärretty, voidaan toimintaa kehittää vastaamaan paremmin niin asiakkaiden kuin palveluntuottajankin tarpeita. (Tuulaniemi 2016, 99.)
4.1 Asiakasymmärryksen lisääminen
Asiakasymmärryksen kasvattaminen on yksi keskeisimmistä osa-alueista liiketoiminnassa ja sen kehittämisessä. Asiakkaista on tullut palveluliiketoiminnan perusta ja asiakasymmärrys auttaa toiminnan kehittämisessä asiakaslähtöisemmäksi. Asiakaslähtöisyydestä on tullut entistä tärkeämpää yhteiskunnan palveluistumisen myötä ja palveluiden merkitys on kasvanut verrattuna tavaraan ja sen omistamiseen. Palveluiden merkityksen kasvu lisää myös yrityksien kasvumahdollisuuksia niin asiakkaiden kuin kilpailijoidenkin kanssa. (Tuulaniemi 2016, 18.) Asiakasymmärrystä halutaan lisätä, sillä usein yritys tuntee vain osan asiakkaidensa tarpeista.
Tunnettujen tai tutkittujen tarpeiden lisäksi asiakkailla voi olla tarpeita, jotka asiakas
tiedostaa, mutta jotka eivät syystä tai toisesta ole yrityksen tiedossa. Syynä voi olla tarpeiden selvittämättömyys tai väärinymmärrys, mutta myös se, että asiakas pitää joitain tarpeitaan itsestäänselvinä. (Heinonen, Kärkkäinen, Piippo, Salli & Tuominen 2000, 8.)
Asiakkaalla voi olla myös tarpeita, joiden olemassaoloa asiakas ei itsekään tiedosta tai tarpeita, jotka saattavat ilmetä vasta tulevaisuudessa. Tällöin myös asiakas voi oppia omista tarpeistaan asiakasymmärryksen syventämisen kautta. Asiakasymmärryksen syventämiseen liittyy oleellisesti myös asiakkaan asiakkaiden tarkastelu. (Heinonen, Kärkkäinen, Piippo, Salli
& Tuominen 2000, 8.)
Asiakasymmärryksen syventämisellä pyritään myös proaktiiviseen eli ennakoivaan toiminnan kehittämiseen. Ennakointi tarkoittaa sekä tutkimusta asiakkaan todellisista tarpeista, että pyrkimystä tunnistaa asiakkaan piilevätkin tarpeet. Tällaisen ennakoivan ymmärryksen avulla voidaan suunnitella ratkaisuja, jotka todella ratkaisevat asiakkaiden ongelmia ja helpottavat heidän toimintaansa. (Tuulaniemi 2016, 73.)
Kuitenkin suoraa asiakkaan tarpeista ja odotuksista kysymällä ei yleensä saada tarpeeksi syvällistä tietoa asiakkaan todellisista tarpeista ja odotuksista. Vastaukseksi voidaan saada jonkinlainen kuva tarpeista, mutta harva osaa kuvitella ja kertoa siitä, mitä ei vielä ole olemassa. (Tuulaniemi 2016, 73.)
Asiakasymmärryksen kasvattaminen, eli tutkimus kohderyhmän odotuksista, tarpeista ja tavoitteista, on yksi toiminnan suunnittelun kriittisimpiä vaiheita. Asiakasymmärryksen kerääminen ja analysoiminen tähtää toiminnan suunnittelua ohjaavan asiakastiedon hankintaan. Palveluntarjoajan toiminta suunnitellaan vastaamaan käyttäjien tarpeita ja toiveita, joten loppukäyttäjien todelliset tarpeet ja motiivit on tärkeää havaita ja tunnistaa.
Vain näin palvelutuote voi vastata käyttäjien tarpeisiin ja menestyä markkinoilla. (Tuulaniemi 2016, 142.)
Asiakasymmärryksen keräämisen menetelmiä ohjaa se, miten asiakastutkimuksella saatua tietoa hyödynnetään. Asiakastieto voi olla sekä määrällistä että laadullista. Hyvin jäsennelty sekä analysoitu tieto asiakkaiden käyttäytymisestä ja heille arvoa tuottavista asioista
mahdollistaa sellaisten palvelukonseptien kehittämisen, joista asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Näin asiakasymmärryksen kasvattaminen pyrkii tuottamaan arvoa sekä palvelun tuottajalle että asiakkaalle. (Tuulaniemi 2016, 143.)
Asiakasymmärryksen kasvattaminen alkaa saatavilla olevan tausta-aineiston analyysillä.
Yrityksellä voi olla tietoa asiakkaistaan aiemmista asiakaskyselyistä sekä hiljaisena tietona.
Tausta-aineistosta saadun tiedon perusteella voidaan luoda tutkimushypoteeseja, joita testataan. Hypoteesia eli oletusta, olettamusta tai ehdotusta koetellaan ja pyritään
osoittamaan se oikeaksi tai vääräksi. Näiden olettamuksien pohjalta lähdetään syventämään asiakasymmärrystä tutkimusvaiheessa. Tausta-aineiston tuottama tieto toimii näin
asiakastutkimuksen lähtökohtana. (Tuulaniemi 2016, 145-146.) 4.2 Aineettoman pääoman arvo
Aineeton pääoma tunnistetaan yrityksen aineettomiksi resursseiksi, joilla luodaan
tulevaisuuden toimintaedellytyksiä. Tuotteet ja palvelut syntyvät suurelta osin aineettoman pääoman, esimerkiksi muotoilun avulla ja niistä saatu liikevaihto tai asiakastyytyväisyys välillisesti kuvaavat aineettoman pääoman arvoa.
Aineettomien resurssien merkitys yrityksen liiketoimintaan määräytyy siten, mitä halutaan liiketoiminnalla saavuttaa. Aineettoman pääoman kyky tuottaa arvoa perustuu siihen, miten resurssit muuntuvat käytössä toisiksi aineettomiksi tai aineellisiksi resursseiksi. Tällöin on myös olemassa eri toimintatapoja, joilla yritys hankkii ja käyttää aineetonta pääomaa tai pyrkii lisäämään sen arvoa. Tästä syystä on tärkeää nähdä aineeton pääoma osana yrityksen
siitä, miten yritys on onnistunut hyödyntämään aineettomia resursseja. (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 11-14.)
4.3 Aineettoman pääoman jaottelu
Aineeton pääoma jaetaan kolmeen resurssien pääluokkaan, jotka esitetään myöhemmin myös transformaatiotaulukkona (Taulukko 1). Aineettomat pääluokat ovat inhimillinen pääoma, rakennepääoma ja suhdepääoma. Näiden lisäksi yrityksen käytössä ovat myös aineelliset pääomat, joita ovat rahapääoma ja kiinteä pääoma. (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 11-14.)
Aineettoman pääoman kolme pääluokkaa on eritelty seuraavasti. Inhimillinen pääoma sisältää henkilöstön ja johdon osaamista, tietoja, taitoja, kokemusta ja henkilökohtaisia
ominaisuuksia. Rakennepääoma kuvaa yrityksen luomia tai hankkimia organisaation
rakenteissa tietona tai toimintatapoina näkyviä tekijöitä. Rakennepääomaksi luetaan myös lisenssit ja patentit. Suhdepääoma sisältää yrityksen ulkoiset sidosryhmäsuhteet, kuten Asiakkaat, tuotantoyhteistyökumppanit ja jakelijat. Suhdepääomaan sisältyy myös tutkimus- ja teknologiakumppanit, kuten julkiset ja yksityiset tutkimusyhteisöt ja –organisaatiot sekä yliopistot sekä yhteistyöyritykset. (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 11-14.)
Taulukko 1: Transformaatiotaulukko kuvaa eri resurssiluokkien välisiä vaikutussuhteita (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 15)
Eri resurssien välisiä vaikutussuhteita voidaan kuvata transformaatiotaulukolla (Taulukko 1).
On pystyttävä määrittelemään millaiset transformaatiot ovat yrityksen toiminnan ja tuloksellisuuden kannalta tavoiteltavia. Taulukon ensimmäinen pystyrivi kuvaa yrityksen käytössä olevia resurssiluokkia ja vaakarivi resurssin muuntumista toiseksi resurssiksi.
(Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 15-16.)
Resursseja voidaan täten käyttää moneen eri tarkoitukseen, mutta yrityksen keskeisenä tehtävänä on resurssien ohjaaminen tavoitteiden kannalta mahdollisimman tasapainoiseen ja tulokselliseen käyttöön (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 15-16). Esimerkiksi
Vaikutussuhteet Rahapääoma Kiinteä pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma Inhimillinen pääoma
Rahapääoma
Sijoitukset Investoinnit aineelliseen pääomaan, esimerkiksi raaka- aineisiin
Investoinnit suhdetoimintaan, esimerkiksi markkinointiin
Investoinnit prosesseihin, järjestelmiin, menetelmiin ja aineettomiin oikeuksiin
Investoinnit osaamisen kehittämiseen, esimerkiksi koulutuksiin
Kiinteä pääoma
Koneilla ja laitteilla valmistettujen tuotteiden myynti
Koneilla ja laitteilla valmistetut tuotteet
Tuotteiden ja tuote- ominaisuuksien tuomat asiakkuudet ja yhteistyö- kumppanuudet
Koneet tai tuotteet luovat uusia toimintatapoja sekä
tietorakenteita
Koneet laitteet sekä tuotteet kehittävät tietotaitoa ja osaamista
Suhdepääoma
Asiakkuuksista ja yhteistyö- kumppanuuksista koostuvat verkostot tuovat myyntiä, esimerkiksi jäsenmaksuilla
Asiakkuuksien ja yhteistyö- kumppanuuksien avulla voidaan hankkia tuotanto- välineitä, eli koneita tai laitteita
Asiakkuudet ja yhteistyö- kumppanuudet luovat uusia suhteita
Asiakkuuksien ja yhteistyö- kumppanuuksien avulla luodaan uusia
toimintamalleja tai hankitaan teknologiaa
Asiakkaat ja yhteistyö- kumppanit kehittävät tietotaitoa sekä osaamista
Rakennepääoma
Konseptien, järjestelmien, mentelmien, brändien, oikeuksien ja tiedon myynti
Prosessien, menetelmien ja teknologioiden avulla luodaan uusia tuotteita
Prosessien, järjestelmien ja toimintatapojen avulla luodaan yhteistyö- kumppanuuksia ja asiakkuuksia
Prosessit, järjestemät, menetelmät ja teknologiat luovat uusia
tietorakenteita ja toimintatapoja
Prosessit, järjestelmät ja toimintatavat osaamisen kehittäjinä
Inhimillinen pääoma
Henkilötyötuntien myynti, esimerkiksi konsultointi
Henkilö luo tai valmistaa laitteet tai tuotteet
Osaamisen hyödyntäminen suhteiden luomiseen, esimerkiksi henkilökohtaiset ominaisuudet ja osaaminen
Osaamisen hyödyntäminen prosessien, järjestelmien, menetelmien ja teknologioiden luomiseksi
Osaamisen synnyttäminen osaamista jakamalla, esimerkiksi mentorointi
yhteistyökumppanuuksista koostuvat verkostot lisäävät myyntiä. Suhdepääoma taas lisää suhdepääomaa tuottaen uusia asiakkuuksia ja yhteistyökumppaneita, sekä lisää inhimillistä pääomaa jaettaessa tietoa ja osaamista.
Yritysstrategioiden lisääntyvä monimutkaisuus on lisännyt liiketoimintamallien profiileja eli kasvattanut erilaisten toimintojen joukkoa, jolla yritykset sitoutuvat vastaamaan asiakkaan tarpeisiin (Sabatier ym. 2010, ks. D’Ippolito 2014, 13). Tälläinen liiketoimintamallin
muodostus korostaa resurssien käytön yhdistämistä arvolupausten tuottamiseksi.
Verkostoitumisen avulla asiakasta voidaan palvella kokonaisvaltaisemmin ja yritykset voivat yhteistyöllä löytää ratkaisuja laaja-alaisiin tarpeisiin, joihin yksittäisen yrityksen voimavarat eivät riitä. (Muotoiluala 2017.)
5 Tutkimuksen toteutus
Tutkimus toteutettiin määrällisenä, eli kvantitatiivisena tutkimuksena. Määrällinen tutkimus on menetelmä, joka antaa yleisen kuvan mitattavien ominaisuuksien välisistä suhteista ja eroista. Määrällisen tutkimuksen mittareina voidaan pitää kysely-, haastattelu- tai
havainnointilomaketta. Mittarin avulla kerätään tutkimukseen tarvittava aineisto. Määrällinen tutkimusmenetelmä on tutkimustapa, jossa saatua tietoa tarkastellaan numeerisesti.
Tutkimuksen olennaiset tulokset esitetään myös numeroin sekä selitetään sanallisesti (Vilkka 2007, 13-14.)
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää millaista aineetonta arvoa Design Clubin jäsenet kokevat saavansa yritykselle verkostojäsenyydestä. Tutkimuksella tahdottiin saada koko jäsenistön näkemys siitä, kuinka jäsenyritykset kokevat saavansa arvoa jäsenyydestään Design Clubissa. Tällöin perusjoukko koostui kaikista 25:stä jäsenyrityksen yhteyshenkilöstä.
Pienen perusjoukon vuoksi teetimme kokonaistutkimuksen. Kokonaistutkimuksessa ei ole tarvetta pienentää perusjoukkoa otannalla, vaan tutkittavaa asiaa kysytään koko
perusjoukolta.
Kyselylomake (Liite1) toteutettiin sähköisesti, jotta siihen vastaaminen olisi mahdollisimman vaivatonta. Sähköinen kyselylomake lähetettiin koko tutkimuksen kohderyhmälle, eli kaikille Design Clubin yritysjäsenten yhteyshenkilöille. Vastaamisen kynnystä pyrittiin alentamaan toteuttamalla aineistonkeruu anonyymisti. Vastausaikaa oli viikko, jonka aikana lähetettiin kaksi muistutusviestiä.
Tutkimus jakautui kyselyssä kolmeen taustoittavaan kysymykseen yhteyshenkilön edustamasta yrityksestä sekä kuuteen sisällölliseen kysymykseen aineettoman pääoman muodostumisesta ja Design Club toiminnasta. Lisäksi loppuun sisällytettiin yksi avoin kohta vastaajan vapaalle
ilmaisulle kyselystä tai arvoaiheesta. Tutkimuksen sisällölliset kysymykset laadittiin opinnäytetyön tietoperustan pohjalta, jotta opinnäytetyön tietoperusta ja tulokset olisivat vuoropuhelussa keskenään.
5.1 Aineiston kerääminen
Tutkimuksen mittarina toimii kyselylomake. Aineisto kerättiin strukturoidulla
kyselylomakkeella, johon oli loppuun sisällytetty avoin kohta vapaalle ilmaisulle kyselystä tai arvoaiheesta. Toimeksiantaja oli mukana kyselylomakkeen suunnittelussa. Kyselylomake toteutettiin SurveyMonkey-sivustolla, joka tarjoaa ilmaisen työkalun kyselylomakkeen laatimiseen ja monia vaihtoehtoja sen lähettämiseen sekä jakamiseen. SurveyMonkeylta löytyy myös erilaisia analyysityökaluja, jotka mahdollistivat aineiston analyysin.
(Surveymonkey 2018.)
Sovimme toimeksiantajan kanssa, että he lähettävät kyselylomakkeesta linkin koko
jäsenistölleen sähköpostilla oman uutiskirjeensä mukana. Vastausaikaa kyselyyn oli viikko ja toimeksiantaja muistutti kyselyyn vastaamisesta kaksi kertaa vastausajan sisällä. Tavoitteena oli, että kaikki Design Clubin jäsenet vastaisivat kyselyyn.
5.2 Tutkimustulokset
Tutkimukseen vastasi yhteensä kuusi Design Clubin jäsenyrityken yhteyshenkilöä. Näistä kuudesta vastaajasta kolme teki kyselyn loppuun asti ja kolme oli jättänyt kyselyn kesken.
Kesken jättäneistä vastaajista kaksi oli vastannut ainoastaan kyselyn taustoittaviin kysymyksiin ja yksi taustoittaviin sekä seuraavaan sisällölliseen kysymykseen. Kukaan vastaajista ei kommentoinut aihetta lomakkeelle viimeisessä avoimen ilmaisun kohdassa.
Kysely lähetettiin yhteensä 25 yritykseen ja kolmella kokonaisella vastauksella
vastausprosentti jäi ainoastaan 12 prosenttiin. Tavoite oli, että saisimme vastaukset kaikilta 25:ltä yrityksen yhteyshenkilöltä. Alhaisen vastausprosentin vuoksi ei ole mahdollista tehdä suoraa yleistystä tutkimuksen kohdejoukkoon, mutta aineistoa voidaan tulkita suuntaa antavana tietona.
Kyselyn tuottaman aineiston tavoite oli saada tietoa arvon muodostumisesta Design Club - jäsenenä. Aineisto analysoitiin ainoastaan valmiiden vastausten osalta, eikä keskeneräisiä vastauksia huomioitu tutkimuksessa. Aineiston analyysissä hyödynnettiin SurveyMonkeyn analyysityökaluja ja tulokset avattiin vielä kirjallisesti itse opinnäytetyöhön.
Kuvio 3: Yrityksen toimiala
Vastaajat jakautuivat jokainen eri toimialaa edustavaksi. Vastanneista yksi edusti Tukku- ja vähittäiskauppaa, yksi informaatio- ja viestintäalaa sekä yksi taiteiden, viihteen ja
virkistyksen alaa.
Yrityskoko (liikevaihto, €/vuodessa)
Kuvio 4: Yrityksen liikevaihto €/vuodessa
Myös vuotuinen liikevaihto jakoi vastaajat kolmeen eri ryhmään. Yksi vastaajista merkitse edustamansa yrityksen liikevaihdon olevan kolmesta miljoonasta noin viiteen miljoonaan euroon vuodessa. Toinen vastaajista merkitsi liikevaihdon olevan viidestä miljoonasta noin kymmeneen miljoonaan. Kolmas vastaajista taas merkitsi liikevaihdon olevan viisikymmentä miljoonaa tai enemmän. Kaksi vastaajaa edustaa täten liikevaihdollisesti keskisuurta yritystä ja yksi suuryritystä (Tilastokeskus).
Kauanko olet ollut Design Clubin jäsenenä?
Kuvio 5: Jäsenyyden kesto vuosina
Design Club on perustettu vuonna 2014. Kuviosta viisi nähdään, kuinka vastanneista kaksi kolmasosaa ovat olleet Design Clubin jäseninä kolmesta neljään vuotta, mikä tarkoittaa aivan Design Clubin perustamisesta saakka. Yksi vastaajista vastasi olleensa jäsen kahdesta kolmeen vuotta.
Design Clubin kautta?
Kuvio 6: Aineettoman pääoman kehitys nykyhetkeen
Ensimmäisellä sisällöllisellä kysymyksellä pyrittiin kartoittamaan nykytilannetta aineettoman pääoman kehityksessä Design Clubissa. Merkitsevyydellä mitattuna henkilöstön virkistäminen oli kehittynyt erittäin merkittävästi yhden vastaajan osalta.
Seuraavaksi merkittävimmin oli kehittynyt yhteistyösuhteiden luonti (kaksi kolmesta vastaajasta). Tämän jälkeen yksi vastaajista vastasi merkittävästi kehittyneen yrityksen maineen ja imagon, tutkimus-,kehitys- ja innovaatiosuhteiden, yrityskulttuurin ja arvot, yrityksen innovatiivisuuden sekä henkilöstön asenteiden.
Merkitsevyydellä mitattuna jokainen kolmesta vastaajasta vastasi henkilöstön kokemuksen ja osaamisen kehittyneen. Kaksi kolmesta vastaajasta vastasi myös yrityksen maineen ja imagon, palvelu-ja tuotebrändien sekä palvelu- ja tuotekehityksen kehittyneen Design Clubin kautta, mutta ei merkittävästi.
Aineistosta kävi myös ilmi tekijät, jotka eivät ole kehittyneet lainkaan Design Clubin kautta.
Eniten vastauksia tämä vaihtoehto keräsi uuden teknologian kehityksen osalta. Seuraavaksi eniten Ei ole kehittynyt lainkaan -vastauksia sai inhimillisen pääoman tekijät, jotka liittyivät henkilöstön kehittämiseen. Myöskään asiakkuuksien hallinta ja toimintamallien kehittäminen eivät olleet kehittyneet lainkaan kahdesta kolmasosasta vastaajia.
aineettoman pääoman kehityksessä?
Kuvio 7: Design Club -toiminnan merkitys aineettoman pääoman kehityksessä
Seuraavaksi pyritään kartoittamaan Design Club -toiminnan merkittävyyttä yrityksen
aineettoman pääoman kehityksessä. Kuviosta 7 nähdään, kuinka merkitsevyydellä mitattuna Design Club -toiminta koettiin erittäin merkittäväksi kehitettäessä henkilöstön kokemusta ja osaamista sekä virkistämistä ja henkilöstön asenteita, yrityskulttuuria ja arvoja sekä yrityksen innovatiivisuutta. Merkittäväksi väyläksi Design Club koettiin yhteistyösuhteiden luontiin, yrityksen maineen ja imagon sekä henkilöstön luovuuden kehittämiseen.
Kaksi kolmasosaa vastaajista vastasi Design Clubin olevan jokseenkin merkittävä väylä yrityksen maineen ja imagon, henkilöstön kokemuksen ja osaamisen sekä virkistämisen kehittämiseen. Yrityksen toimintamallin kehittämisen sekä palvelu- ja tuotekehityksen osalta Design Club -toiminta koettiin myös jokseenkin merkittäväksi väyläksi.
Kaikki vastaajat olivat vastanneet Design Club -toiminnan ei lainkaan merkittäväksi väyläksi asiakkuuksien hallinnassa sekä uuden teknologian kehityksessä tai hankinnassa. Design Clubin oli vastattu olevan ei lainkaan merkittävä väylä myös palvelu- ja tuotebrändien, yrityksen tutkimus-, kehitys- ja innovaatiosuhteiden sekä yrityksen innovatiivisuuden ja henkilöstön asenteiden ja koulutuksen suhteen (kaksi kolmasosaa kysymyksiin vastanneista).
Kuinka merkittävävissä määrin tavoittelette suhdepääoman tekijöiden kehitystä?
Kuvio 8: Suhdepääoman kehitystavoitteet
Kuvio 8:n vastauksista pyritään erottamaan yrityksen tavoitteita suhdepääoman kehityksen osalta. Erittäin merkittävissä tai jokseenkin merkittävissä määrin suhdepääoman tekijöistä tavoitellaan yrityksen maineen ja imagon kehitystä. Merkittävissä tai jokseenkin merkittävissä määrin tavoitellaan uusia yhteistyösuhteita. Jokseenkin merkittävissä määrin tavoitellaan yrityksen tutkimus-, kehitys- ja innovaatiosuhteiden kehitystä.
Asiakkuuksien hallinta sekä palvelu-ja tuotebrändien kehittäminen jakoivat eniten vastaajien tavoitteita ja molemmat saivat Ei lainkaan merkittävissä määrin -vastauksia kahdelta
kolmesta kysymykseen vastanneista.
Kuinka merkittävissä määrin tavoittelette rakennepääoman tekijöiden kehitystä?
Kuvio 9: Rakennepääoman kehitystavoitteet
Kuvio 9:n vastauksista pyritään erottamaan yrityksen tavoitteita rakennepääoman kehityksen osalta. Merkitsevyysmittarilla eniten kehitystä tavoitellaan yrityksen innovatiivisuuteen sekä yrityskulttuuriin ja arvoihin. Jokseenkin merkittävissä määrin kehitystä tavoitellaan palvelu- ja tuotekehitykseen. Toimintamallien kehittäminen ja uuden teknologian kehittäminen tai hankinta ei ollut vastaajille lainkaan merkittävää.
Kuinka merkittävissä määrin tavoittelette inhimillisen pääoman tekijöiden kehitystä?
Kuvio 10: Inhimillisen pääoman kehitystavoitteet
Kuvio 9:n vastauksista pyritään erottamaan yrityksen tavoitteita inhimillisen pääoman kehityksen osalta. Erittäin merkittävissä määrin yksi kolmesta vastaajasta tavoittelee henkilöstön asenteiden kehitystä sekä henkilöstön virkistämistä. Merkittävissä tai jokseenkin merkittävissä määrin tavoitellaan eniten henkilöstön kokemuksen ja osaamisen lisäämistä sekä luovuutta. Henkilöstön muu koulutus koettiin kolmesta vastaajasta kahden mielestä ei lainkaan merkittävissä määrin tavoiteltavana ja yhden vastaajan mielestä merkittävästi tavoiteltavana.
arvotekijöitä kehittämällä?
Kuvio 11: Yrityksen motiivit aineettoman arvon kehittämiselle
Kysyimme myös yrityksen motiiveja aineettomien arvotekijöiden kehittämiselle. Eniten vastauksia sai yrityksen henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin lisääminen. Muita tavoiteltuja hyötyjä olivat yrityksen myynnin lisäys, kannattavuuden lisääminen, maineen ja imagon muutos sekä uudet palvelukonseptit ja tuotteet.
5.3 Tutkimuksen johtopäätökset
Lähestyimme arvon muodostumista selvittämällä, kuinka yritys koki aineettomien
pääomatekijöiden kehittyneen Design Club-toiminnalla. Selvitimme myös yrityksen tavoitteita eri pääomatekijöiden osalta. Vastauksia olivat antaneet liikevaihdollisesti mitattuna kaksi keskisuuren yrityksen yhteyshenkilöä sekä yksi suuryrityksen yhteyshenkilö. Keskimäärin nämä kolme vastaajaa olivat olleet Design Clubin jäseninä kolme vuotta.
Kaikkien vastaajien kesken Design Club -toiminta koettiin merkittäväksi väyläksi
suhdepääoman sekä inhimillisen pääoman tekijöiden kehittämiselle. Samoin suhdepääoman sekä inhimillisen pääoman tekijöiden koettiin myös jo kehittyneen toiminnan avulla.
Kummassakin kysymyksessä merkittävimpiä tekijöitä olivat yrityksen maineen ja imagon kehitys, uusien yhteistyösuhteiden luonti, henkilöstön kokemuksen ja osaamisen lisääminen sekä henkilöstön virkistäminen. Kaikkien vastaajien kesken Design Club koettiin ei lainkaan merkittäväksi väyläksi, taikka yritys ei ollut lainkaan kehittänyt uuden teknologian hankintaa toiminnan avulla.
Palveluiden ja tuotteiden kehittämisen osalta vastaajat valitsivat jokaisen kysymyksen kohdalla useammin vastausvaihtoehdoksi jokseenkin merkittävyyden, kuin mitä oli ennen tutkimuksen teettämistä oletettu. Yhtenä oletuksena oli palvelu-ja tuotekehityksen olevan kokonaisvaltaisesti merkittävä sekä tavoiteltu kehityskohde vastaajajoukolle.
Myös yrityksen tavoitteet eri aineettomien pääomatekijöiden kehittämiselle painottuivat suhdepääoman sekä inhimillisen pääoman tekijöihin. Arvotekijöiden kehitykseen eniten motivoi henkilöstön osaamisen ja hyvinvoinnin lisääminen, mutta motiiveina toimivat myös suorat liiketoiminnalliset tekijät, kuten myynnin sekä kannattavuuden kasvattaminen.
Kaiken kaikkiaan yritysten omat tavoitteet ja motiivit, Design Club -toiminta sekä toiminnalla jo saavutetut arvotekijät kohtasivat tulosten perusteella hyvin toisensa. Eniten arvoa Design Club luo jäsenilleen lisäämällä yritysten inhimillistä sekä suhdepääomaa yrityksen maineen ja imagon kehityksen, uusien yhteistyösuhteiden, henkilöstön kokemuksen ja osaamisen
lisäämisen sekä henkilöstön virkistämisen kautta.
5.4 Kehitysehdotukset
Tulosten perusteella Design Club -toiminta täyttää jäsenyrityksien tarpeet ja yritysten tavoitteet ovat linjassa toiminnan kanssa. Tällöin voidaan todeta Design Clubin tarjoavan tavoitteita palvelevaa toimintaa.
Tutkimuksen yhtenä oletuksena oli palvelu-ja tuotekehityksen kokonaisvaltaisesti suurempi merkittävyys vastaajajoukolle, kuin mitä tuloksista kävi ilmi. Tutkimuksen vastausprosentti ei kuitenkaan mahdollista tulosten yleistettävyyttä koko kohdejoukkoon. Vastaukset painottuivat kuitenkin jo pienellä vastaajamäärällä hyvin samoihin tekijöihin, joten tutkimustuloksia voidaan pitää suuntaa antavina.
Kehitysehdotukseksi voidaan vielä esittää koko opinnäytetyössä tehdyn tutkimuksen toistamista, jotta vastausprosentti nousisi ja tulokset olisivat luotettavampia. Voidaan kuitenkin myös esittää jatkotutkimusta palvelu-ja tuotekehityksestä Design Club- toiminnan avulla.
Tutkimuksen luotettavuuden mittaamisessa on otettava huomioon, miten vastaaja on
ymmärtänyt laaditut kysymykset, sekä kuinka totuudenmukaisesti ja aiheesta kiinnostuneesti vastaaja on kysymyksiin vastannut. Kysymykset oli laadittu ajatellen kohderyhmää ja
kohderyhmällä jo olevaa tietoa ja näkemystä aiheesta. Kokonaisvastaajamääräksi muodostui kolme sekä kokonaisvastausprosentiksi tällöin 12 %. Näin ollen tutkimustulokset eivät ole yleistettävissä koko kohdejoukkoon, mutta tuloksia voidaan tulkita kuitenkin suuntaa antavina.
Luotettavuutta tulee pohtia myös lomakkeen toteutuksen kannalta, eli miten onnistunut kyselylomakkeen toteutus oli. Pyrimme helpottamaan kyselyyn vastaamista, sekä parantamaan kysymysten ymmärrettävyyttä, hyödyntämällä kyselyn kysymystyyppeinä
valmiita vastausvaihtoehtoja sisältäviä asteikko- sekä monivalintakysymyksiä. Kyselyyn vastasi yhteensä kuusi yrityksen yhteyshenkilöä. Kolme kuudesta vastaajasta oli jättänyt kyselyn kesken. Vastaajakato taustoittavien kysymysten jälkeen saattoi johtua vastaajan
mielenkiinnon hiipumisesta tai siitä, että kysely oli jaettu erillisille sivuille kysymyksen aiheen mukaan. Tämä on voinut johtaa helpommin kyselyyn vastaamisen hylkäämiseen, sillä vastaaja ei ole etukäteen pystynyt arvioimaan esimerkiksi kyselylomakkeeseen käytettävää aikaa tai sen sisältöä. Mahdollista on myös aiheen itsessään tuottama kato, mikäli vastaajat eivät oletuksen vastaisesti olekaan tunteneet tai perehtyneet kyselyn aihepiiriin.
Tämä opinnäytetyö toteutettiin pyrkimällä hyvään tutkimuskäytäntöön. Työssä tutkittiin toimeksiantajan kanssa sovittuja asioita. Aineistonkeruuvaiheessa ei kerätty, eikä kyselyn tuloksissa esitetty vastausten antajien henkilöllisyyksiä tai yhteyksiä heidän edustamaansa yritykseen. Tulokset esitettiin ainoastaan saadun aineiston perusteella sekä tuotiin esille tulokset ja tuloksista nousseet johtopäätökset.
Lähteet
Painetut lähteet:
Heinonen, J., Kärkkäinen, H., Piippo, P., Salli, M. & Tuominen, M. 2000. Asiakastarpeista tuotteiksi ja palveluiksi. 2. painos. Helsinki: Metalliteollisuuden Kustannus Oy.
Hyötyläinen, R., Kulmala, H-I., Malinen, P., Möller, K., Valkokari, K. & Vesalainen, J. (toim.) 2009. Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOY.
Hyötyläinen, R. & Valkokari, K. 2009. Verkostojen rooli keskisuurten yritysten kehityspoluissa.
Teoksessa R. Hyötyläinen, H-I. Kulmala, P. Malinen, K. Möller, K. Valkokari & J. Vesalainen (toim.) Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOY.
Kohtamäki, M. & Vesalainen, J. 2009. Oppiva liiketoimintasuhde. Teoksessa R. Hyötyläinen, H-I. Kulmala, P. Malinen, K. Möller, K. Valkokari & J. Vesalainen (toim.) Verkostot
liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOY.
Korhonen, H., Valjakka, T. & Valkokari, K. 2009. Verkostot liiketoiminnan uudistamisessa.
Teoksessa R. Hyötyläinen, H-I. Kulmala, P. Malinen, K. Möller, K. Valkokari & J. Vesalainen (toim.) Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOY.
Mutanen, U-M., Virkkunen, J & Keinonen, T. 2006. Muotoiluosaamisen kehittäminen teknologiayrityksissä. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.
Möller, K. & Rajala, A. 2009. Strategiset liiketoimintaverkot - hyödyt ja haaasteet. Teoksessa R. Hyötyläinen, H-I. Kulmala, P. Malinen, K. Möller, K. Valkokari & J. Vesalainen (toim.) Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOY.
Möller, K., Rajala, A. & Svahn, S. 2004. Tulevaisuutena liiketoimintaverkot – Johtaminen ja arvonluonti. Helsinki: Teknologiainfo Teknova Oy.
Ojasalo, J. & Ojasalo, K. 2010. B-2-B-palvelujen markkinointi. Helsinki: WSOY.
Raatikainen, I. 1994. COn_ Verkkoutumisprosessimalli. Teoksessa J. Ahopelto & I. Raatikainen (toim.) Verkostoajattelusta verkostotoimintaan. Kuopio: Kuopion yliopisto.
Toivola, T. 2005. Yrittäjyys verkostotaloudessa - Yksin tekemisestä verkostomaiseen toimintaan. Vaasa: Vaasan yliopisto.
Toivola, T. 2006. Verkostoituva yrittäjyys – Strategiana kumppanuus. Helsinki: Edita.
Tuulaniemi, J. 2016.Palvelumuotoilu. 3. painos. Helsinki: Talentum Pro.
Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa – Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi.
Sähköiset lähteet:
Aineettoman pääoman johtaminen. 2004. Aineettoman pääoman johtaminen – Työkirja.
Viitattu 15.09.2017. https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/aineeton.pdf
Aineettomuuteen liittyviä käsitteitä. 2015. Aineeton arvo - Talouden uusi menestystekijä.
Viitattu 30.08.2017.
http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74954/TEM_oppaat_22_2015_Aine eton_arvo_LR_30112015.pdf
yrityksen kilpailukykyyn. Viitattu 12.08.2017.
https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74995/TEMjul_58_2015_web_181 12015.pdf?sequence=1
Ali-Yrkkö, J & Pajarinen, M. 2015. Aineeton arvo- Talouden uusi menestystekijä. Viitattu 30.08.2017.
http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74954/TEM_oppaat_22_2015_Aine eton_arvo_LR_30112015.pdf
D’Ippolito, B. 2014. The importance of design for firms’ competitiveness: a review of the literature. Viitattu 31.8.2017. http://hal.grenoble-em.com/hal-00936947/document Definition of design. Stiftelsen Svensk Industridesign. Viitattu 20.08.2017.
http://www.svid.se/en/What-is-design/Definition-of-design/
Design Club. 2014. Design Club – uudistu ja luo uutta. Viitattu 20.08. 2017.
http://www.designmuseum.fi/wp-content/uploads/2014/11/Design-Club-Luo-uutta-short.pdf Design Management Europe. 2013. The DME staircase Model. Viitattu 13.08.2017.
http://www.designmanagementexcellence.com/the-staircase-model/
Designmuseo. 2017. Designmuseo. Viitattu 12.08.2017.
http://www.designmuseum.fi/fi/me/#designmuseo
Lehtinen, P. 2014. Design Club kehittää yritysten liiketoimintaa. Helsinki: Suomen museoliitto ry, Museo -lehti 52:4, 32. Viitattu 20.08.2017.
https://issuu.com/suomen_museot/docs/museo_4_2014_final
Lehtonen, K. 2017. Muotoilulla käyttäjälähtöisempää innovaatiotoimintaa. Viitattu 12.08.2017. http://tem.fi/aineeton-arvonluonti/muotoilu
Leppänen, A. & Torvinen, H. 2014. Verkostoitujan apu – virikekirja. Viitattu 15.05.2018.
http://www.opinovi.fi/index.php?view=download&alias=2181-verkostoitujan-apu- virikekirja&category_slug=aikuisohjauksen-
koordinaatioprojekti&option=com_docman&Itemid=404&lang=fi
Lith, P. 2014. Muotoilualan yritysten suhdanne- ja toimialaraportti 2013. Viitattu 20.08.2017.
https://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/133804/Muotoilualan%20yritysten.pdf?sequen ce=2
Muotoiluala. 2017. Viitattu 15.09.2017.
http://www.ammattinetti.fi/ammattialat/detail/3/86_ammattiala
Muotoilukeskus Muova. 2015. Muova. Viitattu 10.05.2018. http://www.muova.fi/fi/
Ornamo. 2018. Ornamo. Viitattu 16.11.2018. https://www.ornamo.fi/fi/
Ornamo. 2013. Muotoiluala lukuina. Muotoilualan yritysten suhdanne- ja toimialaraportti 2013. Viitattu 20.08.2017.
https://www.ornamo.fi/app/uploads/2015/11/ornamo_toimialaraportti_2013_media.pdf SurveyMonkey. 2018. Viitattu 1.10.2018. https://fi.surveymonkey.com
Tilastokeskus. Käsitteet. Viitattu 1.10.2018.
https://www.stat.fi/meta/kas/pienet_ja_keski.html
Kuviot..
Kuvio 1: Näin aineettomat investoinnit muuttuvat lisäarvoksi (Mukaillen Ali-Yrkkö & Pajarinen
2015, 8)... 11
Kuvio 2: Muotoilun hyödyntämistä kuvaava porrasmalli (Mukaillen Design Management Europe 2013) ... 13
Kuvio 3: Yrityksen toimiala ... 23
Kuvio 4: Yrityksen liikevaihto €/vuodessa ... 23
Kuvio 5: Jäsenyyden kesto vuosina ... 24
Kuvio 6: Aineettoman pääoman kehitys nykyhetkeen ... 25
Kuvio 7: Design Club -toiminnan merkitys aineettoman pääoman kehityksessä ... 27
Kuvio 8: Suhdepääoman kehitystavoitteet... 28
Kuvio 9: Rakennepääoman kehitystavoitteet ... 29
Kuvio 10: Inhimillisen pääoman kehitystavoitteet ... 30
Kuvio 11: Yrityksen motiivit aineettoman arvon kehittämiselle ... 31
Taulukko 1: Transformaatiotaulukko kuvaa eri resurssiluokkien välisiä vaikutussuhteita (Aineettoman pääoman johtaminen 2004, 15) ... 20
Liitteet
Liite 1: Arvonluonti Design Club -toiminnan avulla -kyselylomake ... 39
