Arvostavan johtamisen käsite laadittiin empiiristen tutkimusaineistojen perusteella (Artikkeli 1, Artikkeli 2). Käsiteanalyysissa ja kirjallisuuskatsauksessa käsite oli melko abstrakti. Nuorten kirjoittamiin esseisiin perustuva käsitemäärittely monipuolisti ja havainnollisti käsitettä. Käsitteen muodostaminen mahdollistaa arvostavasta johtamisesta puhumisen sekä tieteellisellä että ammatillisella tasolla. Käsitteen määrittelemisellä on merkitystä varsinkin niille, jotka käyttävät työssään oman alan käsitteistöä ja termistöä, ja niille, joiden työn kohteena joidenkin muiden erikoisalojen termit, käsitteet ja tieto. (Nuopponen 2003).
Arvostava johtaminen toteutui hyvin. Arvostavan johtamisen moniulotteisuus asettaa organisaation johtamiselle, ja etenkin lähijohtamisen onnistumiselle, suuria vaatimuksia, koska arvostava johtaminen on henkilöstökeskeistä ja se toteutuu operatiivisella tasolla. Tutkimusten mukaan lähijohtaja on operatiivisen johtamisen keskiössä ja työnkuva on laaja. (Narinen & Kekki 2003) Työnkuva on muuttunut suuresti kahdenkymmenen viime vuoden aikana terveydenhuollon asiakkaiden hoitamiseen osallistuvasta johtajasta taloudesta ja tuloksellisuudesta vastaavaksi sekä tulevaisuuteen suuntaavaksi johtajaksi (Surakka 2008). Sosiaali- ja terveydenhuollon rakenneuudistuksen myötä johtajien toimenkuva muuttuu todennäköisesti myös tulevaisuudessa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2014), mikä saattaa tarkoittaa sitä, että lähijohtajien toimenkuva laajenee entistä hallinnollisemmaksi ja vie johtajaa yhä kauemmaksi henkilökunnasta. Arvostavan johtamisen toteutumista tämä muutos saattaa vaikeuttaa, sillä hallinnolliseen työhön keskittyvä lähijohtaja voi mahdollisesti etääntyä työntekijöistä. Tämä aiheuttaa sen, että johtaja ei tiedä työntekijöiden osaamista ja työolosuhteita riittävän hyvin eikä pysty eikä pysty tukemaan niiden kehittymistä tai kehittämään niitä.
Arvostavan johtamisen onnistumiseen kohdistuu odotuksia ja muutospaineita myös henkilökunnan ja johtajien yhteisen näkemyksen löytämisestä, sillä valtakunnallisessa kyselyssä havaittiin, että johtajat arvioivat arvostavan johtamisensa selvästi paremmaksi kuin henkilökunta (Artikkeli 3). Tämä johtajien arviointi oman johtamisensa tason paremmuudesta verrattuna henkilökunnan arvioon on samansuuntainen kuin aikaisemmissa tutkimuksissa. (Ks. esimerkiksi Dunham-Taylor 2000, Sellgren ym. 2008, Gormley ym. 2011.) Herääkin kysymys, puuttuuko henkilökunnan ja johtajien väliltä aito puheyhteys yhteisestä toimintaympäristöstä.
Entä, kun henkilökunta nuortuu ja muuttuu aikaisempaa monikulttuurisemmaksi, osataanko uudet johtamisodotukset kohdata ja osataanko niistä puhua? Nuorten kirjoittamat esseet unelmien työpaikasta ja sen johtamisesta kertovat, että he odottavat oman ahkeran, aktiivisen ja itsenäisen työpanoksen tueksi lähijohtajalta oivallusta työelämän uusista, raikkaista tuulista sekä johtajan ja työntekijän tasa-arvoista vuoropuhelua siten, että työn tekeminen ja elämä työyhteisössä on joustavaa ja edistyvää. Kansainvälisissä tutkimuksissa on samansuuntaisia tuloksia siitä, että nuorten työntekijöiden ajatukset työelämästä ja odotukset työelämän ja oman yksityiselämän yhdistymisestä ovat muuttumassa entistä vapaammiksi ja yksilökeskeisemmiksi. (LaVoie-Tremblay ym. 2010, Wick ym. 2010.) Voi tosin pohtia, miten pysyvä ajattelutavan muutos työelämän osalta on nuorten keski-ikäistyessä, perustaessa perheen ja tarvitessa säännölliset tulot.
Arvostavan johtamisen toteutuminen vaihtelee työpaikoittain. Arvostava johtaminen toteutui psykiatrisissa sairaaloissa paremmin kuin muissa sairaaloissa.
Toteutuminen vaihteli myös maakunnittain, mutta erot olivat osittain pieniä. On siis mahdollista, että työntekijät eivät eroja käytännön työssä havaitse. Yllättävää oli, että tilastollisesti merkitseviä eroja arvostavan johtamisen osalta ei erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon välille syntynyt, vaikka erikoissairaanhoidon on todettu olevan perusterveydenhuoltoa vetovoimaisemman (Pitkäaho 2011).
Organisaatiokulttuurin näkökulmasta tarkasteltuna henkilöstö voi tuntea itsensä arvostetuksi, vaikka mikään organisaatiossa havaittavissa oleva tekijä ei erota sitä muista. Työntekijöiden arvostus tai arvostava johtaminen kokonaisuutena voi sisältyä organisaatiokulttuuriin, tai kyse voi olla yhteisöllisestä viestinnästä, jota rakennetaan tietoisesti oppimisprosessien kautta. (Mauno & Ruokolainen 2005.) Jos arvostavan johtamisen ominaisuudet otetaan aktiivisesti huomioon organisaatiossa, voi arvostavasta johtamisesta kehittyä osa organisaatiokulttuuria.
Suunnitelmallinen johtaminen toteutui kyselyssä sekä henkilökunnan että johtajien mielestä heikoiten. Tulokseen voi yhtenä syynä olla se, että suunnitelmallisuuteen kuuluvia asioita, kuten päämäärätietoista toimintaa, sitoutuneisuutta, henkilöresursointia tai perehdytystä, pidetään enemmän johtajien kuin henkilökunnan ja johtajien yhteisinä asioina. Aikaisemmassa terveydenhuollon strategioita koskevassa tutkimuksessa on todettu, että johtajat yleensä tekevät strategiatyön, eikä henkilökunta osallistu siihen tai tunne voivansa vaikuttaa työyksikkönsä suunnitelmiin. (Tuomiranta ym. 2007). On myös todettu, että visiota pystytään ylläpitämään motivoimalla ja voimistamalla henkilökuntaa ja ottamalla huomioon heidän työpanoksensa (Kukkurainen ym. 2012). Henkilökunnan on helpompi ymmärtää suunnitelmallista johtamista osana asiakas-/potilastyön kokonaisuutta, jos toiminnan perusteet ja tavoitteet on esitetty näyttöön perustuvasti ja esimerkiksi henkilöstöä koskevat tunnusluvut yhteisesti jaettu. (Manka & Hakala 2011.) Jos suunnitelmalliseen johtamiseen kuuluvat asiat otettaisiin huomioon terveydenhuoltohenkilökunnan koulutuksessa, voisi se mahdollisesti lisätä jo opiskeluvaiheessa aktiivisuutta yhteistä terveydenhuollon toimintaympäristöä koskevaan keskusteluun (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2012).
Tasa-arvoisuus toteutui tutkimuksen mukaan keskimääräistä paremmin. Sekä henkilökunnan että johtajien mukaan tasa-arvoisuus toteutui parhaiten arvostavassa johtamisessa. Tämä osoittaa, että suuria epäkohtia ei terveydenhuollon tasa-arvoisuudessa ole, joskin miehet arvioivat tasa-arvoisuuden toteutuvan paremmin kuin naiset. Samansuuntainen tulos oli myös tasa-arvobarometrissa, jonka mukaan naiset kokivat epätasa-arvoa etenkin palkoissa ja uralla etenemisessä. (Kiianmaa
2012). Myös tämän tutkimuksen esseiden kirjoittajat toivat esille, että kulttuuriset erot on hyvä ottaa huomioon johtamisessa, mutta eroja ei haluttu korostettavan.
Arvostavan johtamisen näkökulmasta tämä näyttää olevan suuntaus, jonka myös työpaikalla odotetaan toteutuvan. Arvostavan johtamisen kyselyyn vastaajista suurin osa oli kantaväestöön kuuluvia. Tämän vuoksi voikin pohtia, olisiko tulos kulttuurisen tasa-arvoisuuden kohdalla yhtä hyvä, jos suomalaisessa terveydenhuollossa työskentelisi enemmän maahanmuuttajataustaisia ja vastaajat olisivat edustaneet enemmän muita kulttuureja tai kantaväestöön kuuluvat kohtaisivat enemmän työssään eri kulttuureista tulevia kollegoitaan. Kulttuurista tasa-arvoisuutta koskeva tulos on sinänsä samansuuntainen kuin ulkomaalaisten hoitajien ja lääkäreiden arvio, sillä he arvioivat suomalaista työyhteisöä ja sen johtamista myönteisesti ja pitivät johtamista oikeudenmukaisena ja työilmapiiriä kohtuullisena. (Aalto ym. 2013). Arvostavan johtamisen tutkimus lisäsi osaltaan tietoa siitä, että muista kulttuureista tulevat henkilöt odottavat johtamiselta ja työyhteisöltä tasa-arvoisuutta, mutta eivät erikoiskohtelua. (Artikkeli 2.)
Osaamisen arvostaminen toteutui henkilökunnan mukaan keskitasoisesti ja johtajien mukaan hyvin. Osaamisen arvostaminen toteutui johtajien mukaan parhaiten yliopistollisissa sairaaloissa, mikä osoittaa kyseisten sairaaloiden vetovoimaisuutta siten, että johtajat hakeutuvat mieluummin yliopistosairaaloihin työhön, jossa he voivat kehittää osaamistaan tehokkaasti. Tutkimuksen mukaan uudella työhön tulevalla sukupolvella on todettu olevan korkeita odotuksia omaa urakehitystään kohtaan. (De Hauw & De Vos 2010.) Uusien johtajien ja sairaanhoitajien työyksikön valintaperusteita käsitelleessä tutkimuksessa ilmeni, että johtajat ja hoitajat pitivät mielekkäänä hoitaa juuri heidän osaamisensa tyyppisiä potilaita. Lisäksi hoitajat pitivät tärkeänä teorian soveltamismahdollisuuksia käytäntöön, mahdollisuutta kehittää ammatillisia taitoja ja työskennellä ihmisten kanssa (Palese ym. 2007). Tietoisuus osaamisen arvostamisesta saattaa lisätä perusterveydenhuollon ja etenkin vanhustenhuollon resursointia henkilökunnan koulutukseen ja urakehitykseen ja työpaikan houkuttelevuuden lisäämiseksi ja työvoimapulan ehkäisemiseksi.
Työssä jaksamisen edistäminen toteutui hyvin. Työssä jaksamisen edistämisen piirteissä on yhteisiä piirteitä postmodernin työntekijän työelämäarvostusten kanssa, sillä postmoderni työntekijä arvostaa työaikojen joustavuutta, ilmapiirin rentoutta ja itsenäistä työn tekemisen mahdollisuutta. Tällainen työntekijä arvostaa myös enemmän vapaa-aikaa kuin suurta palkkaa (Joensuu 2006), mikä saattaa kuvata laajastikin sen x-sukupolven työelämäajatuksia, johon kuuluvia suurin osa arvostavan johtamisen tutkimukseen vastanneistakin oli. Aikaisemmissa tutkimuksissa on
todettu, että johtajan on hyvä tuntea, ymmärtää ja ottaa huomioon hoitajien arvot johtamisessaan, koska ne vaikuttavat hoitotyön tuloksiin. (McNeese-Smith & Crook 2003, Vintje & Mittlemark 2008.) Hyvä suhde johtajaan näkyi myös tässä tutkimuksessa siten, että osallistujat pitivät tärkeänä johtajan läsnäoloa työpaikalla ja osoittivat siten toiveensa johtamisen painotuksesta ihmissuhdekeskeisyyteen.
Joustava ja terveysnäkökohdat huomioon ottava ja autonominen työvuorosuunnittelu tukee myös eri-ikäisten työntekijöiden mahdollisuutta ja halua elää yksityiselämäpainotteisesti, ei työpainotteisesti. Tämä lisää myös työhön ja ammattiin jäämistä. (Hayes ym. 2012, Flinkman ym. 2014.)
Arvostavalla johtamisella oli yhteyttä työhön sitoutumiseen. Työstä ja ammatista lähtemisen aikeita harkitsevien määrä varsinkin viiden vuoden kuluttua oli tässä tutkimuksessa suuri. Tulokset ovat samansuuntaisia muiden viime aikojen kotimaisten (Tervo-Heikkinen ym. 2008, Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013, Flinkman 2014) ja ulkomaisten tutkimusten kanssa. (Esimerkiksi Sellgren ym. 2009, Lavoie-Tremblay ym. 2011, Hayes ym. 2012, Gormley 2011, Heinen ym. 2013, Aiken ym.
2013.) Tässä tutkimuksessa ei ollut tilastollisesti merkitsevää eroa sillä, oliko päivystyksen työntekijöillä lähtöhalukkuutta enemmän kuin muilla, vaikka arvostava johtaminen toteutui heikommin päivystysyksiköissä kuin muissa työyksiköissä. Kiire ja suuri työmäärä ovat tutkimusten mukaan yksi syy työpaikasta lähtemiseen sekä lääkäreillä (Lepäntalo ym. 2008) että hoitajilla (Aiken ym. 2013), ja ne saattavat olla myös päivystysten heikon arvostavan johtamisen menestymisen taustalla.
Arvostavassa johtamisessa lähijohtaja on aktiivisessa vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa, minkä ansiosta syystä hän tietää työntekijöiden työolosuhteet ja työkuormituksen ja pystyy paremmin mahdollistamaan työntekijän kohtuullisen työmäärän (Artikkeli 4).
Arvostavan johtamisen osaamisen arvostamisella oli kohtalainen yhteys urakehitykseen. Osaamisen arvostaminen, osaamiskeskeisyys, autonomia, koulutuksen tuki ja jossakin määrin myös kultturisensitiivisyys yhdistävät arvostavaa johtamista vetovoimaisiin sairaaloihin (Kvist ym. 2013). Moniulotteisessa osaamisen arvostamisen ilmapiirissä työntekijä voi kehittää ammattitaitoaan. Myös muissa osaamista käsittelevissä tutkimuksissa on todettu samansuuntaisesti, että organisaatioiden taholta on hyvä rohkaista uutta sukupolvea käyttämään luovuuttaan ja luomaan itselleen merkityksellinen työ ja löytämään paljon oppimismahdollisuuksia urakehityksen tueksi (De Hauw & De Vos 2010), sillä oman urankehittämisen taitoja (Career competencies) pidetään nykyään entistä tärkeämpinä varsinkin työuran alkuvaiheessa. Nuoret työntekijät ovat silloin suuremmassa vaarassa juuttua tilapäisiin ja epätyydyttäviin työsuhteisiin, jotka eivät
edistä heidän uraansa. (Koivisto, ym. 2007, Akkerman ym. 2013.) Arvostavassa johtamisessa johtaja voi edistää työntekijän uraa yhteistyössä hänen kanssaan, jos johtaja tuntee työntekijän osaamisen, mahdollistaa hänelle ammattia vastaavaa työtä sekä koulutusta kehittymiseen.
Työssä joustaminen oli yleisimmin työajoissa joustamista, sillä henkilökunnalla ja johtajilla oli valmiutta joustaa työajoissa ja ylityön tekemisessä. Joustavuus työssä tarkoittaa osittain samoja asioita kuin uusia työnteon tapoja koskeva käsite (New Ways of Working, NWW), joka tarkoittaa joustavia työaikoja ja työntekijöiden autonomiaa päättää, milloin ja missä he työskentelevät. Joustavien työaikojen on havaittu vähentävän työssä väsymistä ja lisäävän sitoutumista (Brummelhuis ym.
2012). Terveydenhuollossa työntekijät eivät voi näin vapaasti päättää työajoista, mutta arvostavassa johtamisessa ilmenevä joustavuus lisää työntekijöiden mahdollisuutta yhdistää yksityiselämä ja työelämä toisiinsa nykyistä paremmin.
Joustavuus työssä voidaan yhdistää myös urakehitykseen, sillä alueellisten, kansallisten ja kansainvälisten työmahdollisuuksien joustava käyttäminen lisää myös ammatillista osaamista. Joustavuutta työelämässä pidetään etenkin nuorten toiveena, mutta eri elämänvaiheissa ja iän karttuessa joustavuus vaikuttaa merkittävästi työssä jaksamisen edistämiseen. (Kauppinen ym. 2012.)