Jeffrey K. Likerin (2010), mukaan myös MLT:n perustana oleva Toyota Produc-tion System perustuu hukan poistamiseen prosesseista niiden jokaisessa vai-heessa. Toimintamallin monet toiminnot perustuvat eliminoinnin filosofiaan, jossa tarkoituksena on päästä eroon lisäarvoa tuottamattomista toiminnoista. Li-ker on määritellyt kirjassaan kahdeksan erilaista TPS:n hukkatyyppiä, jotka ovat yhtenevät MLT:n hukkien kanssa, ja ovat seuraavat:
1. Ylituotanto 2. Odottaminen
3. Tarpeeton kuljettaminen
4. Ylikäsittely tai virheellinen käsittely 5. Tarpeettomat varastot
6. Tarpeeton liikkuminen 7. Viat
8. Työntekijän luovuuden hukkaaminen (Liker 2010, 89)
Poistamalla näitä hukan eri muotoja tuotannossa ja prosesseissa systemaatti-sesti, on mahdollista kasvattaa tuotantoyksikön suorituskykyä. Tärkeimpänä hukkatyyppinä voidaan pitää ylituotantoa, jonka seurauksena aiheutuu muita lueteltuja hukkia, kuten turhia varastoja ja ylikäsittelyä sekä tarpeetonta kulje-tusta (Liker 2010, 27-29).
TPS:ssä kaikki sen osat vaikuttavat kokonaisuuteen. Päämääränä hukan elimi-noinnin lisäksi on jatkuva parantaminen, japaniksi ”Kaizen”, joka saavutetaan luomalla yhteinen kulttuuri, jossa kaikki noudattavat samoja periaatteita. TPS määrittelee 14 periaatetta toiminnassaan eliminoimaan hukkaa ja toteuttamaan jatkuvaa parantamista. (Liker 2010, 34-41). Nämä periaatteet on jaoteltu neljän tason malliin siten, että kaikki perustuu Toyotan filosofian mukaiseen ajattelu- ja toimintatapaan. Nelijaottelu ilmenee parhaiten pyramidimallina, jonka pohjana on filosofia, sitten prosessit, kolmantena ihmiset ja yhteistyökumppanit ja hui-pulla ongelmanratkaisu. Pyramidimalli eri tasojensa keskeisine sisältöineen on kuvattu kuviossa 2.
KUVIO 2. TPS filosofian eri tasot (Liker 2010, 6)
Kuviossa 2 esitetyt 14 periaatetta ja niiden keskeisin sisältö on kuvailtu tarkem-min taulukoissa 2-5. Filosofian mukaiset toitarkem-mintaperiaatteet tukevat toitarkem-minnan tehokkuuden saavuttamista, kun niitä hyödynnetään ymmärtäen samalla jokai-sen periaatteen keskeinen sisältö ja tarkoitus.
TAULUKKO 2. TPS filosofia (Liker 2010, 37) Filosofia
I Pitkän tähtäimen ajat-telu
Kaizen
Arvon kehittäminen asiakkaan, talouden ja yh-teiskunnan lähtökohdasta. Kasvata organisaatio ymmärtämään, että yhteinen tarkoitus toimin-nassa on suurempi tekijä, kuin rahan ansaitse-minen.
Toyota Production Systemin perustana on tavoitteilleen omistautuva ja toisen kunnioittamiseen perustuva filosofia (taulukko 2). Filosofiassa yhtiön, työnteki-jöiden, asiakkaan ja yhteiskunnan näkökulmista ajattelemalla luodaan lisäarvoa alati kehittyvän liiketoiminnan kautta, jonka eri osapuolien tavoitteet ovat yhtei-set. Filosofian ydin on tarkoituksenmukaisuudessa, jonka päämäärä on kehit-tää koko organisaatiota yhteistyökykyiseksi ja toiminnoiltaan kehittyväksi
koko-•Jatkuva parantaminen ja oppiminen
•Periaatteet XII-XIV
Ongelman-ratkaisu
•Lisäarvon tuottaminen organisaatioon ihmisiä Oikea prosessi tuottaa oikeat
tulokset
naisuudeksi. Kehityksen takaamiseksi tulee ajatella millä keinoin yritys voi py-syä asemaltaan vahvana ja kasvaa. Lyhyen tähtäimen ja aikavälin voitot eivät aina ole ratkaisu menestyksen saavuttamiseksi, vaan ratkaisu löytyy pitkän täh-täimen ajattelutavasta, jossa otetaan huomioon koko yhteiskuntaa hyödyttävä näkökulma. Filosofian toteutuminen vaatii vastuuntuntoisuutta toimenpiteiden käytännön toteutuksessa sekä saavutettujen tavoitteiden ylläpidossa. Tärkeätä on ottaa vastuu omasta tekemisestä sekä luoda ja kehittää omia prosesseja eikä aina luottaa ulkopuoliseen osaamiseen (Liker 2010, 72-80).
TAULUKKO 3. TPS -prosessit ja tulokset (Liker 2010, 37-39) OIKEA PROSESSI TUOTTAA OIKEAT TULOKSET
II Luo jatkuva proses-sin virtaus
Toteuta laadukas, lisäarvoa tuottava jatkuva prosessi eliminoimalla odottelusta johtuvat ai-kahäviöt.
III Vältä ylituotantoa imuohjauksella
Tuota asiakkaalle sitä, mitä he haluavat, silloin kun he haluavat. Tämä tarkoittaa Just-In-Time ajattelutapaa.
IV
Työmäärän tasapai-nottaminen
Heijunka
Tasoita työtaakkaa poistaaksesi laitteiden ja ih-misten ylikuormittuminen ja poista tuotantoaika-taulun epätasaisuudet.
V
Luo kulttuuri, joka tu-kee sisäänrakennet-tua laasisäänrakennet-tua
Käytä visuaalisia järjestelmiä ongelmien ha-vainnoinnissa ja rakenna inhimillisellä älyllä va-rusteltuja järjestelmiä. Luo itsenäisen korjaami-sen kulttuuri, joka palvelee ongelmatilanteissa pitkän tähtäimen parannuksia tuottavuudessa.
VI Standardoi tehtäviä ja sitouta
Takaa virtaus ja JIT standardoimalla parhaat käytännöt ja anna luovuuden ja yksilöiden ky-vyillään parantaa standardeja.
VII Visualisoi ohjauksia
Käytä yksinkertaisia visuaalisia ilmaisimia indi-koimaan standardiolosuhteiden tasoa, jotka kiinnittävät huomion työpisteeseen tietokoneen näytön sijaan.
VIII
Luotettavan ja testa-tun teknologian käyttö
Teknologian tulee käyttää ihmisten avuksi, eikä korvaamaan heitä. Uusi ja epäluotettava tekno-logia vaarantaa usein virtauksen. Vain perus-teellisesti testattu teknologia voi edistää pro-sessin kulkua.
TPS:n periaatteen mukaan prosessit luodaan siten, että ne tuottaisivat mahdolli-simman vähän hukkaa. Periaatteet 2-4 (taulukko 3) keskittyvät virtauksen luomi-seen, imuohjaukseen ja työmäärään. Hyödyntämällä näitä kolmea periaatetta tuotannon suunnittelussa voidaan tuotannon aikahäviöitä vähentää
merkittä-västi, kun vältytään ylituotannolta, odottelulta sekä tarpeettomilta varastoin-neilta. Edut ilmenevät työskentelyn joustavuutena, laatuna ja turvallisempina prosesseina (Liker 2010, 95-96).
Neljännen periaatteen mukainen työmäärän tasapainottaminen, japaniksi ”Hei-junka” (taulukko 3), on keskeinen osa TPS:ää ja sillä on merkittävä vaikutus tuotteen valmistusajan ja tilauksen läpimenoajan lyhentämiseen. Heijunka itses-sään tarkoittaa tuotantovolyymin sovittamista tuotevalikoiman kanssa siten, ettei ylituotantoa tai tuotantopiikkejä synny. Tilauksia tulee käsitellä siten, ettei esi-merkiksi raaka-aineiden saatavuus tai tilausruuhkat tai -pulat vaikuta tuotteen toimitusaikatauluihin. Tällöin eri asiakkaiden tarpeet täyttyvät tasaisesti, eikä turhia varastoja synny tai tilausten toimitusta tarvitse odotella. Täydellinen Hei-junka voidaan tavoittaa, kun prosesseista eliminoidaan edellä mainittuja kah-deksaa hukkatyyppiä. Ensisijaisesti huomio tulee kiinnittää lisäarvoa tuottamat-tomaan työhön, ihmisten ja laitteiden ylikuormittumiseen sekä näistä kahdesta johtuvaa epätasaisuuteen (Liker 2010, 114-116).
Laadun standardoiminen osaksi toimintaa on tärkeä osa TPS:ää (taulukko 3).
On paljon järkevämpää ratkaista laatuongelmien taustasyyt ja ohjata toimintaa siten, että niiden vaikutukset jäisivät mahdollisimman lyhytaikaisiksi. Viidennen periaatteen mukainen sisäänrakennettu laatu takaa sen, että ongelmiin puutu-taan välittömästi niiden ilmentyessä ja ne korjapuutu-taan välittömästi. Vaikka tämä voikin vaatia tuotantonopeuden hidastumisen tai pysähtymisen, on se silti te-hokkaampi tapa toimia, kuin korjata suuri määrä vikoja ja virheitä sekä tehdä laaduntarkastusta jälkikäteen (Liker 2010, 130).
Tarkastustehtäviä sekä työpisteiden dynamiikkaa standardoimalla ei ole tarkoi-tus juurruttaa yhtä toimivaa tapaa suorittaa työ tehokkaasti. TPS:n kuudennen periaatteen mukaan (taulukko 3) laatu ja jatkuva parantaminen vaativat proses-sien standardointia, minkä avulla työntekijät koulutetaan ja työtapoja voidaan kehittää edelleen. Standardoinnin ansiosta myös laadullinen tarkkailu paranee, kun toimintamallit ovat yhteiset ja kaikkien tiedossa. Ongelmatilanteiden selvit-tämisen lähtökohdat ovat tällöin myös yhtenäiset tilanteesta riippumatta, kun voidaan peilata standardin toteutumista ongelman yhteydessä (Liker 2010, 142-143).
Visualisointi työpisteillä helpottaa prosessien hallintaa. TPS:n seitsemännen pe-riaatteen tarkoitus on ohjata käyttämään yksinkertaisia visuaalisia ohjaimia yllä-pitämään järjestystä ja helpottamaan prosessien ohjausta (taulukko 3). Tehok-kaimmat visuaaliset ohjaimet mahdollistavat nopean standardien poikkeamien havainnoinnin, mikä taas nopeuttaa ongelmatilanteisiin puuttumista ja hukan syntytilanteen korjaamista. Toyotalla kehitetyistä visuaalisista keinoista ehkä tunnetuin on 5S-ohjelma, jonka periaate on esitetty kuviossa 3. Toiminta elimi-noi hukkaa prosesseissa ja mahdollistaa myös prosessien virtauksen vähentä-mällä turhia työvaiheita, kun työpisteet on organisoitu 5S:n mukaisesti (Liker 2010, 150-152).
KUVIO 3. 5S-ohjelma (Väisänen, 2013)
TPS:n kahdeksas periaate takaa prosessien virtauksen hyödyntämällä ihmisten työtä helpottavaa ja toiminnaltaan varmaa teknologiaa (taulukko 3). Teknologian tehtävä on tuottaa lisäarvoa eikä haastaa työympäristöä tai riskeerata virtausta.
Laitteiden tulee mahdollistaa työtehtäviin joustavuutta ja antaa sijaa työntekijöi-den luovuudelle. Toiminnaltaan visualisoitu ja toimiva teknologia tukee jo stan-dardoituja työtapoja eikä siten vähennä ihmisen tekemän työn tuottamaa lisäar-voa. Kun investointipäätökset uusista laitteista ja järjestelmistä tehdään hitaasti ja harkiten ottamalla käyttöön ainoastaan joko itse tai ulkopuolisesti testattua
1S - Lajittele
•Poista kaikki turha
2S - Järjestä
•Luo tarvikkeille ja materiaaleille käyttöjärjestys
3S -Puhdista
•Luo siisteyttä ja järjestystä ylläpitävä
teknologiaa, tulee sen käyttöönotto ja omaksuminen olemaan yksinkertaisem-paa ja nopeamyksinkertaisem-paa (Liker 2010, 160-161).
TAULUKKO 4. Ihmisten rooli TPS:ssä (Liker 2010, 39-40) IHMISET JA YHTEISTYÖKUMPPANIT
IX
Johtajien tulee tuntea päivittäinen työnsä yksi-tyiskohtaisesti ja olla sitoutuneita yrityksen filo-sofiaan ja toimia toimintatapojen roolimalleina.
X
Taitavimpien ja filo-sofiaa noudattavien ihmisten ja ryhmien kehittäminen
Paranna laatua ja tuottavuutta valtuuttamalla ih-misten käyttöön yrityksen työkaluja vaikeiden teknisten ongelmien ratkaisussa. Kannusta tii-mityöskentelyyn vahvan yhteisen kulttuurin luo-miseksi.
XI
Kunnioita ja auta yh-teistyökumppaneita ja alihankkijoita kehit-tymään tarjoamalla heille haasteita
Kohtele kumppaneitasi yrityksen jatkeena.
Haastamalla yhteistyökumppaneitasi kasva-maan ja kehittymään, osoitat arvostusta heidän tekemäänsä työtä kohtaan. Avusta heitä yhteis-ten tavoitteiden saavuttamisessa.
Johtaminen Toyotan periaatteissa keskittyy ihmisten potentiaalien kehittämi-seen ja hyödyntämikehittämi-seen sekä ihmisten kannustamikehittämi-seen. Yhdeksäs periaate ko-rostaa asiantuntijajohtajuuden tärkeyttä (taulukko 4). Sitoutunut ja esimerkillinen johtaja toimii organisaatiossaan valmentajan roolissa kannustaen yhteisen filo-sofian mukaiseen toimintaan ja tapaan ajatella. Kun yksi ohjaa noudattamaan filosofian mukaisia periaatteita, syntyy oppivalle organisaatiolle vahva pohja, jonka kautta varsinaisen työn tekijät tuottavat lopullisen laadun työnsä kautta.
Haastamalla työntekijöitä ongelmatilanteissa, saadaan heistä esiin se kehitys-potentiaali ja luodaan halukkuus oppimiseen, kun tilannetta lähestytään heidän kykyjään kunnioittavalla tavalla (Liker 2010, 173-174).
Tiimityö TPS:n ongelmanratkaisussa on työkalu, jonka avulla ohjataan erityisen lahjakkaita yksilöitä. Ongelmanratkaisun näkökulmasta katsottuna nämä
vali-koidut ja kykynsä näyttäneet yksilöt suorittavat kentällä hyviksi todettuja toimen-piteitä, joita ainoastaan koordinoidaan työryhmän kautta (taulukko 4). Työryh-män olemassaolon tarkoitus on lähinnä kouluttaa, motivoida ja informoida työn-tekijöitä. Avoimen tiedonjaon avulla tiimeissä on mahdollista laajentaa yhteistä osaamista niiden lahjakkaiden tekijöiden toimesta, jotka yksilöinä suoriutuvat tehtävistään erinomaisesti. Sitoutuneilla työntekijöillä on myös halu parantaa omaa osaamistaan ja kehittää työympäristöään ottamalla siitä vastuuta. Toi-minta tehostuu, kun tiimi antaa tilaa yksilöiden tehdä työnsä viiveittä sen sijaan, että toimenpiteiden suorittaminen hidastuisi kokousten tai alati yhdessä tehtä-vän päätöksenteon vuoksi (Liker 2010, 185-189).
TPS:n 11. periaatteen mukaan yhteistyökumppaneiden kunnioittaminen tapah-tuu haasteiden asettamisen kautta (taulukko 4). Nostamalla rima tarpeeksi ylös ja standardoimalla korkea taso, voidaan kumppaneita kehittää kannustamalla heitäkin saavuttamaan yhtäläinen standardin mukainen taso toimittamassaan tuotteessa tai palvelussa. Kun työn tilaaja ja toimittaja ovat toiminnaltaan sa-mantasoisia, paranee molempien osapuolten suorituskyky. Hyödyntämällä omaa sisäistä pätevyyttä ja kehittämällä yhteistoimintaa haastamisen ja yhteis-ten projektien kautta, tapahtuu molemminpuolista oppimista sen lisäksi, että osapuolet sitoutuvat yhteistyöhön paremmin (Liker 2010, 202-210).
TAULUKKO 5. TPS:n ongelmanratkaisun periaatteet (Liker 2010, 40-41)
JATKUVA ONGELMANRATKAISU EDISTÄÄ ORGANISAATION OPPIMISTA
XII
Mene itse paikan päälle ymmärtääksesi tilan-teen varmasti
Genchi genbutsu
Ratkaise ongelmia hakeutumalla niiden lä-helle ja toimi vain henkilökohtaisesti varmis-tamasi tiedon pohjalta, olit sitten korkean ta-son johtaja tai rivityöläinen.
XIII
Tee päätöksiä hitaasti ja yksimielisyydessä, mutta toteuta ne nope-asti perusteellisen vaih-toehtojen arvioinnin pe-rusteella
Keskustele ongelmasta kaikkien osapuolten kanssa ideoiden kokoamiseksi ja tehdäksesi yksimielisiä päätöksiä. Tämä mahdollistaa nopean toteuttamisen.
XIV
Luo oppiva organisaatio arvioinnin ja jatkuvan parantamisen avulla
Kaizen
Selvitä tehottomuuksien alkuperä jatkuvan parantamisen työkaluja hyödyntäen ja suun-nittele prosesseja, jotka eivät tuota hukkaa.
Kehittämällä pysyvää henkilöstöä ja standar-doimalla opit parhaat käytännöt.
TPS:n 12. periaatteen mukaan tietoa tulee hakea sen alkulähteiltä (taulukko 5).
Mitään tapahtumaa tai ongelmaa ei tule pitää itsestään selvyytenä, vaan tut-kinta tulee tehdä tapahtumapaikalla. Japaninkielinen ilmaisu ”Genchi Genbutsu”
tulkitaan siten, että se tarkoittaa menemistä paikan päälle tilanteen ymmärtä-miseksi (Liker 2010, 224). Tämä näkökulma ongelmaa lähestyttäessä on imple-mentoitu myös maailmanluokan toiminnassa.
Kun ongelmaa lähestytään hankkimalla ensikäden tietoa, voidaan luottaa tiedon myös perustuvan todistettuun informaatioon. Menettelemällä Genchi Genbutsun mukaisesti, hyödynnetään tehokkaasti kaiken tasoisten työntekijöiden kokemuk-sia ja osaamista informaation käsittelyssä. Osaavien työntekijöiden tuottamaa informaatiota varten tulee luoda kanavat, joita ongelmatilanteiden tutkinnassa voidaan hyödyntää. Tärkeätä on myös kouluttaa työntekijät käyttämään näitä viestintäkanavia. Hyödyntämällä monipuolista mutta yksityiskohtaistakin tietoa, voidaan harkittuja päätöksiä tekemällä saavuttaa korkea taso organisaation omatoimisessa oppimisessa, taidoissa ja ammattimaisuudessa (Liker 2010, 230-233).
Ajankäyttö ja harkinnan tärkeys päätöksenteossa on tullut esiin jo muissakin TPS:n periaatteessa. Periaatteet 13 ja 14 määrittelevät Toyotan tavan mukai-sessa menetelmässä tehtävän laadukkaan päätöksenteon ja kuinka se johtaa jatkuvan parantamisen kautta oppivaan organisaatioon (taulukko 5). Laadu-kasta ja tuloksia tuottavaa päätöksentekoa varten tulee edetä hitaasti ja harki-ten. Jokainen näkökulma ongelmatilanteessa tulee ottaa huomioon ja samalla hyödyntää mahdollisimman paljon ensikäden tietoa ja todennettua informaatiota (Liker 2010,238-239).
Avoimuus ja huolellisuus päätöksenteon pohjatyössä perustuu viisiportaiseen menetelmään, jonka pääelementit ovat seuraavat:
1. Genchi Genbutsu, tilanteen selvittäminen
2. Viisi kertaa ”Miksi?” -kysymyksen esittäminen taustasyiden selvittämiseksi 3. Yksityiskohtaisen perustelun rakentaminen eri vaihtoehtoja vertailemalla 4. Yhteisymmärrykseen ja kaikkia hyödyttävään ratkaisuun pyrkiminen kompro-missien sijaan
5. Tehokas viestintä pääelementtien välillä (Liker 2010, 239)
Voidaan todeta, että hidas ja yhteistyössä tehty päätöksentekoprosessi mahdol-listaa nopeat toimenpiteet ongelman korjaamiseksi jo sen alkulähteillä. Saman-laista ajattelutapaa hyödynnetään myös maailmanluokan toiminnassa ja erityi-sesti siihen kuuluvassa EEM:ssä, EPM:ssä ja autonomisessa hallinnassa. Ajat-telutapa noudattaa myös jatkuvan parantamisen ideologiaa eli Kaizenia, kun päätökset ja toimenpiteet ovat standardiin sovitettavissa. Päätöksenteossa hyö-dynnetään kaikkien tapaukseen liittyvien osapuolten osaamista, jotta organisaa-tio oppii ja kehittyy vastoinkäymisiä kohdatessaan (Liker 2010, 250-253).