Tulppaajan OEE:n laskemissa käytettävät arvot A, P ja Q kehittyivät projektin ai-kana (taulukko 11). Kaavojen 2 ja 3 soveltaminen tulppaajan OEE-laskennassa on esitetty myös taulukossa 11. Tulppauksen laatua kuvaava arvo Q voidaan olettaa olevan yksi, sillä tulppaus onnistui ennen projektia ja sen aikana joko au-tomaattisesti tai manuaalisesti. Viikon 20 A, P ja Q ovat kaikki arvoltaan yksi, sillä laiterikon vuoksi tulppaaminen tapahtui käsin kyseisellä viikolla.
A:n arvot laskettuna kaavan 2 mukaan ovat samat, kuin laitteen häiriötaajuudet, joiden kehitys esitettiin kuviossa 9. P on laskettu kaavan 3 mukaan siten, että jokaisen häiriön selvittämiseen kului neljä minuuttia aikaa ja viikon tuotantoajaksi oletettiin 10 080 minuuttia, eli 24 tuntia. Neljän minuutin mediaaniarvo häiriöiden selvittämiseen kuluvalle ajalle määritettiin ennen projektin alkua, kun projektin to-teutuksen tarvetta arvioitiin.
TAULUKKO 11. OEE -laskennan osatekijät vko 𝐴 =𝑂𝑛𝑛𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑒𝑒𝑡 𝑡𝑢𝑙𝑝𝑝𝑎𝑢𝑘𝑠𝑒𝑡
𝐾𝑎𝑖𝑘𝑘𝑖 𝑡𝑢𝑙𝑝𝑝𝑎𝑢𝑘𝑠𝑒𝑡 𝑃 =10 080 min − 𝑃𝑥∗ 4 min 10 080 min
𝑄 = 1
14 0,857 0,737 1
15 0,814 0,604 1
16 0,857 0,783 1
17 0,915 0,873 1
18 0,915 0,888 1
19 0,976 0,967 1
20 1 1 1
21 0,985 0,973 1
22 0,985 0,982 1
23 0,993 0,991 1
24 0,993 0,988 1
Kaavan 1 mukaan lasketut OEE:t projektin alussa ja lopussa ovat seuraavat:
OEE14= (0,857 × 0,737 × 1) × 100 = 0,632 × 100 = 63,2 %
OEE24 = (0,993 × 0,988 × 1) × 100 = 0,981 × 100 = 98,1 %
OEE:ssa tapahtunut muutos prosentteina on:
OEE24− OEE14
OEE24 × 100 = 0,981 − 0,632
0,981 × 100 = 35,57%
OEE:n kokonaiskehitys projektin aikana oli huomattava (kuvio 14). Viikon 20 ai-kana tapahtunut laiterikko on rajattu tilastoista pois. Kuviosta ilmenee viikolla 15 aloitettujen säännöllisten puhdistustoimenpiteiden, ja viikolla 19 asennettujen lai-teparannusten positiivinen vaikutus. Huomionarvoista kuitenkin on, että viikon 20 aikana käytetty toimintatapa nostaisi OEE:n ideaaliseen 100 %:iin, mikäli rullat tulpattaisiin aina käsin. Projektin aikana saadut tulokset vähensivät kuitenkin lait-teistolla tapahtuvia aikahäviöitä huomattavan paljon, joten käsin tulppaaminen ei ole enää varteenotettava vaihtoehto. Tämän perusteella voidaan todeta, että laite toimii projektin ansiosta suunnitellusti ja käyttötarkoituksensa mukaisesti, kun OEE:tä saatiin nostettua lähes 36 %.
KUVIO 14. OEE:n kehitys projektin aikana
Edellä esitettyjen tulosten nojalla tavoitteeksi asetettu laitteen häiriöiden mini-mointi saavutettiin. Häiriöt saatiin lähes poistettua ja laitteen käytettävyys parani huomattavasti projektin aikana laadittujen ohjeiden ja toimintakuvauksen myötä.
Laitteella usein tehtäväksi standardoitu tarkastuskierros kehitti laitteen käyttäjiä havainnoimaan poikkeamia tehokkaammin ja puuttumaan niihin oikeilla tavoilla.
Tämän mahdollisti työntekijöiden kehittynyt tuntemus ja osaaminen laitteen käy-töstä.
0 20 40 60 80 100
14 15 16 17 18 19 21 22 23 24
OEE (%)
Viikon numero
OEE:n kehitys projektin aikana
AM-projektissa saavutetuille tuloksille järjestettiin seuranta ja tulppaajan häiriöti-lastoja tullaan tarkkailemaan puolen vuoden ajan projektin päättymisestä. Mikäli laitteen toiminnassa havaitaan negatiivista kehitystä projektissa saavutettuun lopputulokseen nähden, voidaan toimenpiteitä kohdistaa laitteeseen heti, jotta ongelmat eivät jää enää piiloon.
Maailmanluokan toiminnan näkökulmasta rullan tulppauslaitteistolla tehty AM-projekti oli tarpeellinen ja kriittinen hukan vähentämiseksi. Laitteella havaitut hu-kat olivat selvästi esillä ja niitä vähennettiin yksinkertaisilla toimenpiteillä tehok-kaasti. Huono laatu, tarpeettomat työvaiheet, turha liike sekä häiriöistä johtuva odottelu vähenivät huomattavasti. Tulokset olivat mahdollisia, kun työntekijöistä koostettu tiimi sai käyttää luovuuttaan ja osaamistaan laitteen toiminnan kehittä-miseksi.
Peilattaessa TPS:n periaatteita MLT:n sovelluksiin, tulee autonomisen hallinnan työtavoissa hyvin esiin TPS:n mukaiset jatkuvan ongelmanratkaisun periaatteet (taulukko 5). Projektitoteutus palvelee periaatteita 12-14 erityisen tehokkaasti as-kelprosessin vaiheiden kautta. Genchi Genbutsu, eli hakeutuminen ongelman lähteelle ja toimiminen varmistetun tiedon pohjalta luo koko projektin pohjan, jonka avulla kohteen kehittäminen aloitetaan.
Tiimityön toteuttaminen projektissa ei myöskään saa muodostua ongelmaksi, vaan toiminta tapahtuu tiiminvetäjän organisointikykyyn ja yhteiseen päätöksen-tekoon perustuviin toimenpiteisiin. Tässä projektissa juurisyyanalyysi ja toiminta-kuvauksen luominen olivat ehdottoman tärkeässä asemassa projektin etenemi-sen kannalta. Kartoittamalla laitteen toiminta ensin, pystyttiin tekemään päätöksiä tarjolla olleiden työkalujen avulla hyvin perustellusti, mutta lopulta hyvin vähin toi-menpitein. Jokainen toimenpide oli kuitenkin toimiva ja laitteen toiminnassa ta-pahtui merkittävää kehitystä.
LÄHTEET
Baroncelli, C. & Ballerio, N. 2016. WCOM (World Class Operations Management) Why You Need More Than Lean. 1. painos. Sveitsi: Springer International Pub-lishing AG Switzerland.
Bilgin Sarı, E. 2019. World Class Manufacturing (WCM) Model and Operational Performance Indicators: Comparison Between WCM Firms. Dokuz Eylülin Yli-poiston Kauppatieteellinen tiedekunta.
Biscuit People. 14.01.2020. World Class Manufacturig (WCM) and Implementing Strategies. Verkkosivu. Luettu 06.07.2020. https://www.biscuitpeople.com/maga-zine/post/World-Class-Manufacturing-WCM-and-Implementing-Strategies Cargo Handbook. n.d. Paper (rolls). Verkkosivu. Luettu 07.07.2020. https://car-gohandbook.com/Paper_(rolls)
Creative safety supply. n.d. World Class Manufacturing. Verkkosivu. Luettu 06.07.2020. https://www.creativesafetysupply.com/glossary/world-class-manu-facturing/
Fiix. n.d. Planned maintenance. Verkkosivu. Luettu 29.7.2020.
https://www.fiixsoftware.com/planned-maintenance/
Indusrty Forum. n.d. Early Management. Verkkosivu. Luettu 18.07.2020.
https://www.industryforum.co.uk/consultancy/manufacturing-operations/total-productive-maintenance-tpm/early-management/
Jumppanen, J. Turvallisuusjohtaja. 2020. Juurisyyanalyysi Pikaohje. Stora Enso Packaging Materials -divisioona. Stora Enso Oyj. Rajoitetusti saatavilla.
Khan, A. 2018. WCM and its applications in Plant Improvements. Verkkosivu.
06.04.2018. Luettu 06.07.2020. https://www.biscuitpeople.com/maga- zine/post/627-wcm-world-class-manufacturing-and-its-applications-in-plant-im-provements
Kurvi, C. 2017. Imatra Stories. Pian startataan! -PE6 ja rullavarasto viittä vaille valmiina. Imatran tehtaiden henkilöstöjulkaisu 3/2017, 14-15.
Liker, J. K. 2010. Toyotan tapaan. Niemi, M. (suom.) Jyväskylä: Bookwell Oy.
Alkuperäinen teos 2004.
Okes, D. 2009 Root cause analysis: the core of problem solving and corrective action. Milwaukee: Wisconsin: ASQ Quality Press.
Pandora FMS. 2017. Root Cause Analysis and Monitoring Tools: A Perfect Match. Verkkosivu. Julkaistu 16.11.2017. Luettu 07.07.2020. https://performan-cesolutionsbymilliken.com/leadership-blog/focused-improvement-business/
Performance Solutions by Milliken. 2020. Focused Improvement in Business. Jul-kaistu 02.04.2020. Luettu 12.07.2020.
https://performancesolutionsbymilliken.com/leadership-blog/focused-improve-ment-business/
Pearson, O. How to make autonomous management work. 2020. Chron. Luettu 6.7.2020 https://smallbusiness.chron.com/make-autonomous-management-work-32772.html
Väisänen, J. Six Sigma. 2013. Viiden ässän kehitystyökalu. Verkkosivu.
15.01.2013. Luettu 17.07.2020.
http://www.sixsigma.fi/fi/artikkelit/viiden-aessaen-kehitystyoekalu/
Stora Enso Oyj. 2020. Imatran tehtaat. Verkkosivu. Luettu 19.7.2020.
https://www.storaenso.com/fi-FI/about-stora-enso/stora-enso-locations/imatra-mill
Taipale, P. & Vuolle S. 2018. PeCCa Plugitusrobotin käyttöohje. 08.08.2018.
Stora Enso Imatran tehtaat. Imatra. Rajoitetusti saatavilla.
Törönen, M. 2020. Director, Operations Development. Autonomous Management -projektien koulutusmateriaali. Koulutus. 11.3.2020. Stora Enso Imatran tehtaat.
Imatra. Rajoitetusti saatavilla.