Puutekniikan laboratorio
Janne Liias
HUONEKALUTEHTAAN TUOTANNON KEHITTÄMINEN
Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi- insinöörin tutkintoa varten Espoossa 17.07.2001
Työn valvoja Professori Tero Paajanen
Työn ohjaaja DE Ulf Brandt
Tekijä
Janne Liias 12.07.2001
Sivumäärä
81 +4 s.
Työn nimi
Huonekalutehtaan tuotannon kehittäminen
Professuuri Koodi
Puutekniikka Puu-28
Työn valvoja
Ulf Brandt
Työn ohjaaja
Tero Paajanen
Huonekaluteollisuuden, erityisesti Suomessa, yritykset ovat pieniä. Noin 90 % huonekalualan yrityksistä työllistää alle 5 henkilöä. Huonekaluteollisuus työllisti vuonna 1998 noin 10 000 henkilöä ja toimipaikkoja oli yli 1500. Suomen 5 suurinta huonekaluyritystä työllisti yhteensä noin 3 500 henkilöä. Huonekalualan kehittäminen on tärkeää, jos aiomme säilyttää alan kovassa kilpailussa elinvoimaisena.
Diplomityön tavoite oli huonekalutehtaan tuotannon kehittäminen. Tuotantoa kehitettiin huonekalutehtaassa, jonka toiminta perustui varasto-ohjautuvaan toimintatapaan. Yrityksellä oli ongelmana hidas varastonkiertonopeus, pitkät toimitusajat, huononeva laatu, tehottomuus ja vanhentunut konekanta. Työssä haettiin ratkaisua yrityksen kilpailukyvyn parantamiseksi.
Kehitystoiminnassa etsittiin ratkaisuja tutustumalla kahdeksaan erilaisia tuotteita valmistavaan ja erikokoiseen huonekalualan yritykseen. Tuotannon kehitystoimet aloitettiin keräämällä tuotantovaiheista kustannukset tuotteittain. Näiden perusteella luotiin hinnoitteluperustat tuotteille ja samalla luotiin hinnoittelupohja. Samalla etsittiin kehityskohteet, joihin tulisi ensisijaisesti investoida. Kehitystoimia tehtiin tuotannon virtautuksessa ja läpimenoajan tehostamisessa. Kaikki tuotteiden komponentit piirrettiin CAD-kuviksi, jotta mittatarkkuudet ja samalla laatu saataisiin parannettua. Tuotteiden rakennetta ja modulointia kehitettiin samalla, kun mietittiin komponenttien soveltuvuutta joko alihankintaan tai omaan tuotantoon.
Työn tuloksena kehitettiin toimiva alihankintaverkosto. Alihankinnan määrän kasvaessa on varaston kiertonopeus ja läpimenoaika parantunut samassa suhteessa. Tuotannon kehitystoimenpiteiden avulla tehokkuus ja laatu paranivat, joka antaa resursseja liikevaihdon kasvattamiselle viennin avulla.
Avainsanat
Huonekalu, alihankinta, tuotanto, kehitys
Kieli
Suomi
ti
Author
Jarme Liias
Date
12.07.2001
Pages
81 +4 s.
Title of Thesis
The production development of a furniture factory
Chair Chair Code
Wood technics Puu-28
Supervisor
Ulf Brandt, DE
Instructor
Tero Paajanen, prof.
In the furniture industry, especially in Finland, companies are small. About 90 % of the companies have less than 5 employees. The Finnish furniture industry in 1998 had approximately 10 000 employees and there were over 1 500 companies. The 5 biggest companies had about 3 500 employees. It is very important to develop the furniture industry, if we are going to keep business alive in the stiff competition.
The aim of this master’s thesis is to develop the production of a furniture factory. The development took place in a furniture factory, that had a warehouse-based operation. This furniture factory had problems with slow warehouse running speed, long delivery times, poor quality, ineffective production and old machines. In this work we found a solution to improve competitiveness.
In this development process we were seeking to get to know eight factories, all of which have different productions and are of different sizes. We started the production development by collecting costs from every production phase of every product. With these batchs we made the basis of pricing for products and at the same time the determination of prices. In order to improve quality and measuring accuracy, all the components were drawn using CAD-graphics. When considering the applicability of components to the factory’s own production or to subcontractors’
production, we improved the construction and modulation of components.
As a result of the thesis a network of subcontractors was developed. The increase of subcontracting improved warehouse circulation time and turnaround time. Development of production helped efficiency and quality, which in turn gave a good foundation by increasing export.
Keywords
Furniture, subcontracting, production, development,
Language
Finnish
SISÄLLYSLUETTELO
ALKULAUSE... 3
1 JOHDANTO... 4
1.1 Tausta...4
1.2 Tutkimuksenlähtökohdat... 4
1.3 Tavoitteet... 5
1.4 Tutkimuksenrakenne...5
2 HUONEKALUTEOLLISUUS... 7
2.1 Tuotannonohjausjärjestelmä...9
2./J Virtautuksen ja ohjattavuuden haasteet ja riskit...11
2.1.2 Prosessin vaatimukset ohjauksessa...13
2.1.3 Kapasiteetin ohjattavuus...13
2.1.4 Imu vastaan työntö tuotannonohjausperiaatteena...14
2.1.5 Läpäisyaika...15
2.1.6 Vaihto-omaisuus...16
2.2 Teknologia... 17
2.3 Toiminnanohjausjärjestelmät... 18
2.3.1 JOT...18
2.3.2 KANBAN...19
2.3.3 Kapeikkoajattelu...20
2.3.4 Alihankintaverkosto...21
2.4 Huonekaluteollisuudentuotannonohjausjärjestelmät Suomessa...22
3 OHJELMISTOT... 24
3.1 WM-Data Oyj...25
3.2 SOFTLANE Oy... 25
3.3 Helsoft Oy... 25
3.4 Oyj Liinos Abp...26
3.5 TietoEnator Oyj... 26
3.6 Hansa Business Solutions Ltd... 26
3.7 Solteg Oyj... 27
3.8 ATK-konsultointi J Martti Oy...28
3.9 JL-Soft Oy... 28
3.10 SalpaData Oy... 29
3.11 Tietoaika Oy...29
3.12 Jepsoft Oy...29
3.13 Johtopäätöksiä... 30
4 YRITYSKYSELYT... 31
4.1 Erteline Oy... 31
4.1.1 Erteline Oy:n tuotannonohjaus...31
4.1.2 Erteline Oy: SWOT-analyysi...32
4.2 Isku Yhtymä...32
4.2.1 Iskun tuotannonohjaus...33
4.2.2 Isku Oy: SWOT-analyysi...33
4.3 Pohjanmaan Kaluste Oy... 33
4.3.1 Pohjanmaan Kalusteen tuotannonohjaus...34
4.3.2 Pohjanmaa Kaluste Oy: SWOT-analyysi...34
4.4 Нкт Laitala Oy... 35
4.4.1 Hkt Laitala Oy:n tuotannonohjaus...35
4.4.2 Hkt Laitala Oy: SWOT-analyysi...35
4.5 PUROKALUSTE OY... 36
4.5.1 Purokaluste Oy:n tuotannonohjaus...36
4.5.2 Purokaluste Oy: SWOT-analyysi...36
4.6 Esse Möbler Oy... 36
4.6.1 Esse Möblerin tuotannonohjaus...37
4.6.2 Esse: SWOT-analyysi...37
4.7 POKAOVI Ky... 37
4.7.7 Pokaovi Ky:n tuotannonohjaus...38
4.8 InCap Furniture Ltd, Kärsämäentehdas... 38
4.8.1 InCapin tuotannonohjaus...39
4.8.2 InCap Furniture Oy: SWOT-analyysi...39
4.9 Yhteenveto... 40
5 LIIAS PIRTTI-KALUSTE KY:N TOIMINNAN KEHITTÄMINEN... 41
5.1 Historia... 41
5.2 SWOT-analyysivuonna 2000 1-2 vuodentähtäimellä... 42
5.2.1 Vahvuudet... 43
5.2.2 Mahdollisuudet... 43
5.2.3 Uhat... 44
5.2.4 Heikkoudet... 43
5.3 Kehityssuunnitelmanlaatiminenjatoteutus... 47
5.4 Tuotannonkehittäminen... 48
5.5 Tuotantoprosessijatoiminnanohjauksenkehittäminen... 51
5.5.1 Tuotannon ohjaus...35
5.5.2 Toiminnansuunnitteluohjelmien kriteerit...30
5.5.2.1 Myyn ti tilaukset... 61
5.5.2.2 Tarjouslaskenta... 61
5.5.2.3 Varastokirjanpito... 61
5.5.2.4 Myynti/ostoreskontrat...62
5.5.2.5 Jälkilaskenta... 62
5.5.2.6 Palkan laskenta... 63
5.6 Alihankinnankehittäminen... 64
5.6.1 Kokemukset alihankintatoiminnasta...36
5.6.2 Esimerkkejä alihankinnasta...36
5.6.2.1 Pyhäjärven Kaupungin Työpaja / T:mi Antti Taskinen... 66
5.6.2.2 Vetelin Kaaripuu Ky...68
5.6.2.3 Purmex Ab... 69
5.6.2.4 Monivan Oy / Holzline Oy... 70
5.6.2.5 Viitakaluste Ky... 70
5.6.2.6 Kurikan Viilupuriste Ky... 71
6 KEHITYSHANKKEEN TULOKSIA... 72
6.1 Tuotteidenmodulointijaalihankinta...72
6.2 Ohjattavuudenparantaminen...74
6.3 Kokemuksiatoteutetustakehityshankkeesta...75
6.3.1 Kokemukset...73
6.3.2 Jatkotoimenpiteet... 76
7 YHTEENVETO... 77
LÄHDELUETTELO... 80
HAASTATTELUT... 81
LIITTEET 82
ALKULAUSE
Tämä työ on tehty huonekalutehtaan tuotannon parantamiseksi. Työn tutkimusosuuden rahoitti TEKES. Työn aihe muuttui kahden vuoden aikana laajemmaksi tuotannon ohjausjäijestelmän kehittämisestä tuotannon kehittämiseksi. Muutos tehtiin, koska liikevaihdon kasvattaminen oli päätavoite ja ilman koko tuotannon kehittämistä sitä ei olisi saavutettu. Pelkästään ohjausjärjestelmän kehittäminen ei olisi riittänyt tuloksen parantamiseksi.
Osana työtä kehitettiin alihankintaverkosto, sekä tutkittiin taloushallinto- ja tuotannonohjausohjelmistoja. Yrityksemme valinta oli Nova-ohjelmisto.
Pääkriteerinä valintaan oli sen laajennettavuus yrityksen kasvun mukana, sekä muiden Nova-ohjelmiston käyttäjien positiiviset kokemukset. Loppuosa työstä kirjoitettiin syksyllä 2000. Vasta vuoden 2000 lopulla alkoi tuotannonohjaus olla siedettävällä tasolla ja kiitos siitä kuuluu uudelle tuotantopäälliköllemme Timo Nymanille.
Haluan esittää parhaat kiitokset professori Tero Paajaselle työn ohjauksesta, sekä haastatteluissa mukana oleville yrityksille ja henkilöille.
Lisäksi haluan kiittää vaimoani, vanhempiani ja ystäviäni kannustuksesta työn eri vaiheissa.
Kauhavalla 12.07.2001
Janne Liias
1 JOHDANTO
1.1 Tausta
Tutkimuksessa tarkasteltiin keskisuuren huonekalutehtaan tuotannon kehittämistä.
Tärkeitä kehittämisen lähtökohtia olivat tuotannon tehokkuuden parantaminen, läpimenoajan nopeuttaminen ja virtautuksen parantaminen. Kuinka tuotannossa kulkevat komponentit saadaan oikeaan aikaan oikeaan työpisteeseen? Miten varmistutaan, että luvatut toimitusajat pitävät? Miten saamme varmasti oikeaa tavaraa oikeaan aikaan? Kuinka kasvatamme hallitusti liikevaihtoa samalla työllistäen tehokkaasti? Kuinka saadaan tehokkuutta kasvatettua tuotannossa (liikevaihto / työntekijä)?
Liias Pirtti-kaluste Ky on pyrkinyt saamaan sopimuksia suurten asiakkaiden kanssa saadakseen volyymia ja uskottavuutta markkinoilla. Jotta yrityksen uskottavuus ei kärsisi, toimitusaikojen on pidettävä. Koska laman jälkeen huonontunutta kassatilannetta ei koijata aivan hetkessä, on rahoittajille näytettävä yrityksellä olevan mahdollisuus selvitä velvoitteistaan. Siksi liikevaihto on saatettava vahvalle kasvu-uralle ja tehokkuutta on kasvatettava.
1.2 Tutkimuksen lähtökohdat
Tutkitun yrityksen toiminta on perustunut vuosia sarjatuotantoon. Ongelmaksi on muodostunut pitkät toimitusajat ja kasvavat varastot. Toiminta on ollut pitkään tuotantopainotteista ja muutos on tarkoitus tehdä enemmän asiakasohjautuvaksi.
Varastoihin kertyy yleensä väärää tavaraa tai niitä on eri määrä kuin tarve olisi.
Huonekaluliikkeet eivät varastoi omiin varastoihinsa, vaan tilaavat merkkitilauksina eli tilaavat vasta asiakkaan tilaamat tuotteet. Asiakasrekisterissä on yli 300 huonekaluliikettä.
1.3 Tavoitteet
Työn tarkoituksena oli kehittää Liias Pirtti-Kaluste Ky:n tuotannon toimintaa, alihankintaa, sen ohjattavuutta, virtausta ja vähentää keskeneräisten tuotteiden määrää tuotannossa. Tuotanto tulee saada mahdollisimman joustavaksi ja siten kilpailukykyiseksi. T uotantoj äij estelmä on tarkoitus muuttaa tuotantopainotteisesta asiakasohjautuvaksi. Eli vasta asiakkaiden tilausten mukaan kuormitetaan tuotantoa ja aloitetaan valmistus. Keskeiseksi kehityskohteeksi muodostui toiminnan ja tuotannon ohjausjäijesteinään kehittäminen.
1.4 Tutkimuksen rakenne
Työn kiijallisuusosassa on tarkasteltu toiminnan ja tuotannon ohjauksen menetelmien ja niiden soveltuvuutta huonekaluteollisuuteen.
Tutkimuksessa on käyty läpi markkinoilla olevat huonekaluteollisuuden T uotannonohj ausohj elmistoj a myyvistä yrityksistä valittiin vuonna 1998 mielenkiintoisimmat ja ohjelmistokokonaisuuksia toimittavat. Ohjelmiston tuli sisältää kaikki yrityksen tarvitsemat komponentit.
Työssä kerättiin kokemuksia kahdeksasta (8) suomalaisesta huonekaluja valmistavasta yrityksestä. Yrityksissä kartoitetaan tuotannon ohjausmenetelmät, kerättiin taustatiedot ja kirjallisuudesta haetaan kokemuksia muista kappaletavaraa valmistavista yrityksistä ja ohjelmistoyrityksistä. Haastateltavat huonekaluyritykset ovat:
• Erteline Oy
• Incap Furniture Oy, Kärsämäen tehdas
• Purokaluste Oy
• Esse Möbel Oy (lyhyt haastattelu, koska kilpaileva yritys)
• Isku Oy, kotikalusteet
• Pohjanmaa Kaluste Oy
• Pokaovi Oy (konkurssi -98)
• Huonekalutehdas Laitala Oy
Näistä yrityksistä Incap Furniture Oy ja Isku Oy ovat suuria tehdaskokonaisuuksia, joissa haastattelun kohde on rajattu tiettyyn yksikköön.
2 HUONEKALUTEOLLISUUS
Euroopassa huonekalujen valmistus alkoi 1500-luvulla, jolloin kehittyi puuseppien ammattikunta. Suomeen ensimmäiset puusepänverstaat perustettiin 1800-luvun alkupuolella. Ennen toista maailman sotaa puusepäntehtaita oli jo 210, joissa työskenteli noin 5000 työntekijää. 1960-luvulla tuotanto käsitti yksittäisiä työvaiheita. 1970-luvulla siirryttiin suuriin sarjoihin ja tuotantolinjoihin. CNC-koneet ja JOT-filosofia tulivat tehtaisiin 1980-luvun puolivälistä lähtien. Robotteja käytettiin jo 1980-luvun alusta lähtien pintakäsittelyssä. Tietokoneita ja valmisohjelmistoja on ollut käytössä jo 80- luvulta asti. (Hakovirta 2000, s. 115)
Vuonna 1999 Suomen suurimmat huonekaluvalmistajat (TOL 361) olivat Isku Oy (koko konsernin liikevaihto oli 1,25 mrd mk) ja Martela Oy (liikevaihto noin 894 mmk). Koko alan liikevaihto oli vuonna 1999 yli 6 miljardia markkaa. Alan kasvu alkoi taantua 1990-luvun lopulla, kun huonekalujen tuonnin arvo ylitti viennin.
Huonekaluvienti pieneni vähän yli 1,4 miljardiin markkaan. Kuitenkin vuonna 2000 viennin osuus kasvoi jokaisella huonekalusegmentillä ollen noin 1,6 miljardia markkaa.
Huonekaluala työllisti työntekijöitä vuonna 1998 noin 10 000 henkilöä, joista 5 suurinta yritystä työllisti 3500 henkilöä. Vuonna 1998 huonekaluyrityksiä oli Suomessa 1520 kappaletta (taulukot 1 ja 2). (”Huonekaluteollisuuden...”)
Taulukosta 1 nähdään kuinka henkilöstön ja työtuntien määrä on kasvanut verrattuna vuoteen 1997. Nousua on erityisesti palkoissa ja sosiaalikustannuksissa eli teollisuudessa ollaan valmiita maksamaan parempia palkkoja työvoiman saamiseksi ja pitämiseksi. Taulukosta 2 havaitaan toimitusten kasvun, joka näkyy samalla kustannusten kasvuna sekä taulukon 1 henkilöstömäärän kasvuna.
Henkilöstön määrä, tehdyt työtunnit, sosiaalikulut ja palkat vuonna 1998 sekä %-muutokset edellisestä vuodesta, ennakkotietoja
Toimiala Palkatun Palkatun Palkatun Työntekijöiden Työntekijöiden Työntekijöiden Työntekijöiden
henkilöstön henkilöstön henkilöstön lukumäärä työtunnit, palkat, sosiaalikulut, lukumäärä työtunnit, sosiaalikulut 1000 h 1 000 mk 1 000 mk
Päivitetty 01.07.1999 1000 h 1 000 mk
36 Huonekalujen 1998 14800 23971 467702 11044 17961 1154944 317184
valmistus; muu
valm. Muutos% 4,2 3 5,2 5,3 4,8 6,3 7,7
361 Huonekalujen 1998 10938 17842 343447 8224 13482 876841 242059
valmistus Muutos0/« 5,8 5,4 8,4 7,2 7,1 9,1 11,2
362-6 Muiden 1998 3862 6129 124255 2820 4479 278103 75125
tuotteiden
valmistus Muutos0/« 0 -3,4 -2,6 0 -1,5 -1,7 -2,4
Taulukko 1. Vuoden 1998 tilastokeskuksen tilastoja henkilöstöstä kuluineen.
Kokonaistoimitukset, brutto-ja jalostusarvo sekä kustannukset yhteensä vuonna 1998 sekä %-muutokset edellisestä vuodesta, ennakkotietoja
Toimiala Toimipaikkoja Kokonais- Vienti Bruttoarvo Jalostusarvo Kustannukset
Päivitetty 01.07.1999 v.1997 toimitukset yhteensä yhteensä
36 Huonekalujen valmistus; muu
1998 2448 9304718 2111588 8252583 3478509 4774074
valm. Muutos0/«
14 7,5 15,1 10,9 18,3
361 Huonekalujen 1998
1520 6767405 1203051 5921170 2422669 3498501
valmistus Muutos0/«
16,6 7,7 17,6 8,9 24,5
362-6 Muiden tuotteiden
1998 928 2537313 908537 2331413 1055840 1275573
valmistus Muutos0/«
7,6 7,2 9,1 15,9 4,1
Taulukko 2. Vuoden 1998 tilastokeskuksen tilastoja toimituksista kuluineen.
Alalla ovat kasvaneet laman jälkeisistä vuosista erityisesti vientiyritykset.
Omavaraisuusaste oli kasvanut vuoden 1995 tasosta (noin 8 %:sta) yli 10 %:iin vuonna 1999. Samoin on kasvanut liikevaihto / henkilö. Ongelmina yrityksillä on muun muassa huono omavaraisuusaste, yhteistyön vähyys muiden alan yritysten kanssa, erikoistumisen puute, markkinoinnin puute ja alihankintatoiminnan vähäisyys. (Finnvera 2001, s. 30)
Tilastokeskuksen vuoden 1999 toimiala-analyysin mukaan tehty SWOT-analyysi kertoo karua kieltä huonekaluteollisuudesta.
SWOT-anal wsi vuonna 1999
Vahvuudet Heikkoudet
+ vahva osaaminen (teknologia, kädentädot) + hyvä tuotantovalmius, yrityskeskittymä + osaamiskeskittymät
+ tunnettuus, perinteet, työvoima + puun hyvä imago huonekaluissa
- pienten yritysten kehittämismahdollisuudet vähäiset - erikoistuminen vähäistä
- kiinteä verkostoituminen vähäistä - nuorten vähäinen hakeutuminen áále - kokonäskilpälukyky heikko
- puutteelliset liikkeenjohtotaidot (vienti) - markkinatiedon puute
Mahdollisuudet Uhat
+ uudet kauppatavat (mm. projekti myynti) + tietoverkkojen hyödyntäminen + asiakaslähtöinen toiminta
+ yhteiset kaupan ja teollisuuden kehitysprojektit + vahva tuotanto-osaaminen
+ muotoiluosaamisen lisääminen
- lisääntyvä huonekalujen tuonti - huonekalukaupan keskittyminen - huono palkkakehitys
- ammattitaitoisen työvoiman saanti
- alhainen kilpálukyky koti-ja vientimarkkinoilla - tuotanto- ja markkinointiyhteistyö ei lisäänny
Taulukko 3. SWOT-analyysi huonekaluteollisuudesta (Finnvera 2001, s. 30)
2.1 Tuotannon ohjausjärjestelmä
Koneiden kehittyessä ja maailman auetessa 1900-luvun alussa, sekä kansallisesti että globaalisesti, valmistuksessa siirryttiin yhä enemmän massatuotteiden valmistukseen. Näin ollen tärkeimmäksi kehityskohteeksi otettiin työskentelyaika, jossa tehokkuus ja suuret sarjat olivat kantava voima. Nyt on suunnattu huomio myös asetus aikoihin, koska saijakoot ovat koko ajan pienenemässä. Saijakokojen pienentämisellä on haettu joustavuutta tuotantoon, jotta voitaisiin valmistaa yhä suurempaa mallistoa. Työstökoneita on kehitetty jopa yhden kappaleen valmistuseriä silmälläpitäen pienentämällä asetusaikoja ja automatisoimalla ennen ihmisen tekemiä toimintoja.
Odotus- ja kuljetusaikojen pienentäminen kuuluu osaltaan virtautuksen ja tuotannon suunnittelun perustehtäviin. Kuljetusaikojen pienentämisen keinoina on valmistusjäijestelmän muuttaminen yhdeksi kokonaisuudeksi (solut, linjat, tuoteverstaat ja -tehtaat). Tällöin useita vaiheita, jopa komponentin kaikki työvaiheet, yhdistetään yhdeksi vaiheeksi. Läpäisyaika lyhenee tällöin työvaiheiden vähenemisen suhteessa ja mikä parasta, ohjauspisteiden määrä putoaa merkittävästi ja ohjattavuus paranee. (Japan 1986, s. 6-7)
Tuotannon ohjattavuus on määritelty Elorannan ja Räisäsen kirjassa seuraavasti:
Tuotannon ohjattavuus on tuotantojärjestelmän kyky saavuttaa sille asetetut ohjaustavoitteet. (Eloranta 1986, s. 90)
Suurin osa pienten ja keskisuurten yritysten tuotannon ohjauksesta suunnitellaan ruutupaperilla tai taulukkolaskentaohjelmalla. Syy tähän voi olla esim.
valmistettavan malliston yksinkertaisuus tai tuotannon suuret sarjat. Suurten sarjojen valmistus vaatii suuret toimitukset tai valmistuksen varastoon, mikä on väärä tapa toimia sitoutunutta pääomaa eli varaston arvoa silmällä pitäen.
Tuotannon ohjauksen yksinkertaisuus on tärkeää, koska resurssit pienillä yrityksillä ovat rajalliset, mallistot pienet ja siten helpommin hallittavissa. On kuitenkin huomattava, että alle 10 miljoonan markan liikevaihdolla toimiville yrityksille ei ole markkinoilla montaa tuotannonohjausjärjestelmää. Ongelmana pienillä yrityksillä on tuotannonohjausjärjestelmän hinta, ohjelmiston laajuus ja järjestelmän ylläpitokustannukset.
Yli 10 miljoonan ja alle 20 miljoonan markan liikevaihdon yrityksille ohjelmistoja löytyy, mutta ne vaativat yleensä jonkin asteista räätälöintiä. Siksi muutama ohjelmistotalo tarjoaakin vain räätälöityjä ohjelmia, eikä valmista pakettia.
Ohjelmistojen räätälälöinnin vuoksi on ymmärrettävää ohjelmistoyritysten helpoimmin hankkivan isompia yrityksiä asiakkaikseen. Siksi ohjelmistotalot myyvät samoja ohjelmistoja pienille yrityksille ”kasvun huomioon ottavana” - kokonaisuutena jättämällä ominaisuuksia salasanojen taakse. Ohjelmistojen hinnat liikkuvat keskimäärin 20 000 markasta yli 150 000 markkaan riippuen ohjelmistojen moduulien määrästä ja suuruudesta. Tuotannonohjausohjelman ylläpito yrityksessä vaatii yleensä yhden kokopäiväisen työntekijän ja/tai koko henkilökunnan koulutuksen, jotta järjestelmä olisi koko ajan ajantasalla.
Huonekaluyritysten kehittämisessä tällä hetkellä oleva suuntaus on erikoistuminen. Resursseja keskitetään vahvimpiin alueisiin. Syitä erikoistumiseen on mm. tuotteiden lyhentyneet elinkaaret, laajentuneet
asiakasvaatimukset, kasvaneet laatuvaatimukset, rahamarkkinoiden vaatimukset, kehittynyt tekniikka, koventunut kilpailu ja kansainvälistymisen tarve. Näiden edellämainittujen vuoksi on tuotantoa pyritty kehitettämään JOT-periaatteen mukaisesti. (MET 4/89, s. 5)
Menestyäkseen yrityksen on oltava vahva omalla alallaan. Yrityksen osaamisalueen tulee olla riittävän suppea, jotta yritys pystyisi nostamaan osaamistaan. Kehitystoimenpiteiden tulee olla riittävät, koska kilpailutilanteessa asiakkaat vertaavat yrityksen tuotteita toisten samalla alalla toimivien yritysten tuotteisiin. JOT-periaatteen kehittäminen luo pohjaa erikoistumiselle, jolloin saavutettu hyöty ei huku epävarmuuteen toimitusajoissa ja sitoudu yrityksen pääomana tuotantoon. (MET 4/89, s. 6)
Erikoistuminen asettaa vaatimuksia tuotannonohjaukselle. Tuotannon periaatteet ovat kaikissa yrityksissä sama, mutta ohjaustarpeet ovat kuitenkin erilaiset.
Tavoite on kuitenkin sama kaikkialla: asiakaslähtöinen tuotanto.
2.1.1 Virtautuksen ja ohjattavuuden haasteet ja riskit
Materiaalivirtojen tarkastelulla tutkitaan ”missä” ja ”miten” komponentit sekä informaatio kulkee. Jotta komponentit eivät kulkisi ylimääräisiä metrejä, on layoutia eli koneiden sijoitusta suunniteltaessa erityisesti otettava huomioon mitä tuotesarjoja tehdään eniten ja millä koneilla. Tuotteet, joita ei valmisteta usein, eivät saa vaikuttaa suurivolyymisten tuotteiden kulkuun. Mikäli harvoin valmistettavat tuotteet ovat yleensä kannattavia.
Materiaalivirtaus on komponenttien kulkua tuotannossa työvaiheilta toiselle niin, että toimitukset lähtevät juuri oikeaan aikaan, juuri oikean määräisinä, juuri oikean laatuisina. Virtautuksen haasteena on saada määritelmän mukainen toiminta aikaan. Jotta tähän päästään, on yrityksen toiminta oltava pääsääntöisesti asiakaslähtöistä. Asiakaslähtöinen tuotanto vaatii oikein toimiakseen virtauksen
selvittämisen, jotta päästäisiin todelliseen hyötyyn ja keskeneräisten tuotteiden vähenemiseen.
Materiaalivirtaa tuotannossa ohjataan lähtevän tavaran eli tilausten ja/tai varaston mukaan. Kun tuotannossa havaitaan ongelmia, tavallisin ongelma on tuotteiden suuri määrä ja sitä kautta monet komponenttivarastot. Ratkaisuna toiminnan kehittämiseen on mm. ohjattavuusanalyysi. Ohjattavuusanalyysin tarkoituksena on selvittää, miten ohjattavuutta voidaan kehittää. Ohjattavuuden kehittämisellä pyritään muuttamaan tuotantoprosessia, siihen liittyviä toimintoja ja yhteistoiminnan pelisääntöjä siten, että ohjauksen päätavoitteeet voidaan saavuttaa samanaikaisesti. Ohj attavuusanalyysi taijoaa järkevän tavan selvittää mitkä ovat tärkeimmät kehityskohteet, kuinka suuriin säästöihin tai tuottoihin on mahdollista päästä sekä mitkä ovat kunkin tapauksen kannalta sopivimmat ohjausperiaatteet.
(Johtamistaidon , Japan 1986, s. 6)
Materiaalien ohjattavuustekijät koostuvat joukosta ulkoisia ja sisäisiä ohjattavuustekijöitä. Tärkeimpiä niistä ovat 1) materiaalitarpeen ennakoitavuus, 2) nimikkeiden vaihtokelpoisuus eli komponenttien modulointi, 3) materiaalien toimitusaika, 4) materiaalien toimitusaikapito ja 5) materiaalien laatuhäiriöt.
Materiaalien ohjattavuus vaikuttaa useisiin ohjauksen tavoitteisiin, kuten vaihto- omaisuuden kiertoon, vaihto-omaisuudesta aiheutuviin kustannuksiin, toimituskykyyn, materiaalien puutekustannuksiin ja kapasiteetin käyttöasteeseen.
Pahin mahdollinen tilanne on väärän tuotteen valmistus, jolloin pääoma sitoutuu vaihto-omaisuuteen. Tämä vaara on, kun tuotantoketju on ajallisesti pitkä ja tuotantoa pyöritetään ennusteiden perusteella.
Ohjattavuuden osa-alueita ovat toimituskyvyn, materiaalien ja kapasiteetin ohjattavuus.
2.1.2 Prosessin vaatimukset ohjauksessa
Huonekaluteollisuudessa käytettävät materiaalit ovat pääosin puuta, lastulevyä, MDF-levyä ja metallia. Vaativin näistä on puu. Puun kosteus huonekaluja valmistettaessa tulisi olla noin 8 %, jotta liiman imeytyminen puun sisään olisi riittävää ja kosteuseläminen olisi minimissään. Jotta liimausprosessi onnistuisi mm. JCiilto suosittelee, liimasta riippuen, kosteudeksi 7 - 10 % (Kiilto D3). Koska ilman kosteus huonekalutehtaan sisätiloissa on kuivempi kuin puun kosteus, luovuttaa puu edelleen kosteutta pinnastaan. Tästä johtuu liimalevyn käyristyminen ylöspäin. Puuta ohjattaessa tulee ottaa huomioon materiaalin kosteusherkkyys. Jotta puu ei tasaisi kosteuttaan ympäröivään ilmaan, on materiaalivirran oltava nopeaa ja suojaustoimenpiteiden tulisi olla jatkuvaa ja kattavaa. Erityisesti CNC-koneiden alipaineella toimiva kiinnitysmenetelmä on edellyttänyt liimalevyltä suoruutta. Kalliimpi vaihtoehto liimalevyn kosteuden tasaamiseksi on kostuttaa hallitila ilmankostutusjäijestelmällä.
Ilmankostutusjäijestelmä maksaa arviolta noin 100 000 markkaa.
Esimerkiksi Kiilto Oy asettaa D3-liimalle vaatimukset liimasauman onnistumiselle seuraavaa: puristusaika- ja lämpötila lamellien välillä +18 - +20
°C:ssa on 8-10 minuuttia. Vaikka puu olisikin kuivaa, vaaditaan ilman suhteelliseksi kosteudeksi 60-70 %. D3-liima on yleisin Pvac-liima huonekaluteollisuudessa. (Kiilto Oyj 1998)
Puumateriaaleista mänty asettaa lisävaatimuksia huonekalukomponenttien virtautukselle. Männyllä on taipumus tummua eli ”päivettyä” auringon valon vaikutuksesta. Tämä asettaa vaatimukset valaistukselle, varastoinnille ja saijako’oille.
2.1.3 Kapasiteetin ohjattavuus
Tehtaan kapasiteetin ohjattavuus vaikuttaa suoraan koko yrityksen toimintaan.
Kapasiteetin käyttäasteeseen vaikuttavat tuotantokoneiden sijoitus ja asetusajat,
materiaalivuo, henkilöstötekijät, ylimääräisen kapasiteetin saatavuus ja kapasiteetin käytettävyys. Kapasiteetin ohjattavuus vaikuttaa paljon moniin muihin ohjauksen tavoitteisiin. Kapasiteetin ohjattavuus vaikuttaa välillisesti toimituskykyyn ja vaihto-omaisuuteen. Kapasiteetin ohjattavuudesta riippuvia muuttujia ovat mm. kapasiteetin käyttöastetta kuvaavat mittarit, kapasiteettimenetykset, läpäisyaika ja toimitusaika, tehtaan sisäinen ja ulkoinen toimitusaikapito, keskeneräiset työt ja puolivalmistevarastot. (Eloranta 1986, s.
103-104)
Ylimääräistä kapasiteettia saadaan alihankkijoiden avulla ja samalla säästytään ylimääräisiltä investoinneilta. Tätä keinoa käytetään, kun komponentin valmistukseen ei itse kyetä konekannasta tai resursseista johtuen.
2.1.4 Imu vastaan työntö tuotannonohjausperiaatteena
Japani on ollut pitkän aikaa tuotannonohjausfilosofien kärkimaa. Myös imuohjaus on alkujaan lähtöisin Japanista. Periaatteena on, että viimeiset työvaiheet (esim kokoonpano) ohjaavat edeltäviä työvaiheita pienen välivaraston välityksellä.
Kukin välivarastotaso ohjaa kokemaansa imua edeltäviin työvaiheisiin. Imuohjaus kehitettiin huippuunsa Toyotan tehtailla ja nimitettiin Kanban- ohjausjäijestelmäksi. Imuohjauksen periaate on hyväksi koettu ohjausperiaate, kun pyritään pienentämän keskeneräisten tuotteiden määrää. Reaktiokykyä imuohjauksella pidetään huonona, jos prosessissa muutostilanteet välittyvät välivarasto kerrallaan prosessissa taaksepäin. (Eloranta 1986, s. 135)
Työntöohjaus kehitettiin kokoonpanoteollisuuteen, jotta voitaisiin saada koottavat osat samaan aikaan työvaiheelle. Työntöohjauksella pyrittiin samalla pääsemään eroon imuohjausperiaatteen välivarastoista, nopeuttamaan reaktiokykyä sekä tiedon kulkua. Työntöohjaus toimiikin tehokkaasti esim. autotehtaiden kokoonpanolinjoilla (Toyotankaan kokoonpano ei toimi imuohjauksella).
(Eloranta 1986, s. 136)
Imu- ja työntöohjausta valittaessa huomioitavia seikkoja ovat ennusteet ja läpäisyaika. Ennusteiden perusteella tehty tarvelaskentaj äij estelmä ei toimi yleensä riittävän hyvin. Imuohjaus ei sovellu hitaisiin valmistusprosesseihin, kun valmistus perustuu yksittäistuotantoon (esim. proj ektivalmistus). Ongelmaksi muodostuvat mm. tuotespesifikaatioiden muutokset sekä puskuroitavan välivaraston ennakoitavuus. Kun läpäisyaika on korkeintaan muutamia päiviä, valmistuksen ohjauksessa on käytettävä varmaan tarpeeseen ja tarvelaskentaan perustuvaa työntöohj austa. Kun läpäisyaika on viikkoja tai kuukausia ja tarve on varma, valmistuksen ohjauksessa on käytettävä ajoitussuunnitelman mukaista työntöohj austa. Imuohj austa sovelletaan, jos nimikkeen tarve on jatkuvaa, nimikkeen valmistuksen läpäisyaika on lyhyt ja kun nimikkeen mahdollisten raaka-aineiden toimitusaika on lyhyt. (Eloranta 1986, s. 137)
2.1.5 Läpäisyaika
Useissa tapauksissa kehittämisen kohteeksi tulee läpäisyajan lyhentäminen.
Tuotannon läpäisyaika alkaa siitä, kun ensimmäinen materiaali saapuu ko.
valmistuserää varten varastoon tai tehtaalle ja päättyy, kun tuote toimitetaan asiakkaalle. Tähän on paneutunut mm. Teknillisen Korkeakoulun yhteydessä toimiva Muutostuuli Oy KEMU-ohjelmallaan.
Paras läpäisyajan lyhentämiskeino on tuotteiden ja valmisteiden asetus- ja vaihtoaikojen lyhentäminen, joka mahdollistaa valmistuserien pienentämisen.
Alihankintaa painottavissa yrityksissä läpäisyaika on huomattavasti lyhyempi kuin yrityksissä, jotka valmistavat kaikki alusta asti itse. Vaihto-omaisuuden kiertonopeus riippuu kuinka pienissä erissä alihankintatuotteita ostetaan.
Alihankintaan siirryttäessä onkin tärkeää sopia alihankkijan kanssa saijakoot tarpeeksi pieneksi, jottei varastoissa olisi hetken kuluttua suurta määrää väärää tuotetta. Kun alihankintaa kehitetään nousevat logistiset ratkaisut luonnollisesti tärkeään rooliin. (Eloranta, 1986, s. 31)
Lyhyt läpäisyaika mahdollistaa hyvän toimituskyvyn, joka taas muodostuu lyhyestä ja varmasta toimitusajasta. Lyhyellä ja varmalla toimitusajalla saadaan, sekä pieni vaihto-omaisuuteen sidottu pääoma, että hyvä kapasiteetin käyttöaste.
Suurin vaikutus läpäisyajan lyhentämisellä on keskeneräiseen tuotantoon sitoutuneeseen pääomaan. Läpäisyaika tulee nähdä kokonaisuutena eikä esimerkiksi tietyn prosessin osan ominaisuutena. Asiakkaalle tuotteen pieninkin osa on tarpeellinen. Ei riitä, että 90 % osista saadaan muutamassa päivässä, jos viimeistä 10 %:a joudutaan kokoonpanossa odottamaan kuukausia. (Eloranta
1986, s. 33)
Hyvä kapasiteetin käyttöaste saavutetaan kalliiden koneiden osalta myös monitaitoisten ja joustavasti toimivien työntekijöiden avulla.
2.1.6 Vaihto-omaisuus
Kun yrityksiä tutkitaan yleisesti, löydetään usein tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi vaihto-omaisuus. Vaihto-omaisuus käsittää kaiken materiaalin raaka-aineista valmiisiin tuotteisiin. Vaihto-omaisuuteen voidaan suhtautua monella tavalla:
1. Epävarmuuteen suhtautuminen. Varastoja pitämällä voidaan varautua tulevaan tilaukseen, mutta liian suurella valikoimalla saadaan myös varastot suureksi.
2. Tilan suuruus. Kun tila ei ole varastointia rajoittava seikka, varaston arvo saattaa kasvaa yllättävän suureksi. Ahtaissa oloissa varaston kiertonopeus on aivan eri luokkaa, kun materiaalin kiertoon joudutaan todella paneutumaan.
3. Hankinta suoraan työlle. Materiaaliostot tulisi suunnitella niin, että osto tehdään vasta tilauksen saavuttua ja materiaali tulisi saapua juuri ennen työn aloittamista.
4. Optimaalisen eräkoon teoria. Kyseinen teoria perustuu ennusteisiin ja siksi kyseiselle teorialle ei voida antaa suurta arvoa. Tämä siksi, että ennusteiden paikkansa pitävyyttä ei voida todentaa.
5. Materiaalihallintoon liittyvän työn arvostus. Kun varastoon hankintaan työntekijöitä, palkattavat työntekijät tulisi olla kykeneväisiä selvän talonpoikaisjäijen käyttöön
6. Varaosavalmistus. Varaosien saatavuus on usein tärkeää laitetoimittajille.
Pohdintaa tulisi suorittaa siitä, että mitä osia varaston hyllyillä pidetään.
Vaikka varaosakauppa onkin normaalia kaupankäyntiä kannattavampaa, ei varastoa kannata kasvattaa liikaa.
7. Oston norsunluutorni. Yrityksen ostojen optimointi ei yleensä vastaa ostettavan yrityksen ostojen kokonaisoptimointia. Ostoihin vaikuttavat paljousalennukset ajavat vain suuriin varastoihin. Ostoja tulisi vähentää vastaamaan lähemmin todellisia tarpeita.
8. Materiaalivuo varastoonkin. Varaston materiaalikiertoon tulee kiinnittää samassa suhteessa huomiota kuin normaaliin tuotantoonkin. Ratkaisevaa tämä on erityisesti suurissa varastoissa.
9. Porkkana ja piiska. Materiaalitoimintoihin liittyvät työntekijät pitäisi saada toimimaan suoriteperusteisesti, aivan samoin kuin ihmiset verstaan lattialla.
Toisin sanoen, varaston arvon kurissa pitäminen tulisi tuntua asianomaisen lompakossa.
10. Tunnusluvut. Kun tunnuslukuja käytetään, tulisi ne esittää mahdollisimman selkeästi samoin niihin vaikuttavat tekijät. Esim. kun puhutaan varaston kiertonopeudesta, niin voisiko toinen esitystapa olla varaston riittävyys?
(Eloranta 1986, s. 37-46)
2.2 Teknologia
Uusi teknologia tekee tuloaan myös huonekaluteollisuuteen, mutta usein muutaman vuoden viiveellä metalliteollisuuteen verrattuna. Tuoreinta teknologiaa löytääkin siksi varakkaimmista ja erikoistuneista yrityksistä. Uuden teknologian soveltamisessa ollaan varsin tarkkoja pienissä ja keskisuurissa yrityksissä, koska investoinnit luonnollisesti maksavat paljon. Teknologian käyttö ja soveltaminen vaatii selvästi enemmän koulutuspohjaa, mitä harvoin on nykyisillä omistajilla.
Siksi teknologian käyttöönottokynnyskin on korkea. Teknologian tuleminen
näkyy myös valmistuvien insinöörien hyvänä työllisyytenä. Erityisesti on merkille pantavaa IKEAn merkitys huonekaluteollisuuden teknologia-asteen nostossa.
IKEAn lupaamat volyymit asettavat todella suuret vaatimukset, joihin ei normaalilla konekannalla pystytä. IKEAn politiikkana onkin sitouttaa yritys vuosisopimuksilla, johon ПСЕ A myöskin sitoutuu.
Robotit ovat arkea jo joissakin huonekaluyrityksissä. Kuitenkin on muistettava, että niiden vaikutus tulee tarkoin miettiä, jotta ymmärtää niiden tärkeimmän olemuksen. Pisimmälle vietyjä robotti-ja FMS-soluja on kolmea vuoroa tekevistä yrityksistä, joilla tuotetaan suuria volyymeja (esim. Kurikan Muotopuriste Oy).
On tietysti yrityksiä, joihin robotti hankitaan lähinnä ”välttämättömänä”
hankintana loppusij oituskohteen ollessa parin vuoden kuluttua varaston nurkassa.
Uutta teknologiaa sovelletaan myös erilaisissa teknologiakeskuksissa mm.
SeiTekissä (Seinäjoen ammattikorkeakolun teknologia- ja yrityspalvelukeskus), Lahden Ammattikorkeakoulun Tekniikan alan osastossa sekä Teuvan Aikuiskoulutuskeskuksessa (TEAK).
2.3 Toiminnan ohjausjärjestelmät
Kirjallisuutta toiminnanohjauksen ja yleensä tuotannon ohjaukseen on runsaasti.
Varsin monessa kirjassa viitataan perusteoksiin, jotka on kirjoitettu idean, toimintatavan tai ajatusmallin kehittäjän ja sitä markkinoivien yrityksen toimesta.
2.3.1 JOT
JOT on tällä hetkellä ehkä käytetyin tapa ohjata tuotantoa. JOT tulee sanoista Juuri Oikeaan Tarpeeseen (engl. Just-In-Time = JIT).
JOT:in idea on pyrkiä eroon kaikesta turhasta. Työtilojen tulee olla oikealla tavalla järjestyksessä, jotta turhalta etsimiseltä vältyttäisiin. Epäkurantit osat, tarpeettomat ja epäkuntoiset työkalut on poistettava tuotantotiloista. Jokaiselle
tavaralle on oltava oma merkitty paikka. Tuotantoprosessista pyritään minimoimaan kaikki sellaiset työt, jotka eivät nosta tuotteen jalostusarvoa:
kuljetukset, tarpeettomat materiaalien etsimiset, tarkastukset, kolaukset jne.
Samoin pyritään eliminoimaan kaikki tuotantoprosessiin sitoutunut pääoma, jota on usein liikaa kiinni materiaali-, puolivalmiste- ja valmistevarastoissa. JOT pyrkii lisäämään työn ja pääoman tuottavuutta. Tuotteita valmistetaan ilman ylituotantoa ja ennakkoon tekemistä. Todellinen asiakasohjautuvuus saavutetaan, kun tuotanto perustuu tilauksen aikaansaamaan imuun. Liikavarastojen osalta JOT:in idea on eräkokojen puolittaminen, valmistuksessa olevien valmistuserien määrän vähentäminen ja työmääräinten annon jarruttaminen ensimmäiseen työvaiheeseen. Näin vähennetään mm. jonojen syntyminen työvaihessa, sekä puolivalmistevarastojen määrää. Keskeneräinen työ ei lisää kapasiteettia. (MET 4/89, s. 8) (Suomen Metalli-teollisuuden..., kalvo 25)
JOTin yksi periaatteista on asetusaikojen vähentäminen. Tuotteen valmistus on otettava huomioon tuotesuunnittelussa niin, että valmistus tapahtuu mahdollisimman pienellä vaihemäärällä, tuote erilaistuu mahdollisimman myöhäisessä vaiheessa, valmistus tapahtuu tunnetuilla vakiotyövälineillä ja - menetelmillä ja tuotteessa on vähän erilaisia osia jne. (INSKO 1986, s. 10)
2.3.2 KANBAN
Kanbania käytetään tilauskorttina edelliseltä työvaiheelta, josta käy ilmi, kuka tilaa, mitä tilaa, keneltä tilaa, kuinka paljon tilaa, minne tavara pitää kuljettaa.
Kanbanit ovat valmiita kortteja tai sähköisessä muodossa tietokoneella ja niitä on kahta laatua: nouto- ja valmistuskanban. Kanbanin periaatteena on tehokkaiden työntekijöiden kunnioitus ja heidän työnsä parantaminen. Koneiden tulisi olla työntekijöiden taidon ja kykyjen mukaiset, jotta työ ja sen jälki olisivat 100 %:n hyviä. Kanban-ongelman käsittely kulkee seuraavilla askeleilla:
1. Varmistu siitä, että kaikki tietävät missä ongelma on. Jos kaikki tietävät missä ongelma on, on se helppo ratkaista.
2. Selvennä ongelman ratkaisun tarkoitus. Ongelmasta on selvennettävä todellinen seuraus ja sen ratkaisu, jotta ratkaisu ei olisi väliaikainen.
3. Vaikka olisi vain yksi vahingoittunut yksilö, on tuotettava oikea ratkaisu.
Pienikin ongelma on tarpeeksi suuri ratkaistavaksi.
Teollisuudessa halutuin tila on nollavarastot. Tämä on tietenkin mahdotonta, mutta tähän tulisi pyrkiä. Jotta varastot olisivat mahdollisimman pieniä, tulisi hälytysrajat puolittaa useaan kertaan ja esittää kysymys:”Voidaanko selvitä vain yhden tai kahden kappaleen varastolla?”. Vastaus tähän selventää ja siihen tulee yrityksen itse kyetä vastata. (Salminen 1996, s. 262)
2.3.3 Kapeikkoajattelu
Kapeikkoajattelu, Constraint Theory, on järjestelmän suorituskykyä rajoittavien kapeikkojen hallintaan perustuva tuotannonohjaus- ja johtamismalli. Kapeikko- ajattelulla ja JITdla on paljon yhteistä. Molemmat tähtäävät tuotannon sekä sen ohjauksen kehittämiseen ja molemmat pystyvät pienentämään varastoja.
Mutta on myös eroja. Eräs suuri periaatteellinen ero on tavoitteissa. JIT korostaa turhan poistamista ja kapeikkoajattelu korostaa rahan ansaitsemista. Kun JIT yrittää esimerkiksi lyhentää asetusaikoja kautta linjan, kapeikkoajattelu keskittää kaikki resurssit pullonkaulojen asetusaikojen lyhentämiseen. (INSKO 1986, s. 8)
Eroja löytyy myös suhtaumisesta varastoihin. JIT pyrkii pieniin varastoihin, vaikka imuohjauksessa käytetäänkin pieniä puskurivarastoja. Kapeikkoajattelu hyväksyy varastoja aikapuskureina, mutta vain pieniä varastoja ja vain pullonkaulojen edessä. (INSKO 1989, s.8)
Ohjaustekniikat ovat erilaiset. JIT:in tärkein tekniikka on imuohjaus.
Kapeikkoajattelu käyttää eräänlaista keskitettyä, pullonkaulan tahdin mukaista ohjausta, jossa puskurivarasto ennen pullonkaulaa ohjaa töiden liikkeellepanoa.
Töitä lasketaan liikkeelle juuri sen verran, että puskuri pysyy sovitun suuruisena, eli puskuri imee liikkeelle juuri sopivasti töitä. Pullonkaulan jälkeisiä vaiheita
ohjataan työntöperiaatteella. Ennen pullonkaulan puskuria ei ole varastoja. JOT:in imuohjauksessa on vähintään yhden kappaleen puskurivarasto joka vaiheen välissä. (INSKO 1989, s. 8)
Kapeikkoajattelu on siis tuotannonohjausmenetelmä. Se soveltuu huonosti yrityksille, joiden tuotanto-ohjelma on erittäin vaihteleva ja tekee siten kapeikoista jatkuvasti liikkuvia. (Salminen 1996, s. 241)
2.3.4 Alihankintaverkosto
Alihankintaverkoston kehittämisellä tulee pyrkiä pitkäaikaisiin sopimuksiin, jotta se loisi uskottavuutta ostavalle yritykselle. Alihankintaverkostoon valittavien yritysten on oltava valmiit panostamaan yhteistyösuhteeseen sekä henkisesti että taloudellisesti. Yhteistyö vaatii myös yrityksiltä ns. salaisten tietojen vaihtoa (rahatilanne yms.). Alihankintaverkosto antaa tilaisuuden ostavalle yritykselle erikoistua niihin osa-alueihin, joissa se kokee olevansa hyvä ja lisää samalla toiminnan joustavuutta. Samalla säästetään koneinvestoinneissa.
Alihankintatuotteille asetetaan yleensä kovemmat laatuvaatimukset kuin omalle tuotannolle. Samalla saadaan kokonaislaatua parannettua ja siitä ollaan myös valmiita maksamaan. Jotta alihankintaverkosto toimisi jostavasti tulee logistisiin ratkaisuihin paneutua kunnolla. (Hakovirta 2000, s. 133)
Verkostoituminen on tullut myös huonekaluteollisuuteen. Verkostot ovat jo toiminnassa elektroniikka- ja metalliteollisuudessa. Ongelmaksi voi nousta alihankkijasta riippuvaisuus, jolloin alihankkija voi pahimmassa tapauksessa päästä määräämään hinnan. Hinta voi karata käsistä, jos ei pidetä yllä verkostoa kilpailuttamalla. Verkostossa tulee pitää yllä ns. varajäijestelmää. Jos nk.
ykköstoimittaj alle sattuu vahinko (tulipalo, loukkaantuminen tms.), varajärjestelmän avulla varmistetaan komponenttien saatavuus.
Verkostoitumisella pyritään pitkäaikaiseen yhteistyösuhteisiin, joiden tulee hyödyntää molempia osapuolia. Tämä win-win ajatteluun perustuva toimintatapa eroaa siten yleensä lyhytjänteisemmästä alihankintatoiminnasta.
2.4 Huonekaluteollisuuden tuotannonohjausjärjestelmät Suomessa
Suomesta löytyy useita tuotannonohjausohjelmia tekeviä ja/tai myyviä ohjelmistoyrityksiä. Ohjelmien erot ovat lähinnä käytettävyydessä ja ohjelmistojen kokoluokissa, mutta perusajatus on niissä lähes sama.
Eroavaisuudet löytyvätkin enimmäkseen ulkoasusta ja yhteensopivuuksista muihin ohjelmistoihin. Käytetyin käyttöjärjestelmä on Windows 9x/2000 ja Windows NT. Osalla ohjelmistotaloilla on kilpailutekijänä räätälöitävyys, mutta käytännössä räätälöintiin ei välttämättä ole resursseja. Räätälöitävyys annetaan usein myyjän/alihankkijan tehtäväksi (esim. Nova).
Vuonna 1997 Suomessa 77% huonekaluyrityksistä oli alle 4 hengeä työllistäviä ja 90 % yrityksistä oli alle 10 henkeä työllistäviä. On siksi ymmärrettävää, että näillä yrityksillä ei ole mahdollisuutta toteuttaa tuotannonohjausta tietokoneella.
Ohjelmistot ovat liian kalliita ja aivan liian isoja pienille yrityksille. (Laine- kangas 1998, s. 7 )
Tuotannonohjaus Microsoftin© Excelillä (vastaavia Quattro Pro, Lotus yms.) on varsin yleistä ohjelmien helpon saatavuuden ja yleisyyden vuoksi. Ohjelman rakentaminen ja ylläpito vaatii jatkuvaa ylläpitoa eli joka päiväiset tilaukset on kirjattava soluihin, jotta ohjelma olisi ajantasalla. Tässä tulee helposti vastaan nimikkeiden runsaus. Tämän kaltaiseen toimintaan sopivat esimerkiksi
• pienet huonekalutehtaat, joilla nimikemäärä on pieni
• täysin asiakastilausten perusteella toimivat, jolloin kirjaustilanteita ei ole paljon
• alihankintaan erikoistuneet yritykset, joilla ohjauspisteitä on vähän
• yritykset, jotka ostavat alihankinnasta komponenttinsa, jolloin ohjauspisteitä on vähän
3 OHJELMISTOT
Talousohjelmistojen tarjonta on kasvanut 1990-luvun aikana merkittävästi.
Muutos on ollut selvä myös ohjelmistovalmistajien puolella. Pieniä ohjelmistotaloja on syntynyt tiheään tahtiin. Alan kasvua ja muutosherkkyyttä kuvaavat ohjelmistotalojen fuusiot. Fuusioilla haetaan suurempaa palvelukokonaisuutta sekä lisämarkkinoita. Kasvuprosentit 90-luvulla olivat suuria.
Vuosien mittaan suurista ohjelmistotaloista on muodostunut eräänlaisia monipalvelutaloja. Yritys toimii ohjelmistojen myyjänä, valmistajana sekä konsulttina (mm. Oyj Liinos Abp, WM-Data Oyj, TietoEnator Oyj).
Ohjelmistot elävät koko ajan teknologian mukana. Internet, Intranet, Wap, wlan ovat jo pitkään olleet suurimpien ohjelmistotalojen myynti argumentteja.
Langattomat yhteydet luovat paineita myös pienille ohjelmistotaloille, jotka luonnollisesti hakevat synergiaetuja fuusioitumalla tai tekemällä yhteistyötä muiden kanssa.
Tässä työssä ohjelmistojen vertailu on tehty varsin pintapuolisesti, koska täydellinen tutustuminen olisi vaatinut perusteellista tutustumista. Siksi vertailussa ei oteta kantaa ohjelmistojen paremmuuteen, vaan kerrotaan ohjelmistotalojen taustat sekä mahdolliset referenssit erityisesti huonekaluteollisuudessa.
Ohjelmistotaloista on valittu tunnetuimpia sekä sellaisia, joilla on tuotantoon suuntautuva ohjelmamoduuli. Voidaan kuitenkin olettaa asiakkaan saavan parhaimman ohjelmiston tekemällä räätälöidyn version ohjelmistotalon kanssa.
Hinta tosin asettaa omat esteensä varsinkin pienissä yrityksissä.
Tilanne tuotannonohjausjärjestelmissä vuoden 2001 alussa ei ole paljon muuttunut. Ohjelmistoyritykset ovat ilmeisesti kiinnostuneet kehittämään tuotannonohjausjärjestelmiä vain isoimmille yrityksille. Tässäkin tilanteessa
vaikuttavat markkinavoimat: ohjelmistoja tehdään sinne missä on maksukykyä.
Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole varaa maksaa kalliita ohjelmistoja ja kovinkaan moni yritys ei ole valmis yleensäkään ostamaan tuotannonohjausjärjestelmää, jollei saavutettava etu ole huomattava.
3.1 WM-Data Oyj
WM-Data Oy on osa kansainvälistä ohjelmistotaloa, joka on kasvanut todella paljon. Vuonna 1999 liikevaihto oli 12 720 miljoonaa Ruotsin kruunua ja henkilöstömäärä oli 8180. Yritys myy tietotekniikkapalveluja, joihin kuuluvat tietokoneet, ohjelmistot ja konsultointi. Kasvun myötä on pienimmät yritysasiakkaat jääneet pois ja vain suurimmat ovat jääneet jäljelle. Siksi ohjelmistotkin ovat rakentuneet lähinnä suuria yrityksiä varten.
Huonekaluteollisuudesta asiakkaana on mm. InCap Furniture Oy.
3.2 Softlane Oy
Nova-ohjelmat on vaasalaisen Softlane Oy:n tuote. Ohjelmisto on saanut myönteistä palautetta, koska ohjelmisto koostuu moduleista sekä eri ominaisuustasoista. Tämä vaatii ohjelmistoon perehtymistä, jotta tietää mitä haluaa. Yritys ei tee räätälöityjä sovellutuksia, vaan antaa asiakkaan itse tehdä muutokset Crystal Reports-ohjelmalla. Ohjelmalla voi muuttaa lähinnä ulkoasua ja lomakepohjia. Huonekaluteollisuudessa referenssinä on mm. Pohjanmaan
Kaluste Oy.
3.3 Helsoft Oy
HelSoft Oy on erikoistunut asiakaskohtaisiin räätälöityihin järjestelmiin.
Ohjelmistotalo toimittaa ohjelmakokonaisuuksia teollisuudelle, kaupalle ja julkishallinnolle. Vuonna 2000 Helsoft Oy työllisti 67 henkilöä ja liikevaihto on 34 miljoonaa markkaa. Helsoft tarjoaa asiakaskohtaisia järjestelmiä, tuotekehitysprojekteja, asiantuntijapalveluja, konsultointia ja ylläpitoa.
Helsystemsin asiakkaina ovat mm. Stora-Enso Oyj, UPM-Kymmene Oyj, Kastellitalot Oy, Tervakoski Oy, Harjavalta Oy, EFG-Asko Oy, Metsäpuu Oy.
Toiminnanohjausjärjestelmä on toimitettu mm. Fenestra Oy:lle.
3.4 Oyj Liinos Abp
Oyj Liinos Abp on Jyväskylässä päätoimipaikkaansa pitävä ohjelmistoyritys.
Yrityksen liikevaihto oli vuonna 2000 lähes 100 miljoonaa markkaa. Yritys työllisti noin 200 henkilöä. Yritys toimittaa kokonaisuuksia konsultoinnista ohjelmistoihin. Yrityksen tuotteet on suunniteltu keskisuurille ja suurille yrityksille, jotka ovat liikevaihdoltaan 20 - 2000 miljoonaa markkaa. Yritys on erikoistunut toiminnanohjaus-ja Intranet-jäijestelmiin.
3.5 TietoEnator Oyj
TietoEnator Oyj on suuri ruotsalais-suomalainen ohjelmistojätti. Yritys on kehittänyt pienille yrityksille Compact-nimisen ohjelmiston.
Ohjelmistokokonaisuus käsittää yksittäisversion lisäksi verkkoversion.
Ohjelmistolla on noin 4000 käyttäjää. Ohjelmisto koostuu kolmesta moduulista:
kirjanpito, laskutus+myyntireskontra ja tilausten käsittely+varastokirjanpito.
Moniyritysversiossa tulee myös palkanlaskenta. Tuotannonohjausta ei ole.
3.6 Hansa Business Solutions Ltd.
Hansa konserni on kotoisin Ruotsista ja työllistää yli 110 henkilöä. Toimintaa on 14 eri maassa. Suomessa Hansa on toiminut vuodesta 1989. FirstOffice Finland Oy Ab on toiminnut itsenäisenä tytäryhtiönä vuodesta 1999 vastaten FirstOffice ja Office/2 ohjelmistojen markkinoinnista, tuesta ja ylläpidosta Suomessa.
Ohjelmien myynti tapahtuu paikallisten jälleenmyyjien kautta. Hansa Business Solutions Oy Ab vastaa FinHansa ohjelmistojen myynnistä, markkinoinnista, tuesta ja ylläpidosta Suomessa. FinHansa ohjelmistoja myyvät myös valtuutetut paikalliset yhteistyökumppanit. FinHansa Financials tarjoaa myös työkalut e- businekseen, kuten web-shop ja WAP -yhteensopivuuden. Yhtenä teknisenä
innovaationa on FinHansan käyttömahdollisuus Internet verkon välityksellä, tämä ominaisuus on ollut ohjelmassa jo vuoden 1997 alusta. Luonnollisesti FinHansa ja Office/2 ohjelmistot ovat etäkäytettävissä jopa GSM-puhelimen siirtonopeudella.
FinHansa Financials on modulirakenteinen ohjelmisto keskisuurille yrityksille.
Ohjelma käyttää hyväkseen nykyaikaista Client/Server -tekniikkaa. Serveri vaihtoehtoja on monia ja ohjelma toimii useissa eri käyttöjärjestelmissä.
Ohjelmisto sopii pienimuotoiselle tuotantosuunnittelulle. Ohjelma käsittelee tuotepuurakenteita ja reseptejä usealla eri tasolla, sekä raportoi tuotantotarpeen ja -mahdollisuuden valmis- ja raaka-ainevarastojen perusteella. Luonnollisesti tuotannonohjaus on integroitu osto tilaus-, varasto- ja tilauskäsittelymoduleiden kanssa. Tuotantomoduli sisältää eränumeroihin perustuvan seurantamahdollisuuden. Internetsivu: www.bbsoftware.fi.
3.7 Solteg Oyj
Solteq Oyj on 100 miljoonan markan pörssiyhtiö. Yritys on muodostunut useasta pienistä ohjelmistotalojen fuusioista. Yrityksessä on työssä noin 260 henkilöä.
Yritys on erikoistunut autokaupan tukku-ja vähittäiskaupan ohjelmistoihin sekä talous- ja materiaalihallinnonohjelmistoon. Oscar on moduleista koottava materiaalihallinto-ohjelmisto, joka sisältää tuotannonohjauksen.
Solteg Oyj myy Oscar ohjelmistoaan keskisuurille yrityksille. Modulista saadaan toisaikaista tietoa myynnin käyttöön toimitustilanteesta, materiaaliseuranta, materiaalitarvelaskennan kautta ostosuunnitelma jne. Järjestelmään kuuluu jälkilaskenta, joka käyttää kaikkien muiden modulien tietojen keruussa. AutoCad- piirros voidaan liittää suoraan työmääräimeen, myyntilaukseen jne. Oscar- ohjelmistolla on huonekaluteollisuudessa referenssejä varsin isoista yrityksestä.
Ohjelmisto on käytössä mm. seuraavissa yrityksissä: P.O. Korhonen, Avarte, Skanno, Inno, Interiööri, Sope Oy, MacFinn. Hinta-arvio on noin 150 000 markkaa.
3.8 ATK-konsultointi J Martti Oy
ATK-konsultointi J Martti on vuonna 1991 perustettu ohjelmistotoimisto.
Yrityksen osaamisalueita ovat asiakaskohtaiset räätälöidyt sovellukset erityisesti asiakasohjautuva kappaletavarateollisuus, sekä erityisesti teknologiayritysten toiminnanohj ausj ärj estelmät. Tuotteena on Wise-toiminnanohj ausj äij estelmä, johon kuuluu myös tuotannon ohjaus. Ohjelmistoa voidaan käyttää Internetin
välityksellä. Asiakkaina on mm. JOT Automation Group Oyj ja Ascocomp Oyj.
Tuotannon ohjaus käsittää mm. tuotantosuunnittelun, hienokuormituksen, materiaali aj oituksen, alihankinnan, puuteluettelot, tilannevalvonnan (erän valmistumisen tuotannossa), työajan keruun, laatutietojen keruun ja liikkuvan tarvelaskennan, toteutuneiden valmistuskustannusten laskennan ja seurannan, viivakoodit, liitynnät tuotantolaitteisiin ja CAD-jäijestelmään, reaaliaikaisen liitynnän osto- ja myyntitilausten käsittelyyn. Ohjelmisto käyttää Oraclen tietokantaa.
3.9 JL-Soft Oy
JL-Soft Oy on pieni vain 7 hengen ja 2,3 miljoonan liikevaihdon omaava yritys.
Yritys on perustettu Lahteen vuonna 1990 ja toimialana on ohjelmiston suunnittelu ja tuotanto. Sovellukset soveltuvat elektroniikaan alihankintaan, kokoonpanoon, metalliyrityksi in ja huonekaluteollisuuteen. JL-Softin periaatteisiin kuuluu ohjelmiston räätälöinti asiakkaan toimintoihin sopiviksi.
Kokonaisuuden hinta noin 100 000 mk riippuen räätälöinnin määrästä. Hinta sisältää tuotannon ohjausmodulin. Huonekaluteollisuudessa referenssinä on Lepo Product Oy.
ЗЛО SalpaData Oy
SalpaData Oy on lahtelainen vuonna 1995 perustettu ohjelmistotalo. Yritys työllistää 6 henkilöä. Yrityksen sovellustuntemukseen kuuluu logistiikan materiaalitoiminto, kuljetuksen ja tuotannonohjauksen järjestelmät, sekä myynnin raportointijärjestelmät. Yritys tekee täysin räätälöityjä järjestelmiä asiakkaiden toivomusten mukaan IBM AS/400 laitekantaan soveltuvaan ympäristöön. Heidän valikoimissaan ei ole valmiita ohjelmistoja.
ЗЛ1 Tietoaika Oy
Tietoaika Oy on Turussa toimiva ohjelmistotalo. Yritys on aloittanut toimintansa vuonna 1986. Liikevaihto on 4 miljoonaa markkaa ja yritys työllistää 6 henkilöä.
Yritys myy myös toisten yritysten ohjelmistotuotteita. Yrityksen valmistaa ohjelmistoja, jotka ovat isännöintijärjestelmät, maatilojen ja maataloustilitoimistoj en ohjelmat sekä toiminnanohj ausj ärj estelmät pääsääntöisesti valmistavalle teollisuudelle sekä maahantuontiyrityksille ja tukkukaupalle. Yrityksen Tellus-toiminnanohjausohjelmisto räätälöidään aina asiakkaalle sopivaksi. Hinta muodostuu ohjelmointityön määrästä.
Huonekaluteollisuuteen yrityksellä ei ole referenssejä, mutta muuhun kappaletavarateollisuuteen ohjelmistoa on toimitettu. Yritys ylläpitää myös omaa e-kauppaa.
3.12 Jepsoft Oy
Jepsoft Oy kuuluu Tietonovo-yhtiöihin. Muita Tietonovo-konsemiin kuuluvia yrityksiä ovat NovoConsulting, NovoSoft Oy, Oy Efector Ab ja Sedab Oy.
Konsernin liikevaihto oli vuonna 1999 41 miljoonaa markkaa ja konserni työllisti 83 henkilöä. Jepsoft Oy on perustettu vuonna 1977 ja on erikoistunut talous-ja materiaalihallinnon yritysohjelmistoihin. Yritys markkinoi ohjelmistoja JepsWin- nimellä. JepsWin Express -toiminnanohj ausj äijestelmässä on varastonohj austoiminto, mutta ei tuotannonohj austoimintoj a.
3.13 Johtopäätöksiä
Tuotannonohjauksen periaatteina on materiaalin nopea kierto, joten kaikki tuotannon ohjausohjelmistot ovat sopivia huonekaluteollisuuteen. Ohjelmistojen valinta täytyy tehdä tehdä myös esittelyjen perusteella, koska selvän kuvan saaminen myyjältä antaa kuvan ohjelmiston toimivuudesta. Koska ohjelmistokokonaisuuksien vertailu on osoittautunut vaikeaksi ilman pitempiaikaista kokeilua, pyrittiin tässä työssä saamaan tietoja myös muista lähteistä. Vuoden 1999 aikana ei kuitenkaan löydetty kirjallisuutta ja artikkeleja ohjelmistoista. Kyselyt ja haastattelut osoittivat, että Nova-ohjelmisto oli hinta- laatusuhteeltaan paras. Siihen perustuen ostopäätös tehtiin vuoden 1999 elokuussa samalla kun aloitettiin tietokoneverkon rakentamisen. Käytössä tämä valinta on myös osoittautunut oikeaksi. Novan tuotannonohj ausmoduulia ei ole otettu vielä käyttöön, koska halusimme oppia ensin ohjelmiston logiikan ja odotamme samalla Softlanen kehittävän ohjelmistoa eteenpäin.
4 YRITYSKYSELYT
Yrityskyselyn tavoitteena oli tarkastella yritysten toimintaperusteita ja alihankinnan määrää, tutkia tuotannon ohjausperiaatteita ja käytössä olevia tuotannonohjausjärjestelmiä. Tuloksia on tarkastettu SWOT-anlyysin avulla.
Yrityskyselyt tehtiin syksyn 1998 ja kevään 1999 aikana. Suurimmalla osalla yrityksillä oh uusi tietokoneohjelmisto tuotannonohjausjäijestelmineen tai ne olivat uusimassa ohjelmistojaan. Vanhat ohjelmistot eivät olleet vuosi 2000 yhteensopivia eivätkä sopineet euro-valuutalle.
SWOT-analyysi on tehty ulkopuolisen silmin, jolloin yrityksen sisällä tehdyt strategiset ja hallinnolliset päätökset eivät ole kirjoittajan tiedossa.
4.1 Erteline Oy
Erteline Oy (entiseltä nimeltä Askon Erikoistuotetehdas Oy) toimii Lahdessa.
Asko-konsemi myi yrityksen osakekannan neljälle osakkaalle vuonna 1998.
Yritys jatkaa normaalia toimintaansa nykyisten omistajiensa johtamana. Yritys on erikoistunut laiva-, kiijasto- ja hotellisisustuksiin. Yritys on tehnyt myös massiivikalusteita vielä 1998. Suuri asiakas on laivanvalmistajien ohella Asko Huonekalu Oy (nykyisin Indoor Group), joka vielä fyysisestikin sijaitsee samassa rakennuksessa. Yritys ostaa kaiken levyaihion alihankkijoilta ja tuotanto toimii täysin asiakaslähtöisesti. Erteline Oy:n toiminnan kehittämiseen kuuluu alihankkijoiden määrän kasvattaminen. Liikevaihto vuonna 1999 oh noin 10 MEHR. (60 miljoonaa markkaa).
4.1.1 Erteline Oy:n tuotannonohjaus
Tuotannon ohjausjärjestelmäksi yritys on valinnut kesällä 1998 suomalaisen CONTROL 9000 tuotannonohjausohjelman, joka eroaa edellisestä Askon aikaisesta ohjausjärjestelmästä karkeusasteeltaan. Ohjelmassa on EDI-valmius.
Uudempi ohjelma ohjaa karkeammin kuin entinen. Nyt jokaista nippeliä ei tarvitse merkitä ohjaukseen ja tuotannon myöhästymiset on vaikeampi esittää tietokoneohjelman virheenä”; toteaa toimitusjohtaja Taisto Lautamatti.
Lattiatasolla kaikki lavat on merkitty lavakorteilla. Tuotannonohjausohjelman sisäänajo on osoittautunut suureksi ja vaativaksi toimenpiteeksi ja siksi ohjauksen käyttöönotto on vienyt muutaman kuukauden.
4.1.2 Erteline Oy: SWOT-analyysi
Vahvuudet: hyväkuntoinen konekanta, osaava henkilöstö, omistajat mukana yrityksessä, sijainti fyysisesti alihankkijoiden ympäröimänä, hyvät liikenneyhteydet vientiä ajatellen, yritys kykenee suuriin projekteihin
Mahdollisuudet: erikoistuminen laiva- ja hotellirakentamiseen (paremmat katteet projekteista), yhteistyö laivayhtiöiden ja arkkitehtitoimistojen kanssa
Uhat: Suomessa julkikalusteissa kilpailu on kovaa, toimiala on suhdanneherkkä Heikkoudet: -
4.2 Isku Yhtymä
Isku Yhtymä -konserni on Suomen suurin huonekaluvalmistaj a. Konsernin liikevaihto on noin 1,3 miljardia markkaa, josta Isku Oy:n osuus on 850 miljoonaa markkaa. Yhtymä jakautuu huonekaluja valmistavaan Isku Oy:hyn, sahaustoimintaan ja levytuotantoon (Puhos Board Oy). Isku Oy valmistaa omalle ketjulle pääasiassa kotimaan markkinoille massiivihuonekaluista pehmustettuihin huonekaluihin. Isku Oy:n viennin osuus on alle puolet liikevaihdosta. Yrityksellä on kolme tytäryritystä Ruotsissa, myyntikonttori Norjassa, kaksi myymälää Virossa, kolme Liettuassa sekä edustustot Pietarissa ja Moskovassa. Latviaan myyntikonttori perustetaan vuonna 1999. Yritys on Wikström -suvun omistuksessa.
4.2.1 Iskun tuotannonohjaus
Tuotannon ohjausjärjestelmä on Iskussa alkupään eli osavalmistuksen osalta saijalähtöinen, jossa käytetään TUMA-ohjausjäijestelmää. Loppupää eli kasaus ja pintakäsittely on asiakaslähtöinen ja sitä ohjataan omalla järjestelmällä. Iskulla on myös kokeiltu tehtaan sisälle perustaa omia ”osatehtaita”, joita ohjattaisiin muusta tehtaasta irrallaan. Iskulla kehitystyötä tehdään jatkuvasti mm. asiakaspalvelun lisäämiseksi. Pelkkä selvitystyö ohjaustavoista on kestänyt 3 vuotta. Tavoitteena on ohjausjärjestelmä, josta myyjä näkee suoraan liikkeestä, missä sarjassa on tilaa ja milloin tavaraa saadaan. Iskun periaatteena on tehdä kaikki itse. Yrityksen ulkopuolelta ostetaan vain sellaiset komponentit mitä ei pystytä itse valmistamaan.
4.2.2 Isku Oy: SWOT-analyysi
Vahvuudet: koko ketju hallinnassa: oma tuotanto ja myymäläverkosto, Suomen suurin ketju, kyky olla edelläkävijä uuden tekniikan käyttöönottajan ja ympäristö näkökohtien kehittäjänä
Mahdollisuudet: oma tuotemerkki ja mallisto, vienti ja omat myymälät ulkomailla, alihankinnan teettäminen ja tekeminen
Uhat: huonekalujen tuonti kilpailee oman tuotannon kanssa omissa myymälöissä sekä kilpailevissa myymälöissä, Indoor Groupin muodostuminen (Asko ja Sotka), muut kilpailevat ketjut Stemma ja Europa Möbler
Heikkoudet: kotimaan myynti ei voi ratkaisevasti kasvaa, isossa talossa byrokratia raskasta, joustamattomuus
4.3 Pohjanmaan Kaluste Oy
Pohjanmaa Kaluste Oy toimii nimensä mukaisesti pohjanmaalla Kurikassa. 55 miljoonan markan liikevaihdolla yritys mahtuu 10 suurimman huonekaluvalmistajan listalle. Yritys on perustettu vuonna 1964 ja työllisti elokuussa 1998 125 henkilöä. Vuonna 2000 työntekijöitä oli yli 150 henkilöä.
Päämarkkina alue on Itä-Eurooppa. Yritys valmistaa laadukkaita sohvakalustoja ja sohvapöytiä. Omistaja on yksityinen.
4.3.1 Pohjanmaan Kalusteen tuotannonohjaus
Tuotanto on 99 %:sesti asiakasohjautuva. Kotimaassa kiertävät kuorma-autot ottavat kuitenkin kuormansa varastosta ja loput ovat asiakastilauksia. Tuotannon alkuosa, runko-osien valmistus, tehdään varasto-ohj autuvasti ennusteiden perusteella. Lopputuotannon lähetteistä löytyy asiakkaan nimi, osoite ja toimitusmuoto.
Tuotannonohjausjärjestelmä on vaasalaisen Softline Oy:n NOVA - tuotannonohjaus-ohjelma, jota on räätälöity myös muille teollisuuden aloille.
Ohjelmasta voidaan seurata kaikkia tilauksia ja ne voidaan ryhmitellä MS Accessin lailla erilaisiin ryhmiin. Valmistus jaetaan eri soluille, kun eri solut valmistavat eri sohvatyyppejä. Ohjelma toimii WINDOWS 95:ssa. Novasta on tullut 32-bittinen versio, jota ollaan ottamassa käyttöön Pohjanmaan kalusteella heti ohjelman valmistuttua. Tuotannonohjausohjelman kehittämisessä on ollut ongelmia ja siksi tuotannonohjausta ei markkinoida aktiivisesti.
4.3.2 Pohjanmaa Kaluste Oy: SWOT-analyysi
Vahvuudet: osaava henkilökunta, kotimaassa kuorma-autoista myynti suoraan kuluttajille, isot ketjut asiakkaana Suomessa (Indoor Group, Sotka) erikoistuminen laadukkaisiin sohviin, malliston muutokset nopeita
Mahdollisuudet: Venäjän myynti, vienti, Sotkan kautta Askon mallistoihin
Uhat: Venäjän myynnillä on suuri vaikutus tilauskantaan, halpa tuotanto ulkomailta, erityisen vahva johtaja lähestyy eläkeikää
Heikkoudet: riippuvuus Venäjän myynnistä, huonekalukauppiaat eivät pidä yrityksen tavasta myydä suoraan omista kuorma-autoista
4.4 Hkt Laitala Oy
Huonekalutehdas Laitala Oy on perustettu vuonna 1930. Omistus jakautuu Laitala -suvun kesken. Yritys valmistaa tyylihuonekaluja ja tekee alihankintaa mm.
laivojen sisustus -projekteihin. Yritys on Suomen suurin tyylihuonekaluja valmistava yritys. Viennin osuus yli 24 miljoonan markan liikevaihdosta on noin 20 %. Yritys kuuluu JUNET-ryhmään. Yritys valmistaa myös erikoistilaustöitä, kuten erikoispöytiä ja pankin tiskejä
4.4.1 Hkt Laitala Oy:n tuotannonohjaus
Yrityksellä ei ole tietokonepohjaista tuotannonohjausjäijestelmää. Tuotantoa ohjaa yksi tuotantopäällikkö, jonka tehtävä on pitää huoli puuvalmisvaraston riittävyydestä maalaamolle. Koko tehtaan ohjaus toimii yhden ohjauspisteen, välivaraston, varassa. Välivarasto määrää mitä ja kuinka paljon alkupään tuotanto tekee. Keskeneräisiä tuotteita vähentämällä voitaisiin helposti kasvattaa liikevoittoa. Maalaamo toimii asiakaslähtöisesti. Malleja on noin 150 erilaista, joista löytyy 4 värivaihtoehtoa.
4.4.2 Hkt Laitala Oy: SWOT-analyysi
Vahvuudet: laskujen maksukyky AAA, osaava henkilökunta, erikoistuminen, korkea laatu, osa omistajista mukana yrityksessä
Mahdollisuudet: erikoistuminen, alihankinta ja projekti valmistus, vienti omilla malleilla ja JUNETin kautta,
Uhat: tyylisuuntaukset voivat muuttua
Heikkoudet: puolivalmisvarasto suuri, yritys erikoistumisestaan huolimatta valmistaa tilaustöitä, tyylikalusteita ostava asiakaskunta pieni
