Jaana Kivelä & Esa Taivalkoski
Arvostava johtaminen terveydenhuollossa esihenkilön näkökulmasta
2
Arvostava johtaminen terveydenhuollossa esihenkilön näkökulmasta
Jaana Kivelä & Esa Taivalkoski Opinnäytetyö
Syksy 2021
Sosiaali- ja terveysalan YAMK tutkinto Oulun ammattikorkeakoulu
3
TIIVISTELMÄ
Oulun ammattikorkeakoulu
Sosiaali- ja terveysalan ylempi ammattikorkeakoulututkinto, Laajavastuinen asiantuntijasairaanhoi- taja & Ensihoidon johtaminen ja kehittäminen
Tekijät: Jaana Kivelä ja Esa Taivalkoski
Opinnäytetyön nimi: Arvostava johtaminen terveydenhuollossa esihenkilön näkökulmasta Ohjaajat: Reetta Saarnio ja Petri Roivainen
Syksy 2021 Sivumäärä: 64 + 20
Terveydenhuollon vetovoiman on todettu olevan laskussa ja työnantajilla on ongelmia saada osaa- via työntekijöitä töihin ja pitää heidät töissä. Terveydenhuollon johtamiseen onkin kiinnitetty viime aikoina entistä enemmän huomiota, jotta alan vetovoima kasvaisi. Yksi terveydenhuollon johtami- seen liittyvistä käsitteistä on arvostava johtaminen, jota on tutkittu varsin vähän. Arvostavan johta- misen ominaispiirteiksi on määritelty mm. moraalinen johtaminen, tunnustuksen ja tuen antaminen, ammatillisuuden arvostaminen, palkitseminen, hyvät alaisen ja johtajan väliset suhteet, johtamis- tyyli sekä työhyvinvointi. Läheisiä käsitteitä ovat osaamisen johtaminen, valmentava johtaminen ja eettinen johtaminen sekä työhyvinvoinnin johtaminen. Lisäksi arvostavan johtamisen peruspiir- teissä on havaittavissa samoja piirteitä kuin strategisessa johtamisessa. Lähtökohtana opinnäyte- työlle on ajatus työhyvinvoinnin lisäämisestä ja alan vetovoimaisuuden paranemisesta arvostavan johtamisen avulla.
Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, mitä arvostava johtaminen on ja miten se parantaa lähi- johtamisen laatua terveydenhuollossa lähijohtajan näkökulmasta. Tavoitteena oli saadun tiedon perusteella vahvistaa omien organisaatioidemme lähijohtamista ja luoda arvostavaa toimintakult- tuuria työyhteisöihimme. Opinnäytetyö toteutettiin integroivana kirjallisuuskatsauksena.
Kirjallisuuskatsauksen aineistoon valikoitui neljä väitöskirjaa, yksitoista tutkimusartikkelia ja yksi raportti. Aineisto analysoitiin sisällön analyysillä. Katsauksen tuloksena muodostui viisi yläluokkaa, joiden perusteella voidaan esittää, että arvostava johtaminen terveydenhuollossa on lähijohtajan suhtautumista arvostavasti strategiaan, eettisyyteen, työyhteisöön, ammatillisuuteen ja kohtaami- seen. Lisäksi muodostettiin kolme yläluokkaa vastauksena siihen, miten arvostava johtaminen pa- rantaa lähijohtamisen laatua. Näiden yläluokkien perusteella voitiin todeta, että arvostavan johta- misen avulla voidaan kehittää johtamisen taitoa ja parantaa siten lähijohtamisen laatua. Kirjalli- suuskatsauksen tulosten pohjalta teimme aineiston arvostavan johtamisen webinaariin, johon osal- listui organisaatioidemme lähijohtajia.
Jatkotutkimuksena olisi mielenkiintoista selvittää millainen vaikutus katsauksen tuloksena muodos- tuneella arvostavan johtamisen kokonaisuudella olisi toteutuessaan työyhteisöjen hyvinvointiin tai alan vetovoimaisuuteen. Katsauksesta saatuja tuloksia voitaisiin hyödyntää johtamiseen liittyvissä koulutuksissa ja muissa tutkimuksissa sekä johtamisen kehittämisessä terveydenhuollossa.
Asiasanat: arvostus, kirjallisuuskatsaus, terveydenhuolto, lähijohtaminen, ammatillisuus, työhyvin- vointi
4
ABSTRACT
Oulu University of Applied Sciences
Master’s Degree Programme in Advanced practice Nurse and Master’s Degree Programme in De- velopment and leadership of emergency medical services
Author(s): Jaana Kivelä and Esa Taivalkoski
Title of thesis: Appreciative management in Healthcare from first-line managers point of view.
Supervisor(s): Reetta Saarnio and Petri Roivainen
Term and year when the thesis was submitted: Autumn 2021 Number of pages: 64 + 20 appendices
Healthcare services are going through big changes that influences also on employees. It is well known that healthcare services are having problems of hiring nurses and their turnover intensions are increasing. Healthcare organisations are giving much more effort on developing leadership styles to improve motivation and increase job satisfaction. Appreciative management is one of the leadership styles that are used by managers in healthcare but it is less studied than other leadership styles. Appreciative management has a staff centered aspect of leading. It includes for example the ideas of ethical leadership, rewarding, supporting and appreciating the occupational skills of the worker. Appreciative management has a positive impact on staff and it increases nurses’ work engagement.
The purpose of the thesis was to define what appreciative management is in healthcare services and how it affects on quality of first-line managers’ leadership. The aim of the study was to increase the know-how of first-line managers in our organisations and develop the quality of leadership.
The study method was an integrative literature review. The criteria based material consisted four dissertations, eleven research articles and one research report which were analyzed by means of inductive content analysis. According to the main results of the literature review, appreciative ma- nagement can be sorted into five different upper category that answers the question what ap- preciative management is in healthcare. And also the study shows that there are three upper cate- gories that anwers the question how appreciative management affects on quality of leadership.
Results of the literature review were used as a teaching material on a webinar that was organized to the first-line managers of our organisations.
As a follow-up research it would be interesting to find out how this coherence of appreciative ma- nagement impacts on work engagement, well-being at work and turnover intentions. The results of the study can be used in other studies or in other lectures of leadership. The usefullnes of the study is the fact that the results can be used in organisations that are willing to develop their leadership styles.
Keywords:
appreciation, literature review, health service, first-line manager, professionalism, well-being at work
5
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 7
2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA ... 9
2.1 Terveydenhuollon organisaatioiden erityispiirteitä ... 9
2.2 Henkilöstöjohtaminen terveydenhuollossa ... 11
3 ARVOSTAVA JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA ... 14
3.1. Arvostavan johtamisen käsite ... 14
3.2 Arvostavan johtamisen lähikäsitteet ... 16
4 OPINNÄYTETYÖN TARKOITUS JA TAVOITTEET ... 20
5 KIRJALLISUUSKATSAUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 21
5.1 Kirjallisuuskatsaus tutkimusmetodina ... 21
5.2 Tutkimuskysymykset ja aineiston valintakriteerit ... 22
5.3 Aineiston keruu ja laadun arviointi. ... 24
5.4 Aineiston analysointi ... 27
6 KIRJALLISUUSKATSAUKSEN TULOKSET ... 35
6.1 Mitä on arvostava johtaminen terveydenhuollossa? ... 35
6.2 Miten arvostava johtaminen parantaa lähijohtamisen laatua? ... 38
7 TULOSTEN TARKASTELU, VERTAILU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 41
7.1 Tulosten tarkastelu ... 41
7.2 Tulosten vertailu ... 46
7.3 Johtopäätökset ... 49
8 KEHITTÄMISVAIHE ... 52
9 POHDINTA ... 55
9.1 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ... 55
9.2 Tutkimuksen eettisyyden arviointi. ... 56
6
9.3 Opinnäytetyön prosessin tarkastelu ... 58 LÄHTEET ... 61 LIITTEET ... 65
7
1 JOHDANTO
Opinnäytetyömme aiheena on arvostava johtaminen terveydenhuollossa lähiesihenkilön näkökul- masta. Opinnäytetyö toteutettiin integroivana kirjallisuuskatsauksena. Käytämme työssä nimitystä lähijohtaja käsitteistä lähiesihenkilö, lähijohtaja ja esihenkilö, puhuttaessa alaisia lähimpänä ole- vasta johtamisvastuuta suorittavasta henkilöstä. Kirjallisuuskatsauksesta muodostettuja johtopää- töksiä voidaan hyödyntää lähijohtajan työskentelyn kehittämisessä, niin omissa työyksiköissämme kuin muissakin terveysalan organisaatioissa. Lähtökohtana opinnäytetyölle oli ajatus siitä, että hy- vällä lähijohtajatyöskentelyllä luodaan edellytykset laadukkaalle organisaation toiminnalle. Etenkin tuleva maakuntauudistus sekä ensihoidon siirtyminen pelastuslaitokselta Pohjois-Pohjanmaan sai- raanhoitopiirille, aiheuttavat muutoksia organisaatio- rakenteissa (https://popsote.fi/osahanke/en- sihoito/ luettu 26.10.2021) Nämä muutokset vaikuttavat väistämättä lähijohtajien työskentelyyn.
Tutkimalla arvostavaa johtamista, halusimme selvittää mitä arvostava johtaminen on ja miten ar- vostava johtaminen tukee esihenkilötyötä, etenkin näin muutoksen aikana ja sen jälkeen. Koemme että arvostavalla johtamisella on onnistuessaan mahdollisuus tuottaa hyvinvointia työyhteisöön.
Mikäli työntekijät kokevat, että heidän työtään arvostetaan, että heidän työnsä koetaan merkityk- selliseksi ja että heihin luotetaan, heidän työmotivaationsa kasvaa ja he lisäävät yrityksen tuotta- vuutta ja työssä viihtyminen paranee. Merja Harmoinen (2014) onkin todennut väitöskirjassaan, että ”arvostamisella tarkoitetaan avointa halua tunnustaa ja arvostaa yksilöä sekä hänen tietonsa, kokemuksensa ja kokemustensa ainutlaatuisuutta.”
Terveysala on muutoksen edessä. Muutokset tulevat vaikuttamaan myös johtamiseen ja vanhoja käsityksiä mm. autoritäärisestä johtamisesta on muutettava, jotta muutokset koko alan työskente- lykulttuurissa ovat mahdollisia. Vuonna 2020 lähihoitajille tehdyssä tutkimuksessa (Tehyn julkaisu- sarja 2/2020) oli todettavissa, että uuden sukupolven työskentelytavat ja työnarvostus on erilaista kuin aiempien sukupolvien aikana. Uusien sukupolvien mukaan työssä merkityksellisiä asioita ovat mm. palkkaus, työn joustavuus ja työn ja muun vapaa-ajan yhteensovittaminen (ergonominen työ- aika), sekä työn arvostus niin yhteiskunnan kuin esihenkilöiden silmissä. Työn ja vapaa-ajan väliset selkeät rajat hämärtyvät ja yhä useammin töitä tehdään osittain myös perinteisesti vapaa-ajaksi koetulla ajalla. (Coco & Roos 2020, 20.)
Hoitotyön johtamiseen on syytä kiinnittää huomiota myös siksi, että terveysalan vetovoimaisuus etenkin nuorten keskuudessa on laskussa, eikä eläköityvien työntekijöiden tilalle saada uusia
8
työntekijöitä. Vetovoimaisuuteen vaikuttivat Tehyn teettämän selvityksen mukaan mm. tyytymättö- myys palkkaan, arvostuksen puute, kohtuuttomat vaatimukset, lähiesihenkilön epäoikeudenmukai- suus sekä tuen puute. Monessa julkaisussa kirjoitetaankin työelämään liittyvien artikkeleiden yh- teydessä, että eletään aikaa, jolloin työntekijä sanelee ehtonsa työnantajalle, ja mikäli niistä pääs- tään yhteisymmärrykseen työntekijä saa paikan ja organisaatio osaavan työntekijän. Siinä missä työn arvostus on muuttunut, työntekijän ammattitaito ja osaaminen ovat nousseet entistä tärkeäm- mäksi. (Surakka ym. 2008, 14-15; Coco & Roos 2020, 20.)
Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, mitä arvostava johtaminen on ja miten se parantaa lähi- johtamisen laatua terveydenhuollossa. Tavoitteena oli saadun tiedon perusteella vahvistaa omien organisaatioidemme lähijohtamista ja luoda arvostavaa toimintakulttuuria työyhteisöihimme. Opin- näytetyö toteutettiin integroivana kirjallisuuskatsauksena ja saadut tulokset ja johtopäätökset jal- kautettiin omiin työyksiköihimme webinaarin muodossa, joka toteutettiin Microsoft Teams sovelluk- sella.
9
2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA
2.1 Terveydenhuollon organisaatioiden erityispiirteitä
Suomalainen terveydenhuoltojärjestelmä on hyvin monimutkainen ja se muodostuu mm. yksityi- sistä ja julkisista palveluntuottajista. Sen toimintaan vaikuttavat useat eri osa-alueet ja esimerkiksi vallitsevat terveyteen ja hyvinvointiin liittyvät tarpeet ohjaavat organisaatioiden toimintaa ja asetet- tuja tavoitteita. Nykyisellään perinteinen lääkärijohtoinen, auktoriteettinen hoitomalli on muuttunut enemmän potilaslähtöiseksi hoitomalliksi mikä vaikuttaa osaltaan organisaatioiden päätöksente- koon ja määrittää organisaatioiden tarkoitusta. Terveydenhuollon organisaatioiden toimintaa oh- jaavat pitkälti eri strategiat, tehokkuus, vaikuttavuus ja kustannukset sekä eri prosessit. Terveyden- huollon johtamisen toimintaympäristöön vaikuttavat vielä niin ulkoiset kuin sisäiset tekijät. Ulkoisia tekijöitä ovat mm. väestöstä johtuvat seikat ja sisäisiä ovat mm. työn kehittämiseen liittyvät seikat.
(Vuori 2005, 34-63; Pihlainen 2020, 18)
Lainsäädännöllisesti terveydenhuolto on tarkkaan määriteltyä ja toimintaa ohjaavat erilaiset lait, asetukset ja säädökset, kuten Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä ja laki potilaan oikeuksista.
Vastaavanlaisia säädöksiä ei ole monella muulla toimialalla ja nämä kaikki vaikuttavat myös johta- miseen ja päätöksentekoon. Näiden lisäksi toimintaan vaikuttavat eettiset periaatteet ja arvomaa- ilma, ns. perusetiikka, joka on yhteinen läpi koko toimialan. Eettisiä periaatteita varten on olemassa terveydenhuollon eettinen neuvottelukunta, ETENE, joka on julkaissut valtakunnalliset eettiset oh- jeet hoitoalalle. Tämän lisäksi mm. sairaanhoitajien toimintaa ohjaa yhteinen arvopohja sekä valta- kunnalliset ammattitaitovaatimukset ja lääkäreiden toimintaa ohjaa lääkäreiden etiikka. Koska eet- tisyys on suuressa roolissa terveydenhuollossa, se asettaa päätöksentekoon myös eettisiä ongel- mia, sillä päätös ei välttämättä ole aina eettisesti oikea tai se sotii päättäjän omaa arvomaailmaa vastaan. (Laaksonen & Ollila 2017, 150-152, 158-159.)
Suomalainen terveydenhuollon järjestelmä on myös hyvin vahvasti hierarkkinen, mikä lisää johta- misen haastetta. Tämä näkyy hyvin selkeästi mm. erikoissairaanhoidon johtamista tarkasteltaessa, missä hoitotyön johtaminen voidaan jakaa ylimpään johtoon, keskijohtoon ja lähijohtoon, kuten Sinkkonen & Taskinen ovat kiteyttäneet Terveys ja johtaminen kirjassa. Ylimpään johtoon kuuluvat hallintohoitajat ja johtavat ylihoitajat. Keskijohtoon kuuluvat ylihoitajat ja lähijohtajiin osastonhoitajat
10
ja lähijohtajat. Perusterveydenhuollossa voidaan nähdä samanlainen “portaikko”, mutta yksinker- taisempana ilmiönä. (Vuori 2005, 83; Pihlainen 2020, 19.)
Terveydenhuollolle ominaiset monialaiset verkostot ja työryhmät ovat erilaisia johdettavia kuin pe- rinteiset linjaorganisaatiot. Moniammatillisten yhteistyöryhmien ja verkostojen johtaminen edellyt- tää moniammatillisuuden toimintamekanismien ja erilaisten osaamisen ja tiedon merkityksen tun- nistamista sekä eri asiantuntijoiden vuorovaikutuksen tukemista. Moniammatillisten työryhmien te- hottomuuden takana voi kuitenkin esiintyä johtamisen puutetta, sillä johto voi olettaa, että työryh- mät kykenevät toimimaan itsenäisesti ilman arviointia, seurantaa ja johtamista. (Lammintakanen ym. 2016, 10.)
Tyypillistä terveydenhuollon johtamiselle Suomessa on se, että johtajat ovat pohjakoulutukseltaan hoitajia tai lääkäreitä, ja he muodostavat perinteisen kaksiportaisen johtamisrakenteen. Tyypillistä on myös se, että johtajaksi pätevöidytään, kun on riittävän pitkä työura takana tai asiantuntijaosaa- mista on tarpeeksi. Johtamiskoulutusta ei välttämättä ole. Johtamisrakenne perustuu lääketietee- seen ja hoitotieteeseen, joiden koulutuspohja eroaa toisistaan. Lääketiede on yliopistopohjainen tieteenala, jolla on pitkät perinteet, kun taas hoitotiede on tieteenalana nuori ja pohjakoulutus ta- pahtuu ammattikorkeakoulussa, jonka jälkeen tieteellinen jatkokoulutus jatkuu joko ylemmässä am- mattikorkeakoulussa tai yliopistossa. (Vuori 2005, 76; Surakka ym. 2008, 28-29; Pihlainen 2020, 19.)
Terveydenhuollossa toimivien johtajien osaamiseen on alettu kiinnittää entistä enemmän huomiota mm. siksi, että johtamisosaaminen nähdään yhtenä inhimillisen pääoman osana ja myös siksi, että riittävällä osaamisella vaikutetaan palvelujen laatuun ja toimivuuteen. Lisäksi hyvällä johtamisella vaikutetaan myös työhyvinvointiin ja työskentely koetaan mielekkääksi, mikäli johtaja osaa antaa alaisilleen riittävän haasteellisia tehtäviä (Laaksonen & Ollila 2017, 208). Johtajien osaamisvaati- muksiin liittyy myös eroja sen mukaan, työskenteleekö yksityisellä vai julkisella puolella, sekä sen mukaan onko kyseessä erikoissairaanhoito vai terveyskeskus. Yhteistä näille työyhteisöille on kui- tenkin terveydenhuollon hierarkkisuus, sekä se, että lähiesimiehet arvostavat omassa työssään eri osa-alueita kuin ylihoitajat tai hoitotyön johtajat. Tyypillistä terveydenhuollon johtamiselle on nyky- ään myös se, että alaisena ei olekaan pelkästään ns. rivihoitajia tai rivilääkäreitä, vaan kyseessä ovat oman alansa asiantuntijat, jotka suomalaisissa sairaaloissa ovat vahvoja ja taitavia osaajia omalla alueellaan. Nykyään puhutaankin jo enemmän osaamisen johtamisesta. (Vuori 2005, 82- 87, 117.)
11
Tulevaisuuden haasteisiin terveydenhuollon johtamisessa kuuluvat mm. palvelujen tuottamiseen liittyvät kysymykset, osaavan henkilöstön määrä ja kasvavien kulujen hallinta. Nykyisellään koe- taan, että henkilöstön määrä on riittämätön eikä palvelun tarpeeseen voida vastata. Lisäksi työtah- din kiristyminen ja työntekijöiden riittämättömyys ovat lisänneet sairaspoissaoloja ja työssä uupu- mista. Vuonna 2020 Sairaanhoitajaliiton teettämän työolobarometrin mukaan alle 35-vuotiaat sai- raanhoitajat olivat tyytymättömämpiä omiin työoloihinsa kuin esimerkiksi yli 64-vuotiaat, jotka olivat saaneet itse valita ovatko töissä vai jäävätkö eläkkeelle. Tyytymättömyyteen vaikuttivat mm. palk- kaus, jonka ei koeta nousevan esimerkiksi tehtävien vaativuuden noustessa. Lisäksi tyytymättö- myyttä aiheutti työhyvinvoinnista huolehtiminen ja päätösten läpinäkyvyys (Sairaanhoitajien työolo- barometri 2020). Samoilla linjoilla on myös ammattijärjestö Tehyn teettämä tutkimus lähihoitajille, jossa selvitettiin mm. nuorten lähihoitajien kokemuksia perehdytyksestä ja työn kuormittavuudesta.
Tutkimuksessa käy ilmi, että lähihoitajien kuormitusta työssä lisäsi riittämätön henkilöstömäärä, johtajien päättämättömyys asioissa ja työajat, joihin ei voinut vaikuttaa. Lisäksi he kokivat, ettei heidän työtään arvosteta johtajien tasolla tai edes kansalaisten mielikuvissa. Eräinä tavoitteina joh- tamisessa voidaankin ajatella olevan henkilöstön motivoiminen, osaamisen varmistaminen ja työn- tekijöiden hyvinvointiin panostaminen, jotta henkilöstö saataisiin pidettyä työelämässä mahdolli- simman pitkään. (Coco & Roos 2020, 10-11; Surakka ym. 2008, 68-69; Hahtela ym. 2021, 3.)
2.2 Henkilöstöjohtaminen terveydenhuollossa
Johtaminen on organisaation keskeisin toimintaa ohjaava tekijä. Organisaatioiden johtaminen on kaikilla esihenkilötasoilla nykyään erittäin haasteellista, johtuen henkilöstön moninaisuudesta ja or- ganisaatioiden tavoiteasetannasta. Johtamisen merkitystä on myös vähätelty, kun on kuviteltu idealistisesti, että asiantuntijat ja tiimit kykenevät itseohjautumaan. Kaikki työyhteisöt ja ihmiset tar- vitsevat ja kaipaavat kuitenkin hyvää johtamista ja esihenkilöä. Organisaatioiden keskeinen kehit- tämishaaste on löytää esihenkilön työstä kiinnostuneita henkilöitä. Hyvin paljon jää edelleen sen varaan, kuinka esihenkilö mieltää tehtävänsä ja kykenee ottamaan johtajuuden, vaikka johtamiselle olisi varattu aikaa ja tehtäväkuva olisi kuinka selkeästi määritelty. (Järvinen 2005, 13; Kauhanen 2015, 32.)
12
Organisaation henkilöstö on puolestaan koko toiminnan perusta ja henkilöstön hyvinvointi vaikuttaa yrityksen menestykseen ja toimintaan. Mikäli organisaatio haluaa päästä asetettuihin tavoitteisiin ja tuottaa mahdollisesti voittoa ja menestyä, henkilöstön täytyy olla motivoitunutta, osaavaa ja in- novatiivista sekä työhön sitoutunutta. Osaamisen lisäksi henkilöstön pitäisi pystyä kehittymään ja keksimään uusia luovia ratkaisuja. Henkilöstön johtaminen voi olla organisaation menestyksen kannalta hyvinkin merkittävässä roolissa, sillä johtamisella toteutetaan asetettua strategiaa, joka puolestaan vaikuttaa siihen, miten organisaatio menestyy. Henkilöstöjohto huolehtii siitä, että or- ganisaatiossa on riittävästi henkilökuntaa, se on osaavaa ja kouluttautunutta, motivoitunutta tehtä- väänsä ja sitoutunutta yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen (Viitala 2007, 8-11). Työelämän vaa- timusten ja paineiden jatkuvasti lisääntyessä on kysymys, kovenevien osaamis- ja tulosvaatimus- ten lisäksi, ihmisten kyvystä sopeutua jatkuvaan muutokseen ja sen luomaan epävarmuuteen.
Tämä asettaa johtamistyölle aivan uuden merkityksen suuntaa, vakautta, työteon puitteita luovana ja ylläpitävänä toimintana. (Järvinen 2013, 14.)
Syväjärvi ja Pietiläinen (2016) tarkastelevat inhimillisyyden ja tehokkuuden ulottuvuuksia toisiinsa kietoutuneina, erottamattomina terveysjohtamisen ulottuvuuksina. Laadukkaan asiakaspalvelun ja henkilöstön keskinäisen kunnioituksen välinen suhde on esimerkki ilmiöstä, joka vaatii loogisesti etenevää johtamisotetta. Terveysalan johtajat toimivat suuren aikapaineen ja nopeasti vaihtuvien tilanteiden keskellä, jolloin ei välttämättä ole mahdollisuuksia lähestyä kaikkia vuorovaikutustilan- teita kovinkaan analyyttisesti. Johtaminen vaatii terveydenhuollon vaihtuvien tilanteiden vuoksi ym- märrystä molemmista ulottuvuuksista inhimillisyyden ja tehokkuuden näkökulmasta. Tämän koko- naisuuden merkitys säilyttää ajankohtaisuutensa terveysalalla niin kauan, kun alan ytimessä on ihmisten välinen kohtaaminen vaihtuvissa tilanteissa ja toimintaympäristöissä. (Syväjärvi & Pietiläi- nen 2016, 319- 325.)
Esihenkilön työ voidaan kokea terveydenhuollon toimintaympäristöissä niinkin, että sitä tehdään, jos aikaa jää varsinaisilta töiltä. On mahdollista, että esihenkilö jättää esimerkiksi ryhmäpalaverit ja kehityskeskustelut kokonaan tekemättä vetoamalla muihin kiireellisimpiin tehtäviin. Jos esihenkilö keskittyy ennen kaikkea suorittavaan työhön, puutteellisesta johtamisesta aiheutuu tehottomuutta, motivaatio-ongelmia, alisuoriutumista tai työyhteisön energian suuntautumista epäolennaisiin asi- oihin. Esihenkilön tehtävä on henkilöstön mielenkiinnon ohjaaminen tavoitteisiin, joita kohti koko organisaation tulee kulkea. Johtamisen ydintehtävä on päästä tuloksiin ihmisten avulla ja heihin vaikuttamalla. Asetetut strategiset tavoitteet puolestaan antavat suuntaviivat ja tavoitteet, joita kohti
13
henkilöstöä ohjataan. Näitä tavoitteita voivat olla mm. riittävät ja tasokkaat palvelut oikeudenmu- kaisuus ja tasapuolisuus. (Järvinen 2013, 15-16; Kauhanen 2015, 20-22, 32.)
Johtamistyön merkityksen ymmärtämättömyys voi näkyä työpaikalla siten, ettei työyhteisön ongel- miin puututa ajoissa, mistä aiheutuu syvenevä ongelmakierre. Tämä vaarantaa työhyvinvointia ja huonontaa motivaatiota. Lisäksi työntekijät voivat olla kroonisessa palautteen puutteessa, jolloin he kokevat, ettei esihenkilö arvosta heidän työtään. Johtamisen aliarvostaminen organisaatiossa näkyy myös siinä, miten esihenkilöiksi valikoidutaan ja pätevöidytään. Esihenkilöiksi nousee yleensä henkilöitä, jotka ovat työtehtävässään hyviä asiantuntijoita, menestyneitä ja kokeneita.
Toisarvoisia voivat olla henkilön johtamistaidot, johtamismotivaatio ja halu kehittyä johtamistai- doissa. Monet johtajat sanovatkin ajautuneensa esihenkilön tehtäviin. (Järvinen 2013, 15-16)
14
3 ARVOSTAVA JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA
Sana arvostaa tarkoittaa jonkin asian pitämistä laadultaan, moraaliltaan ja eettisyydeltään ylevänä.
Sen synonyymeja ovat kunnioittaminen, arvossa pitäminen, kumartaminen ja arvon antaminen jol- lekin. (Suomisanakirja, viitattu 27.11.2020). Vuonna 2014 TTT-lehteen kirjoittamassaan artikke- lissa Anna Vanhala ja Tommy Larvi kirjoittavat, että jokaisella ihmisellä on tarve tulla arvostetuksi ja jokainen määrittelee omaa minuuttaan saamansa palautteen kautta. Palautteen avulla ihminen määrittelee myös oman arvonsa muiden silmissä. Toisten ihmisten arvostaminen alkaa ihan pie- nistä arkipäiväisistä asioista työpaikallakin. Toisen kuulumisten kysely ja tervehtiminen ovat perus- asioita, joilla osoitetaan kiinnostusta toista kohtaan. Oleellista on myös aito kiinnostus ja läsnäolo keskustelutilanteessa. Esihenkilö voi osoittaa arvostustaan antamalla vastuullisia tehtäviä, autta- malla, kuuntelemalla, ja osallistumalla samoihin töihin alaistensa kanssa. (Vanhala & Larvi 2014, viitattu 27.11.2020.)
3.1. Arvostavan johtamisen käsite
Arvostava johtaminen on eräänlainen johtamisen käsite, joka kätkee sisäänsä useita eri osa-alu- eita, kuten tasa-arvoisuus, suunnitelmallisuus johtamisessa sekä osaamisen arvostaminen. Kun nämä osa-alueet huomioidaan ja toteutetaan esihenkilötyöskentelyssä hyvin, saavutetaan arvos- tavan johtamisen käsite. Suomessa arvostavaa johtamista on tutkittu jonkin verran. Aiheeseen pal- jon perehtynyt Merja Harmoinen on tehnyt aiheesta väitöskirjan: Arvostava johtaminen terveyden- huollossa. Väitöskirjatutkimuksessa on selvitetty mm. sitä miten arvostavan johtamiseen kuuluvien osa-alueiden toimivuus vaikuttaa työssä viihtymiseen ja henkilökunnan sitoutumiseen työhönsä.
Väitöstä varten Harmoinen on luonut mitta-asteikon, AMS:n, eli Appreciative Management Scalen.
Tällä asteikolla voidaan mitata arvostavan johtamisen toteutumista eri työyksiköissä. Harmoinen on viitannut väitöksessään Antoniazziin, jonka mukaan arvostava johtaminen tarkoittaa ”avointa halua tunnustaa ja arvostaa yksilöä sekä hänen tietonsa, kokemuksensa ja kokemustensa ainut- laatuisuutta”. (Harmoinen 2014, 6, 13.)
Arvostavan johtamisen ominaispiirteitä ovat Harmoisen mukaan moraalinen johtaminen, tunnus- tuksen antaminen, tuen antaminen, ammatillisuuden arvostaminen, palkitseminen, hyvät johtajan
15
ja henkilöstön väliset suhteet, johtamistyyli sekä työympäristö ja työolosuhteet. Arvostavan johta- misen lähtökohtina voidaan pitää myös ylemmän johdon järjestämää esihenkilöiden koulutusta ja rohkaisua tunnustuksen antamiseen sekä esihenkilön työskentelemistä aikaisempaa enemmän työntekijän kanssa kasvotusten. Esihenkilön asenne henkilöstöä kohtaan ja hänen tyylinsä kom- munikoida ovat myös arvostavan johtamisen lähtökohtia samoin kuin vallitseva vuorovaikutteinen oikeudenmukaisuus johdon ja henkilöstön välillä. Alaisiaan arvostava johtaja antaa alaisille mah- dollisuuden vaikuttaa itse ongelman ratkaisuihin ja luottaa siihen, että alaisilla on taitoa ja halua korjata esimerkiksi työpaikalla havaittuja ongelmia. Sen sijaan, että johtaja kiinnittää huomionsa ainaisesti ongelmiin ja epäkohtiin, arvostava johtaja pyrkii huomioimaan alaistensa positiiviset puo- let ja työssä ne asiat, jotka ovat hyvin ja kehittää niitä entistä paremmiksi. (Harmoinen 2014, 17;
Bushe, G. 2005.)
Arvostava esihenkilö kunnioittaa työntekijöitään ja arvostaa heidän osaamistaan sekä tiedostaa sen, että tekemillään päätöksillä esihenkilö vaikuttaa alaistensa elämään hyvinkin paljon. Toisaalta, kun esihenkilö arvostaa alaisiaan, myös alaiset arvostavat esihenkilöään ja luottavat tämän teke- miin päätöksiin. Myönteisen työympäristön luomiseksi esihenkilön on osattava kunnioittaa ihmi- syyttä, luotava selkeät rajat ja säännöt, joista pidetään kiinni, sekä perustella päätöksensä reilusti alaisilleen, vaikka päätös ei aina olisi positiivinen alaisia kohtaan. Arvostavan esihenkilön rooli näh- dään ennemminkin valmentajana kuin käskyttäjänä. Valmentava johtaja mm. tunnistaa ja osaa hyödyntää alaistensa osaamista, kuuntelee alaistensa näkemyksiä ja mielipiteitä, sekä antaa heille mahdollisuuden osallistua päätöksen tekoon. Esihenkilö nähdään työyhteisössä roolimallina, jonka esimerkkiä noudatetaan niin hyvässä kuin pahassa, mutta luottamuksen ja arvostuksen saavutta- nut esihenkilö nähdään myös inhimillisenä ihmisenä, jolla on lupa epäonnistua ja tehdä virheitä.
(Kurttila ym. 2010, 9-13.)
Arvostava kommunikaatio ja vuorovaikutus puolestaan voidaan luoda tiettyjä perusajatuksia hyö- dyntäen. Kurttila & ym. ovat linjanneet kirjassaan Arvostus- valmentava kirja esimiehille, että vuo- rovaikutuksen peruspilareita ovat mm. kysyminen, kuuntelu, ajan antaminen, huomioiminen sekä arvostava ja inhimillinen kohtelu joka tilanteessa. Arvostava henkilö kunnioittaa toista henkilöä ja tämän näkemyksiä sekä tapaa tehdä työtä ja tämän ammattitaitoa. Lisäksi työntekijä pystyy hyväk- symään toisen työntekijän erilaisuuden ihmisenä (Laaksonen, ym. 2016 249). Perusajatuksena on, että kun työntekijä kokee olevansa arvostettu, hän pyrkii tekemään työnsä mahdollisimman hyvin ja laadukkaasti. Kielteisten asioiden käyttämistä johtamisessa vältetään. (Kurttila ym. 2010 50-51.)
16
Alaistensa arvostaminen ei ole itsestään selvää. Mikäli esihenkilö ei ole lähtökohtaisesti ominai- suuksiltaan henkilö, jolle toisen ihmisen arvostaminen on helppoa ja yksinkertaista, tapojensa muuttaminen voi olla vaikeaa, mutta ei mahdotonta. Johtamisessa kiinnitetään helposti huomiota siihen, mikä on jo “rikki” ja pilalla, eikä niinkään siihen, mikä on hyvin. Arvostavaksi johtajaksi muut- tuminen vaatii mm. sen muutoksen, että näkee työyhteisössään hyvät puolet. Hän myös keskittyy vaalimaan niitä asioita, joita itse arvostaa ja nostaa esille enemmän niitä asioita, joita halutaan lisää työyhteisössä, eikä niinkään niitä, joita halutaan vähentää. Näin luodaan positiivista ilmapiiriä työ- yhteisöön. (Bushe, 2005.)
3.2 Arvostavan johtamisen lähikäsitteet
Koska arvostavaa johtamista omana käsitteenään on tutkittu varsin vähän, on sitä tarkasteltava myös sen lähikäsitteiden näkökulmasta. Lähikäsitteiksi on asetettu useissakin lähteissä mm. osaa- misen johtaminen, valmentava johtaminen ja eettinen johtaminen sekä työhyvinvoinnin johtaminen.
Lisäksi tehdyn tutkimuksen mukaan arvostavan johtamisen peruspiirteissä on havaittavissa samoja piirteitä kuin strategisessa johtamisessa. Henkilökunta kokee siis, että arvostavuuteen liittyy myös selkeät suunnitelmat ja päämäärät. (Harmoinen ym. 2014, 44, 37.)
Osaamisen johtaminen. Organisaation oppimisen korostaminen on vahvistunut organisaatioiden kil- pailukyvyn ja suorituskyvyn parantumisen lisäksi 2000-luvulle tultaessa. Tiedon ja osaamisen johtami- sen seurauksia laajentuivat kuvaamaan organisaation oppimista esimerkiksi tuotteiden, palveluiden ja niihin liittyvien prosessien ja toimintakäytäntöjen kehittymisenä sekä yksilöiden ja organisaation oppi- misena ja kehittymisenä. Myös asiakkaiden saama hyöty palvelujen parantumisena ja asiakastyytyväi- syyden lisääntymisenä tuli esille. Tiedon ja osaamisen johtamisen keskustelu on lähestynyt organisa- torisen oppimisen keskustelua. Kivisen (2008) tutkimuksen mukaan organisatorinen oppiminen on tiedon ja osaamisen johtamisen lähikäsite. (Kivinen 2008, 190-191.)
Valmentava johtaja korostaa yksilöissä ja ryhmissä olevia voimavaroja. Johtaminen ei ole yksilö- suoritus vaan osallistava prosessi, jossa koko ryhmä on mukana. Ihmiset otetaan todesta, kun hyödynnetään vahvuuksia, rakennetaan ryhmiin kehittymismyönteistä ilmapiiriä ja tehdään työtä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Porukan potentiaali on käytössä, kun tehdään työtä, jolla on merkitystä. Vastuuntunne kasvaa. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 20-21.)
17
Halveksunta ja mitätöinti tyhmentävät. Mitä kauemmin toista osoitetaan tyhmäksi, sitä suuremmalla todennäköisyydellä hän uskoo sen. Uusia asioita ei tule tehdyksi, koska pelätään moitteita ja vir- heitä. Jokainen kehittyy, kun saa olla arvostavassa ja kunnioittavassa vuorovaikutussuhteessa tois- ten kanssa. Asioita tulee voida ymmärtää väärin ja virheitä pitää saada tehdä. Kuuluu erehtyä ja kokeilla. Kun saa arvostavaa ja rakentavaa palautetta, on mahdollista kasvaa. (Ristikangas ym.
2013, 267.)
Valmentavassa johtamiskulttuurissa arvostetaan yhteistä aikaa koko organisaatiossa. Mikään te- kosyy ei saisi mennä koskaan yhteisen sovitun ajan edelle. Yhteinen ja säännöllinen aika on vält- tämättömyys, jotta yksilö kokee itsensä merkitykselliseksi ja että ryhmä rakentuu tiimiksi. Valmen- tava esimies ei koskaan luovu yhteisestä ajasta, sillä se on hänen työnsä polttoainetta. Silloin myös työntekijät tutustuvat toisiinsa ja oppivat keskinäistä työntekoa. Valmentava johtaja ei anna pelkkää aikaa, vaan hän antaa koko persoonansa ryhmän käyttöön. (Ristikangas ym. 2013, 222.)
Valmentavan johtajan työssä on tärkeää saada työntekijänsä kukoistamaan ja onnistumaan, kehit- tymään parhaimpaan mahdolliseen muotoon itsestään saavuttaakseen päämääränsä. Valmenta- van johtajan on oltava aidosti kiinnostunut työntekijöistään, ja kiinnostuksen osoittaminen on myös tutustumista työntekijöihin, heidän ajatusmaailmaansa ja ammatillisiin tavoitteisiin. Työntekijänsä tunteva valmentava johtaja voi myös hyödyntää työntekijöidensä osaamisen ja kyvyt, joita työnte- kijä itse ei ehkä edes huomaa. Valmentava johtaja edesauttaa toiminnallaan työntekijöitään inno- vatiiviseen toimintaan. Valmentavan johtamisen tärkein kulmakivi on ihmettely, jonka avulla yleensä saadaan luotua uusia asioita. (Laaksonen & Salin 2019, 9-12)
Etiikka etsii vastausta kysymykseen, mikä on oikein. Eettinen keskustelu johtaakin usein arvojen ja päämäärien perimmäisiin kysymyksiin ja sen selvittämiseen, mitä oikeastaan halutaan. Käytän- nössä päätöksentekoon vaikuttavat myös ihmisen tunteet. Terveysalalla työntekijöiden, esihenki- löiden ja poliittisten päättäjien on löydettävä tavalla tai toisella eettisiin ongelmiin ratkaisut. Hyvän palvelun ja hoidon, asianmukaisen johtamisen ja demokraattisen päätöksenteon hengen mukaista on perustella ratkaisut, ei vain määrätä lopputulosta. Oikeudenmukaisuus ja luottamus nojaavat johdonmukaisuuteen ja eettisyyteen. (Etene 2011, 10-11.)
Eettinen johtaminen on Salmisen (2010) mukaan yhteisten arvojen, oikeudenmukaisuuden ja yh- teisen hyvän edistämistä kohti laajempaa eettisyyttä ja tuloksellisuutta työyhteisöissä sekä organi- saatioiden ja yksilöiden päätöksenteossa. Eettiselle johtajalle asettuu ulkoapäin vaatimuksia, jotka
18
koskevat toimintatapoja ja suhdetta alaisiin. Eettisen johtamisen johtamishaasteet ovat seuraavat:
Hyvän esimerkin antaminen alaisille ja oma sitoutuminen johtamiseen (practice what you preach), yhteisesti sovittujen pelisääntöjen noudattaminen ja päättäväisyys, kilpailevien intressien tasapuo- linen käsittely ja reilu toiminta, alaisten oikeudenmukainen kohtelu, työyhteisön ristiriitojen ja jän- nitteiden sääntely ja sovittaminen, kyky aitoon kommunikointiin henkilöstön kanssa ja oma korrup- toitumattomuus. (Salminen 2010, 41)
Työhyvinvoinnin johtaminen: Työhyvinvointi on käsitteenä outo maailmanlaajuisesti tarkastel- tuna. Se on liitetty useimmiten työkykyyn ja työterveyteen. Suomalainen käsite on varsin laaja- alainen, sillä se sisältää myös työn sujumisen arjessa. Työhyvinvoinnin syntymiseen vaikuttavat organisaation johtaminen ja toimintatapa, ilmapiiri, työ ja työntekijä itsekin omine tulkintoineen. Työ- hyvinvoinnin kehittämiseksi voidaan virkistyspäiviäkin toki tarvita, mutta tärkeintä olisi jokapäiväi- nen työn sujuminen. (Manka 2016, 75.)
Työhyvinvoinnin johtamisen sijasta jotkin tahot puhuvat työkykyjohtamisesta. Elinkeinoelämän kes- kusliiton mukaan työkykyjohtamisen ydinasioita ovat työympäristön ja työn kehittäminen ja toisaalta erilaisten työkykyriskien varhainen tunnistaminen ja niihin puuttuminen. Keskeisiä työkaluja ovat mm. sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyden seuranta, puheeksi ottamisen mallit, sekä toimet työhön paluun tukemiseksi. Työkykyä voi ja sitä pitää johtaa. Tämä on nimenomaan johdon, ei pelkästään työterveyshuollon ja henkilöstöhallinnon tehtävä. (Manka 2016, 67; Elinkeinoelämän keskusliitto, 2016.)
Sekä yritysjohdolta että työntekijöiltä odotetaan aktiivista vastuuta työkyvyn ja työhyvinvoinnin edis- tämiseen. Työpaikoilla tarvitaan määrätietoisia ja tavoitteellisia toimia. Tietenkin myös henkilön omilla elämäntavoilla ja elämänhallinnalla on suuri vaikutus työkykyyn. Toisin kuin usein ajatellaan, työkyvyn ja työhyvinvoinnin edistäminen ei ole kokoelma pehmotemppuja, vaan keskeinen osa yri- tyksen johtamista ja paikallista yhteistoimintaa. (Elinkeinoelämän keskusliitto, 2016.)
Hyvinvoiva organisaatio on tavoitteellinen. Sillä tulee olla tulevaisuudesta selkeä visio sekä strate- ginen toimintasuunnitelma sen toteuttamiseksi. Se sopeuttaa strategioitaan jatkuvasti ympäristöstä tuleviin viesteihin ja vaikuttaa siten omaan tulevaisuuteensa. Strategioita ei kuitenkaan tule tehdä vain ylimmän johdon kesken, vaan henkilöstön olisi syytä saada mukaan mahdollisimman laajasti jo tavoitteiden luomiseen. Tällöin myös luotuihin käsitteisiin tulee sisältöä. Mitä enemmän
19
työntekijät ovat mukana, sitä sitoutuneempia he ovat toimimaan arjessa tavoitteiden mukaisesti.
(Manka 2016, 80-81.)
Strateginen johtaminen Strategia on näkökulma, organisaation ylimmän johdon määrittelemä tapa, tehdä asioita organisaatiossa. Strategia lähtee aina liikkeelle visiosta. Johtamisen yhteydessä strategialla ilmaistaan erityistä organisaation johdon käyttämää päätösten ja toimintojen kaavaa ja se on korvannut perinteisen ”pitkän tähtäimen suunnittelun”. Strategia sisältää jotakin, joka on eri- tyisen tärkeää organisaation tulevaisuuden kannalta. Se kertoo työntekijöille ja asiakkaille toimin- nan suunnan ja asettaa tavoitteet. Strategia sisältää kaiken oleellisen tiedon prosessimaisena ajat- teluna aina strategian suunnitteluvaiheesta sen toteuttamiseen. Strategiassa kyse on organisaa- tiota koskevien toimintaympäristön muutoksia huomioonottavien valintojen tekemisestä ja näiden valintojen siirtämisestä toimintastrategioihin organisaatioon, sen eri tasoilla ja eri osissa. Strategia esitellään usein myös muutoksena, joka edellyttää toimintaympäristön ja yhteiskunnallisen muu- toksen tunnistamista ja muutoksen johtamista. (Laaksonen & Ollila 2017, 10-12; Viitala 2007, 59- 60)
Strateginen johtaminen on parhaillaan innovaatioiden mahdollistaja, suunnannäyttäjä työntekijöille, jonka avulla organisaation olemassaolon tarkoitus ja tehtävä selkiytyy. Strategisen johtamisen tar- koitus on muuntaa organisaation strategia ohjeiksi, joita henkilöstö noudattaa ja ne ovat osa arki- päivää. Strategia nähdään jatkuvana prosessina, jonka tuomat muutokset ylin johto mahdollistaa.
Terveydenhuollossa strategiaa ohjaa vision lisäksi terveyspoliittiset linjaukset, kehittämisohjeet sekä hallituksen luomat ohjelmat ja laatusuositukset. Jotta strateginen johtaminen onnistuisi sosi- aali- ja terveysalalla, johtajan täytyy tietää ja tuntea terveydenhuollon eri osa-alueet, kuten hoito- tieteen ja lääketieteen kehityksen historia, sekä terveyspoliittiset päämäärät, organisaatioiden toi- minnat ja jopa tietotekniikan uusimmat sovellukset. (Laaksonen & Ollila 2017, 10-13)
20
4 OPINNÄYTETYÖN TARKOITUS JA TAVOITTEET
Opinnäytetyömme tarkoituksena oli selvittää, mitä arvostava johtaminen on terveydenhuollossa ja miten arvostava johtaminen parantaa lähijohtamisen laatua terveydenhuollossa. Opinnäyte- työmme tavoitteena oli saadun tiedon perusteella vahvistaa omien organisaatioidemme lähijohta- mista ja luoda arvostavaa toimintakulttuuria työyhteisöihimme.
Kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena oli tarkastella arvostavaa johtamista terveydenhuollon esihen- kilöiden näkökulmasta asetettujen tutkimuskysymysten mukaisesti ja kuvata mitä arvostava johta- minen on ja miten se tukee ja kehittää lähijohtamista ja sen laatua terveydenhuollossa. Kirjalli- suuskatsauksen tavoitteena oli tuottaa luotettavaa sisältöä eri näkökulmista yksiköidemme lähijoh- tajille suunnattuun koulutustilaisuuteen, joka toteutettiin webinaarina. Kirjallisuuskatsauksen tulok- sista muodostettiin arvostavan johtamisen kokonaisuus hyödynnettäväksi niin ikään webinaarissa.
Kehitystehtävän tarkoituksena oli järjestää webinaari, joka toteutettiin alustusluentona ja työpaja- työskentelynä. Webinaari suunnattiin työyksiköidemme lähijohtajille. Webinaarin tavoitteena oli, että lähijohtajat peilaisivat nykyistä johtamistaan arvostavaan johtamiseen ja pohtisivat siten omaa toimintaansa ja työskentelykulttuuriaan. Tavoitteena oman toiminnan arvioinnille oli parantaa lähi- johtamisen laatua, saada uusia työkaluja lähijohtamisen työkalupakkiin ja parantaa myös työnteki- jöiden työhyvinvointia.
21
5 KIRJALLISUUSKATSAUKSEN TOTEUTTAMINEN
5.1 Kirjallisuuskatsaus tutkimusmetodina
Tämä opinnäytetyö toteutettiin integroivana kirjallisuuskatsauksena. Kirjallisuuskatsaukset jaetaan yleensä kolmeen päätyyppiin, joita ovat kuvailevat katsaukset, systemaattiset katsaukset sekä määrällinen tai laadullinen meta-analyysi. Kirjallisuuskatsaukseen kuuluvat tietyt osat, joita puoles- taan ovat kirjallisuuden haku, kriittinen arviointi ja aineiston perusteella tehty synteesi. Kirjallisuus- katsauksen tarkoituksena on sekä kehittää olemassa olevaa teoriaa, että myös luoda uutta teoriaa, tämän lisäksi katsauksen avulla voidaan arvioida olemassa olevia teorioita sekä rakentaa koko- naiskuvaa halutusta asiakokonaisuudesta. Kirjallisuuskatsauksen avulla on myös mahdollista ku- vata jonkin teorian kehittymistä ajansaatossa sekä etsiä ongelmia käsiteltävästä teoriasta ja sen olemassa olevasta tutkimusaineistosta. Hoitotieteellisesti ajateltuna erityisesti kuvailevaa kirjalli- suuskatsausta voidaan pitää terveydenhuollon toimintaa ohjaavana ja näyttöön perustuvana kat- sauksena, tosin sen käyttöön liittyy ongelmia mm. menetelmällisen argumentoinnin osalta. (Stolt, Axelin & Suhonen 2016, 7-8, Salminen 2011, 9.)
Tämän tutkimuksen tutkimusmetodiksi valikoitui kuvaileva kirjallisuuskatsaus, joka jaetaan yleensä kahteen päätyyppiin; integroivaan ja narratiiviseen katsaukseen. Tässä kirjallisuuskatsauksessa hyödynnettiin integroivan katsauksen piirteitä, joka on hieman tarkempi ja suunnitellumpi kuin nar- ratiivinen katsaus. Arvostava johtaminen on laaja aihealue, johon liittyy useita lähikäsitteitä. Halu- simme tutkia aihetta eri näkökulmista ja muodostaa siitä kokonaiskuvan, jota voimme hyödyntää työssämme. Katsauksen tuottamien tulosten perusteella voimme kehittää lähijohtamista terveyden- huollossa kohti arvostavampaa toimintakulttuuria. Tarkastelimme aihetta hoitotieteellisen ja ter- veystieteellisen kirjallisuuden näkökulmasta, etenkin henkilöstöhallintoon ja lähijohtamiseen kes- kittyvän kirjallisuuden lähtökohdista. Integroitu katsaus antaa mahdollisuuden tutkia käsiteltävää aihetta laajemmin ja monipuolisemmin kuin muut katsaustyypit ja asetettavat tutkimuskysymykset ovat väljempiä kuin systemaattisen katsauksen kysymykset. Tämän vuoksi se valittiin tutkimusme- todiksi tähän opinnäytteeseen ja tämän vuoksi sitä käytetäänkin yhä enenevässä määrin myös hoitotieteessä. Integroivalla katsauksella voidaan tuottaa uutta tietoa olemassa olevasta tiedosta.
Systemaattiseen katsaukseen verrattuna integroitukatsaus mahdollistaa paljon suuremman aineis- ton keruun ja laajemman otoksen tutkimukseen. Valittavan aineiston ei myöskään tarvitse sijoittua
22
metodeiltaan joko kvalitatiiviseen tai kvantitatiiviseen tutkimusotteeseen, vaan aineiston pohjaksi soveltuvat molemmat tutkimusmetodit ja niitä voidaan käyttää yhtä aikaa samassa tutkimuksessa.
(Stolt, Axelin & Suhonen 2016, 107-108; Salminen 2011, 6, 14; Whittemore & Knafl 2005, 546- 547.)
Integroivan kirjallisuuskatsauksen tekeminen jaetaan viiteen eri vaiheeseen; tutkimusongelman asettelu, aineiston hankkiminen, arviointi, analyysi sekä tulkinta ja tulosten esittäminen (Salminen 2011, 14). Kangasniemi ym. ovat luoneet integroivasta katsauksesta vielä yksinkertaistetumman, nelivaiheisen mallin, joka jakautuu tutkimuskysymyksen muodostamiseen, aineiston valintaan, ku- vailun rakentamiseen ja tuotetun tuloksen tarkastelemiseen. (Kangasniemi ym. 2013, 294.)
5.2 Tutkimuskysymykset ja aineiston valintakriteerit
Opinnäytetyön tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitä on arvostava johtaminen terveydenhuollossa?
2. Miten arvostava johtaminen parantaa lähijohtamisen laatua ter- veydenhuollossa?
Kuvailevan katsauksen tyypillisenä piirteenä ovat laajat tutkimuskysymykset, joihin etsitään vas- tausta katsauksen avulla. Opinnäytetyön kysymykset muodostettiin kuitenkin mahdollisimman tar- kasti, jotta kysymyksiä voitiin tarkastella useasta eri näkökulmasta (Kangasniemi ym. 2013, 295).
Tiedonhaussa käytettiin apuna PICo- menetelmää, (P=potilasryhmä, I=mielenkiinnonkohde ja Co=konteksti) jonka mukaan muodostettiin asiasanoja ja hakutermejä aiheen jäsentelyksi. PICo- menetelmä määriteltiin tutkimusta vastaavaksi alla olevan taulukon (taulukko 1.) mukaisesti. Tau- lukkoa tehtäessä on hyödynnetty Hoitotyön tutkimussäätiön ohjeistusta ja mallitaulukointia. Alku- peräisenä lähtökohtana oli, että haettava aineisto koskisi kontekstiltaan ensihoitoa ja akuuttihoitoa, mutta jo esihakuja tehdessämme huomasimme, ettei sillä kontekstilla löytynyt tutkimuksia. Laajen- simme varsinaisia hakuja varten kontekstin käsitteen koskemaan hoitotyötä ja terveydenhuoltoa.
(Stolt ym. 2016, 35-36; Hoitotyön tutkimussäätiö, viitattu 17.1.2021.)
23
TAULUKKO 1. Opinnäytetyön PICo mukaillen Hotuksen mallia.
P Potilasryhmä/väestöryhmä Lähijohtajat, lähiesihenkilöt, hoitotyön johtajat
I Mielenkiinnonkohde Arvostava johtaminen ja sen lähikäsitteet ja niiden vai- kutus lähijohtamisen laatuun.
Co Konteksti Hoitotyö, terveydenhuolto
Tutkimukselle asetettujen kysymysten lähtökohtana on aiheen tarkastelu terveydenhuollon lähiesi- henkilön näkökulmasta. Tutkimusten valintaan vaikuttivat tutkimusten ja artikkeleiden julkaisuvuo- det, joiden tuli olla ajalta 2010 - 2021. Tutkimusten kielenä tuli olla englanti tai suomi. Mukaan valittiin määrällisiä ja laadullisia, väitöskirjatasoisia tutkimuksia sekä tieteellisiä artikkeleita, jotka vastasivat sisäänotto- ja poissulkukriteerejä oheisen taulukon (taulukko 2) mukaisesti.
TAULUKKO 2. Aineiston sisäänotto- ja poissulkukriteerit
Sisäänottokriteerit Poissulkukriteerit
Julkaisuvuosi 2010-2021 Julkaistu ennen vuotta 2010
Julkaisukieli suomi tai englanti Julkaisua ei ole saatavilla suomen tai englan- nin kielellä
Julkaisu on saatavilla sähköisessä muodossa kokotekstinä (full text), tai tilattavissa paperi- sena kokotekstinä
Ei saatavilla kokotekstinä
Julkaisu on tieteellinen tutkimus, väitöskirja tai artikkeli, joka on vertaisarvioitu
Vertaisarvioimattomia tutkimuksia, kuten am- mattijulkaisut, asiantuntijalausunnot, oppima- teriaalit
Julkaisu voi olla joko määrällinen tai laadulli- nen
Julkaisu ei ole määrällinen tai laadullinen.
Tutkimus käsittelee arvostavaa johtamista tai sen lähikäsitteitä ja vastaa ainakin yhteen tut- kimuskysymykseen.
Tutkimus ei käsittele arvostavaa johtamista tai sen lähikäsitteitä eikä vastaa kumpaankaan tutkimuskysymykseen.
24
Tutkimus käsittelee lähijohtamista esihenkilöi- den näkökulmasta tai työntekijät arvioivat esi- henkilöiden onnistumista työssään tai työnteki- jät arvioivat johtamisen vaikutuksia työhönsä.
Tutkimus vastaa ainakin yhteen tutkimuskysy- mykseen.
Tutkimus ei käsittele lähijohtamista lainkaan, tai siinä ei ole esihenkilöiden näkökulmaa tai ei vastaa tutkimuskysymyksiin.
Tutkimus käsittelee johtamista tai lähijohta- mista hoitotyön tai terveydenhuollon konteks- tissa ja vastaa ainakin yhteen tutkimuskysy- mykseen.
Tutkimus käsittelee jotain muuta alaa, kuin ter- veydenhuoltoa tai hoitotyötä, eikä vastaa kum- paankaan kysymykseen.
5.3 Aineiston keruu ja laadun arviointi.
Aineiston keruu aloitettiin huhtikuussa 2021. Aineiston hakua varten valitsimme hakulausekkeita ja hakusanoja sekä englanniksi että suomeksi (taulukko 3). Tiedonhaun tueksi konsultoimme kirjas- ton informaatikkoa, jonka suosituksesta lopullisiksi tietokannoiksi valikoituivat Oula-Finna, Medic, Pubmed, ja Cinahl (Ebsco). Manuaalista hakua teimme kolmesta eri lähteestä, (taulukko 3), joista löysimme muutamia tutkimuksia, jotka täyttivät mukaanottokriteerit. Manuaalista hakua kirjallisuu- den lähdeviitteistä teimme noudattaen samoja hakusanoja kuin tietokantahaussakin. Hakulausek- keet tietokantoihin muodostimme kirjaston informaatikon ohjeiden mukaan, sekä myöskin sen mu- kaan, mitä lähikäsitteitä arvostavan johtamisen ohella oli mainittu tutkimuksissa, joihin olimme tu- tustuneet testihakuja tehdessämme. Taulukko 3:sta käy ilmi käytetyt hakusanat eri tietokannoissa sekä hakusanojen katkaisut ja Boolen operaattorien käyttäminen. Hakusanat valittiin tarkoituksella johtamista yleisesti käsittelevästi, sillä useissa julkaisuissa on mainittu tavalla tai toisella myös ar- vostaminen johtamisessa tai jokin sen lähikäsitteistä. Hakujen tuloksena löytyi useita tuhansia tut- kimuksia (taulukko 4). Joissakin tapauksissa hakusana oli niin laaja, että tutkimuksia löytyi kymme- niä tuhansia. Näissä tapauksissa jätimme koko hakusanan tai –lausekkeen käyttämättä ja raja- simme hakusanaa.
25
TAULUKKO 3. Käytetyt hakusanat eri tietokannoissa.
Tietokanta Käytetyt hakusanat
Medic Arvostava johtaminen, hoitotyön johtaminen, johtaminen terveydenhuollossa, lähijoh- taminen AND terveydenhuolto, lähijohtaminen AND hoitotyö, valmentava johtaminen, osaamisen johtaminen, eettinen johtaminen, johtamisosaaminen, osaamisen johtami- nen AND terv*
Pubmed Appreciative management AND healthcare, nursing leadership,
(“appreciative management“ OR ”appreciative leadership” OR ”ethical management” OR
“ethical leadership”)
AND (nursing OR healtcare OR “health care”)
Cinahl (Ebsco) Appreciative management AND healthcare, nursing leadership, (“appreciative man- agement“ OR ”appreciative leadership” OR ”ethical management” OR “ethical leader- ship”) AND (nursing OR healtcare OR “health care”)
Oula/Finna Arvostava johtaminen, hoitotyön johtaminen, johtaminen terveydenhuollossa, lähijoh- taminen AND terveydenhuolto, lähijohtaminen AND hoitotyö, valmentava johtaminen, osaamisen johtaminen, eettinen johtaminen, johtamisosaaminen, osaamisen johtami- nen AND terv*
Manuaalinen haku Käytetyt teokset: Merja Harmoinen; Arvostava johtaminen terveydenhuollossa, Satu Lax; Arvostuksen kokeminen suorituksen johtamisen näkökulmasta, Elina Aitamaa;
Ethics in nursing management
Alla olevassa taulukossa (taulukko 4.) näkyvät haussa löydettyjen tutkimusten määrät eri tietokan- noissa taulukon 3. hakusanoja ja –lausekkeita käyttämällä. Näistä kappalemääristä ei ole vielä ra- jattu tutkimuskysymyksiin vastaavia tutkimuksia pois, eikä myöskään päällekkäisiä lähteitä, eli dup- likaatteja. Esimerkiksi Cinahl ja Pubmed-tietokannat sisälsivät useita samoja teoksia. Tässä tau- lukossa olevat “otsikon perusteella mukaan otetut tutkimukset” tarkoittavat niitä tutkimuksia, jotka sopisivat mukaan otettaviksi otsikoinnin perusteella. Näitä ei kuitenkaan ole arvioitu vielä tässä vaiheessa sisäänotto- ja poissulkukriteereillä eikä duplikaatteja ole poistettu.
26
TAULUKKO 4. Löydettyjen ja otsikon perusteella mukaan otettujen tutkimusten määrä tietokannoittain.
Tietokanta Löydetyt tutkimukset em. hakusanoilla
Otsikon perustella mu- kaan otetut tutkimukset
Medic 5339 196
Pubmed 2531 10
Cinahl 419 9
Oula/Finna 58448 33
Manuaalinen haku 14 14
Hakuprosessissa tärkeää on sen huolellinen suunnittelu, joskaan se ei silti tee hausta täydellistä ja mukaan tulikin tutkimuksia, jotka eivät liittyneet aiheeseen halutulla tavalla. Lisäksi oli muistettava, että aineiston valintaa ohjasivat tutkimuskysymykset ja päämääränä oli löytää aineistoja, jotka vas- taavat näihin kysymyksiin. Tämän vuoksi aineiston analysointi tapahtui osittain jo aineiston valinta- vaiheessa. Tutkimusten valintaan kiinnitettiin tarkasti huomiota ja koko prosessi taulukoitiin ja mer- kittiin huolellisesti, jotta se olisi toistettavissa tarvittaessa. (Stolt ym. 2016, 25-27; Kangasniemi ym.
2013, 295.)
Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen aineiston valinta voidaan jakaa implisiittiseen ja eksplisiittiseen prosessiin. Niiden merkittävin ero on systemaattisuudessa ja raportoinnissa. Implisiittisessä valin- tatavassa aineiston luotettavuus ja osuvuus tuodaan esille raportoinnin yhteydessä ja siitä muo- dostetussa argumentoinnissa eikä käytettyjä tietokantoja tai sisäänottokriteerejä erikseen taulu- koida. Tässä opinnäytetyössä käytettiin puolestaan eksplisiittistä valintaa, jossa aineiston valinta raportoidaan ja haut tehdään systemaattiseen katsaukseen verrattavalla tarkkuudella. Eroa syste- maattisen katsaukseen on kuitenkin hakujen tarkkuudessa ja rajauksessa, sillä kuvailevassa kat- sauksessa hakukriteerejä voidaan muuttaa kesken hakujen, mikäli sillä tavalla saadaan kerättyä tutkimuksia, jotka vastaavat paremmin asetettuihin tutkimuskysymyksiin. Aineiston valinnassa oleellista on aikaisempien tutkimusten sisältö ja niiden hyödyntäminen, eikä niinkään tarkasti valittu kriteerien mukainen haku. (Kangasniemi, ym. 2013, 295-296; Stolt ym. 2016, 111.)
Tämän opinnäytetyön aineistoa haettaessa pelkkien otsikoiden mukaan aineistoa oli tuhansia läh- teitä (taulukko 4). Kun aineistoa rajattiin koskemaan väitöstutkimuksia ja tieteellisiä artikkeleita tai artikkeleita, jotka käsittelivät arvostavaa johtamista eri yhteyksissä, jäljelle jäi 262 lähdettä ja
27
dublikaattien poiston jälkeen jäi 73 artikkelia tai väitöskirjaa. Näistä 73 lähteestä jätettiin pois 25 lähdettä sen vuoksi että, nämä eivät olleet saatavilla kokotekstinä tai ne eivät olleet tieteellisiä ar- tikkeleita. Osa näistä artikkeleista oli ammattiliittojen lehdissä ja osa maksumuurien takana. Näiden poistojen jälkeen jäljelle jääneistä tutkimuksista luettiin tiivistelmät. Tiivistelmien luvun jälkeen hy- lättiin 18 tutkimusta ja jäljelle jäi 30 tieteellistä artikkelia tai väitöskirjaa kokotekstien lukemista var- ten. Kokotekstien lukemisen jälkeen jäljelle jäi lopullista katsausta varten 16 tieteellistä artikkelia tai väitöskirjaa. Tässä vaiheessa hylättiin sellaiset tutkimukset (n=10) jotka eivät tarkemman tar- kastelun jälkeen sittenkään vastanneet tutkimuskysymyksiin. Lisäksi hylkäsimme kolme tutkimusta sen vuoksi, etteivät ne tuoneet uutta tietoa tutkimukseen, tai ne käsittelivät tutkimuksen aihetta, mutta niistä ei kuitenkaan löytynyt vastauksia kysymyksiin. Yksi väitöskirja ja siihen liittyvä kirjalli- suuskatsaus hylättiin sen vuoksi, että niitä on käytetty lähteenä opinnäytetyön teoria osassa ja katsoimme, että ne ovat merkittävämpi osa lähteenä teoriaan, kuin osana kirjallisuuskatsausta.
Opinnäytetyön aineiston hakuprosessi ja lopullisten mukaan otettujen tutkimusten määrä on ku- vattu systemaattista kirjallisuuskatsausta mukaillen Prisma flow diagrammin avulla (liite 1). Kirjalli- suuskatsaukseen mukaan otetut tutkimukset ovat erillisinä liitteinä (liite 2 ja liite 3) raportin lopussa.
Aineisto on arvioitu soveltuvuuden puolesta tutkimukseen asetettujen poissulku- ja mukaanottokri- teereihin (taulukko 2) perustuen. Hakuprosessin aikana muutettiin sisäänottokriteeriä aikaikkunan osalta ja mukaan otettiin yksi väitöskirja, joka oli tehty ennen vuotta 2010, mutta se sisälsi oleellista tietoa tutkimuksen osalta ja vastasi tutkimuskysymyksiin. Lisäksi yksi väitöstutkimus otettiin mu- kaan, vaikka se ei sisällä terveydenhuollon kontekstia, mutta sen katsottiin lisäävän oleellista tietoa katsaukseen. Apuna aineiston käsittelyssä käytettiin Excel - taulukointia, joka helpotti tiedon jäsen- telyä ja aineiston poissulkemista. Katsauksen luotettavuuden vuoksi käytetyt aineistot (liite 3) ra- portoitiin ja merkittiin mahdollisimman tarkasti, jotta tutkimus olisi toistettavissa. Luotettavuuden kannalta oli myös tärkeää, että kumpikin tutkija kävi aineiston jäljelle jääneet 30 tutkimusta läpi itsenäisesti ja molempien saavuttamien johtopäätösten nojalla jäljelle jäi 16 tutkimusta. (Stolt ym.
2016, 75, 110, 112; Hoitotyön tutkimussäätiö, viitattu 14.1.2021.)
5.4 Aineiston analysointi
Kuvailevan kirjallisuuskatsauksen neljäntenä vaiheena on aineiston analysointi, jonka jälkeen muo- dostetaan tulkinta analysoinnin perusteella (Stolt ym. 2016). Kirjallisuuskatsauksen aineisto analy- soitiin induktiivisella sisällön analyysillä, jonka tarkoituksena on löytää vastaus asetettuun
28
ongelmaan järjestelemällä ja kokoamalla tietoa systemaattisesti valitusta aiheesta. Induktiivinen analyysi on aineistolähtöinen ja siinä pyritään luokittelemaan sanoja teoreettisen merkityksen mu- kaan, jotta löydettäisiin laadulliset ja sisällölliset merkitykset sekä pystyttäisiin kuvailemaan ja ana- lysoimaan puhuttua ja kirjoitettua kieltä objektiivisesti. Sisällön analyysin onnistumisen edellytyk- senä on, että tutkijoiden on osattava pelkistää aineisto mahdollisimman hyvin ja muodostaa tutkit- tavaa ilmiötä kuvailevat käsitteet, ilman että olemassa oleva aiempi tieto muuttuisi. Kuvailun onnis- tunut rakentaminen on tärkeää, sillä kuvailulla pyritään vastaamaan asetettuihin tutkimuskysymyk- siin. Tämän kirjallisuuskatsauksen analyysissä mukailtiin Tuomi & Sarajärven (2018) mallia, joka on raportin lopussa liitteenä (liite 4). (Tuomi & Sarajärvi, 2018. 240; Stolt, ym. 2016. 112-113; Sei- tamaa-Hakkarainen 2014; Kyngäs ym. 2011, 139; Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, 165 – 167; Kangasniemi ym. 2013, 296.)
Kokotekstien lukemisen jälkeen aineistoksi valikoitui 16 alkuperäistutkimusta, joista laadullisia tut- kimuksia oli 15 ja määrällisiä tutkimuksia oli 1. Tutkimukset ajoittuivat vuosille 2009-2021. Tutki- muksista 4 oli englanninkielisiä, ja ne olivat julkaistu Brasiliassa, Italiassa, Irlannissa ja Espanjassa.
Mukaan otetuista tutkimuksista käytiin läpi huolellisesti tiivistelmät, tutkimusasetelmat sekä tulokset ja pohdinnat ja muodostettiin taulukko (liite 3), johon kerättiin tarvittava tieto asetettuihin tutkimus- kysymyksiin liittyen, jotta aineiston havainnollistaminen olisi helpompaa. Taulukkoon kirjattiin nu- meroituun aakkosjärjestykseen lähteen tekijät, vuosiluku, tutkimuksen muoto, tutkimuksessa käy- tetty aineisto, tutkimuksen tulokset sekä vastaukset asetettuihin tutkimuskysymyksiin, eli “1.mitä on arvostava johtaminen terveydenhuollossa?” ja ”2. miten arvostava johtaminen lisää lähijohtamisen laatua?”.
Valittu aineisto luettiin useita kertoja läpi, jotta voitiin muodostaa yleiskuva aiheesta aineistolähtöi- sen analyysin hengenmukaisesti. Aineistoon tutustumisen jälkeen haettiin ensin ilmaisuja, jotka kuvailisivat mitä arvostava johtaminen on terveydenhuollossa. Tästä vaiheesta muodostettiin esi- merkkitaulukot (taulukko 5 ja liitteet 5-9), sekä taulukko, joka kuvaa yläluokkien ja alaluokkien muo- dostumista (taulukko 6). Kun vastaukset ensimmäiseen tutkimuskysymykseen oli muodostettu, alettiin hakea ilmaisuja toiseen kysymykseen, jotka kuvailevat miten arvostava johtaminen paran- taa lähijohtamisen laatua. Näistä ilmaisuista koottiin myös esimerkkitaulukot (taulukko 7 ja liitteet 10-12), sekä taulukko, josta ilmenee yläluokkien muodostuminen alaluokkien perusteella (taulukko 8). Alkuperäiset ilmaisut ja suorat lainaukset pelkistettiin mahdollisimman tarkasti ja sen jälkeen ne luokiteltiin yläluokkiin ja alaluokkiin. Pelkistetyistä ilmauksista lähdettiin muodostamaan alaluokkia, joita sitten ryhmiteltiin ja soviteltiin yhteen etsimällä samanlaisuuksia, jotta saataisiin luotua
29
yläluokkia. Kumpikin tutkija etsi alaluokat ja ryhmitteli ne haluamallaan tavalla. Tämän jälkeen tu- loksia vertailtiin ja yhdisteltiin kokonaisuudeksi. Vaikka kumpikin tutkija teki työtä itsenäisesti ennen tulosten yhteenvetoa, ryhmittelyistä muodostuneet mindmapit olivat hyvin samankaltaisia ja yh- teenveto oli helppoa, etenkin vastattaessa kysymykseen ”mitä on arvostava johtaminen?”. Työs- kentelyssä käytettiin apuna taulukointia, johon mukaan otetut tutkimukset oli kerätty (liite 3). (Tuomi
& Sarajärvi, 2018, 235-237, 240)
30
TAULUKKO 5. Esimerkki pelkistämisestä yläluokan muodostumiseen
Suoralainaus / alkuperäinen ilmaisu pelkistäminen alaluokka yläluokka
”Vuorovaikutuksen yhteydessä arvostava johtaminen tarkoitti työntekijän kuulluksi ja nähdyksi tulemista” [7]
kuulluksi tuleminen nähdyksi tuleminen
”työntekijöiden kannustaminen vahvisti toivoa”[10] kannustaminen työntekijän huomioiminen
”Fiabane et al. (2013) found significant and positive correlations between reward, fair-
ness and values and the three dimensions of engagement [1] palkitseminen
”the lack of support for H2b might be the due to the correlation between both work engagement and exhaustion…” [8]
tuen saamisen merkitys
”molemminpuolinen luottamus lähiesimiehen ja työntekijän välillä oli tärkeää toivolle”
[10]
molemmin puolinen luottamus
luottamus
Ammatillisuuden arvostaminen
”… in line with the suggestion that such leaders trust and support their nurses to make
responsible decisions” [8] luottamus hoitajien kykyyn
tehdä päätöksiä
”työntekijöiden tiedon ja taidon hyödyntäminen, työn kehittämistä ja parempien rat- kaisujen yhdessä hakemista pidettiin työryhmän jäsenten osaamisen hyödyntämi- senä ja arvostamisena” [10]
tiedon ja taidon hyödyntäminen osaamisen hyödyntäminen
osaamisen arvostaminen osaamisen arvostaminen
”myönteinen asenne ammattitaidon kehittämiseen oli toivon kannalta tärkeä” [10]
”lähiesimiehen oli tuettava hoitajan omaa innostusta itsensä kehittämiseen” [10]
ammattitaidon kehittäminen itsensä kehittäminen
”Managers should encourage nurses to take responsibility, make them feel supported
and foster work climates that will improve work engagement.” [1] kannustaa ottamaan vastuuta
31
Edellä olevassa taulukossa 5. on kuvattu esimerkki alkuperäisistä ilmauksista ja ilmaisujen pelkis- tämisestä aina yläluokan muodostumiseen vastauksena kysymykseen ”mitä on arvostava johtami- nen terveydenhuollossa?” Tämän jälkeen seurasi katsauksen yksi tärkeimmistä vaiheista, jolloin pelkistyksiä lähdettiin luokittelemaan alaluokkiin. Tämä on kriittinen vaihe tutkimuksen suunnan kannalta, sillä tässä kohtaa tutkijat päättävät mihin luokkaan ja millä perusteilla mikäkin pelkistys kuuluu. Pelkistysten jälkeen muodostuneita alaluokkia syntyi 14 kappaletta. Alaluokkien muodos- tamisen jälkeen samansisältöisiä alaluokkia ryhmiteltiin yhteen, jotta saatiin muodostettua yläluok- kia. Yläluokkia muodostui yhteensä viisi kappaletta. Vaikka aineistoa olikin runsaasti, päädyimme siihen ratkaisuun, että yläluokat ovat riittävät aiheen käsittelyyn, emmekä muodostaneet erikseen pääluokkia, joka olisi ollut myös mahdollista. Alla olevassa taulukossa 6. on kuvattuna tarkemmin alaluokat sekä niiden perusteella muodostuneet yläluokat. Lisäksi raportin lopussa liitteissä 5-9 on kuvattuna esimerkit kaikista yläluokkien muodostumisista koskien tutkimuskysymystä nro 1. Huo- mioitavaa on, että liitteiden 5-9 esimerkkitaulukoissa ei ole kaikkia alkuperäisilmauksia listattuna, vaan kysymyksessä on muutamilla lauseilla havainnollistettu polku, jolla alaluokat muodostuivat.
Tämä sen vuoksi, että pelkistettyjä ilmaisuja oli useita kymmeniä, jo yksistään ensimmäiseen tut- kimuskysymykseen liittyen. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 237)
TAULUKKO 6. Katsauksen aineistosta muodostuneet alaluokat ja yläluokat.
Yläluokka: Alaluokka:
Strategian arvostaminen Osaamisen strateginen johtaminen Henkilöstön ottaminen mukaan strate- gian suunnitteluun
Strateginen johtaminen
Eettisyyden arvostaminen Eettinen johtaminen Tasa-arvo
Työyhteisön arvostaminen Työhyvinvoinnin johtaminen Johtaja sitoutunut työhönsä Yhteisöllisyys
Ammatillisuuden arvostaminen Luottamus
Työntekijän huomioiminen Osaamisen arvostaminen
Kohtaamisen arvostaminen Vuorovaikutustaidot Osallistava vuorovaikutus Palautteen antaminen
32
Tutkimuskysymys nro 2:n luokittelu tehtiin samalla tavalla kuin ensimmäisenkin tutkimuskysymyk- sen. Kirjallisuuskatsaukseen valikoituneesta aineistosta haettiin ilmaisuja, jotka pelkistettiin. Luo- kittelu toiseen kysymykseen muodostettiin sen jälkeen, kun ensimmäiseen tutkimuskysymykseen oli saatu luokittelu tehtyä. Alla olevassa taulukossa 7 on esimerkki alkuperäisilmaisuista / suorista lainauksista ja niiden pelkistämisestä ja yläluokan muodostamisesta vastauksena kysymykseen
”miten arvostava johtaminen parantaa lähijohtamisen laatua?”. Alaluokkia muodostui kaikkiaan 10 kappaletta. Alaluokkia yhdistelemällä ja ryhmittelemällä muodostui kolme yläluokkaa.
33
TAULUKKO 7. Esimerkki pelkistämisestä yläluokan muodostumiseen
Alkuperäisilmaisu/ suoralainaus Pelkistäminen Alaluokka Yläluokka
”Aktiivisessa vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa johtaja saa oleellista tietoa henkilökunnan mielipiteistä miellyttävän työympäristön luomiseksi.” [2]
miellyttävän työympäristön luominen positiivinen työilmapiiri
”Johtajan tulee itse toimia tavoiteltavien asioiden mu- kaisesti ja innostaa näin työyhteisöä motivoitumaan ai- dosti.” [6]
motivoitunut henkilökunta
”Lähijohtajan tärkeinä ammatillisina ominaisuuksina pi-
dettiin oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta.” [12] oikeudenmukaisuus tasapuolisuus
tasavertaisuuden kokemus
Positive and supportive leadership styles can improve nurses’ job satisfaction, organisational commitment and intent to stay in their position while simultaneously reducing emotional exhaustion” [14]
työssä viihtyminen työhön sitoutuminen ammatissa pysyminen
pitovoima Työyhteisön johtamisen taito
”Lähijohtajan keskeisenä tehtävänä on siis organisaa- tiossa olevan osaamisen saaminen käyttöön” [12]
”Henkilöstön osaamisen tunnistaminen liittyy myös osaamisen näkemiseen tehokkuuden ja tuloksellisuu- den lisääjänä.” [6]
osaamisen esille tuominen
osaamisen tunnistaminen
osaamisen hyödyntäminen
”Ilmapiiri vaikuttaa myös siihen, miten työntekijä tuo
esille hiljaista tietoa ja missä määrin…” [12] hiljaisen tiedon esille tuominen
34
Alla olevassa taulukossa (taulukko 8) on esimerkki alaluokkien yhdistämisen seurauksena muo- dostuneista yläluokista. Raportin lopussa liitteissä 10-12 on kuvattu esimerkit yläluokkien muodos- tumisesta kirjallisuuskatsauksen aineiston perusteella vastauksena tutkimuskysymys nro 2:n. Huo- mioitavaa on, että näissäkin esimerkkitaulukoissa (liitteet 10-12) on listattuna vain osa pelkistetyistä alkuperäisilmaisuista, joiden avulla havainnollistettiin yläluokan muodostumiseen johtaneet polut.
TAULUKKO 8. Yläluokkien muodostuminen alaluokista
Yläluokka Alaluokka
Lähijohtajan ammattitaito Läsnäolo
Taito johtaa alaisia Itsensä johtamisen taito
Yksilön johtamisen taito Alaisen mahdollisuus kehittyä työssä Alaisen kokemus työn hallinnasta Työssäjaksaminen
Työyhteisön johtamisen taito Positiivinen työilmapiiri Tasavertaisuuden kokemus Osaamisen hyödyntäminen Pitovoima
Analysoitaessa lähdeaineistoa etsittiin samanlaisuuksia, joita voitiin yhdistellä yhteen ja luoda siten yläluokkia. Lähdeaineistosta pyrittiin löytämään mahdollisimman tarkasti asetettuihin tutkimusky- symyksiin vastauksia, ja analyysiä tehtäessä tutkijoiden omat mielipiteet ja ennakkoajatukset pyrit- tiin pitämään taka-alalla, jotta aineistolähtöisyys toteutuisi mahdollisimman hyvin ja olemassa ole- vasta aineistosta luotaisiin uusia näkemyksiä. Tuomi & Sarajärven (2018) mukaan analysoinnissa on pitkälti kyse myös kekseliäisyydestä, jota jouduttiin tämän katsauksen aikana käyttämään hy- vinkin runsaasti. Luokitteluja tehtäessä syntyi myös oivalluksia siitä, miten mikäkin asia liittyi toi- siinsa ja millaisia vaikutuksia eri luokitusten sisällöillä on lähijohtamiseen. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 234-235)
