Ydinkokemus on kaiken perusta ja se on yksinkertaisimmillaan se hyöty ja siitä muodostuva arvo, jonka takia asiakas ostaa tuotteen tai palvelun. Asiakaskokemuksen johtamisella on tär-keä tehtävä puolustaa ydinkokemusta ja varmistaa, että yritys on kykenevä aina olosuhteista riippumatta tuottamaan sen. Odotusten ylittäminen on hienoa, mutta monesti asiakas arvos-taa jo sitäkin että hänen odotuksensa edes täytetään. Näin ollen odotusten täyttymistä tulee seurata ja minimoida tapaukset, jolloin odotukset eivät täyty. (Löytänä & Kortesuo, 2011, 62.)
Seuraava askel kohti odotukset ylittävää asiakaskokemusta on laajennettu asiakaskokemus.
Tällöin yritys laajentaa luomaansa kokemusta ydinkokemuksen ulkopuolelle eli kokemukseen tuodaan jotain, joka lisää yrityksen tuotteen tai palvelun arvoa asiakkaalle. Laajennettu asia-kaskokemus syntyy esimerkiksi edistämisellä eli asiakaskokemukseen tuodaan elementtejä, jotka suoraan edistävät asiakaskokemusta, esimerkiksi tarjoamalla muita palveluita ydinasian lisäksi. Toinen keino on mahdollistaminen, jolla tarkoitetaan elementtien tuomista kokemuk-seen, jotka laajentavat ydinkokemusta. (Löytänä ja Kortesuo, 2011, 62.)
Odotukset ylittävä asiakaskokemus sen sijaan syntyy ydinkokemuksen laajentumisen jälkeen, kun kokemukseen on lisätty vielä odotukset ylittäviä elementtejä. Näitä elementtejä ovat esimerkiksi henkilökohtaisuus, räätälöinti, jaettavuus, tunteisiin vetoaminen, arvokkuus en-nen ja jälkeen kaupan, yllättävyys ja tuottavuus. (Löytänä ja Kortesuo, 2011, 63.) On kuiten-kin huomioitava, että asiakkaan saatua odotukset ylittävän asiakaskokemuksen, hänen odo-tuksensa yritystä kohtaan nousevat. Tällöin asiakas tulee pettymään, mikäli yritys palaa jäl-leen vanhaan toimintatapaan eikä pidä yllä odotukset ylittävää kokemusta. (Löytänä ja Kor-tesuo, 2011, 164.) Yrityksen kannattaa siis pitää huolta tärkeästä kilpailuedustaan, jonka avulla sitouttaa asiakkaita.
Arussyn mallista (Kuvio 4) voidaan tehdä päätelmä, että asiakaskokemukseen vaikuttaa suu-relta osin asiakkaan kokema arvo. Se, minkälaista arvoa asiakas odottaa saavansa, asettaa odotukset palveluprosessille. Se, vastaako asiakkaan saama arvo hänen odotuksiaan, luo asi-akkaan kokemuksen. Arvonluonti on kaikissa kontaktipisteissä tärkeää ja palaan siihen tar-kemmin luvussa 2.3. Vaikka malli ydinkokemuksen laajentamisesta on toimiva, tulee mieles-täni nykypäivänä keskittyä suoraan jo kokemuksen laajentamiseen ja odotusten ylittämiseen.
Ydintarpeen tyydyttämisen tulisi olla itsestäänselvyys eikä siihen tulisi enää olla tarvetta kes-kittyä. Sen sijaan keskeisiksi tulevat keinot, joilla voidaan erottua kilpailijoista asiakaskoke-muksen avulla.
Kilpailu on globaalisti tiukentunut markkinoilla ja yritysten pärjääminen on entistä haasta-vampaa. Yritysten on kehitettävä pitkäkestoisia kilpailuvaltteja selviytyäkseen kilpailussa.
Yritykset ovat päivittäneet strategioitaan ja kiinnostus asiakaskokemuksiin on lisääntynyt. On lisäksi muistettava että koko asiakaskokemus syntyy asiakkaan ja yrityksen vuorovaikutukses-ta, kuten on jo aikaisemmin tutkimuksissa todettu. Kokemukset vaikuttavat asiakkaan osto-käyttäytymiseen. On huomioitava, että asiakas on ajatteleva henkilö, jonka ostopäätökset perustuvat vuorovaikutuksen lisäksi rationaaliseen ongelmanratkaisuun ja tarpeen tyydyttämi-seen. (Gentile, Spiller & Noci, 2007, 395.)
2.2.1 Asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä
Verhoef ym. (2008, 33) uskovat, että asiakkaan kokemukset yhtä palvelukanavaa käytettyään vaikuttavat hänen kokemuksiinsa yrityksen osalta hänen käyttäessään toista palvelukanavaa.
Aikaisemmilla kokemuksilla on siis merkitystä palvelukanavasta riippumatta. Eri palvelu-kanavien laadun varmistamisen lisäksi on Verhoefin ym. (2008, 37) mukaan tärkeää vahvistaa yrityksen brändin ja asiakaskokemuksen välistä suhdetta. Asiakaskokemukseen vaikuttaa asi-akkaan käsitys yrityksestä. Näin ollen brändin luominen ja siitä huolenpitäminen on tärkeää asiakaskokemuksenkin kannalta. Suomessa ohjelmistosuunnitteluyritykset tietävät toisensa ja tuntevat toimintatavat. Näin ollen yrityksen tulee saada nimeä potentiaalisten asiakkaiden keskuudessa (Peurala, 2014). Tämän vuoksi brändin ja asiakaskokemuksen välisen suhteen tutkiminen olisi hyödyksi myös Fraktiolle.
Asiakaskokemusta pohdittaessa on hyvä miettiä asiaa sekä palveluntuottajan että palvelun vastaanottajan näkökulmasta. Johnston ja Kong (2011, 7) ovat mukailleet Johnstonin ja Clar-kin (2008) kuvaa palvelun kulusta yrityksen ja asiakkaan näkökulmasta (Kuvio 5). Palvelun tuottamisessa tarvitaan ”syöttöjä” joita tekevät mm. henkilökunta, markkinointi, laitteet.
Asiakkaan vastaanottaessa nämä syötöt/palvelun, syntyy prosessi, joka aikaansaa kokemuksen asiakkaassa. Tästä seuraa lopputulos, joka märittelee asiakkaan jatkokäyttäytymisen. Tämä malli on tuotekeskeisen logiikan mukainen.
Kuvio 5: Tuotekeskeinen liiketoimintalogiikka (Johnston & Kong 2008, 7 mukaillen)
Sen sijaan Grönroos ja Voima (2012), ovat luoneet palvelukeskeisen liiketoimintalogiikan mu-kaisen mallin arvon luontiin ja asiakaskokemuksen muodostumiseen (Kuvio 6). Sen mukaan
arvon luonnin alueet jakautuvat kolmeen alueeseen. Ensimmäinen on palveluntuottajan alue, jossa luodaan potentiaalinen arvo. Seuraavaksi on yhteinen alue, jossa luodaan arvoa yhdessä asiakkaan kanssa vuorovaikutustilanteissa. Kolmantena on asiakkaan alue, jossa asiakas luo itsenäisesti arvoa. Näistä keskeisin alue on yhteinen arvon luonnin alue, johon palaan tar-kemmin luvussa 2.3.2.
Kuvio 6 : Arvon luonnin alueet (Grönroos & Voima 2012 mukaillen)
Vaikka kuviot 5 ja 6 saattavat näyttää samankaltaisilta, niiden näkökulmat eroavat merkittä-västi. Johnstonin ja Kongin kuviossa 5 uskotaan kokemuksen muodostuvan tuotetta vastaan-otettaessa. Heidän näkemys on tuotantokeskeinen eikä siinä oteta huomioon asiakkaan itse-näistä arvonmuodostamista. Sen sijaan Grönroosin ja Voiman mallissa (kuvio 6) asiakas huo-mioidaan keskeisenä arvonmuodostajana ja korostetaan vuorovaikutusta ja asiakkaan mukaan ottamista palveluntuotantoprosessiin. Tällä tavoin yritys saa luotua arvoa yhdessä asiakkaan kanssa ja luo ymmärrystä asiakkaan omaan henkilökohtaiseen arvonmuodostukseen.
Asiakkaan muodostama kokemus on hänen henkilökohtainen tulkinta läpikäymästään palvelu-polusta kaikkine kontaktipisteineen ja vuorovaikutustilanteineen, jonka vuoksi ne on myös tärkeää kuvata. Nämä kaikki yhdessä vaikuttavat siihen, mitä asiakas tuntee ja miten hän ko-kee matkan. (Johnston & Kong 2011, 7.) Muodostunut kokemus on yksittäisen asiakkaan mie-lessä syntynyt ja hänen tunteisiin ja palvelupolkuun perustuva. Näin ollen kahdelle asiakkaalle ei voi syntyä täysin samanlaisia kokemuksia. (Pine & Gilmore, 1999.) Koska jokainen asiakas on yksilö ja kokee asiat subjektiivisesti, tulee jokaiseen asiakkaaseen paneutua huolella. Täs-tä voidaan päätellä, etTäs-tä jokaisen asiakkaan kanssa ei voida toimia Täs-täysin samalla tavalla, koska asiakkaat arvostavat eri asioita. Yksilöllisyys ja henkilökohtaisuus ovat tässä kohtaa tär-keitä, jotta yritys löytää oikeat keinot asiakkaan positiivisen palvelukokemuksen takaamisek-si. Johnstonin ja Kongin (2011) mukaan tapahtuneeseen kokemukseen vaikuttaa suurelta osin se, miten asiakkaan vaatimukset ja tarpeet ovat kohdanneet palvelun vastaanoton ja koko palvelupolun aikana.
Berry ym. (2002, 86) toteavat myös, että kaikki ne tekijät, joiden puuttumisen asiakaskoke-muksessa voi huomata, ovat merkittäviä tekijöitä. Yksi puuttuva tekijä voi sisältää monta
uut-ta tekijää. Esimerkiksi työntekijät sekä heidän vaatetuksensa, äänensävynsä, kehonkielensä ja kommenttinsa ovat merkittävässä roolissa asiakaskokemuksen muodostumisessa. Jokainen tekijä vaikuttaa asiakaskokemukseen joko parantamalla tai huonontamalla sitä. Tekijät voi-daankin Berryn ym. (2002, 86) mukaan jakaa kahteen ryhmään; tuotteeseen tai palveluun liit-tyvät ja tunteisiin liitliit-tyvät tekijät. Jälkimmäinen voidaan jakaa vielä mekaanisiin ja humaani-siin tekijöihin. Molemmat ovat asiakkaalle tärkeitä. Asiakkaan kokemaa arvoa ei voida mitata suoraan palvelun hinnasta vaan se sisältää asiakkaan kokemat toiminnalliset ja emotionaalit hyödyt vähennettynä palvelun aiheuttamilla kuluilla, toisin sanoen hinnalla. Yritysten tulisikin Berryn ym. (2002, 86) mukaan panostaa asiakaskokemuksiin vaikuttaviin emotionaaliin teki-jöihin yhtä perusteellisesti kuin tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen. Tärkeintä olisi tark-kailla asiakkaiden käyttäytymistä ja keskustella heidän kanssaan, Myös syvähaastattelut sekä asiakkaiden että työntekijöiden kanssa ovat hyvä vaihtoehto saada parempi käsitys asiakkai-den kokemuksista saavuttaakseen entistä syvemmän ymmärryksen asiakkaiasiakkai-den kulkemasta polusta palveluprosessin aikana.
Tutkijoiden ajatuksista käy selkeästi ilmi vuorovaikutuksen merkitys. Se on keskeisessä ase-massa asiakaskokemuksen muodostumisessa. Vaikka tutkimuksia aiheeseen liittyen on jo mo-nen vuoden takaa ja näkökulmat ovat vuosien saatossa muuttuneet, on vanhemmissa tutki-muksissakin edelleen toimivia näkökulmia, kuten Arussyn malli ydinkokemuksesta. Asiakkaan kuunteleminen on tärkeää ja asiakas tulee ottaa mukaan yrityksen toimintaan. Kun asiakas kertoo ajatuksiaan ja näkemyksiään, voi yritys paremmin vastata hänen odotuksiinsa. Arvon luonnista yhdessä asiakkaan kanssa kerrotaan tarkemmin luvussa 2.3.2.
2.2.2 Asiakaskokemuksen kehittämisen malli
Koska tämän kehittämistyön kohdeyritys Fraktio haluaa luoda erinomaisia asiakaskokemuksia ja luoda asiakkailleen arvoa, olen valinnut työhöni läpikäytäväksi mielestäni suuressa kuvassa toimivan asiakaskokemusten kehittämismallin, joka on Arussyn (2010, 20) laatima Asiakasko-kemuksen johtamisen portaat. Malli on selkeä ja näin ollen it-alan asiantuntijoille myös hel-posti sisäistettävissä. Lisäksi Arussyn malli on mielestäni kiinnostava siitä syystä, että siinä on otettu koko yritys ja kaikki kosketuspisteet huomioon. Vaikka malli on muutaman vuoden ta-kaa, ja käsittelee asiakaskokemuksen johtamista, tuo se esille hyviä seikkoja, joita yrityksen kannattaa aika ajoin miettiä. Lineaarinen eteneminen luo nykypäivänä käytännön haasteita, koska harvoin asiat etenevät täysin lineaarisesti. Vaikka uuden tiedon valossa asiakaskoke-muksia ei voida johtaa eikä suoraan kehittää, mallissa on silti asioita, joita yrityksissä olisi hyvä pohtia.
Arussyn (2010, 20-22) mukaan keskitymme asiakaskokemusta kehittäessämme usein neljän osa-alueeseen, lupaukset, vuorovaikutus, toimitus ja kasvu. Osa-alueet ovat mukana
asiakas-polussa ja kontaktipisteissä. Kuten arvata saattaa jotkut kontaktipisteet ovat asiakkaille kriit-tisempi kuin toiset ja kokemukset eivät ole välttämättä yhtenevät yrityksen oman näkemyk-sen kanssa. Asiakkaiden kesken saattaa olla suuria eroja kontaktipisteiden kriittisyyden suh-teen. Kuviossa 7 Arussy kuvaa asiakaskokemusten johtamista kuusi-portaisena prosessina, jos-sa edellä mainitut ojos-sa-alueet ja kontaktipisteet on huomioitu. Mielestäni prosessikuvaus sopii hyvin myös asiakaskokemusten kehittämiseen.
Kuvio 7: Asiakaskokemuksen johtamisen portaat (Arussy 2010, 20 mukaillen)
Arussyn (2010, 20) mukaan kaikki lähtee määrittelystä. Yrityksen on ihan aluksi määriteltävä oma, differoiva ja tuottava asiakaskokemustavoite. On ymmärrettävä, että asiakaskokemuk-selle tulee asettaa tavoite kuten muullekin toiminnalle. Tavoite tulee olla määriteltynä yri-tyksen strategiassa. Tavoitteen määrittelyssä tulee keskittyä ydinkokemukseen, koska tavoit-teen tulee konkreettisesti kiteyttää yrityksen arvo asiakkaalle. Määriteltäessä tavoitetta yri-tys voi pohtia esimerkiksi mitä arvoa se haluaa asiakkaalleen luoda ja minkä tarpeen se halu-aa tyydyttää.
Seuraavaksi yrityksen tulee Arussyn (2010, 22) mukaan kehittää asiakaskokemusstrategia, jol-la luodaan tavoitteen mukaisia kokemuksia kaikissa kosketuspisteissä. Näillä tarkoitetaan siis konkreettisia toimintatapoja, jotka tulee olla selkeitä ja viety jokaiseen kosketuspisteeseen.
Tämän jälkeen tulee organisoida koko henkilöstö toteuttamaan asiakaskokemusstrategiaa ja luomaan kokemuksia. On kiinnitettävä huomiota siihen, että asiakaskokemuksen luojina ovat aina ihmiset, ja henkilöstö on yrityksen tärkein resurssi. Jo rekrytointi vaiheessa on hyvä kiin-nittää huomiota siihen, osaako henkilö ylittää asiakkaan odotukset ja onko hänessä yrityksen kaipaamaa asennetta.
Neljännessä portaassa päästään toteutusvaiheeseen. Strategiaa tulee toteuttaa oikeilla valin-noilla ja luoda tavoitteen mukaisia asiakaskokemuksia. Tässä vaaditaan siis käytännön toi-menpiteitä ja niiden muutosta ja systemaattista kehittämistä. Lisäksi on viidennen portaan mukaisesti mitattava, kuinka hyvin kokemukset vastaavat tavoitteita sekä millaisia vaikutuk-sia kokemuksilla on lojaliteettiin. Näin tehdyistä toimenpiteistä saadaan konkreettivaikutuk-sia tulok-sia. (Arussy, 2010, 25.)
Lopuksi on muistettava, että prosessi on jatkuva. Viimeisessä osa-alueessa tavoite tulee mää-ritellä jatkuvasti uudelleen ja innovoida alati uutta. Uudet kilpailijat, uudet teknologiat, muutokset markkina-alueella ja markkinoilla sekä asiakkaiden ostokäyttäytymisen muutokset vaativat yritykseltä uusia innovaatioita sekä säännöllistä tavoitteiden uudelleenmärittelyä. On muistettava tärkein seikka aina uudelleen määriteltäessä tavoitetta. Yrityksen tulee kyetä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin. Mitä arvoa se tuottaa asiakkaille? Mitä konkreettista hyö-tyä asiakas saa? Minkä asiakkaan tarpeen yritys tyydyttää? Minkälaisia kokemuksia yritys halu-aa luoda asiakkailleen? (Arussy, 2010, 27.)
Mallissa haastavaa on sen lineaarinen eteneminen sekä jokaisen portaan yhtä suuri painotus.
Todellisuudessa vaiheita painotetaan yrityksissä eri tavalla, johonkin vaiheeseen panostetaan enemmän kuin toisiin. Kuitenkin mallin ydinajatus on edelleen relevantti. Kuten luvun alussa jo totesin, malli ei suoraan vastaa nykypäivän tarpeita ja lähestymistapaa, koska nykytiedon valossa vain asiakas voi muodostaa ja määrittää arvoa itselleen. Näin ollen asiakaskokemuksia ei suoraan voida kehittää eikä näin ollen niitä voida johtaa. (Grönroos & Ravald 2011, 15.) Vanhoista malleista voi kuitenkin aina poimia hyviä pohdinnan aiheita ja lähestymistapoja, vaikka ei kokonaan mallissa esitettyä prosessia omaksuisikaan.
2.3 Arvonluonnilla onnistuneeseen asiakaskokemukseen
Arvoa ja sen merkitystä asiakaskokemukseen on tutkittu paljon. Kirjallisuudessa siihen kytke-tään läheisesti myös muita käsitteitä, kuten arvon luonti (engl. value creation), arvon luonti yhdessä (engl. value co-creation) ja käyttöarvo (engl. value-in-use). Tässä luvussa käyn läpi arvon määritelmän ja sen merkityksen ja mahdollisuudet asiakaskokemuksen muodostumises-sa. Tutustun myös arvon luonnin keinoihin. Paneudun myös edellä mainittuihin arvon luontiin yhdessä asiakkaiden kanssa sekä käyttöarvoon. Lähdeaineistona olen käyttänyt muun muassa Alakosken (2014), Grönroosin (2008), Ylikosken (2013), Zeithamlin ym. (2009), Helkkulan ym.
(2012), Gentilen ym. (2007) ja Tekesin tutkimuksia.
Alakoski (2014, 43) on taulukoinut arvon käsitteen eri lähestymistapoja. Taulukossa on huomi-oitu laajasti arvo-käsitteenä. Itse keskityn kehittämistyössäni asiakkaan haluamaan ja saa-maan arvoon, lisäarvoon ja käyttöarvoon.
Arvoa on vaikea määritellä ja sitä on vaikea mitata. Yhtenä määritelmänä on käytetty, että asiakkaan olon tulisi olla parempi palvelutapahtuman jälkeen kuin sitä ennen. Tuolloin tapah-tuma on tuottanut arvoa. Arvo on siis seurausta jostakin. Toisinaan arvoa mitataan taloudelli-silla mittareilla, kuten tuottoina, omaisuuden kasvuna, tai kulusäästöinä. Arvoon vaikuttaa aina asiakkaan suhtautuminen ja asenteelliset tekijät, kuten luottamus, tunteet, mukavuus ja helppous. Havainnot, joita asiakas tekee palvelutilanteessa, ovat hallitsevia arvon muodostu-misessa. Palvelulogiikassa asiakkaat luovat arvoa yhdessä yrityksen kanssa (value co-creation), josta kerron tarkemmin luvussa 2.3.2. Arvon luomista tapahtuu myös asiakkaan käyttäessä palvelua ja muodostaessaan siitä käyttöarvon. Kyseessä on value- in-use, jota kä-sittelen tarkemmin luvussa 2.3.1. Palvelun arvo sitä käytettäessä ei ole tärkeä ainoastaan asi-akkaalle vaan myös palvelun tarjoajalle. (Grönroos 2008, 303-304.)
Grönroosin (2008, 299) mukaan kiinnostus arvon luomiseen on kasvanut 1990 –luvulla ja jatku-nut edelleen 2000-luvulla. Aikaisemmin ajateltiin arvon sulautuvan suoraan tuotteeseen tai palveluun joita yritys tuottaa ja myy asiakkailleen. Uudempana näkökulmana on tullut ajatus siitä, että arvo kehkeytyy asiakkaille koko arvonluontiprosessin ajan. Tämän näkökulman mu-kaan arvoa ei luo pelkästään palvelun tuottaja vaan asiakas on itse keskeisessä asemassa ar-von luonnissa ja sen muodostumisessa. Käyttöarvo on näkökulmana saanut kansainvälistä kiinnostusta ja sen merkitys sekä tuotteiden että palveluiden kohdalla on merkittävä.
Myös Helkkula ym. (2012, 68) toteavat asiakaskeskeisessä liiketoimintalogiikassa asiakkaan arvon olevan kokemuksellinen. Kun arvoa syntyy kokemuksessa, se on yksilöllisesti muodostet-tu ja koetmuodostet-tu sisäisesti, mutta se on myös jaetmuodostet-tu toisten kanssa sosiaalisesti. Toisaalta arvon muodostumista voidaan Gummeruksen (2011, 14) mukaan kuvata kolmella tavalla. Se voi olla yritysten mahdollistamaa, asiakkaiden muodostamaa tai yhdessä luotua. Tämä oli kuvattu myös kuviossa 6 (s. 21), joka on mukailtu Grönroosin ja Voiman (2012) alkuperäisestä. Kuvion mukaan kohdeyritys Fraktion ja asiakkaan yhteisen toiminnan seurauksena syntyy arvoa kuten myös asiakkaan omassa arvonluonnin prosessissa.
Ylikoski (2013) toteaa palveluiden määrän markkinoilla kasvavan kaiken aikaa ja suurin osa taloudesta muodostuukin erilaisista palveluista. Ulkoistaminen on luonut entisestään lisää palveluliiketoimintaa. Lisäksi monilla aloilla, kuten teollisuudessa on alettu siirtymään kohti palvelukeskeistä liiketoimintaa. Taustalla on uudenlainen tapa tuottaa asiakkaille arvoa. Yli-koski on samaa mieltä Grönroosin (2008, 299) kanssa, ettei arvo perustu enää vain fyysiseen tuotteeseen sitoutuvaan arvoon vaan myös aineettoman pääoman tehokkaamman hyödyntä-misen kautta tapahtuvaan arvonluontiin. Keskeistä on asiakas-toimittaja -rajapinnassa tapah-tuva prosessien yhdistäminen, yhdessä tekemisen kehittäminen ja tehostaminen. Oleellista on
myös loppukäyttäjän sekä kumppani- ja alihankkijaverkoston arvonluonnin mekanismin ym-märtäminen.
Uudet tavat tuottaa arvoa voivat aikaansaada täysin uudenlaista kasvua. Edelläkävijäyritykset ovat sellaisia, jotka pystyvät laajentamaan arvon käsitettä ulos perinteisestä transaktioajat-telusta. (Tekes 2010.) Arvon tuottaminen perustuu yhteistyöhön, suhteiden ylläpitämiseen ja merkitykselliseen vuorovaikutukseen. Edelläkävijäyritykselle tuote itsessään on vain väline.
Sen avulla tuotetaan ratkaisuja, jotka tukevat palvelukokonaisuutta. Edelläkävijäyritys ym-märtää, että arvo ei enää synny lineaarisessa arvoketjussa, vaan moniulotteisessa ja muuttu-vassa arvoverkossa. (Tekes 2010.)
Rintamäen (2013) mukaan palveluajattelu muuttaa tapaa nähdä, tehdä ja kehittää liiketoi-mintaa strategisella tasolla. On lisäksi huomioitava, että koko palveluliiketoiminnan ajattelun lähtökohtana on asiakasarvon käsite. Asiakasarvo on asiakkaalle tärkeä tekijä, johon yrityksel-lä on mahdollisuus vaikuttaa ja pyrkiä luomaan sitä muita paremmin. Koska jokainen asiakas kokee asiakasarvon omalla tavallaan, tulee fokuksen siirtyä yrityksen sisäisistä prosesseista yrityksen seinien ulkopuolelle. On mielenkiintoista huomata, ettei kyseessä välttämättä enää ole vain yhden yrityksen kyky suoriutua vaaditusta tehtävästä, vaan asiakkaan tarpeisiin vas-taaminen vaatiikin useamman tahon yhteistyötä. Tällöin puhutaan arvoverkosta.
Gentilen ym. (2007, 399) mukaan on syytä muistaa, että arvon luomisella yrityksen ja asiak-kaan vuorovaikutuksessa on potentiaaliset vaikutukset sekä perinteisen toimintakyvyn mitta-uksissa (esim. myyntiluvut, markkinaosuus) että yrityksen aineettomien voimavarojen osalta (esim. brändi- ja asiakaspääoma (Kuvio 8). Toisaalta tulee mielestäni huomioida, että yrityk-sen arvo ja kuluttajan arvo eivät ole sama asia eikä samalla tavoin mitattavissa tai verratta-vissa. Yrityksen myyntiä ja brändipääomaa on mahdollista mitata euroissa, markkinaosuutta prosenteissa ja asiakkaita lukumäärissä. Sen sijaan asiakkaan kokemaa arvoa ei voida symbo-loida eikä se näin ollen ole mitattavissa.
Kuvio 8: Yleinen viitekehys (Gentile ym. 2007, 400 mukaillen)
Menestymisen kannalta on tärkeää myös pohtia, miten asiakaskokemusten kehittäminen sopii yritysasiakkaiden kohdalle. Arussyn (2010, 134-135) mukaan asiakaskokemuksesta tulee jopa entistä tärkeämpää yrityksen kannattavuuden kannalta, kun kyseessä on business-to-business -markkina. Yrityksellä on yksityishenkilön tavoin odotuksia ja vaatimuksia. Yritysasiakkaiden osalta asiakaskokemukseen liittyvät myös asiakkaan sidosryhmät, kuten osakkeenomistajat, yrityksen vaikuttajat, osasto, joka vastaa hankinnasta, talousosasto sekä ennen kaikkea tuot-teen tai palvelun loppukäyttäjä. Jokaiselle ostopäätökseen vaikuttavalle tekijälle on onnistut-tava luomaan kokonaisvaltaisesti erinomainen asiakaskokemus.
Tunneperäiseen sitouttamiseen yritysasiakkaiden kohdalla tulee Arussyn mukaan panostaa entistä enemmän. Hänen mukaansa sitoutumista asiakaskokemuksissa lisäisivät esimerkiksi yrityksen proaktiivinen halukkuus ratkaista yritysasiakkaiden yksilöllisiä ongelmia, havainnol-listaa halukkuus yhteistyölle ja kumppanuudelle, joustavuus ja halukkuus räätälöinnille. Lisäk-si Lisäk-sitoutumista lisäiLisäk-sivät kokonaisvaltainen ja proaktiivinen lähestymistapa myyjäyritykseltä, jolla varmistetaan yritysasiakkaan menestys käyttämällä myyjäyrityksen tuotetta/palvelua.
Mitä paremmin asiakaskokemus on yritysasiakkaiden kanssa suunniteltu, sitä parempiin tuot-toihin on mahdollista päästä. Toisaalta Helkkula ym. (2012, 67) muistuttavat, että asiakasyri-tyksen edustaja on aina yksilö ja asiakaskeskeisen palvelulogiikan mukaan arvon käsite yhdis-tetään aina yksilöön itseensä. Näin ollen yrityksen edustaja luo omat kokemuksensa saamansa arvon mukaan ja viestii tietoa jälleen yrityksessään.
Sen sijaan Andersonin, Narusin ja Rossumin (2006) mukaan yritysasiakkaan kokema arvo voi-daan luokitella hyötyihin, myönteiseen erottumiseen, tunteisiin ja koskettavuuteen liittyviksi.
Yritysasiakkaan arvokäsitykseen ovat vaikuttamassa Andersonin ym. mukaan eniten taloudelli-set ja hyödyllisyystekijät. Ajat ovat kuitenkin muuttuneet tutkimuksen valmistumisesta ja uskallan väittää, että taloudelliset tekijät ovat seurausta hyvän yhteistyökumppanin löytämi-sestä. Kun palvelun tarjoaja on samalla aaltopituudella ja ymmärtää asiakkaan tarpeet, myös lopputulos tuottaa todennäköisemmin enemmän myös taloudellista arvoa asiakkaalle.
Itselleni Helkkulan ym. (2012) näkemys yritysasiakkaan arvonmuodostumisesta on mieluisin, koska siinä huomioidaan yrityksen edustaja yksilönä ja hänen itsensä henkilökohtaisesti teke-mät tulkinnat arvon muodostuminen. Tämä tarkoittaa sitä, että jokainen yksilö tulee huomi-oida ja voittaa yrityksen edustaja puolelleen.
2.3.1 Käyttöarvon merkitys arvonluonnissa
Arvo-käsitteen ja arvon luonnin yhteydessä käsitellään usein myös asiakkaan roolia arvon luonnissa ja sen muodostumisessa. Käyttöarvo on tärkeä termi kirjallisuudessa ja sitä on tut-kittu paljon, esimerkiksi Grönroos (2008), Sandström, Edvardsson, Kristensson ja Magnusson (2008), Grönroos ja Voima (2013) sekä Lindgreen, Hingley, Grant ja Morgan. (2012). Fraktiolle käyttöarvo on terminä tuttu ja he ymmärtävät sen tärkeyden. Tästä syystä vuorovaikutusta asiakkaisiin tulee entisestään kehittää, jotta asiakkaiden kokema arvo tulee yrityksen tietoi-suuteen.
Kuten aikaisemmin on jo todettu, arvo kehkeytyy asiakkaalle koko arvonluontiprosessin ajan.
Se on siis sekä vuorovaikutusta ja tekoja yhdessä palveluntarjoajan kanssa että erikseen. Tä-män näkökulman mukaan asiakas on itse keskeisessä asemassa arvon luonnissa ja sen muodos-tumisessa. (Grönroos 2008, 299.) Palveluntarjoaja kehittelee tavan tuottaa arvoa asiakkail-leen palvelunsa avulla. Asiakkaat kokevat kehitellyn arvon käyttäessään palvelua ja lisätes-sään siihen vielä omia taitojaan ja resurssejaan arvonluontiprosessissaan. Näin toteutuu käyt-töarvo (engl. value-in-use). Yritys ei voi sitoa itseään suoraan asiakkaan palvelunkäyttöön ja kulutukseen eikä arvonluontiprosessiin. Yritys voi vain luoda arvoehdotuksia. (Grönroos 2008, 306.) Sandströmin ym. (2008, 121) mukaan käyttöarvo kuvastaa palvelun arvoa asiakkaan ko-kemana ja arvioimana.
Grönroosin (2008, 306-307) mukaan keskeistä on ymmärtää asiakkaiden jokapäiväisiä rutiineja ja arvonluontiprosessia, jossa tarjottua palvelua käytetään. Kun ymmärryksenluominen on yrityksessä lähtökohtana, on yrityksen helpompaa miettiä keinoja edesauttaakseen asiakkai-den omaa arvonluontiprosessia heidän käyttäessään yrityksen palveluita. Yrityksen tulee siis keskittyä asiakkaiden jokapäiväisiin rutiineihin. Näin yritys voi kehittää liiketoimintaansa ja strategioitaan käyttäen perustana olemassa olevia tietoja ja tutkimustuloksia. Arvo luodaan asiakkaiden kokemusten perusteella, jotka muodostuvat heidän arjessaan. Kun tämä pidetään yrityksessä arvonluonnin lähtökohtana, saadaan asiakaskeskeinen arvonluonti käyntiin.
Asiakaskeskeisessä näkökulmassa arvo, jonka asiakas palvelusta saa, selviää asiakkaalle vasta kokemusten kautta. Asiakaskeskeisessä liiketoimintalogiikassa yhdistyy arvo ainoastaan henki-lön itsensä kokemaksi ja määrittämäksi. (Grönroos ja Voima 2013.) On kuitenkin huomioitava, että yritysmarkkinoilla arvoa syntyy asiakkaalle enemmän asiakassuhteessa kuin liiketaloudel-lisessa vaihdannassa (Lindgreen ym. 2012, 208).
Yhteenvetona voidaan todeta, että käyttöarvo on asiakkaan itsensä muodostama, johon pal-veluntarjoaja voi vain antaa arvoehdotuksia. Viime kädessä asiakas subjektiivisesti luo käyt-töarvon palvelua käyttäessään omassa arjessaan. Seuraavaksi käsittelen arvon luontia yhdessä
Yhteenvetona voidaan todeta, että käyttöarvo on asiakkaan itsensä muodostama, johon pal-veluntarjoaja voi vain antaa arvoehdotuksia. Viime kädessä asiakas subjektiivisesti luo käyt-töarvon palvelua käyttäessään omassa arjessaan. Seuraavaksi käsittelen arvon luontia yhdessä