Suomalainen tutkimus 2 (Auvinen & Lämsä 2020)

Tommi Auvisen ja Anna-Maija Lämsän vuonna 2020 toteuttamassa tutkimuk-sessa tutkittiin henkilöstöjohtamisen vallitsevia trendejä digitalisoituvassa toi-mintaympäristössä haastattelemalla sähköpostitse 17 suomalaista henkilöstö-ammattilaista eri toimialoilta. Seuraavissa kappaleissa esitellään tutkimuksen löydöksiä, jotka tarjoavat vastauksia neljään kysymykseen:

•  Mitkä ovat henkilöstöjohtamisen ajankohtaiset ongelmat?

•  Millaisia digitaalisia HR-järjestelmiä organisaatioilla on käytössään?

•  Millainen merkitys tekoälyllä on henkilöstöjohtamiselle?

•  Mitkä ovat keskeiset HR-trendit?

Tutkimusta esittelevässä artikkelissa (Auvinen & Lämsä 2020) nostetaan esille paljon erilaisia ajankohtaisia henkilöstöjohtamisen ongelmia. Etenkin teollisuu-dessa, julkisella sektorilla sekä koulutus-, tutkimus- ja konsultointialalla toimi-vat vastaajat nostitoimi-vat esille vaikeudet työnantajien ja työntekijöiden välisissä työehtosopimusneuvotteluissa johtuen osapuolten ideologisista ristiriidoista ja juridisista ongelmista. Myös henkilöstötyön rutiinipainotteisuutta ja kuormitta-vuutta korostettiin. Henkilöstöön liittyvän informaation prosessointi vie valta-vasti aikaa ja resursseja. Varsinkin ICT-alan henkilöstöjohtajien mielestä osaa-van työvoiman löytäminen on liian hankalaa. Useimpien vastaajien mielestä henkilöstöjohtamisen laaja tehtäväkenttä on ongelmallinen edellyttäessään myös henkilöstöasiantuntijoilta itseltään monialaista osaamista sekä loputonta oppimiskykyä ja mukautumista muutostilanteisiin kuten organisatorisiin krii-seihin. Usein unohdetaan henkilöstöammattilaisten oma jaksaminen. Joidenkin vastaajien mielestä myös HR:n asema ja rooli organisaatiossa pitäisi paremmin vakiinnuttaa koko liikkeenjohdon toimesta osalliseksi strategista päätöksente-koa. (Auvinen & Lämsä 2020, 18–19). Myös Zhoun, Liun, Changin ja Wangin (2021) mielestä HR-ammattilaisten tulisi toimia tiiviissä ja tasavertaisessa yh-teistyössä muun yritysjohdon kanssa osallistuen proaktiivisesti strategisiin pää-töksentekoprosesseihin. Tutkimuksen vastauksissa ongelmaksi koettiin myös ihmisten kohtelun puolueettomuus ja erinäisten konfliktitilanteiden ratkaise-minen. Konfliktien selvittäminen kuuluu usein henkilöstöjohdolle, ja se edellyt-tää hyviä vuorovaikutustaitoja. Osa vastaajista kritisoi henkilöstöjohtamisen nykyistä koulutusta sen puutteesta tarjota riittävästi vuorovaikutuksen ja em-patian kehittämistä. Vastausten mukaan verkkokoulutukset sopivat hyvin esi-merkiksi viestintä- ja esiintymistaitojen kehittämiseen, mutta ihmistaitoja ja empatiaa voi oppia vain aidossa vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisten kanssa.

Ongelmallisena nähtiin myös muutoksen johtaminen eli organisaatio- ja johta-miskulttuurin uudistaminen. Yksittäisen työntekijän roolia oman työnsä asian-tuntijana täytyy edelleen vahvistaa sekä organisaatiohierarkioita madaltaa.

Haasteellisiksi koettiin myös yhteiskunnalliset muutokset kuten sukupolviky-symykset ja diversiteetin lisääntyminen. Bleijenberghin, Petersin ja Poutsman (2010) mukaan työvoima diversifioituu jatkuvasti johtuen mm. muuttuvista sukupuolisuhteista, väestön ikääntymisestä ja kasvaneesta maahanmuutosta.

Haastateltavista monen mielestä eri ryhmien ja sukupolvien väliset eroavat odotukset ja arvostukset työtä, työn merkityksellisyyttä sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista kohtaan on ajankohtainen suomalaisen henkilöstöjohtami-sen ongelma, johon tulee panostaa tulevaisuudessa. Osa näistä mainituista on-gelmista on suoraan digitalisaation aiheuttamia, joskin osa ei. (Auvinen & Läm-sä 2020, 18–20).

Sähköiset HR-järjestelmät ovat osa jokaisen vastaajan organisaation työn-teon arkea. Vastaajista enemmistön organisaatiot olivat investoineet viime vuo-sina merkittävästi digiteknologiaan uusimalla järjestelmiä ja käyttöönottamalla uusia teknologioita. Vastaajien mielestä digitaalisia järjestelmiä tarvitaan tuot-tamaan reaaliaikaista henkilöstöä koskevaa informaatiota, jolla tuetaan liike-toimintaa, strategista päätöksentekoa sekä työntekijöiden yksilöllistä huomioi-mista. Kaikki vastaajat kertoivat organisaationsa kohdanneen digitalisaation ensimmäisen aallon jo vuosia sitten, jolloin aloitettiin HR-informaation tauluk-komuotoinen kirjaaminen ja digitaalinen työajanseuranta. Vastaajista valtaosan organisaatiot elävät parhaillaan digitalisaation toisessa aallossa, jossa henkilös-töjohtamisen järjestelmät ja monipuolinen informaatio on globaalien pilvipalve-luiden avulla reaaliaikaisesti kaikkien saatavilla. Joissain edistyneimmissä or-ganisaatioissa hyödynnetään jopa HR-analytiikkaa päätöksenteon tukena. Vas-taajien organisaatioista vain harvoissa eletään kolmatta aaltoa. Esimerkiksi al-goritmijohtaminen ja ohjelmistorobotiikka ovat olemassa olevia teknologioita, mutta vielä melko harvinaisia. Tutkimukseen vastanneiden mielestä keskeisiä tavoitteita järjestelmien digikehityksessä ovat organisaation ja työntekijöiden tavoitteiden saavuttamisen reaaliaikainen seuranta sekä rutiininomaisen henki-löstötyön minimoiminen. Jokaisen vastaajan organisaatiossa käytetään sähköi-siä järjestelmiä henkilöstötyön hallinnollisiin toimiin. Kaksi vastaajaa kertoi ro-botiikan ja automaation korvanneen lähes kaikki manuaaliset henkilöstöhallin-non prosessit. Erityisesti työajan seurantaan ja palkanlaskentaan automaatio ja robotiikka tarjoavat keinoja. Jotkut organisaatiot hyödyntävät HR-järjestelmissään pilvipalveluita ja mobiilitukea, joten järjestelmät ovat globaalis-ti kaikkien työntekijöiden käytettävissä. Tämä vähentää HR:n työtaakkaa edes-auttaessaan työntekijän omien tietojen ylläpitoa ja erilaisia hyväksymisproses-seja. Useat vastaajat arvioivat kokonaisvaltaisen HR-järjestelmän enemmänkin haaveeksi kuin tämänhetkiseksi realiteetiksi. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että digitaalisten järjestelmien käyttöaste vaihtelee organisaatioittain ja toimi-aloittain. (Auvinen & Lämsä 2020, 20–21).

Auvisen ja Lämsän tutkimuksessa käsiteltiin myös tekoälyn merkitystä henkilöstöjohtamiselle. Vastaajien näkemykset tekoälyn ja HR:n tulevaisuuden kehityksestä olivat hyvin samanlaisia. Vastaajat arvioivat, että lähitulevaisuu-dessa tekoälyn kehittyminen vaikuttaa henkilöstöjohtamiseen etupäässä kiih-dyttämällä teknologioiden kehitystä ja laajempaa soveltamista esimerkiksi

edis-tämällä hallinnollisten rutiinien automatisointia. Joidenkin mielestä big dataan ja algoritmeihin perustuva tekoäly on ihmistä objektiivisempi päätöksentekijä.

Etenkin jos dataa on paljon, voidaan tekoälyä hyödyntää henkilöstötyössä vaik-kapa työnhakijoiden valinnassa tai osaamisprofiilien määrittelyssä tehostaen ja laadullisesti parantaen objektiivista rekrytointiprosessin hallintaa. Vastauksissa korostettiin myös, että tekoälyllä ei ole inhimilliseen päätöksentekoon vaikutta-via piirteitä kuten ennakkoluuloja, tunteita ja mielipiteitä. Myös Parkin ym.

(2021, 6) mukaan tekoäly on usein ihmistä puolueettomampi. Vastaajien mieles-tä ihmisten johtamisessa ja mieles-tärkeimpien päätösten tekemisessä tarvitaan jatkos-sakin ihmisten empatia- ja tunnetaitoja sekä inhimillistä kykyä hahmottaa ko-konaisuuksia. Eräs vastaaja totesi vanhaa sanontaa mukaillen: ”AI on hyvä ren-ki, mutta huono isäntä”. (Auvinen & Lämsä 2020, 21–22).

Tutkimuksessa kartoitettiin myös henkilöstöjohtamisen trendejä. Vastaus-ten pohjalta nousseita trendejä oli hankala kategorisoida, sillä haastateltavat hahmottivat erilaisia trendejä hyvin eritasoisesti. Myös trendien aikajänteiden kuten ajankohtaisuuden hahmottamisessa oli keskinäistä eroavaisuutta. Tutki-muksesta ilmeni digitalisaation olevan megatrendi, joka määrittää vahvasti henkilöstöjohtamisen tulevaa suuntaa ollen yhtä aikaa sekä syy että ratkaisu useisiin ajankohtaisiin ongelmiin. Muutamien vastaajien mukaan digitalisaatio on jo arkinen itsestäänselvyys. Valtaosa vastaajista kertoi HR-järjestelmien digi-talisaation olevan keskeinen lähitulevaisuuden trendi. Haastateltavat painotti-vat henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden kehityssuuntina pilvipalveluihin siir-tymistä ja päätöksenteon datavetoisuuden lisäänsiir-tymistä erityisesti rekrytoin-neissa ja osaamisen kehittämisessä. Myös digitaalisten teknologioiden ja teko-älyn soveltamisen sanottiin lisääntyvän mm. reaaliaikaista dataa tuottavien ky-selyiden ja oppivien chatbottien kautta. Moni tutkimukseen osallistunut henki-löstöammattilainen mainitsi hallinnollisen työn vähenemisen ja henkilöstöjoh-tamisen strategisen roolin painoarvon kasvamisen digitalisaation mahdollista-maksi trendiksi. Lähivuosille painottuvan digikeskeisyyden rinnalle vastaajat nostivat pidemmällä aikavälillä korostuvan ihmisten toimintaa painottavan näkökulman, jonka trendejä ovat osaamisen strateginen kehittäminen, paikalli-nen sopimipaikalli-nen, vuorovaikutteipaikalli-nen johtamipaikalli-nen sekä moninaisuuskysymykset ja kansainvälistyminen. Trendeinä nähtiin myös keskustelu työn ja muun elämän yhteensovittamisesta sekä ihmisten yleistynyt vaatimus työn merkityksellisyyt-tä kohtaan. Vastauksissa toistuu jo aiemmin mainittu trendi: rutiinitöiden vä-heneminen. Myös mikromanagerointi ja henkilöstön tarkka hallinnointi ovat vastausten mukaan laskussa. Strategisuuden nousu ja perusrutiinien vähene-minen nähtiin lähitulevaisuuden trendeinä, kun taas vastuullisuus mainittiin koko vuosikymmenen ajalle ulottuvana trendinä. Organisaatioiden rakenteiden ja johtamiskulttuurin keskeisiksi lähitulevaisuuden trendeiksi tunnistettiin itse-ohjautuvuus, joustavuus ja matalat hierarkiat. Pitemmälle ajalle sijoitettiin ar-volähtöinen johtajuus, yksilöityminen ja moninaisuus. Vastaajien mukaan suuri muutos tulee, kun 2020-luvun loppupuolella niin sanottu 24/7-nettisukupolvi siirtyy työelämässä johtavaan rooliin tuoden uudet toimintamallit mukanaan.

(Auvinen & Lämsä 2020, 22–24).

5  YHTEENVETO JA POHDINTA

Tutkielman viimeisessä sisältöluvussa koostetaan tutkielman sisältöä erittele-mällä keskeisimpiä tuloksia haasteisiin ja mahdollisuuksiin tutkielman työni-men mukaisesti. Lisäksi esitetään tutkijan omia pohdintoja digitalisaation yh-teiskunnalle, yrityksille ja yksilöille tuottamiin hyötyihin ja haittoihin liittyen.