Johtaminen ja työntekijöiden kokema työn imu : psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittävänä tekijänä

Johtaminen ja työntekijöiden kokema työn imu:

psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittävänä tekijänä

Itä-Suomen yliopisto Filosofinen tiedekunta

Psykologia Pro gradu-tutkielma Maaliskuu 2018 Jenna Ryynänen (268965) ja Anniina Simonen (267239)

Ohjaajat Petri Karkkola ja Matti Kuittinen

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty

Filosofinen tiedekunta

Osasto – School

Kasvatustieteiden ja psykologian osasto Tekijät – Author

Jenna Ryynänen ja Anniina Simonen Työn nimi – Title

Johtaminen ja työntekijöiden kokema työn imu: psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittävänä tekijänä Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä –

Date

Sivumäärä – Number of pages

Psykologia Pro gradu -

tutkielma

x 23.3.2018 38

Sivuainetutkielma Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma Tiivistelmä – Abstract

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan psykologisten perustarpeiden täyttymisen mahdollista välittävää roolia johtamisen (valtuuttava johtaminen ja esimieheltä saatu tuki) ja työn imun välillä. Psykologiset perustarpeet, autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus, ovat osa keskeistä motivaatiopsykologista itsemääräytymisteoriaa, jonka mukaan yksilön psykologisia perustarpeita tukevat ympäristöt johtavat tarpeiden täyttymisen kautta positiivisiin lopputuloksiin, kuten fyysiseen ja psykologiseen hyvinvointiin. Myös erityisesti työn imua koskemaan muokattu JD-R-malli johtaa useisiin myönteisiin lopputuloksiin, kun yksilön ja työn voimavarat muodostavat työn imun kanssa positiiviset vastavuoroiset yhteydet. Tutkimuksen hypoteesina on, että psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittää valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen yhteyksiä työntekijöiden kokemaan työn imuun.

Tutkimukseen osallistujat (N=121) vastasivat itsearviointikyselyihin, joilla selvitettiin käsityksiä työn ominaisuuksista (QPSNordic), psykologisten perustarpeiden täyttymisestä työssä (WBNS-FI) sekä koetusta työn imusta (UWES-9). Tutkimusaineistosta analysoitiin valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen suoria ja epäsuoria (psykologisten perustarpeiden välittämiä) yhteyksiä työntekijöiden työn imuun. Yhteyksien voimakkuuksia selvitettiin PROCESS-mediaatioanalyysillä, joka automatisoi peräkkäiset regressioanalyysit ja muodosti pyydetyn määrän (1000kpl) satunnaisesti arvottuja vaihtoehtoisia otoksia testaten välittävää yhteyttä (mediaatioefekti) niistä jokaisessa.

Valtuuttavalla johtamisella tai esimieheltä saadulla tuella ei ollut merkitsevää suoraa yhteyttä työntekijöiden kokemaan työn imuun. Epäsuorat yhteydet olivat sen sijaan merkitseviä ja hypoteesien mukaisia: psykologisten perustarpeiden täyttyminen välitti valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen yhteyksiä työntekijöiden työn imuun. Tutkimustulokset tukevat aiempia tutkimuksia, JD-R-mallia ja itsemääräytymisteoriaa: automiaa, kompetenssia ja yhteenkuuluvuutta edistävät ympäristötekijät myötävaikuttavat niiden kautta yksilöiden motivaatioon, terveyteen ja hyvinvointiin. Tutkimustuloksilla on teoreettisen merkitsevyyden lisäksi käytännöllistä hyödynnettävyyttä erityisesti esimiestyössä ja henkilöstökäytäntöjen suunnittelussa.

Avainsanat – Keywords

Valtuuttava johtaminen, esimieheltä saatu tuki, psykologisten perustarpeiden täyttyminen, työn imu, JD-R- malli, PROCESS, mediaatioanalyysi

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty

Philosophical Faculty

Osasto – School

School of Educational Sciences and Psychology Tekijät – Author

Jenna Ryynänen ja Anniina Simonen Työn nimi – Title

Leadership and work engagement: Basic psychological need fulfillment as a mediator Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä –

Date

Sivumäärä – Number of pages

Psychology Pro gradu -tutkielma ^x 23.3.2018 38

Sivuainetutkielma Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma Tiivistelmä – Abstract

This study aims to explore the possible mediating role of basic psychological need fulfillment in the association between leadership (empowering leadership and perceived supervisor support) and work engagement. Basic psychological needs – autonomy, competence and relatedness – are a part of Self-determination theory which is central in the field of motivational psychology. According to Self-determination theory, environments, which enhance basic psychological needs, lead through their fulfillment to positive outcomes, such as higher physical and mental well-being. Also the job demands-resources model customized to concern work engagement leads to several positive outcomes, due to the reciprocal positive relationships between work resources, personal resources and work engagement. It is hypothesized that the fulfillment of basic psychological needs mediates the relationship between leadership and work engagement.

The participants (N=121) filled self-administered questionnaires in order to examine their perceptions of the characteristics of their work environment (QPSNordic), the psychological need fulfillment at work (WBNS-FI) and the experienced work engagement (UWES-9). The direct and indirect (through basic psychological need fulfillment) effects of leadership on work engagement were analyzed with PROCESS mediation analysis tool which also assesses the significance of these effects. PROCESS automatizes serial regression analyzes and forms a requested amount of alternative, random samples (1000pcs.) and tests the indirect effect (mediation effect) in each of them.

Neither empowering leadership nor perceived supervisor support had significant direct effect on work engagement. However, the indirect effects were positive and significant as hypothesized – basic psychological need fulfillment mediated the associations between empowering leadership, perceived supervisor support and work engagement. The results contribute to the previously published papers and support JD-R model and Self- determination theory; autonomy, competence and relatedness supportive environments enhance one’s motivation, health and well-being through the fulfillment of basic psychological needs. The results have theoretical as well as practical importance, especially for supervisors and human resource management in general.

Avainsanat – Keywords

empowering leadership, supervisor autonomy support, perceived supervisor support, basic psychological need fulfillment, work engagement, JD-R model, PROCESS, mediation analysis

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 1

1.1 Valtuuttava johtaminen ... 2

1.2 Esimieheltä saatu tuki... 3

1.3 Työn voimavarojen ja vaatimusten malli ... 5

1.4 Työn imu ... 7

1.5 Itsemääräytymisteoria: psykologiset perustarpeet ... 9

1.6 Tutkimusongelmat ja hypoteesit ... 14

2 MENETELMÄT ... 15

2.1 Osallistujat ... 15

2.2 Arviointimenetelmät... 17

2.2.1 Valtuuttava johtaminen ja esimieheltä saatu tuki ... 17

2.2.2 Psykologisten perustarpeiden täyttyminen ... 17

2.2.3 Työn imu ... 18

2.3 Tilastoanalyysi ... 19

3 TULOKSET ... 21

4 POHDINTA ... 24

4.1 Teoreettiset johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet ... 24

4.2 Käytännölliset johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet ... 26

4.3 Tutkimuksen rajoitukset ... 28

4.4 Loppupäätelmä ... 29

LÄHTEET... 30

1 JOHDANTO

Työhyvinvoinnista on keskusteltu Suomessa erityisen vilkkaasti 2000-luvun alusta lähtien, kun huolestuttiin ikääntyvän väestön jaksamisesta. Työhyvinvoinnin ongelmat todettiin merkittäväksi kulueräksi niin julkiselle kuin yksityisellekin sektorille - ja sitä ne ovat edelleen. Organisaation menestyksen ja työhyvinvoinnin yhteys ymmärretäänkin nykyisin aiempaa paremmin ja kokonaisvaltaisemmin. Hyvinvoiva, työhönsä motivoitunut yksilö jaksaa sitoutua ja uppoutua työhönsä sekä todennäköisesti myös työskentelee tarmokkaammin ja tuottavammin kuin pahoinvoiva kollegansa, mikä heijastuu suoraan organisaation tuloksellisuuteen. Pitkällä aikavälillä ennaltaehkäisevät ja työhyvinvointia edistävät henkilöstökäytännöt ovatkin sairauksien hoitoa edullisempia ja helpompia toteuttaa. (Vanhala & von Borsdoff, 2015; Viitala & Jylhä, 2013.) Säilyttääkseen elinvoimansa ja kilpailukykynsä organisaatioiden tulee paitsi rekrytoida päteviä työntekijöitä niin myös tietoisesti ja tavoitteellisesti edistää tämän osaamispotentiaalin vapautumista; huolehtia hyvien työsuoritusten, innovaatioiden ja työn imun kokemusten edellytyksistä esimerkiksi johtamisella, henkilöstökäytännöillä ja työjärjestelyillä.

Väestön koulutustason nousu, tietointensiivisen asiantuntijatyön lisääntyminen, organisaatiohierarkioiden madaltuminen ja liike-elämän globalisaatio ovat esimerkkejä viime vuosikymmenten aikaisista yritysten toimintaympäristöjen muutoksista, jotka vaativat osaavan työvoiman rekrytoimisen ja sitouttamisen lisäksi uudenlaista johtajuutta ja työn organisointia. Aiemmista johtamistyyleistä, erityisesti 1900-luvun alkupuoliskolla vallinneista taylorismista eli tieteellisestä liikkeenjohto-opista ja autoritaarisesta johtajuudesta, poikkeava valtuuttava johtaminen on vastannut näihin yhteiskunnallisiin ja organisatorisiin muutoksiin - vaikutusmahdollisuuksia, vastuuta ja vapautta aiempaa

tasaisemmin jakaen. (Jansz & van Drunen, 2004; Viitala, 2014.) Tässä tutkimuksessa tarkastellaan johtamisen (valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen) yhteyksiä työntekijöiden kokemaan työn imuun ja erityisesti sitä, välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen näitä yhteyksiä.

1.1 Valtuuttava johtaminen

Valtuuttava johtaminen (empowering leadership ja sen kanssa hyvin samankaltainen supervisor autonomy support) koostuu esimieskäytännöistä, joilla pyritään tietoisesti lisäämään työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia, vastuuta ja vapautta esimerkiksi itseohjautuvia tiimejä luomalla tai työtehtäviä monipuolistamalla. Sen taustalla on näkemys henkilöstöstä laadun, tiedon ja innovaatioiden kehittäjänä. Bartunekin ja Spreitzerin (2006) mukaan johtajuuskirjallisuudessa alettiin keskustella valtuuttavasta johtamisesta varsinaisesti vasta 1980-luvulla, jolloin sen varhaisimmissa määritelmissä korostettiin työntekijöiden tiedon lisäämistä sekä aktiivista osallistamista päätöksentekoon. Edellä mainittujen lisäksi valtuuttava johtaminen määriteltiin erityisesti keinoksi edistää organisaatioiden tuottavuutta, eikä ihme, ottaen huomioon muun muassa 1980- ja 1990- luvuilla korostuneen strategisen tehokkuusajattelun sekä edellä kuvatut yhteiskunnan ja elinkeinoelämän laajat muutokset. (Bartunek & Spreitzer, 2006, Viitala, 2014.)

Valtuuttamisessa esimiehen tehtävänä on taata työntekijöille tarvittavat resurssit (kuten aikaa, rahaa, työtiloja ja -välineitä) sekä lisäkoulutusmahdollisuudet, jotta he voivat toteuttaa aikaisempaa monipuolisempia ja vastuullisempia työtehtäviä. Esimiehen tulee myös huolehtia vastuun ja vapauden tasapainosta sekä tukea ja edistää työntekijöiden oma- aloitteisuutta, motivaatiota ja itseluottamusta. Valtuuttavaan johtamiseen liittyy niin ikään kiinteästi esimiehen ja alaisten välinen luottamus sekä hierarkisen valtasuhteen purkaminen.

(Lämsä & Päivike, 2013.)

Valtuuttavaa johtamista on tutkittu eri organisaatiotasoilla aina yksittäisistä työntekijöistä tiimeihin ja kokonaisiin organisaatioihin. Tutkimuskirjallisuudessa valtuuttavaa johtamista on myös operationalisoitu monin eri tavoin, esimerkiksi rakenteellisen ja psykologisen valtuuttamisen käsitteillä. (Maynard, Gilson, & Mathieu, 2012.) Kanteriin (1977) viitaten Maynard, Gilson ja Mathieu (2012) määrittelevät rakenteellisen valtuuttamisen (structural empowerment) keskittyvän organisaation ja siellä toteutetun työn ominaispiirteisiin, kuten tiimi- ja tehtäväjärjestelyihin sekä työvaiheisiin, jotka vaikuttavat vallan, vaikutusmahdollisuuksien ja resurssienhallinnan jakamiseen. Näin organisaation tarkoituksenmukaiset työjärjestelyt ja -tavat edeltävät yksilöiden aidon valtautumisen, autonomian, vaikutusmahdollisuuksien ja päätösvallan, toteutumista (Lämsä & Päivike, 2013).

Psykologinen valtuuttaminen (psychological empowerment) viittaa puolestaan työntekijöiden tulkintoihin heidän todellisista mahdollisuuksista vaikuttaa työhönsä.

Rakenteellisesta valtuuttamisesta poiketen kyse ei ole siitä, kuinka vastuu ja velvollisuudet on käytännössä jaettu vaan työntekijöiden kognitiivisista arvioista ja käsityksistä toteutetusta valtuuttamisesta - ja ennen kaikkea sen onnistuneisuudesta. (Maynard, Gilson, & Mathieu, 2012; Spreitzer, 1995.) Työntekijöiden itsenäisyyden ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämisen onnistumisessa esimieheltä saadulla tuella on suuri merkitys.

1.2 Esimieheltä saatu tuki

Työntekijät arvostavat eniten palautetta läheisiltä ihmisiltään ja muodostavat palautteen perusteella käsityksen siitä, miten lähiesimies ja organisaatio heitä tukevat. Esimieheltä saatu tuki (perceived supervisor support) tarkoittaa työntekijöiden yleisiä käsityksiä siitä, millä laajuudella esimies arvostaa heidän panostaan ja huolehtii heidän hyvinvoinnistaan.

Esimieheltä saatua tukea voidaan kuvailla esimerkiksi sillä, miten työntekijä kokee, että esimies auttaa häntä tarvittaessa; kiittää hyvin tehdystä työstä; on kiinnostunut työntekijöiden mielipiteistä ja huomioi heidän tekemän ylimääräisen työn. (Kottke &

Sharafinski, 1988; Edmonson & Boyer, 2013.) Edellä kuvatun emotionaalisen tuen lisäksi

esimieheltä saatu tuki voi olla instrumentaalista eli toiminnallista tai materiaalista tukea, kuten rahaa, palveluita tai työvälineitä (Cohen & Wills, 1985; Thoits, 2011). Esimieheltä saadulla tuella on havaittu olevan positiivinen vaikutus organisaation suorituksiin, organisaatioon sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen ja negatiivinen yhteys irtisanoutumisaikeisiin (Edmonson & Boyer, 2013).

Esimieheltä saatu tuki on yksi sosiaalisen tuen muodoista ja sitä on tutkittu sosiaalisen tuen osa-alueena (ks. Buunk, 1990; Elo ym., 2001). Sosiaalista tukea on tutkittu myös työympäristön ulkopuolella, esimerkiksi sairauksien tai perhetilanteen muuttuessa.

Sosiaalisen tuen käsitteen määrittely on ollut ongelmallista ja jopa puutteellista, koska käsitettä on pidetty niin itsestään selvänä. Sosiaalista tukea voidaan määritellä muun muassa sosiaaliseksi integraatioksi, tyydyttäviksi ihmissuhteiksi, saaduksi avuksi ja tukea tuottavaksi käytökseksi. Sosiaalisella tuella on työympäristössä erityisiä piirteitä verrattuna yksityisessä elämässä saatuun sosiaaliseen tukeen. Usein työntekijät ovat riippuvaisia esimiehistään ylennysten suhteen ja työntekijöiden voi olla vaikea ilmaista tuntemuksiaan avoimesti, koska se voisi saada heidät näyttämään epäpäteviltä. Tilanne voi olla samanlainen kollegoiden kesken, jos työyhteisössä on paljon keskinäistä kilpailua. (Buunk, 1990.)

Esimieheltä saatu tuki liittyy myös työntekijöiden organisaatioon sitoutumisen tutkimukseen, joka kumpusi alun perin tarpeesta saada työntekijät sitoutumaan työpaikkoihinsa, sillä poissaolojen ja irtisanoutumisen huomattiin aiheuttavan kustannuksia ja tuottavuuden laskua (Kottke & Sharafinski, 1988). Eisenbergerin, Huntingtonin, Huchisonin ja Sowan (1986) työntekijöiden saamaa organisatorista tukea (perceived organizational support) käsittelevässä tutkimuksessa yksilöiden havaittiin kehittävän yleistyneen käsityksen siitä, miten paljon organisaatio arvostaa heidän työpanostaan ja huolehtii heidän hyvinvoinnistaan. Koettu organisaation tuki vähensi poissaoloja, ja yhteys koetun tuen ja poissaolojen välillä oli sitä suurempi, mitä vahvemmin työntekijä toimi sosiaalisen vaihtoteorian mukaan (social exchange theory). Saadun organisatorisen tuen ja esimieheltä saadun tuen välistä yhteyttä tarkastelevissa tutkimuksissa on huomattu, että käsitteet mittaavat osittain samoja asioita. Esimieheltä saatu tuki on itsenäisesti kuitenkin vähän tutkittu käsite. Aiemmissa tutkimuksissa on ehdotettu, että esimiehet edistävät

tuellaan organisaatiolta saatua tukea ja sitä kautta työssä pysymistä. (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002; Kottke & Sharafinski, 1988).

Tuen saaminen työelämässä on normatiivista, koska esimiesten odotetaan antavan työntekijöilleen apua, kannustusta, palautetta ja neuvoja. Joissakin työelämän ihmissuhteissa tuen antaminen on henkilökohtaista ja altruistista joidenkin henkilöiden kesken, mutta usein silloinkin oletetaan, että tuki on vastavuoroista, ja auttaja saa antamastaan tuesta jotakin vastinetta myöhemmin. Sosiaalisella tuella työelämässä on erityinen piirre verrattuna muihin elämän osa-alueisiin; työelämässä sosiaalinen tuki ei ole omasta vapaasta tahdosta tapahtuvaa. Usein sosiaalinen tuki on pakotettua ja sitä ei pysty välttämään. Tukea voi esiintyä myös tilanteissa, joissa sitä ei tarvita ja se voi aiheuttaa epätoivottuja seurauksia.

(Buunk, 1990.) Esimieheltä saatu tuki on kuitenkin olennainen osa työnvoimavaroja, jotka myötävaikuttavat yksilöiden hyvinvointiin ja motivaatioon työssään.

1.3 Työn voimavarojen ja vaatimusten malli

Hakasen ja Roodtin (2010) mukaan JD-R (job demand-resources)-mallin eli työn vaatimusten - työn voimavarojen mallin kehittelivät Demerouti ja hänen kollegansa vuonna 2001. Siinä missä JD-R-mallilla oli alun perin selitetty lähinnä vain työuupumusta, laajensi Schaufelin ja Bakkerin kehittämä työn imun mittari (Utrecht Work Engagement Scale, UWES) sen kattamaan myös työhyvinvointia: siirryttiin tutkimaan yhä enemmän sitä, millaisissa työympäristöissä yksilöt voivat hyvin ja menestyvät. JD-R-malli on nykyisin käytetyin teoria työn imun tutkimuksessa.

Mallissa olevat työn voimavarat ovat psykologisia, sosiaalisia, organisatorisia ja fyysisiä resursseja, jotka mahdollistavat tavoitteiden saavuttamisen, lieventävät tai suojaavat työnvaatimuksilta ja mahdollistavat kasvun ja kehityksen. Esimieheltä saatu tuki ja valtuuttava johtaminen voivat olla työn voimavaroja, jotka edistävät työntekijöiden hyvinvointia, kuten työn imua. Työn vaatimukset taas ovat työn psykologisia, sosiaalisia,

organisatorisia ja fyysisiä aspekteja, jotka kuluttavat psyykkistä ja fyysistä energiaa. (Bakker

& Demerouti, 2017.)

Työn voimavarat ja vaatimukset voivat johtaa kahteen erilaiseen psykologiseen prosessiin:

energiat ehdyttävään terveyttä huonontavaan, jossa korkeat työn vaatimukset uuvuttavat työntekijän henkiset ja fyysiset voimavarat ja johtavat loppuun palamiseen ja huonovointisuuteen (health impairment process) tai positiiviseen motivoivaan prosessiin, jossa työnvoimavarat vahvistavat työn imua ja organisaatioon sitoutumista (motivational process). (Bakker & Demerouti, 2017.) Työn voimavarat, kuten autonomia, sosiaalinen tuki ja esimiessuhteen laatu, lievittävät työnvaatimusten negatiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005).

Tätä dualista prosessia ja JD-R-mallia voidaan muokata erityisesti koskemaan työn imua, jolloin yksilölliset voimavarat, työn voimavarat ja työn imu ovat vastavuoroisissa yhteyksissä toisiinsa. Näitä yhteyksiä muokkaavat työn vaatimukset. Yhteydet voivat johtaa useisiin erilaisiin myönteisiin lopputuloksiin. (Hakanen ja Roodt, 2010.) Malli on esitetty kuviossa 2. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan JD-R-mallin mukaisia johtamisen (työn voimavara) ja työn imun välisiä yhteyksiä psykologisten perustarpeiden täyttymisen (yksilöllinen voimavara) näkökulmasta.

Kuvio 2. Työn imun JD-R-malli (Hakanen & Roodt, 2010).

Hakanen ja Roodt (2010) kirjoittavat, että työn voimavarojen, kuten johtamisen, vaikutusta työn imuun on tutkittu vähän. Johtaminen kuitenkin voi toimita ”energisoivana” tekijänä työn imun syntymisessä. Työn imu on tarttuvaa, joten kirjoittajien mukaan voisi ajatella, että työntekijän ja johtajan välisen vuorovaikutuksen tutkiminen voisi tuoda uutta tietoa työn imusta. Tätä pyrimme tutkimuksessamme selvittämään.

1.4 Työn imu

Työn imu on positiivinen, työhön liittyvän hyvinvoinnin tunne-ja motivaatiotäyttymyksen tila, jonka on havaittu olevan toisensa poissulkeva työuupumuksen kanssa yksilötasolla (Mäkikangas, Hyvönen, & Feldt, 2017). Kuitenkin muuttajalähtöisissä tutkimuksissa käsitteiden on huomattu esiintyvän yhtä aikaa (Demerouti, Mostert, & Bakker, 2010).

Katsausten mukaan työn imussa olevat työntekijät ovat energisiä ja mielellään sitoutuneita työhönsä (Bakker & Leiter, 2010; Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008.) Bakker ja Leiter

(2010) kuvailevat työn imussa olevaa työntekijää menestyksenhaluiseksi sekä sitoutuneeksi työhönsä ja sen tavoitteisiin henkilökohtaisella tasolla. Työn imu liittyy haastaviin työtehtäviin ja kuvaa ihmisen kykyä käyttää kaikkea kapasiteettiaan ja energiaansa ongelmien ratkaisemiseen, kontaktien luomiseen ja innovatiivisten palveluiden kehittämiseen. Johtaminen ja työntekijän kokemus organisaation käytänteistä ja rakenteista vaikuttavat työn imun kokemiseen. Vakaassa työympäristössä ihmiset kokevat työn imua johdonmukaisesti.

Aikaisemmissa tutkimuksissa on huomattu, että työnvoimavarat, kuten sosiaalinen tuki kollegoilta ja esimiehiltä, palaute, osaaminen ja autonomia, ovat positiivisesti yhteydessä työn imun kanssa (Halbesleben, 2010). Työnvoimavarat toimivat joko sisäisenä motivaationa, koska ne vahvistavat työntekijän kasvua, oppimista ja kehittymistä, tai ulkoisena motivaationa, koska ne toimivat välineinä saavuttaa työn tavoitteita. Työn imu on henkilökohtainen työntekijän oma kokemus, mutta se ei esiinny eristyksissä, vaan sosiaalinen ympäristö vaikuttaa siihen. (Leiter & Bakker, 2010.)

Työn imu (work engagement) kuvaa työntekijän sitoutumista työhönsä ja on käsitteenä eri kuin työntekijän sitouttaminen (employee engagement), joka kuvaa lisäksi työntekijän sitoutumista organisaatioon. Työn imun tutkimuksesta on kiinnostuttu erityisesti vuosisadan vaihteen jälkeen positiivisen psykologian nousun myötä. Nykyisin onkin siirrytty tutkimaan ihmisten vahvuuksia ja optimaalista toimintaa sen sijaan, että keskityttäisiin perinteisesti neljään D:hen (disease, damage, disorder and disability). Lisäksi myös elinkeinoelämä on ollut kiinnostunut työn imusta ja erityisesti sen lisäämisestä työntekijöissä, koska yleisesti uskotaan sen tuottavan kannattavuutta. (Schaufeli & Bakker, 2010.) Meta-analyysien mukaan kuitenkaan kannattavuuden ja työn imun välistä yhteyttä ei ole voitu luotettavasti todentaa tieteellisesti, mutta kuitenkin merkittävää käytännön näyttöä on löytynyt, että työn imu kasvattaisi taloudellista tulosta, esimerkiksi parempien työsuoritusten kautta (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002; Kim, Kolb, & Kim, 2012).

Työn imu voidaan jakaa edelleen kolmeen eri osa-alueeseen: tarmokkuuteen, omistautumiseen ja uppoutumiseen. Työn imu on jatkuva, läpitunkeva affektiivis-

kognitionaalinen tila, ei hetkellinen tunnetila. Tarmokkuutta kuvaa energisyys ja mentaalinen resilienssi työskennellessä, halu panostaa työhön ja periksiantamattomuus myös vaikeissa tilanteissa. Omistautuminen kuvaa vahvaa sitoutumista työhön ja kokemusta tärkeydestä, innostuneisuudesta, inspiraatiosta, ylpeydestä ja haastavuudesta.

Uppoutuminen kuvaa täydellistä keskittymistä ja onnellista syventymistä työhön, jolloin aika kuluu nopeasti ja henkilön on vaikea lopettaa työskentelyä. Työn imussa on siis behavioraalis-energinen (tarmokkuus), emotionaalinen (omistautuminen) ja kognitiivinen (uppoutuminen) ulottuvuus. (Schaufeli & Bakker, 2010.)

1.5 Itsemääräytymisteoria: psykologiset perustarpeet

Psykologiset perustarpeet ovat keskeinen osa Edward L. Decin ja Richard M. Ryanin kehittämää itsemääräytymisteoriaa. Itsemääräytymisteoria (Self-determination theory, SDT) on kuusiosainen makroteoria yksilön kehityksestä, käyttäytymisestä ja motivaatiosta: se pyrkii selittämään ja ennustamaan yksilön psykologista kehitystä ja käyttäytymistä erityisesti autonomisen ja kontrolloidun motivaation jatkumolla. Itsemääräytymisteorian esittämä ihmiskuva on humanistinen - se näkee ihmisen luontaisesti aktiivisena, uteliaana ja sosiaalisena olentona. Yksilölle on ominaista pyrkiä psykologiseen kasvuun ja hyvinvointiin, omien kykyjen harjoittamiseen, haasteiden voittamiseen sekä ulkoisen maailman sisäistämiseen ja sisäisen maailman eheyteen; itsemääräytymiseen. (Pervin, 2003; Deci & Ryan, 2017.)

Itsemääräytymispyrkimys havaitaan selkeimmin sisäisenä motivaationa, toimintana, joka koetaan itsessään mielenkiintoiseksi ja motivoivaksi. Edellä mainitut käyttäytymistaipumukset ovat sisäsyntyisyydestään huolimatta ehdollisia: toteutuakseen ne vaativat ympäristön tukea. Itsemääräytymisteorian keskiössä ovatkin yksilöiden ympäristötekijöiden vaikutukset heidän psykologiseen hyvinvointiin ja terveyteen. Nämä yhteydet välittyvät pääosin psykologisten perustarpeiden täyttymisen tai mitätöitymisen kautta. Psykologisten perustarpeiden täyttymisen ja mitätöitymisen vaikutuksia yksilön hyvinvointiin, motivaatioon ja käyttäytymiseen on tutkittu runsaasti eri aloilla, esimerkiksi

urheilussa, koulutuksessa, vanhemmuudessa ja työelämässä. (Pervin, 2003; Deci & Ryan, 2017.)

Itsemääräytymisteorian neljäs mikroteoria (Basic psychological needs theory, BPNT) keskittyy psykologisiin perustarpeisiin: autonomiaan, kompetenssiin ja yhteenkuuluvuuteen. Autonomiaa luonnehtii tarve pystyä itse säätelemään toimintaansa ja kokemuksiaan. Tällöin yksilö kokee toimintansa vapaaehtoiseksi ja yhteneväiseksi henkilökohtaisten kiinnostuksen kohteiden ja arvojen kanssa. Autonomia ei kuitenkaan tarkoita riippumattomuutta tai toisten toiveet sivuuttavaa itsenäisyyttä vaan pikemminkin yksilön tunnetta siitä, että ulkoisiin vaatimuksiin ja pyyntöihin vastatessaankin hän edelleen pystyy valitsemaan ja vaikuttamaan omaan toimintaansa. Deci ja Ryan (2017) pitävät autonomiaa erityisenä, muista tarpeista poikkeavana, sillä sen täyttyminen välittää usein toisten - fysiologisten ja psykologisten - perustarpeiden täyttymistä. Yksilö kokee esimerkiksi olevansa kompetentti erityisesti silloin, kun hän tuntee olevansa osaava ja tehokas sellaisessa toiminnassa, jonka hän on oma-aloitteisesti tai vapaaehtoisesti ottanut hoitaakseen. Toisin sanoen siis autonomian ja kompetenssin tarpeet täyttyvät usein rinnakkain.

Kompetenssi viittaa puolestaan tarpeeseen tuntea kyvykkyyttä: yksilö osaa ja hallitsee sellaisia tietoja ja taitoja, jotka ovat tärkeitä hänen sosiaalisissa konteksteissaan, kuten töissä, koulussa ja harrastuksissa. Kompetenssi on käytännöllisyytensä lisäksi kokemuksellisesti merkittävä; tuntemukset kyvykkyydestä vaikuttavat positiivisesti minäkäsitykseen, kun taas havaittu osaamattomuus heijastuu alentuneisiin käsityksiin omasta toimijuudesta ja toiminnanohjauksesta. (Deci & Ryan, 2017.)

Autonomian ja kompetenssin lisäksi yksilöllä on luontainen tarve tuntea yhteenkuuluvuutta - olla tärkeä, merkittävä ja välittämisen arvoinen toisten silmissä - ja tätä vastoin välttää torjutuksi tai eristäytyneeksi tuleminen. Yhteenkuuluvuus on yksi inhimillisen käyttäytymisen keskeisimmistä tavoitteista. Merkittävä osa ihmisten jokapäiväisistä toiminnoista aina henkilökohtaisesta hygieniasta pukeutumiseen ja puhetyyliin liittyvät enemmän tai vähemmän siihen, että he tuntisivat kuuluvansa joukkoon ja olevansa pidetty.

Yhteenkuuluvuuden tarve ohjaa myös kiinnittämään huomiota toisiin; mielipiteisiin ja uskomuksiin, tekoihin, arvoihin sekä erityisesti odotuksiin itsestä. Sosialisaation rinnalla

yhteenkuuluvuus onkin merkittävä selittäjä myös siinä, miksi yksilöt ovat taipuvaisia omaksumaan kulttuurinsa arvot ja käyttäytymissäännöt. (Deci & Ryan, 2017.)

Toiminta, joka täyttää edellä mainitut kolme tarvetta, johtaa optimaaliseen motivaatioon ja hyvinvointiin. Deci ja Ryan (2017) määrittelevät psykologiset perustarpeet universaaleiksi ja fyysisten tarpeiden kaltaisiksi: janon, hapen, riittävän ravinnon ja turvallisuuden tapaan on nämä kolme psykologista perustarvetta, jotka ovat niin ikään välttämättömiä psykologiselle kehitykselle ja hyvinvoinnille. Psykologiset perustarpeet nähdään myös riippumattomiksi yksilöllisistä ominaisuuksista, kuten kehitystasosta, iästä ja koulutuksesta, tai kulttuurisista ympäristöistä - ne ovat läsnä kaikissa yksilöissä huolimatta siitä, mitä he henkilökohtaisesti arvostavat tai mitä heidän ympäröivä kulttuurinsa pitää tärkeänä. (Pervin, 2003; Deci & Ryan, 2017.)

Edellä mainittujen luonnollisten prosessien - sisäisen motivaation, hyvinvoinnin, sisäistämisen ja integraation - edellytyksenä on nimenomaan psykologisten perustarpeiden täyttyminen, johon yksilön ympäristö ensisijaisesti vaikuttaa - joko edistäen tai estäen.

Objektiivisina ja mitattavina ilmiöinä psykologisten perustarpeiden täyttymisellä ja mitätöitymisellä on selkeitä toiminallisia seurauksia. Autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden täyttymistä tukevat yksilölliset, sosiaaliset ja kulttuuriset olosuhteet parantavat yksilön motivaatiota, elinvoimaisuutta, sosiaalista integraatiota sekä hyvinvointia. (Deci & Ryan, 2017.)

Liian kontrolloiviksi, kriittisiksi tai torjuviksi koetut ympäristöt puolestaan ehkäisevät kompetenssin, autonomian ja yhteenkuuluvuuden saavuttamista, mikä johtaa muun muassa heikentyneeseen motivaatioon ja hyvinvointiin, negatiivisiin tunteisiin ja antisosiaaliseen käyttäytymiseen. Itsemääräytymisteoria pyrkiikin nimenomaan selvittämään, mitä yksilöt tarvitsevat sosiaalisista ja kulttuurisista ympäristöstään toimiakseen optimaalisesti ja voidakseen hyvin; toisin sanoen siis millaiset ympäristötekijät edistävät parhaiten psykologisten perustarpeiden täyttymistä. (Deci & Ryan, 2017.) Tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita erityisesti valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen vaikutuksista

työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ja sen välittämänä myös heidän kokemaan työn imuun.

Psykologisten perustarpeiden välittävää roolia on tutkittu runsaasti viime vuosina muun muassa koulutuksen ja urheilun (Jowett, Hill, Hall, & Curran, 2016; Tian, Pi, Huebner, &

Du, 2016) sekä työ- ja organisaatiopsykologian aloilla. Yleensä työelämää ja organisaatioita koskevissa tutkimuksissa työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet ja työympäristön piirteet on määritelty riippumattomiksi muuttujiksi, joiden yhteyksiä riippuviin muuttujiin, työsuorituksiin ja –hyvinvointiin, psykologisten perustarpeiden on oletettu välittävän.

Tutkimuskohteiksi on asetettu esimerkiksi esimiesten johtamistyylien vaikutukset työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja tuottavuuteen. (Deci, Olafsen, & Ryan, 2017.)

Erilaisten johtamistyylien vaikutuksia työntekijöiden kokemaan työn imuun ei kuitenkaan ole huomioitu tutkimuksissa riittävästi. Silloin, kun johtamistyylejä on tarkastelu, on keskitytty lähinnä transformationaaliseen tai transaktionaaliseen johtajuuteen (esim.

Breevaart, Bakker, Hetland, Demerouti, & Espevik, 2014; Perko, Kinnunen, Tolvanen, &

Feldt, 2016). Erilaisten johtamistyylien huomioiminen voisikin auttaa ymmärtämään, miten, milloin ja millaiset esimieskäytännöt vaikuttavat työn imuun. (Bakker, Albrecht, & Leiter, 2011, Bakker & Demerouti, 2017.) Meidän tutkimuksemme vastaa tähän tarpeeseen laajentaa tutkimusnäkökulmia käsittämään muitakin esimieskäytäntöjä.

Aiemmissa tutkimuksissa psykologisten perustarpeiden on osoitettu välittävän yhteyksiä muun muassa valtuuttavan johtamisen ja työn imun, itsetunnon, työtyytyväisyyden sekä organisaatioon identifioitumisen välillä (Deci, Ryan, Gagnè, Leone, Usunov, & Kornazheva, 2001; Gillet, Colombat, Michinov, Pronost, & Fouquereau, 2013). Gilletin ym. (2013) tutkimus osoitti työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymisen ja havaitun organisatorisen tuen välittävän täysin proseduraalisen oikeudenmukaisuuden ja valtuuttavan johtamisen positiivisia yhteyksiä työntekijöiden sitoutuneisuuteen, suorituksiin ja työtyytyväisyyteen.

Samaan tapaan psykologisten perustarpeiden täyttymisen havaittiin välittävän valtuuttavan johtamisen vaikutuksia työntekijöiden hyvinvointiin ja työn imuun: valtuuttava johtaminen edisti psykologisten perustarpeiden täyttymistä johtaen sen kautta vähentyneeseen ahdistuneisuuteen sekä korkeampaan työn imuun ja itsetuntoon. (Deci ym.,2001.) Myös Van den Broeckin, Ferrisin, Changin ja Rosenin (2016) tuoreessa ja laajassa, 99 tutkimuksen ja 119 erillisen otoksen kattavassa meta-analyysissä valtuuttavan johtamisen todettiin olevan tilastollisesti merkitsevästi positiivisessa yhteydessä psykologisiin perustarpeisiin, ja perustarpeiden täyttymisen taas koettuun työn imuun.

Saadulla organisatorisella tuella ja työn ominaisuuksilla on myös positiivinen yhteys psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ja siten vaikutus työpaikalla koettuun hyvinvointiin (Gillet, Fouquereau, Huyghebaert, & Colombat, 2016). Gillet, Fouquereau, Forest, Brunault ja Colombat (2012) osoittivat puolestaan psykologisten perustarpeiden välittävän osittain saadun organisatorisen tuen ja työtyytyväisyyden, itsensä toteuttamisen ja onnellisuuden välistä yhteyttä. Valtuuttavan johtamisen ja edellä mainittujen muuttujien välisen yhteyden psykologiset perustarpeet taas välittävät täysin.

Itsemääräytymisteorian (Self-determination theory, SDT; Deci & Ryan, 2017) näkökulmasta valtuuttava johtaminen ja esimieheltä saatu tuki voidaan määritellä yksilön (työ)ympäristön keskeisiksi ominaisuuksiksi, jotka vaikuttavat psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ja näin myös yksilön motivaatioon ja hyvinvointiin työssään esimerkiksi työn imun - omistautumisen, uppoutumisen ja tarmokkuuden - osalta. Työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttyminen voi näin ollen osin selittää, miksi esimerkiksi valtuuttava johtaminen ja esimieheltä saatu tuki ovat yhteydessä työntekijöiden kokemaan työn imuun:

yksilöt toimivat tarmokkaasti, omistautuvat ja uppoutuvat työhönsä tuntiessaan olevansa päteviä, itsenäisiä ja kuuluvansa joukkoon työpaikalla, jossa esimies tukee heitä sekä antaa vastuuta ja vaikutusmahdollisuuksia. Näin työn voimavarat, kuten esimieheltä saatu tuki, täyttävät yksilöiden psykologisia perustarpeita, mikä selittää osaltaan sen, että he eivät tunne itseään uupuneiksi ja ovat tarmokkaita työssään (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte,

& Lens, 2008).

1.6 Tutkimusongelmat ja hypoteesit

1. Välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen valtuuttavan johtamisen ja työn imun välistä yhteyttä? Kuviossa 1 esitetyn Hypoteesin 1 mukaan psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittää valtuuttavan johtamisen ja työn imun välistä yhteyttä (ks. Deci ym., 2001; Deci & Ryan, 2017; Gillet ym., 2013).

2. Välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen esimieheltä saadun tuen ja työn imun välistä yhteyttä? Kuviossa 1 esitetyn Hypoteesin 2 mukaan psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittää esimieheltä saadun tuen ja työn imun välistä yhteyttä (ks. Deci & Ryan, 2017; Gillet ym., 2016; Van den Broeck ym., 2008).

KUVIO 1. Hypoteettinen selitysmalli.

2 MENETELMÄT

2.1 Osallistujat

Tutkimusaineistomme koostuu pääosin keski-ikäisistä, työssäkäyvistä henkilöistä, jotka ovat osallistuneet Kansaneläkelaitoksen järjestämään ammatillisesti syvennettyyn lääketieteelliseen kuntoutukseen (ASLAK). ASLAK- varhaiskuntoutuksen tavoitteena on edistää työikäisten elämänhallintaa sekä työ- ja toimintakykyä siinä vaiheessa, kun he ovat vielä verraten hyvinvoivia, mutta selkeitä työ- ja toimintakyvyn heikkenemisen riskejä on kuitenkin jo havaittavissa. Kuntoutukseen osallistuvien työhön liittyy tavallisesti merkittävää fyysistä, psyykkistä tai sosiaalista kuormitusta, jolloin työterveys- ja hyvinvointiongelmien ennaltaehkäisy ja varhainen hoitaminen nousevat ensiarvoisen tärkeiksi työkyvyn ja työssä jaksamisen kannalta – niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikavälillä.

(Kansaneläkelaitos, 2012.)

Tutkimukseen osallistujat vastasivat osana kuntoutustaan erilaisiin itsearviointiin perustuviin kyselyihin, joilla selvitettiin muun muassa työnimua, työn ominaisuuksia sekä työhön liittyviä psyykkisiä ja sosiaalisia tekijöitä. Tutkimuksen kyselyihin (Utrecht Work Engagement Scale ja QPSNordic) vastattiin sähköisesti osana kuntoutusta riippumatta siitä, osallistuivatko kuntoutujat tutkimukseen vai ei. Psykologisten perustarpeiden täyttymistä selvittävä kysely (WBNS-FI) pyydettiin täyttämään erikseen. Tutkimusaineisto koostuu näistä vastauksista osallistujien vapaaehtoisuuteen ja suostumukseen perustuen. Petri Karkkola, kuntoutuskeskuksen silloinen psykologi, ohjasi kuntoutusryhmää ja keräsi aineiston vuosina 2014-2016. Kansaneläkelaitos ja kuntoutuskeskus antoivat luvan aineiston

hankintaan. Kuopion yliopistollisen sairaalan tutkimuseettinen toimikunta puolsi tutkimuksen toteuttamista.

Tutkimukseen osallistujista (N=121) suurin osa, 84 %, oli naisia. Osallistujat olivat 30-63- vuotiaita keski-iän ollessa 51 vuotta, ja valtaosa heistä oli suorittanut ylioppilastutkinnon (73%) ja ammatillisena koulutuksena korkeakoulun tai yliopiston (44%). Lähes kaikki osallistujat olivat kokopäiväisessä ansiotyössä, ja suurin osa toimi joko teknisellä, tieteellisellä, lainopillisella tai humanistisella alalla. Tarkemmat tiedot tutkimukseen osallistujista löytyvät taulukosta 1.

TAULUKKO 1. Osallistujien taustatiedot.

Taustatieto Määrä tai osuus

Ikä vuosina KA (KH) 50.5 (6.4)

Miehiä/naisia (n) 19/102

Miehiä/naisia (%) 16/84

Siviilisääty (%)

naimisissa tai avoliitossa

76

eronnut 12

naimaton 8

Peruskoulutus (%)

kansa- tai kansalaiskoulu

3

peruskoulu 19

keskikoulu 3

ylioppilastutkinto 73

Ammatillinen koulutus (%) kurssimuotoinen

1

ammattikoulu 4

opistotaso 32

ammattikorkeakoulu 14

korkeakoulu tai yliopisto 44

Työtilanne (%)

kokopäivätyössä

98

osa-aikatyössä 2

Ammattiala (%)

tekninen, tieteellinen, lainopillinen tai humanistinen ala

44

terveydenhuolto- tai sosiaaliala 28

hallinto- ja toimistotyö 18

kaupallinen työ ja palvelutyö 9

teollinen työ, koneenhoito, kaivos-, louhinta- tai rakennustyö 1 KA = keskiarvo, KH = keskihajonta

2.2 Arviointimenetelmät

2.2.1 Valtuuttava johtaminen ja esimieheltä saatu tuki

Valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen mittaamiseen käytettiin pohjoismaista QPSNordic-yleiskyselyä soveltuvin osin. QPSNordic mittaa työn psyykkisiä ja sosiaalisia tekijöitä. Tutkielmassamme tarkastelemme kyselystä vain valtuuttavaa johtamista ja esimieheltä saatua tukea mitanneita asteikoita. Kysymyksiin vastataan itsearvioinnissa viisiportaisella asteikolla (1=harvoin tai ei koskaan, 5=hyvin usein tai aina). (Elo ym., 2001.)

Kyselyssä valtuuttava johtaminen (3 osiota, α=.86) on johtamisen osa-alue ja sitä mitataan esimerkiksi kysymyksellä ”Rohkaiseeko lähin esimiehesi sinua osallistumaan tärkeisiin päätöksiin?”. Esimieheltä saatua tukea (3 osiota, α=.84) mittaa puolestaan esimerkiksi kysymys ”Saatko tarvittaessa tukea ja apua työssäsi lähiesimieheltäsi?”. Muodostimme tutkielmamme summamuuttujat näiden asteikkojen mukaisesti. Asteikon reliabiliteetti on tutkimuksessamme riittävä vertaillessa Cronbachin alfoja (taulukko 2) pohjoismaiseen vertailuaineistoon. (Elo ym., 2001.)

2.2.2 Psykologisten perustarpeiden täyttyminen

Psykologisten perustarpeiden täyttymistä työssä pyrittiin selvittämään Van den Broeckin, Vansteenkisten, De Witten, Soenensin ja Lensin (2010) kehittämän Work-related Basic Need Satisfaction- mittarin suomennetulla versiolla (WBNS-FI; Karkkola, Kuittinen, & Van den Broeck, 2017). Tässä itsearviointikyselyssä osallistujat vastasivat psykologisten perustarpeiden täyttymistä kuvaaviin väitteisiin asteikolla yhdestä viiteen (1= täysin eri mieltä, 5= täysin samaa mieltä). WBNS-FI koostuu yhteensä 18 väittämästä, jotka kuvaavat työntekijöiden kokemuksia autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden täyttymisestä:

esimerkiksi “Saan tehdä työt omalla tavallani.”, “Tunnen pystyväni suoriutumaan jopa vaikeimmista työtehtävistä.” ja “Töissä tunnen olevani osa porukkaa.”.

Muodostimme tutkimuksessamme näistä 18 väittämästä summamuuttujan, joka kattaa jokaisen kolmen psykologisen perustarpeen osiot. Tämän kokonaisvaltaisen, psykologisten perustarpeiden täyttymistä kuvaavan muuttujan reliabiliteetti (18 osiota, α= .90) oli erittäin hyvä ja kuntakuinkin samaa suuruusluokkaa kuin aiemmissa tutkimuksissa. (ks. De Cooman, Stynen, Van den Broeck, Sels, & De Witte,2013).

2.2.3 Työn imu

Schaufelin ja Bakkerin (2004) Utrecht Work Engagement-kyselyn (UWES-9) yhdeksänosaisella suomenkielisellä versiolla (Työn imu kysely-9; Hakanen, 2009) selvitettiin työn imun ulottuvuuksia: tarmokkuutta, omistautumista ja uppoutumista. Jokaista ulottuvuutta mitataan kolmella väittämällä (esim. “Tunnen itseni vahvaksi ja tarmokkaaksi työssäni.”, “Olen ylpeä työstäni.” ja “Kun työskentelen, työ vie minut mukanaan.”).

Osallistujien tuli arvioida edellä kuvattujen tuntemusten ja ajatusten toistuvuutta työssään asteikolla nollasta kuuteen (0=en koskaan, 6= päivittäin). Muodostimme tarmokkuuden, omistautumisen ja uppoutumisen osioista kokonaisvaltaisen työn imun summamuuttujan (α= .90), jonka reliabiliteetti oli erittäin hyvä ja verrattavissa vastaaviin validointiaineistoissa saatuihin arvoihin (Hakanen, 2009; Shaufeli & Bakker, 2004).

2.3 Tilastoanalyysi

Keskeisiä tutkimusmuuttujia, valtuuttavaa johtamista, esimieheltä saatua tukea, psykologisten perustarpeiden täyttymistä ja työn imua, kuvaavat väitteet yhdistettiin summamuuttujiksi. Muuttujien välisiä yhteyksiä kuvataan korrelaatiokertoimilla (Taulukko 2). Muuttujien keskinäisiä selitysosuuksia ja yhteyksien merkitsevyyksiä kuvataan regressiomallien selitysosuuksilla (R²) sekä standardoiduilla regressiokertoimilla (β) ja 95

%:n luottamusväleillä (LV). Epäsuoran yhteyden voimakkuutta kuvataan sen prosentuaalisella osuudella kokonaisyhteydestä (PM, percent mediation). Hayesin (2013) SPSS-tilastoanalyysiohjelmistolle kehittämällä PROCESS-lisäosalla tutkittiin johtamisen ja työnimun välistä mediaatiota: välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen johtamisen ja työnimun välistä yhteyttä.

PROCESS-lisäosa automatisoi peräkkäiset regressioanalyysit, ja siihen sisältyvä epäparametrinen bootstrap-menetelmä arpoo satunnaisesti halutun määrän (esim. 5000 kpl) TAULUKKO 2 Asteikkojen sisäinen johdonmukaisuus ja keskinäiset korrelaatiot

asteikko KA (KH) α 1 2 3 4 5 6

1 autonomian täyttyminen¹ 3.6 (0.60) .76

2 kompetenssin täyttyminen¹ 3.9 (0.66) .87 .49**

3 yhteenkuuluvuuden täyttyminen¹ 3.9 (0.70) .84 .51** .61**

4 työn imu² 4.7 (1.00) .93 .57** .52** .54**

5 valtuuttava johtaminen³ 3.4 (1.00) .88 .30** .19* .26** .28**

6 esimieheltä saatu tuki³ 3.7 (0.91) .86 .34** .30** .42** .32** .62**

7 psykologiset perustarpeet¹ 3.8 (0.54) .90 .78** .85** .86** .65** .30** .43**

α=Cronbachin alfa; KA=keskiarvo; KH=keskihajonta

*p<.05; **p<.01

1Work-related Basic Need Satisfaction Scale; ²Utrecht Work Engagement Scale–9;

3QPSNordic

alkuperäisen vastaajajoukon kokoisia vaihtoehtoisia otoksia ja testaa mediaatioefektiä niistä jokaisessa. Bootstrap käsittelee siis alkuperäistä otosta representaationa populaatiosta, jolloin voidaan tutkia epäsuoran yhteyden vaihtelua erilaisissa otoksissa joutumatta kuitenkaan keräämään uutta aineistoa. Tässä tutkimuksessa aineistosta muodostettiin 1000 vaihtoehtoista otosta, joissa jokaisessa testattiin epäsuoran yhteyden toteutumista. Epäsuora yhteys on tilastollisesti merkitsevä tasolla p < .05, mikäli 95 %:n luottamusväli ei sisällä nollaa. Tämä tarkoittaa sitä, että tarkasteltu epäsuora yhteys havaitaan vähintään 950:ssä otoksessa tuhannesta. (Hayes, 2017.)

Tällä analyysillä tutkittiin riippumattomien muuttujien (valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen) suoria ja epäsuoria eli psykologisten perustarpeiden täyttymisen välittämiä yhteyksiä riippuvaan muuttujaan (työn imuun). Tarkasteltiin siis johtamisen yhteyttä psykologisiin perustarpeisiin (polku a), psykologisten perustarpeiden yhteyttä työnimuun (polku b) sekä johtamisen suoraa yhteyttä (polku c') ja sen rinnalla psykologiset perustarpeet huomioivaa kokonaisyhteyttä (polku c) työn imuun. Epäsuora yhteys (ts.

mediaatioefekti) on yhteyksien a ja b tulo. Kokonaisyhteys c on puolestaan epäsuoran ja suoran yhteyden summa: edellä mainittuun tuloon lisätään suora yhteys c'. (Hayes, 2017.) Tutkitut yhteydet löytyvät kuviosta 3.

KUVIO 3. Tutkitut yhteydet.

3 TULOKSET

Kuten muuttujien keskinäisten korrelaatioiden taulukosta 2 voi huomata, valtuuttavan johtamisen ja psykologisten perustarpeiden muuttujien väliset korrelaatiot olivat yhtä (kompetenssin täyttymistä) lukuun ottamatta kaikki merkitseviä. Valtuuttavaa johtamista ja työn imua kuvaavien muuttujien keskinäiset korrelaatiot olivat niin ikään merkitseviä.

Kaikki esimieheltä sadun tuen ja psykologisten perustarpeiden sekä työn imun muuttujien väliset korrelaatiot olivat myös merkitseviä. Psykologiset perustarpeet ja työn imu olivat muihin keskinäisiin korrelaatioihin verraten voimakkaasti yhteydessä toisiinsa (r >.50).

Kaiken kaikkiaan nämä tulokset ovat mediaatioanalyyseille tyypillisiä: riippumattomat ympäristömuuttujat ovat voimakkaammin yhteydessä välittäviin tekijöihin kuin riippuviin muuttujiin. Näin ollen muuttujien keskinäiset yhteydet tukevat myös kuviossa 1 esitettyä teoreettista mallia.

PROCESS-lisäosalla tehtyjen mediaatioanalyysien (1000 otoksen bootstrap-menetelmä, 95

%:n luottamusväli) tulokset löytyvät kuvioista 4 ja 5. Valtuuttava johtaminen selitti noin 9

% psykologisten perustarpeiden täyttymisen vaihtelusta (F1,111= 11,09, p < .01), mutta sillä ei ollut merkitsevää suoraa yhteyttä työn imuun (β= .09, LV= -.06 –.24, p >.05).

Psykologisten perustarpeiden täyttyminen ja valtuuttava johtaminen selittivät sen sijaan yhdessä työn imua jopa 44 % (F2,110= 42,68, p < .001). Valtuuttavalla johtamisella oli merkitsevä epäsuora yhteys työn imuun psykologisten perustarpeiden täyttymisen kautta (β

= .19, LV .08-.30, p <.05). Psykologiset perustarpeet selittivät kokonaisyhteydestä yli puolet (PM =.68). Näin ollen mediaatioefekti toteutui: asetetun hypoteesin 1 mukaisesti psykologiset perustarpeet välittivät merkitsevästi valtuuttavan johtamisen ja työn imun välistä yhteyttä.

KUVIO 4. Mediaatioanalyysin tulokset: valtuuttavan johtamisen, psykologisten perustarpeiden ja työn imun väliset regressiokertoimet ja merkitsevyystasot.

Esimieheltä saatu tuki selitti psykologisten perustarpeiden täyttymistä erittäin merkitsevästi jopa 18 % (F1,110= 23,39, p < .001). Kuten valtuuttavalla johtamisella, ei esimieheltä saadulla tuellakaan ollut merkitsevää suoraa yhteyttä työn imuun (β=.09, LV=-.09-.27, p >.05).

Psykologisten perustarpeiden täyttyminen ja esimieheltä saatu tuki selittivät kuitenkin yhdessä jopa 44 % työn imusta (F2,109= 42,71, p < .001). Mediaatioanalyysissä (1000 otoksen bootstrap-menetelmä, 95 %:n luottamusväli) esimieheltä saadulla tuella oli merkitsevä epäsuora yhteys työn imuun psykologisten perustarpeiden täyttymisen kautta (β = .26, LV .16-.37, p <.05). Psykologiset perustarpeet selittivät kokonaisyhteydestä noin kolme neljäsosaa (PM=.77). Mediaatioefekti toteutui, ja tulos on hypoteesin 2 mukainen.

Kaiken kaikkiaan mediaatioanalyysien tulokset tukevat hypoteesejamme. Toisin kuin suorat yhteydet, havaitut epäsuorat yhteydet ovat merkitseviä ja voimakkaita: psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittää johtamisen, sekä esimieheltä saadun tuen että valtuuttavan johtamisen, yhteyksiä työntekijöiden kokemaan työn imuun.

KUVIO 5. Mediaatioanalyysin tulokset: Esimieheltä saadun tuen, psykologisten perustarpeiden ja työn imun väliset regressiokertoimet ja merkitsevyystasot.

4 POHDINTA

4.1 Teoreettiset johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet

Tarkastelimme tutkimuksessamme valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen yhteyksiä työntekijöiden kokemaan työn imuun sekä erityisesti sitä, välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen näitä yhteyksiä. Aiempiin tutkimuksiin ja itsemääräytymisteoriaan perustuen oletimme, että psykologisten perustarpeiden täyttyminen välittää valtuuttavan johtamisen ja esimieheltä saadun tuen yhteyksiä työntekijöiden kokemaan työn imuun. Havaitsimme, ettei valtuuttavalla johtamisella tai esimieheltä saadulla tuella ollut merkitsevää suoraa yhteyttä työntekijöiden kokemaan työn imuun, mutta epäsuora yhteys psykologisten perustarpeiden täyttymisen kautta oli sen sijaan positiivinen ja merkitsevä. Tutkimustulokset olivat hypoteesiemme mukaisia: psykologisten perustarpeiden täyttyminen välitti sekä valtuuttavan johtamisen että esimieheltä saadun tuen yhteyksiä työntekijöiden työn imuun. Toisin sanoen, mikäli tuloksia tarkastellaan itsemääräytymisteorian kuvaamien kausaalisuhteiden kautta, johtamisen täytyy myötävaikuttaa työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymiseen vaikuttaakseen heidän kokemaan työn imuun.

Erilaisten johtamistyylien vaikutuksia työntekijöiden kokemaan työn imuun ei oltu huomioitu aiemmissa tutkimuksissa riittävän monipuolisesti. Tutkimuksemme vastasi tähän tarpeeseen ja laajensi tutkimusnäkökulmaa kattamaan valtuuttavaa johtamista runsaasti tutkittujen transaktionaalisen ja transformationaalisen johtajuuden rinnalla.

Tutkimustuloksemme olivat yhteneväisiä aiempien tutkimusten kanssa: valtuuttava

johtaminen myötävaikuttaa työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymiseen johtaen sen välittämänä positiivisiin lopputuloksiin, organisaatioon sitoutumisen, suoritusten ja työtyytyväisyyden (vrt. Gillet ym., 2012; Gillet ym., 2013) ohella myös korkeampaan itsetuntoon ja työn imuun (ks. Deci ym., 2001; Van den Broeck ym., 2016).

Saadut tulokset tukevat myös Decin ja Ryanin (2017) itsemääräytymisteoriaa, jonka mukaan autonomiaa, kompetenssia ja yhteenkuuluvuutta tukevat sosiaaliset ympäristöt edistävät yksilön psykologista hyvinvointia ja motivaatiota.

Tutkimuksemme edistää myös esimieheltä saadun tuen tutkimusta, sillä käsitettä on tutkittu itsenäisesti vähän, ja aiempi tutkimus aiheesta liittyy vahvasti organisatoriseen tukeen.

Tutkimustuloksemme esimieheltä saadun tuen välittymisestä psykologisten perustarpeiden kautta työn imuun ovat yhteneväisiä aiempien tutkimusten kanssa, joiden mukaan organisatorisella tuella ja työnominaisuuksilla on välittynyt yhteys työnhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen (vrt. Gillet ym., 2012; Gillet ym., 2016). Esimieheltä saatu tuki on yleensä määritelty positiiviseksi voimavaraksi mutta tulevaisuudessa voisi tutkia, onko esimieheltä saadulla tuella negatiivisia vaikutuksia (ks. Buunk, 1980).

Aiempien tutkimusten ja itsemääräytymisteorian lisäksi tutkimustuloksemme ovat JD-R- mallin mukaisia. Esimieheltä saatu tuki on JD-R-mallissa yksi työnvoimavaroista, jotka edistävät työntekijöiden työhyvinvointia, motivaatiota ja työn imua (ks. Bakker &

Demerouti, 2017). Aiemman tutkimuksen mukaan esimieheltä saatu tuki täyttää psykologisia perustarpeita, mikä selittää työntekijöiden tarmokkuutta työssä (ks. Van den Broeck ym., 2008). JD-R-mallin työnvoimavarojen, yksilön voimavarojen ja työn imun väliset yhteydet ovat vastavuoroisia. Näin johtaminen työnvoimavarana vaikuttaa työntekijöiden yksilöllisiin voimavaroihin, kuten psykologisten perustarpeiden täyttymiseen, mikä taas vaikuttaa heidän kokemaan työn imuun. Työn imu vaikuttaa puolestaan positiivisesti tuleviin työnvoimavaroihin, ja näin positiivinen kehä ruokkii itseään. Yksi mahdollinen jatkotutkimuskysymys onkin, ovatko työn imua kokevat työntekijät vastaanottavaisempia esimerkiksi esimieheltä saadulle tuelle ja valtuuttavalle johtamiselle.

4.2 Käytännölliset johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet

Johtamisella ja työnjärjestelyillä voidaan vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden psykologisten perustarpeiden täyttymiseen, jolla tiedetään olevan monia positiivisia vaikutuksia niin yksilölle kuin koko organisaatiollekin (ks. Van den Broeck ym. 2016).

Psykologisten perustarpeiden täyttymisen edellytysten takaaminen onkin hyvä, kestävä ja tuottava sijoitus. Psykologiset perustarpeet ovat ensinnäkin ajattomia sijoituskohteita: ne ovat läsnä jokaisessa yksilössä ajasta, paikasta, organisaatioalasta tai työelämän trendistä riippumatta. Psykologisten perustarpeiden tukeminen ei vaadi kalliita materiaalisia hankintoja vaan niitä voidaan edistää yleisillä hyvillä organisaatiojärjestelyillä ja arkisessa vuorovaikutuksessa. Toisekseen psykologisten perustarpeiden tukeminen on kustannustehokasta; verraten pienillä kustannuksilla ja matalan kynnyksen toimintakeinoilla voidaan saada suuria hyötyjä. Autonomian, kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden edistämisellä on positiivisia vaikutuksia - korkeampaa motivaatiota, parempaa hyvinvointia ja terveyttä - niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikavälillä (Deci & Ryan, 2017).

Psykologisten perustarpeiden täyttymisen ja työn imun kokemisen puitteista on tärkeää pitää huolta, sillä niiden positiiviset vaikutukset tukevat yksilöiden työssä jaksamista, mikä on ensiarvoisen tärkeää esimerkiksi työurien pidentyessä. Pätevät sekä ennen kaikkea hyvinvoivat, motivoituneet ja työn imua kokevat yksilöt ovat selkeä kilpailuetu organisaatiolle, sillä he todennäköisesti ovat myös sitoutuneita työhönsä ja suoriutuvat tehtävissään paremmin. Miten esimiehet voisivat sitten käytännössä edistää työntekijöiden autonomiaa, kompetenssia ja yhteenkuuluvuutta esimieheltä saadun tuen ja valtuuttavan johtamisen keinoin?

Valtuuttava johtaminen tukee esimieskäytännöistä eniten työntekijöiden autonomiaa antamalla sopivasti vastuuta ja riittävästi vapautta vaikuttaa omaan työhön: tapoihin, aikoihin ja paikkoihin. Selkeästi määritellyt tavoitteet, mutta joustavat menetelmät niiden saavuttamiseksi, edistävät yksilöiden autonomian tuntemuksia heidän voidessaan toimia parhaaksi näkemillään tavoilla sekä mahdollisesti hyödyntäen työaikajoustoja tai etätyömahdollisuuksia. Esimies tukee autonomiaa myös olemalla kiinnostunut

työntekijöiden mielipiteistä. Autonomiaan on perusteltua kiinnittää erityishuomiota, sillä sen tukemisen tiedetään edistävän myös kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden tarpeiden täyttymistä (Deci & Ryan, 2017).

Työntekijöiden kompetenssia tuetaan jo rekrytointivaiheessa luomalla esimerkiksi mahdollisimman tarkka, asianmukainen toimenhaltijaprofiili, jossa määritellään toimenkuvan kannalta välttämättömät ja hyödylliset ammatilliset ja henkilökohtaiset valmiudet (kuten muodollinen koulutus ja esiintymis- tai johtamistaidot). Kompetenssin edistäminen jatkuu perehdytyksessä, jolloin työntekijät opastetaan työtehtäviinsä.

Kompetenssin, kuten kaikkien psykologisten perustarpeiden, täyttymistä tulee kuitenkin tukea jatkuvasti, rekrytoinnin ja perehdytyksen jälkeen esimerkiksi työtehtävien kehittämisen ja uralla etenemisen keinoin sekä tarjoamalla tukea kiittämällä hyvästä työstä ja antamalla palautetta. Esimiehen on taattava työntekijöille resurssit ja edellytykset oppia uutta ja tarvittaessa myös lisäkouluttautua - huolehtia siis henkilöstön edellytyksistä valtautua, vaikuttaa aiempaa laajemmin työhönsä sekä ottaa enemmän vastuuta (Lämsä &

Päivike, 2013). Näin esimies voi tukea työntekijöiden kompetenssia, esimerkiksi työtehtäviä monipuolistamalla tai itseohjautuvia tiimejä luomalla, jolloin uudenlaisten työtehtävien hallitseminen ja aiempaa suuremman vastuun kantaminen edistävät työntekijöiden positiivisia käsityksiä omasta osaamisestaan.

Yhteenkuuluvuuden tarpeiden täyttymistä voidaan tukea työyhteisössä monin erilaisin keinoin. Valtuuttavaan johtamiseen sisältyy käsitys esimiehestä tuen ja kannustuksen tuojana, ja esimieheltä saatu tuki, yhtenä sosiaalisen tuen osana, lisää myös osaltaan yhteenkuuluvuutta: työntekijä kokee, että esimies arvostaa häntä, huomaa hänen työpanoksensa ja huolehtii hänen hyvinvoinnistaan (Kottke & Sharafinski, 1988). Esimiehen kuuluu myös huolehtia yleisestä työilmapiiristä, jolla on merkittävä vaikutus siihen, tuntevatko työntekijät olevansa arvostettuja ja hyväksyttyjä sellaisina kuin ovat. Esimies voi edistää hyvää ryhmähenkeä ja yhteenkuuluvuutta myös työpaikan arkisissa käytännöissä järjestämällä esimerkiksi säännöllisesti yhteisiä aamupalahetkiä, kahvitaukoja tai virkistysiltapäiviä. Työnjärjestelyt, esimerkiksi työpari- ja tiimityöskentely, voivat myös hyvin toimiessaan edistää yhteenkuuluvuutta. Viihtyvyys ja yhteenkuuluvuus työyhteisössä edistävät yksilöiden hyvinvointia ja motivaatiota, ja näihin nojautuen voikin perustellusti

kyseenalaistaa pitkään vallinneita, yleisiä suomalaisia työasenteita ja ankaraa työetiikkaa, joiden mukaan työssä ei tarvitse viihtyä ja työpaikalla tulisi välttää sosiaalista seurustelua.

4.3 Tutkimuksen rajoitukset

Tutkimustulostemme luotettavuutta ja yleistettävyyttä rajoittavat muun muassa poikkileikkausasetelma sekä pieni ja suhteellisen homogeeninen, naisvaltainen ja korkeasti koulutettu, otos. Aineiston pieni koko voi vaikuttaa myös siihen, että kaikki tilastolliset merkitsevyydet eivät välttämättä pääse esille. Esimerkiksi tutkimuksemme suorat yhteydet voisivat olla merkitseviä, mikäli aineisto olisi suurempi. Aineiston pieni koko esti rakenneyhtälömallinnuksen käyttämisen, kun taas käytetty bootstrap-menetelmä lieventää aineistokokoon liittyviä ongelmia. Bootstrap ei esimerkiksi tee jakaumaoletuksia, ja se luo pyydetyn määrän vaihtoehtoisia otoksia, mikä kompensoi pientä, alkuperäistä otosta.

Itsearviointi tutkimusmenetelmänä on myös altis monille virhelähteille, kuten väärinymmärryksille tai kaunistelulle. Itsearviointi on erittäin subjektiivinen tutkimusmenetelmä, sillä se koostuu yksinomaan työntekijöiden henkilökohtaisista ajatuksista ja tunteista; saaduista vastauksista ei voi muodostaa objektiivista kokonaiskuvaa työyhteisön tilanteesta tai esimiehen todellisesta käyttäytymisestä. Toisaalta kokemuksellisista ilmiöistä, kuten yksilöiden psykologisten perustarpeiden täyttymisestä ja työn imusta, on vaikea hankkia tietoa muilla menetelmillä. Tutkimusaiheemme tarvitsee akateemista lisätutkimusta suuremmilla ja monipuolisemmilla aineistoilla, erilaisilla tutkimusmenetelmillä sekä pitkittäisasetelmilla.

4.4 Loppupäätelmä

Tutkimus toi uutta tietoa laajentamalla johtamisen teoreettisia näkökulmia työntekijöiden kokemaan työn imuun ja käsittelemällä esimieheltä saatua tukea organisatorisesta tuesta itsenäisenä käsitteenä. Tulokset olivat asetettujen hypoteesien ja valittujen teoreettisten viitekehysten, JD-R-mallin ja itsemääräytymisteorian, mukaisia. Itsemääräytymisteoriaan perustuen voi olettaa, että johtamisen myötävaikutus psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ulottuu työntekijöiden kokemaan työn imuun. Teoreettisen merkitsevyyden ohella tuloksilla on käytännön sovellusarvoa organisaatioille ja työyhteisöille kustannustehokkaasti ja vaivattomasti.

LÄHTEET

Bakker, A.B., Albrecht, S.L., & Leiter, M.P. (2011). Key questions regarding work engagement. European Journal of Work and Organizational psychology. 20 (1), 4-28.

Bakker, A.B., Demerouti, E., & Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 170–180.

Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2017). Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.

Bakker, A.B., Schaufeli, W.B, Leiter, M.P., & Taris, T.W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress, 22, 187-200.

Bartunek, J.M., & Spreitzer, G.M. (2006). The Interdisciplinary Career of a Popular Construct Used in Management - Empowerment in the Late 20th Century. Journal of Management Inquiry. 15 (3), 255-273.

Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O., & Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87, 138-157.

Buunk, B.P. (1990). Affiliation and Helping Interactions within Organizations:

A Critical Analysis of the Role of Social Support with Regard to Occupational Stress.

European Review of Social Psychology, 1:1, 293-322.

Cohen, S., & Wills, T.A. (1985). Stress, social support, and the buffering hypothesis.

Psychological Bulletin, 98(2), 310-357.

Deci, E.L., Ryan, R.M., Gagné, M., Leone, D.R., Usunov, J., & Kornazheva, B.P. (2001).

Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the work organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-determination. Personality and Social Psychology Bulletin. 27 (8), 930-942.

Deci, R.M., & Ryan, E.L. (2017). Self-determination: basic psychological needs in motivation, development and wellness. New York: The Guildford Press.

De Cooman, R., Stynen, D., Van den Broeck, A., Sels, L., & De Witte, H. (2013). How job characteristics relate to need satisfaction and autonomous motivation: implications for work effort. Journal of Applied Social Psychology. 43, 1342-1352.

Demerouti, E., Mostert, K., & Bakker, A. (2010). Burnout and work engagement: A thorough investigation of the independency of both constructs. Journal of Occupational Health Psychology, 15(3), 209-222.

Edmonson, D.R., & Boyer, S.L. (2013). The moderating effect of the boundary spanning role on perceived supervisory support: A meta-analytic review. Journal of Business Research, 66, 2186-2192.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500–507.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski I.L., & Rhoades, L. (2002).

Perceived Supervisor Support: Contributions to Perceived Organizational Support and Employee Retention. Journal of Applied Psychology, (87)3, 565-573.

Elo, A., Dallner, M., Gamberale, F., Hottinen, V., Knardahl, S., Lindström, K., Skogstad, A., & Örgede, E. (2001). QPS Nordic käsikirja 2001. Helsinki: Työterveyslaitos.

Gillet, N., Colombat, P., Michinov, E., Pronost, A-M., & Fouquereau, E. (2013). Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification and job performance: the mediating role of need satisfaction and perceived organizational support.

Journal of Advanced Nursing. 69 (11), 2560-2571.

Gillet, N., Fouquereau, E., Forest, J., Brunault, P., & Colombat, P. (2012). The Impact of Organizational Factors on Psychological Needs and Their Relations with Well-Being.

Journal of Business and Psychology, 27(4), 437-450.

Gillet, N., Fouquereau, E., Huyghebaert, T., & Colombat, P. (2016) Effects of perceived organizational support and job characteristics on job anxiety and burnout: The mediating role of psychological need satisfaction. Psychologie Française, 61(2), 73-81.

Halbesleben, J.R.B. (2010). A meta-analysis of work engagement: Relationships with burnout, demands, resources, and consequences. Teoksessa Bakker, A.B. ja Leiter, M.P (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 102-117). Hove ja New York, BN ja NY: Psychology Press.

Hakanen, J.J., & Roodt, G. (2010). Using the jod demands-reseources model to predict engagement: Analysing a conceptual model. Teoksessa Bakker, A.B. ja Leiter, M.P (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (s. 85-101). Hove ja New York, BN ja NY: Psychology Press.

Hakanen, J. (2009). Työn imun arviointimenetelmä. Työn imu -menetelmän (Utrecht Work Engagement Scale) käyttäminen, validointi ja viitetiedot suomessa. Helsinki:

Työterveyslaitos.

Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002). Business-unit-level relationships between employee satisfaction, employment engagement, and business outcomes: A meta-analysis.

Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.

Hayes, A.F. (2013). Methodology in the social sciences. Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach. New York:

Guilford Press.

Hayes, A.F. (2017). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: a regression-based approach. New York, NY: Guilford Publications.

Jansz, J., & van Drunen, P. (2004). A Social history of psychology. Oxford: Blackwell Publishing Ltd.

Jowett, G.E., Hill, A.P., Hall, H., & Curran, T. (2016). Perfectionism, burnout and engagement in youth sport: The mediating role of basic psychological needs. Psychology of Sport and Exercise. 24, 18-26.

Kansaneläkelaitos. (2012). Kelan ASLAK-kurssien sisältö- ja hakuohjeita. Haettu 14.11.2017 osoitteesta http://www.kela.fi/documents/10180/12149/aslak_ohjeet.pdf

Karkkola, P., Kuittinen, M., & Van den Broeck, A. (2017). Psykologisten perustarpeiden työssä täyttymisen suomenkielinen kysely. Arvioitavana.

Kim, W., Kolb, A. J., & Kim, T. (2012). The relationship between work engagement and performance: A review of empirical literature and a proposed research agenda. Human Resource Development Review, 12(3), 248-276.

Kottke, J., & Sharafinski, C. (1988). Measuring perceived supervisory and organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48, 1075–1079.