Tuomas Ojavuo
ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS OJAVUON TAIMITARHALLE
Opinnäytetyö Kajaanin ammattikorkeakoulu Tradenomikoulutus Liiketalouden koulutusohjelma Kevät 2008
TIIVISTELMÄ
Koulutusala Koulutusohjelma
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Liiketalouden koulutusohjelma
Tekijä
Tuomas Ojavuo Työn nimi
Asiakastyytyväisyystutkimus Ojavuon Taimitarhalle
Vaihtoehtoiset ammattiopinnot Ohjaaja
Tuotantotalous Mervi Väisänen
Toimeksiantaja
Ojavuon Taimitarha Oy
Aika Sivumäärä ja liitteet
Kevät 2008 46 + 34
Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää Ojavuon Taimitarhan Kajaanin toimipisteen asiakastyytyväisyys. Kysei- seen yritykseen ei ole koskaan aikaisemmin tehty asiakastyytyväisyyden mittausta. Tavoitteena oli saada selville mitä asiakkaat pitävät arvossaan laadukkaassa puutarha-alan yrityksessä. Vastaajilta pyydettiin arviota Ojavuon Taimitarhan tuotteista, myymälästä ja asiakaspalvelusta. Tutkimuksessa pyrittiin tuomaan esiin sellaisia kohtia, joista Ojavuon Taimitarha voisi saada kehittämisideoita sekä laadun parannuksia.
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena tutkimuksena vuonna 2007 toukokuusta juhannukseen, eli suurimman puutarhasesongin aikaan. Aineisto kerättiin kyselylomakkeiden avulla, jotka asiakkaat saivat itse täyttää muun asi- oinnin ohessa. Kyselyyn vastanneita ei valikoitu mitenkään. Vastaajien kynnystä täyttää lomake madallettiin ar- vonnalla. He, jotka palauttivat kokonaan täytetyn lomakkeen ja jättivät myös yhteystietonsa, saivat osallistua ar- vontaan. Tämän arvonnan palkintona oli 200 euron lahjakortti Ojavuon Taimitarhalle. Tutkimukseen osallistui 153 henkilöä.
Tutkimustuloksista selvisi, että Ojavuon Taimitarhaan oltiin keskimäärin hyvin tai erinomaisen tyytyväisiä. Erityi- sesti tarjonnan monipuolisuus ja aukioloajat saivat erinomaiset arvosanat. Vastaajat arvostivat yleisesti puutarha- liikkeissä tuotteiden laatua, palvelua, tarjonnan laajuutta ja aikaisempia kokemuksia kyseisestä paikasta. Tutkimuk- sesta selvisi myös että ikäluokkien välillä oli tilastollisesti erittäin merkittävä ero rahankäytössä. Peräti 62 % alle 50 euron ostoksista oli alle 30-vuotiaiden tekemiä. 86 % 31 – 50 vuotiaiden tekemistä ostoksista oli yli 50 euroa. Ikä- luokkien välillä oli tilastollisesti merkittävä ero vierailutiheydessä. 35 % alle 30-vuotiaista oli ensimmäisellä vierai- lullaan. Peräti 92 % yli 51-vuotiaista kävi yli 2 kertaa vuodessa.
Kieli suomi
Asiasanat asiakastyytyväisyys, tutkimus, opinnäytetyö
Säilytyspaikka Kajaanin ammattikorkeakoulun Kaktus-tietokanta Kajaanin ammattikorkeakoulun kirjasto
ABSTRACT
School Degree Programme
Business Business Administration
Author
Tuomas Ojavuo Title
Customer Satisfaction Survey for Ojavuon Taimitarha
Optional Professional Studies Instructor
Production Economics Mervi Väisänen
Commissioned by
Ojavuon Taimitarha (Nursery owned by the Ojavuo family)
Date Total Number of Pages and Appendices
Spring 2008 46 + 34
The purpose of this research was to measure how satisfied the customers of Ojavuon Taimitarha were with the Kajaani outlet. There has never been a similar research for this business. The goal was to discover what aspects customers do appreciate in a high-quality garden shop. The respondents were asked to give an evaluation about the products, the outlet and customer service. The research tried to reveal aspects that Ojavuon Taimitarha could receive improvement suggestions for and increase quality in the future.
The research was conducted as quantitative research in year 2007 between the beginning of May and midsum- mer, which is the biggest season for the garden industry. The material was collected by using a questionnaire, which customers could fill out by themselves while doing their shopping. The respondents were not selected in any way. Motivation to fill out the form was increased with a raffle. Those who returned a fully filled question- naire and left their contact details got a chance to participate in the raffle. The prize was a 200-euro gift token to Ojavuon Taimitarha. A total of 153 persons participated in the research.
The results indicated that people were well satisfied or very well satisfied with Ojavuon Taimitarha. Especially the diversity of the selection and the opening hours received very good responses. The respondents generally appreciated the quality of the garden shop, service, selection and previous experience from the same business. It was shown that there was a statistical difference in spending. 62 % of all shoppings under 50 euro was made by under 30 year olds. 86 % of 31 – 50 year olds’ shopping was over 50 euro. There was also a difference in how frequently people visited the business. 35 % of under 30 year olds’ were on their first visit. 92 % of all over 51 year olds’ visited over 2 times per year.
Language of Thesis Finnish
Keywords customer satisfaction, research, thesis
Deposited at Kaktus Database at Kajaani University of Applied Sciences Library of Kajaani University of Applied Sciences
ALKUSANAT
Kiitokset opinnäytetyön ohjaajalleni Mervi Väisäselle hänen opastuksestaan työn aikana. Kii- tokset myös Margit Leskiselle tilasto-osuuden tarkistamisesta sekä kiitokset Erja Karppiselle tiivistelmän tarkistamisesta.
Asko Ojavuolle haluan lausua kiitokset yhteistyöstä kyselylomakkeiden keruun aikana sekä mahdollisuudesta tehdä tutkimusta Ojavuon Taimitarhalle.
SISÄLLYS
1 JOHDANTO 1
2 PALVELUN LAATU 2
2.1 Palvelun laadun muodostuminen 2
2.2 Palvelun laadun mittaaminen 5
2.3 Laadun hallinta 6
2.4 Laadukkaaksi koetun palvelun kriteerejä 7
2.5 Laatuongelmat 9
2.6 Asiakastyytyväisyys 10
2.6.1 Asiakastyytyväisyyden parantaminen 13
2.6.2 Asiakastyytyväisyysjohtaminen 13
2.6.3 Asiakkuuslähtöisyys 15
2.6.4 Asiakaslähtöinen liiketoimintamalli 17
2.6.5 Vaihtoehtoiset asiakkuusstrategiat 18
2.6.6 Asiakastyytyväisyysjärjestelmä 18
2.6.7 Asiakkuuden hallinta 19
3 TOIMINNAN LAADUN KEHITTÄMINEN 21
3.1 Laatujohtaminen 23
3.2 Laatukulttuuri 26
3.3 Laadun kehittämisprojektit 27
4 ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS OJAVUON TAIMITARHALLE 30
4.1 Tutkimuksen toteutus 30
4.2 Tutkimustulokset 31
4.2.1 Vastaajien taustatiedot 32
4.2.2 Kuluttajakäyttäytyminen puutarha-alalla 35 4.2.3 Tyytyväisyys Ojavuon Taimitarhan tuotteisiin, myymälään ja
asiakaspalveluun 39
5 POHDINTA 44
LÄHTEET 46
1 JOHDANTO
Kyseessä oleva opinnäytetyö on tutkimuksellinen työ. Tutkimus on asiakastyytyväisyystutki- mus Ojavuon Taimitarha Oy:lle. Tarkemmin määriteltynä se on kvantitatiivinen tutkimus, joka suoritettiin kyselylomakkeilla. Asiakkaat pystyivät itse täyttämään ne. Ojavuon Taimitar- ha on jo 40 vuotta Kajaanissa toiminut puutarha-alan yritys. Taimitarha on toiminnassa vuo- den aikana aina helmikuun lopusta syyskuun loppuun eli keväästä syksyyn, mikä on kasvu- kauden aika näillä leveyspiireillä. Tällaista tutkimusta ei ole koskaan tehty kyseiselle yritykselle missään mittakaavassa. Ainoastaan henkilökunnan ja sidosryhmien omien tuntemusten mu- kaan on tehty arviointia siitä, mikä on tyytyväisyyden taso ja mitä voitaisiin toiminnassa pa- rantaa asiakaslähtöisempään suuntaan. Työ on täten toimeksiantajalle tärkeä kimmoke tule- viin asiakastyytyväisyystutkimuksiin, että toiminnan mahdolliseen muutokseen. Uudella tie- dolla voidaan saada erittäin mielenkiintoisia tuloksia, varsinkin nyt, kun tutkimus tehtiin tut- kimuksellisella otteella. Tehty tutkimus oli ajankohtainen, sillä yrityksen vuoden ainut seson- kiaika on toukokuun puolivälistä kesäkuun puoliväliin saakka. Tänä aikana oli ainut mahdol- lisuus saada luotettava sekä määrällisesti kattava otantamäärä asiakkaista. Huomattava osa yrityksen asiakkaista käy asioimassa tänä aikana. Asiakkaiden toiveet ja mieltymykset ovat tuolloin erilaisia kuin loppukesän ja alkusyksyn aikana. Tällöin asiakkaiden tarpeet muuttuvat vuodenajan mukaan. Kesäisin ostetaan perennoja, kun taas syksyllä ostetaan pensaita.
Tavoitteena oli saada tietoa Ojavuon Taimitarhan asiakkaista, sekä saada yrityksen asiakas- palvelu ja koko toiminta lähtökohtaisesti asiakaslähtöisempään suuntaan. Tämä voi edellyttää yrityksen toiminnan tehostamista. Uusien kilpailijoiden ja kaupungista pois suuntautuvan muuttoliikkeen takia vähenevä asiakaskunta pakottaa paikalliset yritykset muuttamaan toi- mintatapojaan. Myös Ojavuon Taimitarha kuuluu tähän ryhmään. Tämä opinnäytetyö pyrkii antamaan hyvät työkalut, sekä luovuuden ja hyvän alun tuleville samankaltaisille asiakkuus- tutkimuksille. Kysymysmuodossaan tutkimus on ”Millaiseksi asiakkaat kokevat Ojavuon Taimitarhan asiakaspalvelun, tuotteet ja hinta-laatu-suhteen?”. Tärkeimmät tutkittavat koh- dat toiminnassa olivat yrityksen toiminta asiakkaiden kanssa, lähinnä asiakaspalvelun laatu, tuotevalikoima sekä tuotteiden hintalaatusuhde. Työllä ei ollut varsinaisia edellisiä projekteja mistä voisi ottaa oppia tai tehdä vertailua, joten nyt oli hyvä mahdollisuus vaikuttaa yrityksen toimintaan konkreettisella tavalla. Oli ensiarvoisen tärkeää, että tehtävä työ on laadukas. Sen validiteetin ja reliabiliteetin täytyi olla kunnossa.
2 PALVELUN LAATU
Nykysuomen sanakirjassa palvelu määritellään ”yksityiseksi teoksi tai toimenpiteeksi, joka koituu jonkun auttamiseksi tai yleensä jonkun hyväksi”. Yhteiskuntatieteiden käsikirja kertoo käsitteestä elinkeino, joka on sitä mitä ihminen harjoittaa toimeentulonsa hankkimiseksi. (Vi- santi 1995, 24.)
Kautta ihmisten historian ja eri kulttuureiden on ollut olemassa mitä erilaisimpia palvelu- muotoja. Varhaisia palveluja olivat kiertävät kauppamiehet, kengänkiillottajat, kamelinajajat, henkivartijat, voudit, hautausurakoitsijat ja hovinarrit. Palvelu ei aina ollut itsenäinen hyödy- ke vaan sitä on pidetty tavaran kylkiäisenä. Vasta 1980-luvulla palvelu sai sille kuuluvan osan, siitä tuli muusta markkinoinnista erillinen ilmiö. Nykyisin palvelun käsite on tullut jonkinlai- seen kompromissiasetelmaan, jossa palvelut ovat erityistoimia vaativia käsitteitä mutta aina niitä ei pysty eikä tarvitsekaan eritellä muista käytännön tuotteista. (Alalääkkölä 1993, 19.)
2.1 Palvelun laadun muodostuminen
Palvelu on aineetonta. Sitä voidaan tehdä konkreettisesti mutta kuitenkin sitä on vaikea mää- ritellä tarkkaan. Hyvä esimerkki on pihojen hiekoitus, joka on tyypillinen palvelu. Siinä teh- dään palvelua, jotta asukkaat voisivat kävellä turvallisesti pihamaan läpi. Hiekan levittäminen on se käsin kosketeltava tapahtuma. Se miten palvelun saajan eli tässä tapauksessa taloyhtiön asukas kokee saamansa palvelun, onkin vaikeampi määrittää. Palvelun saaja eli asiakas mää- rittelee mielessään miten tasaisesti, oikeaan aikaan tai juuri oikeassa paikassa on hiekka levi- tetty. (Lehmus & Korkala 1997, 12.)
Palvelun laadun muodostumista voidaan kuvata polkupyörämallilla. Tässä mallissa polkupyö- rä symboloi laatutavoitteita ja laadun eteen tehtäviä tavoitteita. Jotta polkupyörä menisi eteenpäin, pitää muistaa polkea pyörällä. (Alalääkkölä 1993, 49.)
Asiakkaat kokevat palvelut subjektiivisesti. Näitä kokemuksia kuvaillaan sanoilla: kokemus, luottamus, tunne ja turvallisuus. Nämä ovat hyvin tyypillisiä tapoja kuvata aineettomuutta eli tässä tapauksessa palvelua. Palvelut ovat sarja tekoja tai prosesseja, jotka tuotetaan ja kulute- taan samanaikaisesti. Tästä näkökulmasta katsottuna laadunvalvonta ja markkinointi eivät
onnistu tavanomaisin keinoin. Tarkkailun on kuitenkin tapahduttava samaan aikaan palvelun kanssa, koska asiakas kokee palveluista enimmäkseen näkyvät toimenpiteet, muiden tuotan- non tapahtumien osalta hän näkee vain tuloksen. (Grönroos 1998, 53 – 54.)
Palveluissa asiakas on myös tuotantoresurssi. Näitä resursseja ei voi varastoida, mutta resursseja voi suunnitella etukäteen. Ravintola voi pitää asiakasta baarissa odottamassa, kun ruokailu- puoli on täynnä. (Grönroos 1998, 54.)
Yleisesti alan kirjallisuudessa laatu määritellään siitä, miten asiakkaat arvioivat tuotteen sopi- van heidän tarpeisiinsa ja ongelmiinsa verrattuna muihin vastaaviin palveluihin. Mitään yksi- mielisyyttä siitä mitä palvelu on, ei ole olemassa. Jokaisella asiakkaalla odotukset ovat erilai- sia, mutta myös eritasoisia. On olemassa erilaisia odotuksia kuten esimerkiksi ideaalit, olete- tut, riittävät ja minimiodotukset. Eri standardeja voi olla jopa samanaikaisesti vertailussa.
(Alalääkkölä 1993, 49.)
Asiakas kokee saamaansa palvelun vertailemalla sitä omiin odotuksiinsa mitä hän odottaa palvelulta. Tämän kokemuksen hän suodattaa yrityskuvan eli imagon läpi. Kaikki se, mitä asiakas suodattaa yrityskuvan läpi, jaetaan kahteen eri ryhmään: tekninen ja toiminnallinen laatu. (Lehmus & Korkala 1997, 17.)
Teknisen laadun osatekijät ovat toisaalta fyysisen ympäristön osatekijöitä ja toisaalta samalla myös yhteisön kokonaisosaamista ja tarjottavien palvelujen kokonaisuutta. Toiminnallisen laadun osatekijät ovat ihmisresursseja. Verrattaessa teknistä ja toiminnallista laatua, on ha- vaittu, että toiminnallinen laatu korostuu kun, asiakas ei ymmärrä tai osaa arvioida toiminnan teknistä laatua. Esimerkiksi lakimiehen toimintaa on vaikea arvioida, kun taas lakimiestä itse- ään ja hänen persoonaansa pystyy jokainen asiakas arvioimaan. Tätä osa-aluetta eli inhimillis- tä käyttäytymistä on tutkittu eniten. Näistä tutkimuksista on tehty luettelo henkilöominai- suuksista, joita asiakkaat toivoisivat tai edellyttäisivät henkilökunnalta, joiden kanssa he ovat tekemisissä. Tämä ei ole yleispätevä luettelo sillä eri teollisuuden aloilla toiveet ovat erilaisia.
Pankkipalveluilta edellytetään turvallisuutta ja luotettavuutta. Lentoyhtiöiltä odotetaan turval- lisuutta ja nopeutta. Yksi ominaisuus kuitenkin korostuu ylitse muiden; ystävällisyys. Kolmas ulottuvuus teknisen ja toiminnallisen laadun lisäksi on yrityksen imago. Se syntyy asiakkaiden mielikuvissa jo ennen ensimmäistä kohtaamista palveluyrityksen kanssa. Tähän imagoon vai- kuttavat virallinen ja epävirallinen tieto sekä muiden kertomat omakohtaiset kokemukset.
(Alalääkkölä 1993, 50 – 51.)
Imagon rinnalle on tullut kokonaisvaltaisempi käsite ”design management”, jossa yritykselle pyritään luomaan yrityksen läpitunkevaa identiteettiä, persoonallisuutta. Tämä käsite näkyy ja tuntuu jokaisessa asiakkaan kanssakäymisessä aina lomakkeista toimiston ulkoasuun ja jopa toimipaikan fyysiseen sijaintiin. Tärkein periaate onkin yhteensopivuus, se että ensivaikutel- ma on eheä ja ennen kaikkea positiivinen ja uskottava. (Alalääkkölä 1993, 51 – 52.)
Palvelun tarjoaja ei voi piiloutua oman imagonsa tai kolmansien osapuolien taakse. Asiakkaat näkevät yrityksen, jonka kanssa he ovat tekemisissä. Paikallinen tunnettavuus ja maine näyt- telee suurta osaa potentiaalisten asiakkaiden mielikuvaan jo ennen varsinaista kohtaamista.
Jos yrityksellä on paikkakunnalla positiivinen mielikuva, pienet virheet annetaan todennäköi- sesti anteeksi. Tosin jos näitä virheitä, pieniä tai suuria, tapahtuu usein, on niillä imagoa ra- pauttava vaikutus. Jos yrityksen imago on jo valmiiksi huono, pienimmätkin virheet vaikutta- vat negatiivisesti suhteessa vielä enemmän. (Grönroos 1998, 64.)
Kokonaislaatuun vaikuttaa se miten tekninen (mitä) laatu ja toiminnallinen laatu (miten) ovat toimineet yhdessä. Jos esimerkiksi lomake on helppo täyttää eli tekninen laatu on kunnossa, mutta sen palauttaminen kestää kauan, eli toiminnallinen laatu ei ole kunnossa niin nämä yh- dessä laskevat kokonaislaatua. Kun tekniseen ja toiminnalliseen laatu yhdistetään imago (yri- tyksen tai sen osan) niin saadaan asiakkaan kokema kokonaislaatu. (Grönroos 1998, 64 – 65.)
Kuvio 1. Palvelun laatu-ulottuvuudet (Grönroos 1998, 65) Kokonaislaatu
Lopputuloksen tekninen
laatu: mitä Prosessin toiminnallinen laatu: miten
Imago (yrityksen tai sen osan)
2.2 Palvelun laadun mittaaminen
Palvelu, kuten myös sen laadun mittaaminen, tapahtuu subjektiivisesti. Asiakas käyttää laa- dun arvioinnissa omia kriteerejä, mitkä vaihtelevat tilanteen ja ajan mukaan. Subjektiivinen laatukriteeri on sitä mitä yritys joutuu tutkimaan, jos se haluaa syventää omaa osaamista pal- veluiden tutkimisessa. Opittaessa subjektiivisista laatukriteereistä, joudutaan jatkuvan kontak- tipinnan asiakastutkimuksiin ja selvittämään laatukokemusten taustalla vaikuttavia asioita.
Täytyy selvittää miksi jokin asia miellyttää asiakkaita, eikä vain mikä. Tarpeettomia palveluita ei kannata tuottaa, sillä se johtaa ylilaatuun. (Alalääkkölä 1993, 53 – 54.)
Asiakkaista ja heidän reaktioistaan saadaan runsaasti tietoa siitä, miten palveluita analysoi- daan. Seuraavassa on asiakkaiden kiitosherkkyyden ja valitusherkkyyden analysointia.
- Epätyydyttäjä on tekijä, jonka on usein välttämättä oltava olemassa, mutta se aiheuttaa kuitenkin tyytymättömyyttä.
- Kriittisellä tekijällä kiitosherkkyys ja valitusherkkyys ovat molemmat korkeita. Kriitti- nen tekijä saa asiakkaassa helposti aikaan kielteisen tai myönteisen reaktion. Kriitti- nen tekijä on suuri mahdollisuus yritykselle jos se onnistuu, muutoin se on vastaavan kokoinen uhkatekijä.
- Tyydyttäjä saa aikaan yleensä tyytyväisyyttä. Valitusherkkyys on matala, mutta niin on myös kiitosherkkyys.
- Neutraalit tekijät ovat itsestäänselvyyksiä eivätkä vaikuta koettuun palveluun suuntaan eivätkä toiseen. Neutraali on kuin stereotypia, jonka me hyväksymme. (Alalääkkölä 1993, 54 – 55.)
Kuvio 2. Asiakkaiden reaktioiden mukaiset toimintatypologiat (Alalääkkölä 1998, 54) Kiitosherkkyys
matala korkea
neutraali tyydyttäjä Valitusherkkyys korkea
matala
epätyydyttäjä kriittinen
2.3 Laadun hallinta
Kuten kaikilla teollisuuden aloilla, myös palvelualoilla voidaan tehdä systemaattista laadun- hallintaa ja sen kehittämistä. ISO 9000-standardikokonaisuus tarjoaa toimenpiteitä organisaa- tion suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi kaikessa laatuun liittyvissä asioissa ja laadunhallintajärjes- telmällä (Quality Management System) johtamisjärjestelmää, joka auttaa organisaatiota kohti laatuajattelua. Johtamisjärjestelmällä tuodaan johdon tahtotila, eli pyrkimys laatuun, läpitun- kevaksi koko organisaatioon. (Lecklin 2006, 29.)
Johtamisjärjestelmän tavoitteena on:
saada järjestelmällisyyttä toiminnan ohjaukseen ja valvontaan varmistaa asiakastyytyväisyys
varmistaa tuotteiden, palvelujen ja prosessien laatu työn tuottavuus nousuun
tukea henkilöstölle koulutuksessa ja työnohjauksessa kehittää uusia menetelmiä ja innovaatioita
luoda yleinen käytäntö
dokumentoida hyväksytyt menettelytavat
ISO 9000 – standardin mukaisen johtamisjärjestelmän rakenne on monitasoinen malli, jolla ei ole mitään varsinaista yleispätevää muotoa, pääasia on, että se palvelee organisaation tar- peita. Ylin taso johtamisjärjestelmässä on ohjaukseen liittyvät asiat. Näitä ovat lyhyt esittely, keskeiset arvot ja periaatteet, visio, missio, strategiat ja laatupolitiikka. Seuraavalla tasolla on yhteistyö ja rakenne. Siinä esitellään prosessien kuvaukset ja tärkeimmät, eli avainprosessit kuvataan, yksityiskohtaisesti prosessikaavioiden avulla. Seuraavalla tasolla ovat työpajakuva- ukset ja työohjeet. Tällä tasolla kerrotaan työmenetelmät ja niiden suoritusohjeet sekä laatu- vaatimukset. Viimeisimpänä rakenteessa ovat viiteaineistot. Ne tarkoittavat esimerkiksi nor- meja, suosituksia ja viranomaismääräyksiä. Vaikkakin edellä mainittiin neljä tasoa, voi pien- yrityksessä riittää kaksi tasoa. (Lecklin 2006, 30.)
ISO 9000 -standardi ei edellytä laatukäsikirjan käyttöä, vaikkakin se on monesti tärkeä apuvä- line. Laatukäsikirja auttaa ymmärtämään parannettavan organisaation toimintaa ja oppimista kokonaisuutena. Se on apuväline, joka auttaa toiminnassa ja työn suorittamisessa. (Lecklin 2006, 31 – 32.)
Vaikka laatuohjelmat pyrkivät olemaa asiakaslähtöisiä, ei todellisuus ole kovinkaan kummoi- nen ja asiakkaan kokema laatu jää usein heikoksi. Laadun lopullinen tulos tulisikin olla asia- kastyytyväisyyttä. On yhdistettävä hintalaatusuhde ja sopivuus käyttöön. Pitkälle kehitetty Total Quality Management (TQM) tuo etusijalle asiakkaat ja heidän tarpeensa. Tällöin paras mitta laadulle on asiakkaan saama lisäarvo yrityksen toiminnasta. ISO 9000 - standardikokonaisuus ei vielä ota kantaa asiakastyytyväisyyteen mutta arvostettu Malcolm Balridge -laatupalkinto sisältää omana kategorianaan asiakkaan näkökulman ja tyytyväisyy- den. (Liukko 1994, 19.)
2.4 Laadukkaaksi koetun palvelun kriteerejä
Yrityskäyttöön on olemassa kuusi erilaista tutkimuksiin perustuvaa kriteeriä, jotka liittyvät käsitykseen hyvästä palvelusta. Luettelo ei ole täydellinen sillä eri aloilla ja eri asiakkaille kri- teerit eivät ole samoja. Myös hinnan vaikutuksista palvelun laadulle ei ole varmaa tietoa. Se on kuitenkin todettu, että liian korkeatasoista palvelua ei osteta ja hinnalla on vaikutusta odo- tuksiin palvelusta. Korkea hinta hyvin aineettomassa palvelussa korottaa samalla asiakkaiden laatuodotuksia. (Grönroos 1998, 73 – 74.)
Laadukkaaksi koetun palvelun kuusi kriteeriä:
1. Ammattitaito
Palveluntarjoajalla on tiedot ja resurssit ratkoa heidän ongelmansa ammattitaitoisesti (lopputulokseen liittyvä kriteeri).
2. Asenne ja käyttäytyminen
Palveluhenkilökunta kiinnittää huomioita asiakkaisiin ja käyttäytyy kohteliaasti (prosessiin liittyvä kriteeri).
3. Lähestyttävyys ja joustavuus
Palvelun tarjoaja ja palvelu ovat helposti lähestyttävissä. Yritys on valmis sopeutumaan vaatimuksiin ja toiveisiin joustavasti (prosessiin liittyvä kriteeri).
4. Luotettavuus ja uskottavuus
Palvelun tarjoajan lupaukseen voi luottaa ja siihen, että tarjoaja toimii asiakkaan etujen mukaan (prosessiin liittyvä kriteeri).
5. Normalisointi
Ymmärrys siitä, että jos jotain menee pieleen, niin palvelun tarjoaja pyrkii poistamaan epäkohdan ja pyrkii löytämään uuden, hyväksyttävän ratkaisun (prosessiin liittyvä kritee- ri).
6. Maine
Uskomus palvelun tarjoajan toimiin ja siihen, että rahoille saa vastinetta. Suosituskriteerit ja arvot ovat hyväksyttävissä (imagoon liittyvä kriteeri). (Grönroos 1998, 73 – 74.)
Asiakaspalvelijan tulisi hallita kolme taitoa. Ensimmäisenä on teknisen osaamisen taito. Tä- män taidon henkilöt hankkivat koulutuksen ja perehdyttämisen myötä. Ajan mittaan myös alalla olo nostaa ammattitaitoa ja kokemusta. Lisäksi aktiivinen alan seuraaminen, kiinnostus ja positiivinen asenne omaan alaan ovat vastuuntuntoisen asiakaspalvelijan ominaisuuksia.
Toinen taito on asiakkaan kohtaamistaito, joka on inhimillistä vuorovaikutusta. Tämä on usein se tärkein taito, joka asiakaspalvelijan tulee hallita. Se voi jopa paikata teknisen osaami- sen puutteita. Kohtaamistaidossa palveluhenkilökunnan asenne ratkaisee, etenkin itsensä ke- hittämisessä kohti parempaa asiakaspalvelua. Tosin omia perusasenteita voi olla vaikeampaa muuttaa, kuin esimerkiksi teknisiä taitoja. Vuorovaikutus omassa organisaatiossa on kolmas taito. Asiakaspalvelijan oma työpaikka ja sen ilmapiiri heijastuvat yksittäisiin palvelutilantei- siin. Hyvä työilmapiiri antaa myös onnistumisen tuen asiakaspalvelijalle työssään. Johtamis- kulttuuri on yksi suuri osatekijä työilmapiirissä mutta myös työntekijän oma panos merkitsee.
(Lehmus & Korkala 1997, 19 – 20.)
Toisesta näkökulmasta katsottuna huippupalvelijan ominaisuuksiksi ja toimintatavoiksi voi- daan luokitella viisi eri osa-aluetta. Ensimmäisenä halu ja usko toimia huippupalvelijana. Toi- sena luotettavuus. Siihen kuuluu muun muassa rehellisyys, vastuullisuus, tunnollisuus ja kuuntelutaito. Kolmantena on tietotaitoon pohjautuvan osaaminen. Sitä on asiantuntemus, palvelun konkreettisuus ja asiakkaiden erilaisuuden ja ymmärtäminen. Neljäs on inhimillisyys.
Tällainen asiakaspalvelija on myönteinen, empaattinen ja ystävällinen. Tosin aina ei huippu- palvelijan tarvitse kyetä näihin – sekin on inhimillistä. Viimeinen osa-alue on aloitteellisuus, jossa asiakaspalvelija on joustava ja ottaa asiakkaat aktiivisesti huomioon. (Hämäläinen 1999, 31 – 32.)
2.5 Laatuongelmat
Seuraavanlaisia ongelmia on todettu löytyvän organisaatioissa, jotka eivät saa aikaan hyvää laatua.
1. Johdon mielenkiinnon puute
Mielenkiinto keskitetään joihinkin muihin kehittämiskohteisiin kuin asiakaspalvelun laatuun. Syitä voivat olla se, että ensin halutaan tekninen laatu kuntoon ja sitten toi- minnallinen laatu tai se, että puuttuu kokonaisvaltainen laatu.
2. Laadun sysääminen erikoishenkilöstön huoleksi
Perustetaan vakansseja erilaisille ”laatuspesialisteille”, kun taas varsinaiset kontakti- henkilöt eivät ota laatuajattelua tosissaan, koska yrityksessä on jo laatuasiantuntija.
Näiden ryhmien välillä voi olla huono yhteistyö.
3. Kontaktihenkilöiden ja muun henkilöstön välinen kitka
Ulkoinen asiakaspalvelu toimii yhtä hyvin kuin sisäinen asiakaspalvelu.
4. Henkilöstöltä tulevien ehdotusten käsittely puutteellista
Jos ehdotuksia tai asiakkailta tulevia palautteita ei oteta tosissaan, niin työyhteisö ei pysty niitä hyödyntämään, eikä henkinen kapasiteetti täten kasva.
5. Laadun parantamisessa ja säilyttämisessä ei ole muodostunut vakiintunutta toimin- tatapaa
Laatu esiintyy lähinnä virhetilanteissa ja pikkuprojektien muodossa, mutta mitään va- kiintunutta laatuajattelua ei ole.
6. Ei tiedetä miksi laatuongelmia esiintyy
Laatuongelmia voivat olla: tiedon puute, motivaation puute, suorituskyvyn puute, laa- tustandardien puute, kunnollisten laitteiden ja välineiden puute tai sisäisen toimintata- van ja asiakaspalvelutilanteiden vaatimusten ristiriidat. Aina on hyvä kysyä asiakkailta millaista palvelua he saavat. (Lehmus & Korkala 1997, 72 – 73.)
2.6 Asiakastyytyväisyys
Tärkein painopiste laadun kehittämisessä on asiakastyytyväisyys, koska asiakas on laadun lo- pullinen arvioija. Yritys ei voi jatkaa toimintaansa, jos asiakkaat eivät ole valmiita maksamaan riittävää hintaa yrityksen tuotteista ja palveluista. Jokaisen menestyvän yrityksen takana ovat tyytyväiset asiakkaat. Asiakastyytyväisyyden ja myynnin välillä on selvä korrelaatio. Kun asia- kastyytyväisyys lähtee kasvuun, lähtee myös myynti nousuun, tosin pienellä aikaviiveellä. Sa- ma tapahtuu myös toisinpäin. Tyytyväisyyden lähdettyä laskuun, myös myynti seuraa sitä las- kulla vähän ajan kuluttua. Näistä tuloksista saadut graafiset käyrät sopivat niin yksittäisen tuotteen elinkaareen, kuin koko yhtiön myynnin kehittymiseen. On hyvä määrittää ja mitata asiakastyytyväisyyttä, jotta näitä tuloksia ja kokemuksia voidaan käyttää varoitusjärjestelmänä suorituskyvyn ennakoinnissa. Muutokset asiakkaiden tarpeissa, odotuksissa ja arvoissa pakot- taa muutoksiin myös asiakastyytyväisyyden määrityksissä ja mittauksissa. (Lecklin 2006, 105 - 106.)
Tuotteen ominaisuuksien ja hinnan lisäksi myös palvelu, toimitusvarmuus ja henkilöstön palveluasenne vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen. Tärkeimmässä asemassa ovat ne henkilös- tön jäsenet, jotka työskentelevät asiakkaiden kanssa. Jotta voidaan selvittää, mitkä toiminnot ja tuoteominaisuudet tuottavat asiakkaalle lisäarvoa, on asetuttava asiakkaan asemaan. Aset- tautuminen voi käytännössä olla vaikeaa. Myyjän näkökulma hitsauskoneen käyttömukavuu- teen voi olla erilainen kuin mitä ammatikseen hitsaavan. Huonoista kokemuksista asiakkaat
puhuvat huomattavasti hanakammin ja useammalle, kuin mitä hyvää palvelua saanut asiakas hyvistä kokemuksistaan. Yrityksen kannattaa kerätä asiakastietoa, jotta he eivät ole viimeisiä, jotka kuulevat yrityksen huonosta maineesta. Asiakkaat haluavat, että heidän odotuksensa täyttyvät ja, että heidän hankkimansa tuote suorittaa jonkin tehtävän heidän organisaatios- saan. Tämän takia, ei auta jos sopimattomalle tuotteelle annetaan hinnanalennus, koska se ei korvaa asiakkaalle hänen omaan toimintaansa syntynyttä uutta ongelmaa. Vanhojen asiakas- suhteiden ylläpito tulee halvemmaksi kuin uusien, mutta se vaatii kuitenkin jatkuvaa huomio- ta ja ylläpitoa. Tyytymätön asiakas menetetään lopullisesti. Asiakkaan odotusten ylitys saa hänet maksamaan myös jatkossa, mikä mahdollistaa tuotteen tai palvelun hinnankorotuksen.
Tämä ei kuitenkaan riitä, sillä, tarjonnan parantaminen nostaa myös odotuksia, jotka ovat vaikeampia täyttää. Laadun parantaminen tuotteissa ja palvelussa tuo yritykselle paremman tuloksen, kuin kustannusten alentaminen, koska niiden tuotot kohdistuvat pidemmälle aika- välille. (Liukko 1994, 18.)
Vakainkin asiakastyytyväisyystila voi muuttua herkästi, jos niihin kohdistuu kriittisiä tilanteita.
Näitä kriittisiä tilanteita kutsutaan nimellä ”critical incindent”. Tällainen kriittinen tilanne voi olla, joko myönteinen tai kielteinen. Kriittisyys riippuu siitä, onko tilanne asiakkaalle epäta- vallisen tärkeä vai siitä, että poikkeaako kokemus hyvin voimakkaasti odotuksista. Negatiivi- sen tilanteen paikkaaminen voi parantaa asiakassuhdetta, mutta suhde voi myös joutua polul- le, josta ei ole paluuta. Kriittiset tilanteet laukeavat usein "triggereistä", eli laukaisevista tilan- teista. Niitä ovat tietyt tilanteet asiakkaan elämäntilanteessa tai fuusiot, tuotteiden substituutit ja brandin maineen romahdus. (Arantola 2003, 34 – 35.)
Kriittisten tekijöiden lisäksi on olemassa kolme muuta tekijää, jotka vaikuttavat asiakkaan kokonaiskäsitykseen. Hygienia on tekijä, joka ei paranna asiakastyytyväisyyttä, mutta tietyn pisteen alle mennessään se merkittävästi alentaa asiakastyytyväisyyttä. Merkityksettömillä te- kijöillä ei ole mitään vaikutusta asiakastyytyväisyyteen. Profiloivat tekijät mahdollistavat yri- tyksen erottua positiivisesti kilpailijoiden joukosta. (Storbacka & Lehtinen 1998, 99 – 100.) Syitä palveluntarjoajan vaihtamiseen ovat hinta, palvelun käytön hankaluus, epäonnistuminen peruspalvelussa, epäonnistuminen asiakaspalvelussa, epäonnistuminen palveluongelman hoi- tamisessa, kilpailu, eettiset ongelmat tai vaihtaminen muusta kuin omasta tahdosta. Vaihta- missyiden ja pysyvyyssyiden johtamisessa tulee taustalla olla monipuolista asiakasymmärrystä.
Tutkimusten mukaan asiakastyytyväisyys ei johda suoraan asiakasuskollisuuteen. Esimerkiksi asiakas voi olla tyytyväinen autonhuoltopalvelun tekniseen laatuun, mutta hän ei osaa arvioi-
da sitä tarkasti. Henkilökohtainen palvelun laatu merkitsee paljon enemmän kuin tekninen laatu. Pitkäaikainen asiakkuus yleensä merkitsee asiakastyytyväisyyttä, mutta asiakastyytyväi- syys ei välttämättä merkitse pitkäaikaista asiakkuutta. (Arantola 2003, 35.)
Kukaan asiakas ei ole samanlainen. Erilaiset tilanteet ja erilaiset asiakkaat vaikuttavat siihen, mitkä tekijät aiheuttavat heissä tyytyväisyyttä ja tyytymättömyyttä. On tehty tutkimuksia siitä, miten asiakastyytyväisyys jakautuu. Keskimäärin. 4 % on vahvasti positiivisesti yllättyneitä, 16 % on lievästi myönteisesti yllättyneitä, 60 % odotusten mukaisia tilanteita, 16 % lievästi pettyneitä ja 4 % syvästi pettyneitä. (Lehmus & Korkala 1997, 75 – 76.)
Tyytymättömyystekijöitä ovat pettymykset sovituissa asioissa (esimerkiksi aikataulu, tuoteomi- naisuus ja toimitusvarmuus), imagon odotusten alle jäävä toiminta, hintaan laitetaan lisukkei- ta (esimerkiksi pienlaskutuslisä), asiakkaalle yllätyksenä tulleet suuret hintojen nousut, valitus- ten käsittelemättä jättäminen tai asiakkaan pyyntöihin reagoimattomuus. (Lehmus & Korkala 1997, 76.)
Tyytyväisyystekijöitä ovat poikkeuksellisen hyvä henkilökohtainen asiakaspalvelu, asiakkaan on- gelmatilanteen hyvä ratkaisu tilannekohtaisesti, yllättävä positiivinen elementti palvelutilan- teessa, poikkeuksellisen hyvin hoidettu valitus, neuvojen antaminen asiakkaan ongelma- tilanteen kuntoon saattamiseksi tai paremman vaihtoehdon tarjoaminen asiakkaalle (esimer- kiksi laadukkaampi tai edullisempi). (Lehmus & Korkala 1997, 76.)
Tyytyväisyys- ja tyytymättömyystekijät eivät ole toistensa vastakohtia. Esimerkiksi toimitus- varmuuden pettäminen aiheuttaa tyytymättömyyttä, mutta vastaavan tekijän toimivuus ei au- tomaattisesti aiheuta tyytyväisyyttä. Asiakkaan tyytyväisyys on odotusten ylittymistä ja tyyty- mättömyys ennakko-odotusten alittamista. (Rope & Pöllänen 1995, 165.)
Asiakastyytyväisyys kannattaa selvittää monipuolisesti. Siihen sisältyy tuotteen ominaisuudet, asiakkaan näkemys ja tyytyväisyys yrityksen eri asiakkuustoimintoihin, joita ovat esimerkiksi asiakaspalvelu ja myynnin edistäminen. Hyviä tiedonlähteitä ovat myös asiakaspalaute ja eril- liset tyytyväisyystutkimukset. (Lecklin 2006, 106.)
2.6.1 Asiakastyytyväisyyden parantaminen
1. Tyytymättömyystekijöiden minimointi, joka tarkoittaa tasaista laatua ja odotustason täyttymistä kaikilla liiketoiminnan kontaktipinnoilla.
2. Automaattinen tyytymättömyystekijöiden korjaaminen ja korvaaminen. Välitön rea- gointi asiakaspalautteeseen.
3. Pienet ja huomaavaiset yllätystekijät, jotka vaikuttavat positiivisesti. Paras toteuttaa henkilökontakteilla tai toimintaprosessiin liittyvillä ylimääräisillä asioilla. (Lehmus &
Korkala 1997, 79.)
Jotta edellä mainitut keinot asiakastyytyväisyyden parantamiseksi toimisivat, on organisaation omaksuttava palvelukulttuuri. Yksittäiset kampanjat tai projektit asiakastyytyväisyyden osalta eivät toimi, elleivät ne sovi yhteen organisaatiokulttuurin kanssa. Organisaatiokulttuurin muutos vaatii laajoja sisäisiä toimenpiteitä ja muutosprosesseja. (Lehmus & Korkala 1997, 79.)
2.6.2 Asiakastyytyväisyysjohtaminen
Asiakastyytyväisyysjohtaminen on toimintamalli, jossa yhdistyvät monet eri oppisuunnat.
Siihen kuuluvat palvelumarkkinointi, sisäinen markkinointi asiakastyytyväisyysjohtamisen sisäisenä toteuttajana, mielikuvamarkkinointi, joka hyödyntää imagomarkkinointia, laatumit- taukset, joka yhdistää laatu- ja markkinointitutkimukset, asiakassuhdemarkkinointi sekä nyky- tekniikkaa hyväksi käyttävä tietokantamarkkinointi. (Rope & Pöllänen 1995, 23 – 24.)
Asiakastyytyväisyysjohtamista ja sen rakentumista voidaan kuvata seuraavalla tavalla:
Kuvio 3. Asiakastyytyväisyysjohtamisen muodostuminen (Rope & Pöllänen 1995, 23)
Asiakastyytyväisyysjohtaminen yhdistää markkinoinnin menetelmät ja laatujohtamisen. Sisäi- nen laatu ja tehokkuus kytketään markkinointiin, joka ei kuitenkaan ole laadunkehittämisen painopistealueita. Asiakastyytyväisyysjohtaminen edellyttää seuraavia asioita:
- asiakastyytyväisyydelle on seurantajärjestelmä
- asiakastietokanta, joka mahdollistaa yksilöllisen markkinoinnin - toimiva johtamisjärjestelmä
- laatu otetaan huomioon yrityksen menestystekijänä (Lecklin 2006, 117.)
Asiakastyytyväisyysjohtaminen edellyttää yritykseltä jo olemassa olevia kivijalkoja. On oltava asiakastyytyväisyyden mittaustekniikka, jolla voidaan selvittää asiakastyytyväisyys. Yrityksellä on oltava asiakastietokanta ja kehittynyt johtamiskulttuuri. Ilman näitä välineitä ei yritykseen, voida suunnitella toimivaa asiakastyytyväisyysjohtamista. (Rope & Pöllänen 1995, 50 – 51.)
mielikuvamark- kinointi
sisäinen markki- nointi
asiakassuhde- markkinointi asiakastyytyväi-
syysjohtaminen palvelun laatu
mielikuvamark- kinointi
tietokantamark- kinointi
Jotta yritys voi siirtyä jouhevasti asiakastyytyväisyysjohtamisen malliin, on sen läpikäytävä monivaiheinen kehitysprosessi. Ensimmäisenä on lähtökohta-analyysi, jossa selvitetään ja tar- kennetaan asiakaskunta, yrityksen kontaktipinnat, asiakastyytyväisyysmittarit, johtamisjärjes- telmä ja asiakasrekisteri. Kun nämä tekijät on selvitetty, yritys voi lähteä tekemään kehitys- suunnitelmaa. Seuraavaksi rakennetaan asiakastyytyväisyysjohtamisen perusvälineistö. Tällöin pyritään luomaan kokonaisjärjestelmä, jossa asiakaspalautejärjestelmä ruokkii sekä toiminnan kehittämistä että markkinointia. Asiakaspalautejärjestelmää ja asiakastietokantaa ei tule suun- nitella erillisinä. Asiakastyytyväisyysjohtamisen käyttöönvienti on seuraava prosessi, jossa otetaan käyttöön järjestelmätekniset osa-alueet ja sen jälkeen järjestelmäkokonaisuuden toimintaan vienti. Viimeinen vaihe asiakastyytyväisyysjohtamisessa on asiakastyytyväisyysjohtamisen toteutus, missä analysoidaan asiakastyytyväisyyspalautteet, johtaminen tapahtuu asiakastyytyväisyyden kautta ja asiakassuhdemarkkinointi on tyytyväisyysperusteista. (Rope & Pöllänen 1995, 220.)
2.6.3 Asiakkuuslähtöisyys
Asiakkuus käsitteenä on asiakkaiden hoitamista. Siinä on kaksi keskenään toimivaa osapuol- ta, jossa tehdään yhteistyötä, eli vaihdantaa. Asiakkuus on myös prosessi, jossa molemmat osapuolet suorittavat oman osansa. Asiakkuutta voidaan myös kuvata myös mielleyhtymillä, kuten esimerkiksi luottamus ja toisen osapuolen arvostusta pitkäaikaisella ja johdonmukaisel- la yhteistyöllä. (Storbacka, Blomqvist, Dahl & Haeger 1999, 19.)
Asiakkuuslähtöisyys tarvitsee toimiakseen saavutettavuutta, vuorovaikutteisuutta ja arvontuotantoa.
Saavutettavuus ei ole aukioloaikoja tai puhelimeen vastaamista. Se on sitä, että olet aina ta- voitettavissa, kanssasi on helppoa tehdä yhteistyötä ja olet valmis ottamaan vastaan virikkeitä asiakkailta ja ulkomaailmasta. Asiakkaan on helppoa lähestyä yritystä fyysisesti ja henkisesti.
Yritys on osa asiakkaan ajatusmaailmaa ja yrityksellä on osuus asiakkaan ajatuksista. Jos asi- akkaat kokevat, että heidän on vaikea lähestyä yritystä, he alkavat etsiä muita vaihtoehtoja.
Saavutettavuus on hyvä kilpailukeino. Vuorovaikutteisuus merkitsee, että olet jatkuvasti yh- teydessä nykyisiin ja potentiaalisiin asiakkaisiin. Asiakaskohtaaminen on asiakkuuden ydinasia ja se on ollut sitä jo vuosisatojen ajan, esimerkiksi torikaupassa. Yrityksen pitää luoda ja ke- hittää uusia kohtaamispaikkoja, joissa voidaan vaihtaa tietoa, osaamista ja tuotteita. Asiak- kaan on hyvä olla mukana prosesseissa suoraan tai epäsuorasti, sillä se parantaa mahdolli- suuksia mukauttaa toimintaa. Arvontuotanto on viimeinen avaintekijä asiakasläheisyydessä.
Se on differoinnin ja kilpailuetujen perusta, jopa yksi talouden perustekijöistä. Arvontuotan- to on sitä, että yhteistyössä asiakkaan kanssa optimoidaan – prosessi- ja järjestelmälähtöisesti – asiakkuudessa syntyvä välitön ja välillinen arvo. Välitön arvo määräytyy niiden tuotteiden ja lupausten mukaan, joita asiakas saa vastineeksi omista korvauksistaan ja lupauksistaan. Välil- linen arvo koostuu yhteisestä oppimisesta, kehittymisestä ja tunnearvoista. Arvon tuottami- nen edellyttää, että toimittajan ja asiakkaan prosessit sopivat yhteen, asiakas pystyy hyödyn- tämään kaikkia toimittajan resursseja. Prosesseja täytyy jatkuvasti arvioida ja määrittää, jotta yritys voi tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen. Tällainen yritys vahvistaa kilpailukykyään. (Storbacka 1999, 23 - 25.)
Asiakkuuden johtamistyön ainoa kestävä tavoite on asiakkuuden arvonnousu. Yrityksen on selvitettävä arvokkaat asiakkuudet ja arvioitava sitä, että millainen kehitystyö vaikuttaa asiak- kuuden arvon kehittymiseen. Tärkein asiakkuuden arvo on asiakkuuden kannattavuus. Asia- kaskannattavuudella ja asiakkuusprosesseilla on helposti osoitettavissa oleva yhteys. Kannat- tamattomat asiakkuudet ovat monimutkaisia ja huonosti suunniteltuja. Asiakkuuden arvon nostaminen lähtee asiakkuuden uudelleensuunnittelusta. Kannattavuus on absoluuttinen suu- re, joka tarkoittaa yhden asiakkuuden tietyn aikavälin kannattavuutta. Pitkällä aikavälillä kaik- kien asiakkuuksien tulisi olla kannattavia. Lisäksi asiakkuuksien koko elinkaaren kannatta- vuus edellyttää vuosittaisten kannattavuuksien tuntemista ja kannattavuuden diskonttausta nykyarvoon. Asiakkuuden kestoon vaikuttavat asiakkuuden kannattavuus, pitkäkestoisuus ja pragmaattisuus. Pitkä asiakkuus antaa yritykselle mahdollisuuksia kehittää asiakkuutta. Asiak- kaan osaaminen voi nostaa asiakkuuden arvoa, koska hankalat ja paljon aikaa vievät asiakkaat tuova sellaista osaamista mitä yrityksellä ei ole. Tällaiset asiakkaat pakottavat yritystä myös kehittymään ja toimivan muutoksen alulle panevana voimana. Asiakkuudella voi olla myös potentiaalista arvoa. Ostoksiaan hajauttava asiakas saa yrityksen houkuttelemaan asiakkaan keskittämään ostoksensa ja näin potentiaali realisoituu. (Storbacka & Lehtinen 1998, 29 – 32.)
2.6.4 Asiakaslähtöinen liiketoimintamalli
Asiakaslähtöisellä liiketoimintamallilla voidaan suunnata organisaation voimavarat oikeisiin asiakkaisiin oikealla tavalla. Asiakaslähtöinen liiketoimintamalli käsittää kuusi osa-aluetta:
1. Asiakasstrategia
Asiakasstrategiassa määritellään asiakassegmentit, joita käytetään asiakashallinnan suun- nittelussa. Muita segmenttejä ovat myynti, markkinointi, logistiikka ja vastaavat toimin- not, joita käytetään suunnittelun pohjana. Lisäksi määritellään palvelukanavastrategia.
Tässä valitaan ne kanavat, joiden kautta asiakassuhdetta hoidetaan, esimerkiksi asiakas- palveluketju tai henkilökohtainen yhteyshenkilö.
2. Toimintamallit
Toimintamallit ovat konkreettisia tapoja toimia. Ne ovat kuvauksia siitä, miten asiakas- suhdetta suunnitellaan, miten asiakassuhteet vastuutetaan, millaista osaamista tarvitaan, miten asetetaan tavoitteet ja seuranta, miten asiakas tunnistetaan ja mitkä asiat ovat tär- keitä asiakkaalle ja omalle organisaatiolle.
3. Liiketoimintaprosessit
Liiketoimintaprosessit saavat aikaan fyysiset tavara- ja rahavirrat sekä palvelutilanteet.
4. Tiedonhallinta ja tietoteknologia
Tiedonhallinta on tiedon keräämistä, analysointia ja hyödyntämistä. Tiedonhallinnalla te- hostetaan organisaation ohjausta sekä tuoda esille olennainen tieto asiakaskohtaamisiin ja prosesseihin.
5. Strategian seuranta ja ohjaus
On olemassa diagnostista ja rakenteellista ohjausjärjestelmää. Diagnostinen kertoo sen miten strategiat toimivat ja rakenteellinen suuntaa toimintaa strategian mukaisesti.
6. Markkina- ja asiakastuntemus
Hyvällä osaamisella saadaan uusi toimintatapa käytäntöön. Toimintatapa tosin vaatii jat- kuvaa kehittämistä markkinoiden ja asiakkaiden muuttuessa. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 22 – 25.)
2.6.5 Vaihtoehtoiset asiakkuusstrategiat
Erilaisia asiakasstrategioita on monia erilaisia, aivan kuten toimialoja ja yrityksiäkin. Strategiat voidaan ryhmitellä kolmeen erilaiseen vaihtoehtoon:
• Nepparistrategiassa asiakas sopeutuu yrityksen prosesseihin. Yritys asettaa toimintan- sa tarjolle ja asiakas sopeuttaa omat prosessinsa siten, että he kohtaavat. Syntyneet kohtaamiset eivät kuitenkaan ole kovin syvällisiä. Ne ovat tekojen vaihdantaa ja asi- akkaan sitomiseen tarvittavia työkaluja.
• Vetoketjustrategiassa asiakas ja yritys sopeuttavat kukin omat prosessinsa siten, että ne toimivat kuin vetoketju, eli lomittain. Tämä strategia vaatii paljon yhteistyötä, jotta kummankin osapuolen prosessit voidaan sovittaa paremmin yhteen.
• Tarrastrategiassa yritys sopeutuu asiakkaan prosesseihin. Yritys tulee asiakkaan luo ja tekee parhaansa, jotta sopeuttaa prosessinsa asiakkaalle. Asiakas käyttää mahdolli- simman vähän aikaa tai energiaa toimintojen muuttamiseksi. (Storbacka & Lehtinen 1998, 123.)
2.6.6 Asiakastyytyväisyysjärjestelmä
Asiakastyytyväisyysjärjestelmä ei ole tavallinen asiakastyytyväisyystutkimus vaan syvällisempi ja laajempi kokonaisuus, jolla kerätään asiakaspalautteet eri kanavista. Järjestelmä sisältää asiakaspalautetiedon systemaattisen keräämisen ja tallentamisen, tiedon jatkojalostamisen, palautteen käsittelyn ja raportoinnin erilaisille kohderyhmille. Asiakastyytyväisyysjärjestelmä pyrkii keräämään oikeita palautteita oikeaan ongelmaan ja asiakassegmenttiin. Esimerkiksi Internet-haastattelu ei tuota samaa laadullista tiedon syvyyttä kuin syvähaastattelu. Tyytyväi-
syysjärjestelmä koostuu mittareita ja palautteesta. Pelkkä laadullinen palaute ei riitä, vaan tar- vitaan tietoa prosessin toimivuudesta. Pelkkä numeerinen arvo ei sinällään riitä kehittämään toimintaa asiakaslähtöiseksi. Yksi asiakastyytyväisyysjärjestelmä ei anna riittävästi tietoa, vaan toiminnassa tulee soveltaa eri keinoja ja lähteitä. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 113 - 115.)
2.6.7 Asiakkuuden hallinta
Pisimpään jatkuneet asiakkuudet ovat tyypillisesti kannattavimpia, koska niihin ei liity uuden asiakkuuden hankintaan liittyviä kustannuksia. Asiakkuudet kannattaa ryhmitellä, koska täl- löin kaikkia asiakkaita ei kohdella samalla tavalla. Toiset asiakkuudet ovat toisia taloudellisesti kannattavampia. Suurin haaste asiakkuudessa on sen läpivienti elinkaaren aikana. Aluksi asi- akkuus pitää hankkia. Sen jälkeen tulisi ostomäärää lisätä. Myöhemmin tulee asiakkuuden lujittaminen asiakasuskollisuudella. Asiakkuuden ollessa kypsä, tulee keskittyä kannattavien asiakkuuksien säilyttämiseen. (Mäntyneva 2001, 18.)
Yrityksen jo olemassa olevasta asiakaskunnasta on mahdollista löytää kannattavuuspotentiaa- lia. Se vaatii parempaa keskittymistä asiakkuuksiin, asiakassuhdemarkkinoinnin tehostamista ja tehokkaita asiakkuuksien kehittämistoimia. Näillä keinoin saadaan nykyisestä asiakakun- nasta löydettyä merkittävää potentiaalia. Yksi tehokas keino parantaa kannattavuutta on vä- hentää asiakaspoistumaa muutamalla prosenttiyksiköllä. Asiakkuuksien johtamisen edellytyk- senä on, että ymmärretään asiakkuuksien taloudellinen kannattavuus ja potentiaali. On muis- tettava että kaikki asiakkuudet eivät ole säilyttämisen arvoisia taloudellisessa mielessä. Johdon on pääteltävä kuinka paljon kannattaa panostaa, jotta asiakkuus säilyisi. Yrityksen kannattaa muodostaa omat kriteerit asiakkuuden säilyttämispyrkimyksille. (Mäntyneva 2001, 21 – 23.) Pitkät asiakkuudet ovat yritykselle etu. Syitä ovat muun muassa: monella alalla asiakkuuden hankinta- ja käynnistyskustannukset ovat korkeat, asiakkuudesta tulee jatkuvaa tuloa, tulo saattaa kasvaa, jos asiakas lisää palvelun kulutusta tai ostaa lisää tuotteita, asiakkuuden tarkka hoitaminen saattaa tuoda kustannussäästöjä, asiakas saattaa tuoda ”puskaradion” kautta lisää asiakkaita ja pitkäaikaisilta asiakkailta saattaa ajan myötä saada korkeampaa hintaa. Pitkät asi- akkuudet perustuvat riskien välttämiseen ja huonon valinnan pelkoon. Turvalliset ja rutiinin- omaiset päätökset ovat tehokkaita. (Arantola 2003, 22 – 23.)
Tärkeille asiakkuuksille tulisi nimittää omat yhteyshenkilöt. He eivät toimi ainoastaan myynti- tilanteissa vaan myös kokonaisvaltaisesti huolehtivat asiakkaan hyvinvoinnista ja asiakassuh- teen kehittymisestä. Myös ylimmän johdon osallistuminen asiakastapaamisiin, kertoo sen et- tä, asiakkaita arvostetaan koko yrityksessä. (Lecklin 2006, 101.)
Asiakkuudenhallinnan kehittäminen käytännössä on pieniä askelia eteenpäin, mutta tavoit- teena on jatkuva oppiminen ja kehittyminen. Ensimmäinen askel on keskittyä tuotemyyntiin asiakkaille, mutta entisestä poiketen selkeyttää asiakkuuksien arvoa ja toimimaan vastaavasti.
Samalla aloittaa segmenttikohtaiset kampanjoinnit. Seuraava vaihe on keskittyminen yhä enemmän asiakkuuksiin, ja asiakkuudenhallinta pyritään saamaan kiinteäksi osaksi yrityksen asiakasrajapinnan prosesseja. Viimeinen vaihe on viedä eteenpäin laaja-alaisia hankkeita.
Päähuomion pitäminen asiakasarvoon vaikuttavien tekijöiden johtamiseen, asiakasdialogin johtamiseen, tiedonlouhintaan sekä myynnin, markkinoinnin ja asiakaspalvelun prosessien optimointiin. Näissä kaikissa vaiheissa tietotekniikalla ei ole suurta roolia, vaan osaamisen kehittäminen ja käyttöönotto ovat ne keskeisimmät tekijät. (Mäntyneva 2001, 110 - 111.)
3 TOIMINNAN LAADUN KEHITTÄMINEN
Vuosikymmenien saatossa markkinoilla on siirrytty myyjän markkinoista asiakkaan markki- noihin. Nykypäivänä asiakkaalla on varaa valita, hän valitsee sen mikä itselle parhaiten sopii.
1950-luvulla tavaroiden tarjonta ylitti kysynnän. Jopa julkisella sektorilla on siirrytty asiakkai- den palvelemiseen. Asiakas haluaa arvoa, he ovat valmiita maksamaan eikä heitä kiinnosta jonottaa jotta joskus saa jotain. Se miten asiakas saa haluamansa, on tärkeämpää kuin se mitä hän saa. Tämä tietenkin sillä edellytyksellä että tuotteet ovat enemmän samanlaisia. Laatujoh- tamisen juuret ovat Japanissa, missä ei omasta takaa luontaisia resursseja. On siis ollut pakko korottaa inhimillistä osaamista ja ponnistelua. Nykyisin maailman parhaat yritykset pitävät riman tasoa yllä. Muiden on pakko nostaa hinta-laatusuhde tai lyhentää toimitusaika parhaan tasolle. (Hannukainen & Lillrank 1993, 5 – 6.)
Laatu-sana ymmärretään monin eri tavoin. Se voi olla jotain ylivertaisen hyvää mutta samalla vaikeasti määriteltävää ominaisuutta. Laatua voidaan pitää myös tuotteen teknisenä ominai- suutena, jota voidaan täsmällisesti mitata. Nykyään laatua tarkastellaan asiakkaan näkökul- masta. Tuote tai palvelu on niin laadukas, kuin se voi synnyttää asiakastyytyväisyyttä. Jos asi- akkaan kokemus tuotteesta ovat hänen tarpeitaan ja odotuksiaan vastaavat, niin tuotteen laa- tu on hyvä. Kaikki asiakkaat eivät koe palveluita samalla tavalla, joten laatua pitääkin siis mi- tata asiakaskohtaisesti tai ainakin asiakasryhmäkohtaisesti. Uusin laadun käsite on toiminnan laatu. Siinä huomio on yrityksen prosesseissa ja työvaiheissa. Toiminnan laatu on työn teho- kasta suorittamista ja, että se tehdään oikein. Turha työ on huonoa laatua. Tuotteen laatu on sikäli seurausta toiminnan laadusta. Nämä kaksi käsitettä eivät kuitenkaan ole täsmällisesti rajattu, esimerkiksi toimitusvarmuuden voidaan katsoa olevan sekä tuotteen että toiminnan laatua. (Kera Oy 1994, 16.)
Yleisellä tasolla laatu määritellään kyvyksi täyttää asiakkaan tarpeet ja vaatimukset. Eri asian- tuntijoilta kysyttäessä laadulla on eri tarkoituksia:
• sopivuutta käyttöön tai tarkoitukseen – Juran
• asiakkaan nykyisten ja tulevien tarpeiden täyttämistä laadun avulla – Deming
• tuotteen tai palvelun markkinoinnin, insinööriosaamisen, tuotannon ja huollon kaut- ta määrittyviä piirteitä, joiden avulla pystytään täyttämään asiakkaan tarpeet - Feigen- baum
• vastaavuutta vaatimuksiin – Crosby
• toiminnan laadun avulla jatkuvasti kilpailukykyisenä pysymistä muuttuvissa olosuh- teissa – Silén (Silén 1998, 13 – 14.)
Hyvällä laadulla on mahdollista saavuttaa huomattavia kustannussäästöjä. Laadulla ja kannat- tavuudella on yhteys toisiinsa. Kun työ tehdään hyvin ja kerralla oikein, voidaan saavuttaa kustannussäästöjä. Hyvin tehdyn työn mukana tulevia etuja ovat koneiden ja laitteiden pi- dempi käyttöikä, materiaalin ja valmiiden tuotteiden pienempi hukkaprosentti ja työn pa- rempi tuottavuus. Huonosta laadusta aiheutuu noin 15 – 35 % kustannukset kaikista yrityk- sen kustannuksista. Laadun kohottaminen tuo yrityksellä näin merkittävä kilpailuedun alen- tuneiden kustannusten johdosta. Yritys voi nostaa hintoja parantuneen laadun seurauksena, mutta jos taas hintoja ei nosteta, yrityksen kilpailukyky markkinoilla paranee. Markkina- asemalla ja kannattavuudella on yhteys toisiinsa. Kannattavuus ja laatu ovat hyvin tärkeitä työpaikkojen säilymisen kannalta. (Kera Oy 1994, 18.)
Asiakas on kaiken tulon lähde yrityksessä. Täten kaikkea toimintaa tulisi ajatella asiakkaan eli maksajan näkökulmasta. Jokainen yrityksen osasto ja toiminto tulisi tuottaa asiakkaalle lisäar- voa. Osa toiminnoista tuottaa välittömästi lisäarvoa, toiset ovat tukitoimintoja, kuten esimer- kiksi kirjanpito tai kiinteistönhoito. (Kera Oy 1994, 20.)
Laatujohtaminen kattaa kaikki yrityksen toiminnot. Laadun eteen pitää tehdä työtä. Periaat- teena on, että tehty työ tehdään kerralla oikein. Virheiden välttämiseksi kannattaa panostaa niiden kunnolliseen ennaltaehkäisyyn. Tällöin on mahdollista saavuttaa säästöjä pienentynei- den virhekustannusten muodossa. Jotta voi tehdä kerralla oikein, on opittava tehdyistä vir- heistä. Virheistä ei pidä syyllistää, vaan ne on ehkäistävä. Laatu paranee kun tehdään muu- toksia asenteissa, toimintatavoissa, johtamisessa, tiedoissa ja taidoissa. (Kera Oy 1994, 22 – 23.)
Laatu edellyttää jokaiselta vastuuta omasta työstä ja tuottamistaan tuotteista. Laatutoiminta ei ole yrityksen erillinen osa vaan se pitäisi olla integroituna kaikkiin toimintoihin. Vastuu laa- dusta edellyttää kykyä ja halua. Laadun parantaminen tarvitsee lähtötietoja ja ideoita paran- nuskohteista. Avoin ja rakentava ilmapiiri nostaa henkilökunnan aloitekynnystä. Laadun pa- rantaminen pitäisi olla jokapäiväistä toimintaa. Myös muille, kuten esimerkiksi toimittajille, tulisi asettaa laatutavoitteet ja antaa palautetta toiminnan kehittämiseen. (Kera Oy 1994, 24.)
3.1 Laatujohtaminen
Kokonaisvaltainen laatujohtaminen tulee alkujaan Japanista ja länsimaissa siitä käytetään ylei- semmin nimitystä TQM (Total Quality Management). Perusperiaatteet ovat samat, mutta painotukset voivat vaihdella. Suomessa nimitys on laadunhallinta, kokonaisvaltainen laatu- johtaminen tai pelkkä laatujohtaminen. Nykyisin käsitteet ”performance excellence” tai ”bu- siness excellence”. (Silén 1998, 40 – 41.)
Se millaista laatujohtaminen on, vaihtelee alan kirjallisuudesta riippuen. Useimmin niissä pai- nottuu sekä laaja-alainen laatukäsitys ja asiakasnäkökulma. Tällöin se on kokonaisvaltaista toiminnan ja lopputuloksen laatua. (Silén 1998, 41.)
Laatujohtaminen on tehdä asiat järjestelmällisesti oikein. Laadunhallinta on kehittämistä, ta- voitteiden asettamista ja yleistä sujuvuuden parantamista. On muistettava, että ihmiset teke- vät laadun. Jos johto ei ole sitoutunut laatuun, ei laadunhallinta onnistu. Jos laadun hallinta onnistuu se lisää motivaatiota, kykyä, pätevyyttä, mahdollisuutta vaikuttaa ja viihtyvyyttä.
(Suomen Kuntaliitto 1994, 4.)
Laatujohtamiseen kuuluu myös keskeisenä osana markkinoiden ja kilpailun huomioonotta- minen. Laatujohtaminen voikin olla filosofisen kokonaisuuden ja tekniikoiden yhdistelmänä.
Laatujohtamisen käyttämiä tekniikoita ovat:
• tilastollinen prosessien valvonta
• tilastollinen laadunvalvonta
• seitsemän ”alkuperäistä” laadunvalvonnan työkalua
• seitsemän ”uutta” laadunvalvonnan työkalua
• laadun talo (QFD)
• työnkulkukaaviot
• benchmarking
• laatutarina
• tarkistuslistat
• aivoriihi
• johtamisympyrä
• vikapuuanalyysi
• laatukustannusten analyysi
Näiden työkalujen tehtäviä voivat olla: tiedon keruu ja sen esittäminen tiivistetyssä muodos- sa, ongelmien löytäminen ja syiden poistaminen, prioriteettien asettamisen avustaminen, rat- kaistavien ongelmien valinta, syy-yhteyksien löytäminen, suorituskyvyn tai kehitysmahdolli- suuksien arviointi, tai valvonnan mahdollistaminen. (Silén 1998, 41 – 42.)
Laatujohtamisen asiantuntijat kuten Crosby, Deming, Feigenbaum ja Juran korostavat omis- sa tulkinnoissaan hieman toisistaan poikkeavia laatujohtamisen näkökulmia. Crosby korostaa ylimmän johdon roolia. Hänen mukaansa laadun johtaminen keskittyy virheiden ennaltaeh- käisemiseen. Tällöin tavoitteena on nollavirhetaso tuotannossa. Hän kiinnitti huomiota laa-
tukustannuksiin ja arvioi, että 20 % amerikkalaisten yritysten liikevaihdosta menee hukkaan laatuvirheiden johdosta. Crosby tiivistää laatujohtamisen neljään kohtaan:
1. Laatu on mukautumista asiakkaiden vaatimuksiin 2. työn kerralla tekeminen valmiiksi on halvin keino 3. ainoa suorituskyvyn mittari on laadun kustannukset
4. ainoa suorituskyvyn tavoite on nollavirhetaso. (Silén 1998, 43.)
Deming lähtee laatujohtamiseen melko tilastotieteellisestä näkökulmasta ja hänen lähestymis- tapansa on hyvin lähellä japanilaisten teollisuusyritysten linjoja. Myös Crosbyn tapaan hän painottaa johtajien roolia organisaatiokulttuurin muokkaamiseksi laatukeskeiseksi. Virheellis- ten tuotteiden myynti asiakkaille on suurin laadun kustannustekijä. Tämän asian merkittä- vyyttä ei voi koskaan väheksyä. Tärkeitä painopistealueita ovat johdon vahva sitoutuminen, jatkuvan kehittämisen periaate, henkilöstön huomiointi ja koulutus. Laatu syntyy tekemällä eikä tarkastamalla. Tällä tavalla laatuongelmat voidaan ehkäistä ennalta, eikä erillistä laadun- tarkastusta parhaimmillaan enää tarvita. (Silén 1998, 43 – 44.)
Feigenbaum painottaa esimiesten ja asiantuntijoiden roolia laadun saavuttamiseksi. Kun laatu on kaikkien asia, ei se ole silloin lainkaan kenenkään asia. Yrityksen johdon tulee sitoutua vahvistamaan laadun parantamisen prosesseja, johtamaan tavoitteellisesti laatua ja sen kus- tannuksia sekä varmistamaan, että laadun parantaminen muuttuu vakiintuneeksi tavaksi.
(Silén 1998, 44.)
3.2 Laatukulttuuri
Kun kokonaisvaltainen laatujohtaminen on saatu organisaatioon sisälle ja laatukeskeinen ajattelu- ja toimintatapa ovat syöpyneet organisaatiokulttuuriin, voidaan puhua toimivasta laatukulttuurista. Organisaatiokulttuurin arvot, normit ja perusolettamukset tukevat koko- naisvaltaista laadun tekemistä ja jatkuvaa kehittymistä. Jos halutaan edistää laatukulttuuria, niin pitää keskittyä organisaation toiminnan laatukeskeisten arvojen ja toimintaperiaatteiden vahvistamiseen oikein oivalletun johtamisen avulla. (Silén 1998, 47.)
Laatu ja asiakkaiden tyytyväisyys nostetaan tällöin toimintaa ohjaaviksi arvoiksi. Tarkemmin määriteltynä laatukulttuuri on sitä, että organisaatio osaa toisaalta kehittää pitkäjänteisesti omaa organisaatiokulttuuriaan kohti vakuuttavaa laatua tuottavaa toimintaa ja toisaalta hyö- dyntää omaa kehityspotentiaaliaan ja osaamistaan. (Silén 1998, 47 – 48.)
Toimiva laatukulttuuri tuo yritykselle kilpailuetua, mitä on kilpailijoiden vaikea jäljitellä. Mitä parempi on laatukulttuuri, sitä parempi on laaduntuottokyky. Organisaation laaduntuottoky- ky voidaan jakaa kuuteen eri osaan:
1. Hyvä valmistuskeskeinen laaduntuottokyky minimoi virheelliset tuotteet ja palvelut.
Esimerkiksi sekundan ja hävikin määrä on pieni.
2. Hyvän tuotekeskeisen laaduntuottokyvyn avulla tuotetaan ominaisuuksiltaan moni- puolisia tuotteita. Ominaisuudet voivat olla käyttöominaisuuksia tai teknistä suori- tuskykyä.
3. Hyvä arvokeskeinen laaduntuottokyky saa aikaan kustannus-hyötysuhteeltaan hyviä tuotteita ja luo hyötyarvoa asiakkaalle. Tällöin hinta-laatusuhde on optimaalinen ja tuote toimii luotettavasti.
4. Hyvä kilpailukeskeinen laaduntuottokyky tuottaa kilpailijoita parempaa laatua. Orga- nisaation laatuimago markkinoilla on tällöin hyvä, verrattuna kilpailijoihin.
5. Hyvä asiakaskeskeinen laaduntuottokyky pitää asiakkaat tyytyväisinä. Tällöin tiede- tään asiakkaan tarpeet ja niitä osataan hyödyntää tehokkaasti oman toiminnan kehit- tämisessä.
6. Hyvä yhteiskuntakeskeinen laaduntuottokyky tuottaa myönteisiä asioita ympäröivälle luonnolle ja yhteiskunnalle. Organisaatio ottaa ympäristöasiat huomioon toiminnas- saan ja toimii moraalisesti sekä eettisesti oikein. (Silén 1998, 48.)
Organisaation laaduntuottokyky muodostuu edellä mainituista tekijöiden kokonaisuudesta, mikä luo yrityksen laatukilpailukyvyn perustan. Hyvä laaduntuottokyky tuo siis yritykselle hyvän pohjan hyvälle laatukilpailukyvylle. Jos laaduntuottokyky saadaan nostoon, voidaan henkilöstön keskuuteen kehittää toimivan laatukulttuurin. Tällöin asiakastyytyväisyys ja laa- tuajattelu muodostavat strategisen ajattelun tukipilarit ja toiminnan keskeisen sisällön. Toi- miva laatukulttuuri ja siitä tuleva laaduntuottokyky voivat kääntyä laatukilpailukyvystä yleises- ti ottaen kilpailukyvyksi. Tällainen kilpailukyky kestää muuttuvassa toimintaympäristössä ja uusissa olosuhteissa. Kilpailukyvyn pysyvyys on organisaation tasolla todellista laatua. (Silén 1998, 49 – 50.)
3.3 Laadun kehittämisprojektit
Jos laatua halutaan kehittää laatua, on tehtävä erinäisiä kehittämisprojekteja. Systemaattisessa kartoitustyössä, kuten esimerkiksi toiminnan itsearvioinnissa löydetään huomattavia kehittä- miskohteita. Samankaltaiset asiat tulisi ryhmitellä järkeviksi asiakokonaisuuksiksi, eli kehittä- misohjelmiksi. Kehittämiskohteet voidaan jakaa kolmeen eri tyyppiin: pienet parantamistoi- met, pienet projektit ja suuret projektit. (Lecklin 2006, 303.)
Pienet parantamistoimet ovat sellaisia, jotka vaikuttavat yhteen yksikköön tai tiimiin. Ne on helppo toteuttaa ilman erillistä projektia, esimerkiksi ottamalla käyttöön asiakaspalautelaatik- ko neuvontapalveluihin. Pieni parantamistoimi tulisi tehdä ilman suurta byrokratiaa. Pieni projekti on silloin, kun kehittäminen koskee useampia yksiköitä tai tiimejä. Tällainen on esi- merkiksi asiakaspalautejärjestelmän luominen tai kehittäminen. Suuri projekti liittyy koko yritykseen ja sen toimintoihin sekä siihen liittyy usein ulkopuolisia tahoja. Näitä tahoja on esimerkiksi yrityksen sidosryhmät, alihankkijat ja konsultit. Suuri projekti on kahden yrityk- sen fuusio. (Lecklin 2006, 304.)
Pienissä projekteissa käyttökelpoinen työkalu ohjaamiseen on niin sanottu TOTR -malli. Se tulee sanoista Tavoite – Osatavoite – Toimenpiteet – Resurssit. Projektille tulee määritellä selkeä kokonaistavoite esimerkiksi keskimääräisen toimitusajan lyhentäminen kahteen päi- vään. Myös osatavoitteet tulee määritellä. Nämä tavoitteet pitää saavuttaa, jotta päätavoittee- seen saavutaan. Tarvittavat toimenpiteet on tehdä tarkempi suunnitelma siitä, mitkä toimen- piteet tarvitaan seuraavan osatulokset saavuttamiseksi, jotta pysytään aikataulussa. Tarvittavi- en resurssien arviointi ja määrittely on osatavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavine resurssien määrittelyä. Näitä resursseja ovat ihmiset, aika, raha, koneet, tila ja yms. Resurssien saatavuus ja suunnitelman pitävyys pitää arvioida. Vastuu ja seuranta ovat sitä, kuka on vastuussa ko- konaisuuksista ja toimenpiteistä sekä kuinka ja milloin toteutumista seurataan. TOTR-malli on hyvä perustyökalu, joka keskittyy läpiviennin kannalta olennaisiin asioihin. (Lecklin 2006, 304 – 305.)
Isoissa projekteissa pitää aluksi määritellä koko projekti. Se kannattaa tehdä työseminaarissa, johon osallistuva sponsori, projektipäällikkö ja avainhenkilöt projektista sekä valvontaryh- mästä. Seminaarin tuloksena syntyy määrityskirja, jossa on seuraavat kohdat:
• päämäärä ja tavoitteet
• projektin rajaus
• päätehtävät
• resurssit ja miehitys
• projektin organisointi
• vastuunjako ja päätöksenteko
• projektin välitavoitteet
• projektin budjetti
• alihankinnat
• menetelmät ja työkalut
• riskianalyysi
• projektitarkastus ja laadunvalvonta
• muutosten hallinta
• lopputulos
• hyväksyminen
• projektin päättäminen
Määrittely luo projektille puitteet ja helpottaa suunnittelua ja valvontaa. Määritystietojen li- säksi pitää olla yksityiskohtaiset tehtäväkuvaukset resurssi- ja aikataulutietoineen. Puutteelli- nen määritys saattaa usein johtaa projektin epäonnistumiseen. (Lecklin 2006, 306 – 307.) Projektin toteutus käynnistyy hyväksytyn määrityksen ja projektisuunnitelman mukaisesti.
Toteutusvaiheessa tehtävät työt ovat:
• uuden ratkaisun kehittäminen
• ratkaisun testaus (mahdollisesti pilotin avulla)
• käyttöönotto
• jatkuva seuranta ja kehittäminen
Uuden ratkaisun kehittäminen riippuu hyvin paljon projektikohtaisesti. Asiakaspalautejärjes- telmässä se voi olla palautelaatikon asennus ja siitä saatavan tiedon analysointi. Toiset projek- tit vaativat tietotekniikan uudistamista ja henkilöstön kouluttamista. (Lecklin 2006, 307 -308.)
4 ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUS OJAVUON TAIMITARHALLE
Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää Ojavuon Taimitarha Oy:n asiakastyytyväisyys ja saa- da samalla taustatietoa kyseisen yrityksen asiakaskunnasta. Ojavuon Taimitarha oli tutkimuk- sen toimeksiantaja. Tutkimusongelmana oli selvittää, miten Ojavuon Taimitarhan paikan päällä käyvät asiakkaat kokevat yrityksen asiakaspalvelun, tuotteiden laadun ja mitkä asiat he kokevat suurimmiksi epäkohdiksi.
4.1 Tutkimuksen toteutus
Tutkimus suoritettiin kvantitatiivisena lomakekyselynä (LIITE 1) yrityksen Kajaanin toimi- pisteessä, joka on suurin myyntipiste Sotkamon ja Kuhmo torimyymälöiden lisäksi. Ajan- kohdaksi valittiin touko-kesäkuun sesonki, jolloin muodostuu noin 90 % koko yrityksen lii- kevaihdosta. Luonnollisesti tällöin käy myös suurin osa asiakkaista. Yrityksellä on toimintaa myös syyskuun loppuun saakka, mutta tällöin asioimassa käyvät ihmiset eivät edusta asiakas- kunnan ydinjoukkoa, joka on kesäkukkien ostajat. Olisi ollut mahdotonta saada vastauksia koko perusjoukosta, joten kohteeksi valittiin osa perusjoukosta. Kyselyyn sai vastata kuka tahansa, joka vain vieraili Ojavuon Taimitarhalla tuona aikana, jolloin kyselylomakkeita oli tarjolla. Kaikilla oli yhtäläinen mahdollisuus vastata ja osallistua tutkimukseen. Vastaaminen ei siis edellyttänyt varsinaista ostamista. Osa vastaajista oli hyvin nuoria, joten voidaan olet- taa, että he tulivat vanhempiensa mukana eikä heillä ollut aikomustakaan ostaa mitään. Kyse- lylomakkeisiin vastaamista ei valvottu, vaan asiakkaat saivat vastata omaan tahtiin. Lomak- keet sijaitsivat kassakoneen viereisellä pöydällä, koska se oli keskeinen paikka ja kyselyn huomasi siitä parhaiten. Täytetyt lomakkeet palautettiin laatikkoon, jonka kyljessä oli saate- kirje, josta selvisi kyselyn tarkoitus (LIITE 2). Kyselyyn vastattiin kirjallisesti. Motivaation lisäämiseksi annettiin kaikille kyselyyn vastanneille ja yhteystietonsa jättäneille mahdollisuus osallistua 200 euron lahjakorin arvontaan. Lahjakortilla pystyi ostamaan haluttuja tuotteita Ojavuon Taimitarhalta. Arvonta suoritettiin siten, että aineiston keräämisen jälkeen sattu- manvaraisesti valittiin yksi asiakas ja pyydettiin häntä sattumanvaraisesti valitsemaan yksi lo- make. Arvonnan voittajalle ilmoitettiin henkilökohtaisesti. Arvonnan tulos ja onnittelut il- moitettiin myös sanomalehti-ilmoituksessa. Täytettyjä kyselylomakkeita tutkimukseen saatiin
153 kappaletta. Yhtään kyselylomaketta ei jouduttu hylkäämään epäselvien merkintöjen vuoksi, mutta osassa palautettuja lomakkeita ei oltu vastattu kaikkiin kysymyksiin.
Kyselylomake pyrittiin laatimaan mahdollisimman helpoksi ja nopeaksi täyttää. Tarkoitukse- na ei ollut häiritä asiakkaiden ostotapahtumaa eikä saada epäluotettavia vastauksia. Pyrkimyk- senä oli saada selviä ja tutkimusongelmaan paneutuvia vastauksia. Liian monimutkainen ky- selylomake olisi saattanut tutkimuksen validiteetin kyseenalaiseksi. Liian lyhyt kyselylomake ei ehkä olisi antanut vastauksia kaikkiin tutkimusongelman antamiin kysymyksiin. Avoimia kysymyksiä pyrittiin välttämään, sillä niihin jätetään helposti vastaamatta ja niiden vastaukset voivat olla epämääräisiä.
Kyselylomakkeessa oli kaksi osaa. Ensin oli varsinainen kysymysosa ja sen jälkeen oli mah- dollisuus vapaaehtoisesti jättää nimi ja puhelinnumero, jotta pystyi osallistumaan arvontaan.
Kysymyksiä oli yhteensä 16 kappaletta. Ensin oli kysymyksiä taustamuuttujista, esimerkiksi ikä ja asuinpaikkakunta. Seuraavaksi kysyttäviä aiheita oli esimerkiksi tyytyväisyys Ojavuon Taimitarhan tuotteiden laatuun ja asiakaspalvelun nopeuteen. Kolme viimeistä kysymystä olivat osaksi avoimia kysymyksiä, esimerkiksi viimeinen kysymys, jossa kysyttiin hyviä neuvo- ja Ojavuon Taimitarhalle.
4.2 Tutkimustulokset
Kyselylomakkeen laatiminen oli onnistunut hyvin, sillä epäselviä vastauksia ei tarvinnut hylä- tä yhtään kappaletta. Kyselyajankohta oli ehkä hieman liian myöhään, sillä tavoitteena oli 200 kappaletta vastauksia, mutta niitä saatiin 153 kappaletta. Tutkimustulokset, kuviot ja testauk- set on tehty SPSS 15.0 -ohjelmalla. Tuloksissa ja niiden kuviossa olevat prosentit ilmaistaan aina kuhunkin kysymykseen vastanneista. Kuhunkin kysymykseen liittyvät frekvenssija- kaumat ovat liitteissä 3 – 6. Testauksilla voidaan tutkia, onko eri tekijöillä riippuvuutta kes- kenään perusjoukossa. Esimerkiksi voidaan tutkia, onko miesten ja naisten välillä eroa kuinka usein he vierailevat puutarha-alan liikkeissä vuodessa. Testaukset tehtiin Khiin riippumatto- muustestillä ja Monte Carlo -testillä.
Ryhmien välisten erojen suuruuden kuvaamiseen käytetään tilastollista merkitsevyyttä (p).
Mitä pienempi p-arvo on, sitä pienempi on sattuman vaikutus erojen selittäjänä ja sitä sel- vempi on ryhmien välinen eroavaisuus. (Heikkilä 2005, 277.)
Jos p-arvo > 0,05 (5 %), ei ole tilastollista eroa. Jos 0,01 < p ≤ 0,05, ero on tilastollisesti melkein merkitsevä, jos 0,001 < p ≤ 0,01, ero on tilastollisesti merkitsevä, jos p-arvo ≤ 0,001, ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä.
4.2.1 Vastaajien taustatiedot
Kyselyssä kysyttiin aluksi neljä kysymystä liittyen vastaajien taustoihin. Liian henkilökohtaisia kysymyksiä pyrittiin välttämiin, mutta siitäkin huolimatta osa vastaajista jätti ikänsä kertomat- ta. Taustatiedoissa kysyttiin sukupuolta, ikää, asuinpaikkakuntaa ja ammattia.
Vastaajista suurin osa oli naisia. Naisia oli 76 % ja miehiä 24 %.
Kuvio 4. Vastaajien sukupuoli
