Arvostavan johtaminen voidaan sovittaa johtamisteoreettiseen käsitteistöön, sillä johtaminen on eri tieteenalojen tutkimuksen tuloksena määritelty moniulotteiseksi, joustavaksi ja ajan myötä muuttuvaksi ilmiöksi (Ks. esimerkiksi Yukl 1999, Bass 1999, Storey 2004, Bryman 2006, Ott ym. 2011). Johtamisesta kiinnostuttiin ja sitä haluttiin oppia ymmärtämään ihmisten siirtyessä teollistumisen myötä tehtaisiin töihin 1800-luvun lopun Isossa-Britanniassa. Lisääntynyt kiinnostus johtui siitä, että johtajilta odotettiin taitoa osata käsitellä taloudellista pääomaa, suunnitella ja toteuttaa laaja tehdastuotanto sekä valvoa, ylläpitää ja motivoida suurta työntekijäjoukkoa korkeaan tuottavuuteen. (Ott ym. 2011.)
Johtamisen määritelmissä on usein kolme tekijää, jotka ovat vaikutus, ryhmä ja tavoite. Johtamista voidaan pitää prosessina, jossa johtaja voi vaikuttaa ryhmään ja saada sen toimimaan halutulla tavalla tavoitteisiin pääsemiseksi. (Selznick 1957.) Johtamista voi määritellä ja rajata myös työn ja toimintojen toteuttamisena.
Tehtävänä oleva työ rajaa johtamiseen kuuluvat tehtävät ja ne tehtävät, jotka jäävät sen ulkopuolelle (Peltonen 2008). Johtamista voidaan määritellä tehtävän työn merkityksen ja ymmärtäminen kautta siten, että johtaja ja työntekijä nähdään eri
tavalla ja että heillä on erilaisia vapauksia työssään ja työpaikallaan (Seeck 2008).
Julkisen toiminnan johtaminen voidaan määritellä vaikuttamiseksi, vallankäytöksi ja päätöksenteoksi. Johtaminen on myös yhteisen tavoite- ja arvoperustan aktiivista luomista organisaatiolle ja työtä tavoitteiden saavuttamiseksi. (Salminen 2008.) Johtamisteoriat vaikuttavat aikansa ja joutuvat uuden johtamismallin tai teorian syrjäyttämiksi, koska yhden teorian selitysvoiman hiipuessa tai olosuhteiden muuttuessa tarvitaan uusia teorioita ja käsityksiä, kuten esimerkiksi arvostavaa johtamista. Teorioiden suosioon on vaikuttanut muun muassa maailman taloustilanne siten, että hyvässä taloustilanteessa ihmissuhdekeskeiset teoriat ovat olleet vallalla ja tiukoissa taloustilanteissa rationaaliset teoriat. (Barley & Kunda 1992). Nykyisin tunnettujen johtamisteorioiden ja mallien juuret ovat tieteellisen liikkeenjohdon 1800-luvun lopulla ja ihmissuhdekoulukunnan 1930-luvulla aloittamassa kehityksessä. (Ks. esimerkiksi Storey 2004, Bryman 2006.)
Arvostavan johtamisen käsitemäärittelyn perusteella vaikuttaa aluksi siltä, että arvostavan johtamisen henkilöstökeskeisellä ja tieteellisellä liikkeen johdolla ei ole yhteisiä piirteitä, mutta tarkasteltaessa Taylorin (1856–1915) luomaa tieteellisen liikkeenjohtamisen mallia ja Fayolin (1841–1925) luomaa administratiivista koulukuntaa, yhteisiä piirteitä on havaittavissa. Kumpikin edellä mainittu johtamisteoria perustuu tieteelliseen tutkimukseen, jonka avulla pyrittiin selvittämään, miten mahdollisimman suuri tehokkuus on saavutettavissa mahdollisimman pienin panostuksin. Administratiivisen koulukunnan tavoite oli määritellä, millainen erikoistuminen ja hierarkia mahdollistaisivat organisaatioiden mahdollisimman tehokkaan toiminnan. (Huczynski 1996.)
Tehtäväkeskeisyydestä ja tehokkuudesta huolimatta tieteellinen liikkeenjohto oli alku johdon ja työntekijöiden väliselle yhteistyön kehittämiselle, sillä työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet otettiin huomioon tuotanto-organisaation johtamisessa ja heitä motivoitiin työmenestyksestä ylennyksin ja palkkioin (Salminen 1995), vaikka mitään johtamiseen liittyviä tehtäviä ei annettu työntekijöille. (Lumijärvi 1985.) Yksilöllisten ominaisuuksien huomioimisessa ja palkitsemisessa on löydettävissä arvostavan johtamisen piirteitä, mutta ei näin vahvasti tehokkuuden näkökulmasta.
Arvostavan johtamisen teoreettiset juuret näyttävät tieteellistä liikkeenjohtoa enemmän johtavan Mary Parker Folletin (1868–1933) aloittaman ihmissuhdekoulukunnan kehitykseen. Follet vastusti autoritääristä ja mielivaltaista johtamista (Salminen 1995) ja korosti molemminpuolista vuorovaikutusta johtajan ja työntekijän välillä. Ero johtajien ja työntekijöiden välillä säilyi silti, eikä tätä rajaa ylitetty (Hujala 2008). Työntekijöiden sosiaalisten suhteiden ja vertaisryhmien merkitys työsuoritukseen löytyi puolestaan Mayon (1880–1949) Hawthorne-
tutkimuksissa (Salminen 1995). Arvostavassa johtamisessa vuorovaikutus ja työpaikan sosiaaliset suhteet ovat keskeisiä työssä jaksamisen edistäjiä.
Arvostavan johtamisen piirteitä on löydettävissä myös Hersey ja Blanchardin (1972) tilannejohtamisen mallissa. Mallin keskeisenä ajatuksena oli, että johtamiseen vaikuttavat sekä esimiehen keskeiset toiminnot että ihmissuhdekeskeiset toiminnot ja työntekijöiden kypsyystaso. Mallissa pidettiin tärkeänä, että johtaja muuttaisi johtamistapaansa työntekijän kypsyystason mukaan siten, että mitä kypsempi työntekijä on, sitä vähemmän hän tarvitsee ohjausta. (Storey 2004.) Arvostavassa johtamisessa ja tilannejohtamisessa on yhteistä se, että arvostavassa johtamisessa johtaja tuntee työntekijät hyvin ja pystyy arvioimaan heidän osaamisensa tai kypsyytensä ja ohjaamaan heitä sopivasti työssään. Tilanneteorioista johtamisajattelun kehitys jatkui siten, että johtamiseen liitettiin laajasti integroivia ja uusia malleja. Näissä malleissa pyrittiin ymmärtämään prosesseja, joiden kautta merkityssisällöt syntyvät työyhteisöissä. (Storey 2004, Bryman 2006.)
Uudemmista johtamissuuntauksista ja -malleista arvostavan johtamisen piirteitä on esimerkiksi jaetussa johtajuudessa ja transformationaalisessa johtamisessa.
Jaetussa johtajuudessa työntekijät eivät ole perinteiseen tapaan riippuvaisia johtajasta vaan heidän lahjojaan ja motivaatiotaan kehitetään siten, että johdettavat johtavat itseään eikä yhtä johtajaa ole vaan johtaminen on yhteisöllistä (Bryman 2006). Jaetun johtajuuden voidaan ajatella olevan pelkän johtamistehtävien delegoinnin sijaan johtajuuden yhteiseksi tekemisen prosessi työyhteisössä, jossa jaetaan kokemuksia, tietoa, arvostusta ja luottamusta. Yksilön osaaminen on tärkeää, mutta menestyksen takaamiseksi on oleellista osata toimia yhdessä. (Ropo ym. 2005.) Arvostavassa johtamisessa tasa-arvoisuus ja työntekijöiden mielipiteiden huomioon ottaminen ja arvostaminen ovat keskeisiä, mutta huomattava ero jaettuun johtamiseen on, että johtamista ja johtamisvastuuta ei jaeta, vaan se on johtajalla.
Arvostavan johtamisen piirteitä ilmenee transformationaalisessa johtamisessa enemmän kuin muissa johtamisteorioissa ja -malleissa. Suomessa transformationaalista johtamista on tarkasteltu eri toimintaympäristöissä, kuten terveydenhuollossa (Ks. esimerkiksi Kanste 2005, Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013) ja koulutuksessa (Ks. esimerkiksi Kuukka 2009, Lahtinen 2009, Raasumaa 2010).
Transformationaalisen johtamisen neljä peruskäsitettä ovat idealisoiva vaikutus, inspiroiva motivoiminen, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen kohtaaminen. (Avolio
& Bass 1995, Bass 1999). Nämä neljä käsitettä eroavat transaktionaalisesta johtamisesta, jonka käsitteitä ovat älykäs palkitseminen ja odotuksella johtaminen.
Viime mainittuun sisältyvät rakentava kritiikki ja negatiivinen vahvistaminen. (Simola ym. 2010.)
Transformationaalisen johtamisen idealisoivan vaikutukseen osa-alueella painottuvat ideologiset näkökulmat (Bass 1999). Johtaja jakaa vision ja mission työntekijöiden kanssa. Hän on esikuva ja roolimalli, johon työntekijät haluavat samaistua (Simola ym. 2010). Johtajat käyttävät idealisoivaa vaikutusta työssään, kun he pyrkivät parantamaan työsuorituksia, ovat johdonmukaisia ja luotettavia (Kelloway ym. 2003). Arvostavassa johtamisessa johtajaa pidetään, samoin kuin idealisoivassa vaikutuksessa, esimerkillisenä toimijana, suunnannäyttäjänä, ahkerana työhönsä sitoutuneena henkilönä sekä työmoraalin ylläpitäjänä työyhteisössä.
Inspiroivan motivoimisen alueella johtaja jakaa vision vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa ja ohjaa heidät kohti ryhmän tavoitteita (Simola ym. 2010).
Johtaja motivoi ja innostaa työntekijöitä. Johtajat tuovat tarkoituksen tehtävään työhön ja esittävät haasteita sekä ylläpitävät työntekijöiden motivaatiota (Kelloway ym. 2003). Arvostavassa johtamisessa inspiroiva motivoiminen ilmenee tulevaisuuden johtamisessa, jossa johtaja kuvausten mukaan on visionäärinen, jakaa vision työntekijöiden kanssa, on muutosmyönteinen ja -kykyinen ja inspiroi henkilöstöä.
Älyllinen stimulointi on transformationaalisen johtamisen mukaan prosessi, jolla johtaja herättelee työtekijät luoviin ja innovatiivisiin ideoihin ja huolelliseen ongelman ratkaisuun (Simola ym. 2010). Johtaja rohkaisee työntekijöitä ajattelemaan luovasti ja ehdottamaan innovatiivisia ja uusia työmenetelmiä sekä olemaan kriittisiä aikaisempia menetelmiä kohtaan (Avolio & Bass 1995). Arvostavassa johtamisessa johtaja innostaa työntekijöitä esittämään parannusehdotuksia ja kuuntelee heidän toiveitaan ja pyrkii toteuttamaan niitä.
Yksilöllisen kohtaamisen osa-alueella johtaja tietää työntekijöiden työhön liittyvät kehitystarpeet ja kehittää niitä yhdessä työntekijöiden kanssa. Jokaisen työntekijän tarpeet, kiinnostuksen kohteet ja kyvyt otetaan huomioon yksilötasolla. (Avolio &
Bass 1995.) Arvostavassa johtamisessa yksilöllinen kohtaaminen ilmenee miltei kaikilla osa-alueilla, mutta etenkin ammattitaidon arvostamisessa. Tällöin työntekijän osaamisen tunteminen mahdollistaa sen, että johtaja voi ohjata häntä henkilökohtaisesti ja luottaa työntekijän osaamiseen ja itsenäisyyteen työssä. Tasa-arvoisuuden osa-alueella yksilöllinen kohtaaminen ilmenee esimerkiksi muista kulttuureista tulevien työntekijöiden kohtaamisena ja osaamisen tukemisena. Työssä jaksamisen edistämisessä johtaja tukee työntekijän työhyvinvointia, jotta hän pystyy tekemään työnsä ja kehittämään sitä. Yksilöllinen kohtaaminen ilmenee silloin, kun johtaja kiinnittää yksilöön huomiota tukemalla ja valmentamalla häntä. (Kelloway ym. 2003.)