Johtaminen voidaan määritellä useilla eri tavoilla näkökulmasta riippuen. Johtamista tutkineet eivät ole useista tutkimuksista huolimatta kyenneet luomaan yhteneväistä kuvaa johtamisesta. Johtamista voidaan määritellä esimerkiksi vaikutustapana, valtasuhteena, keinona tavoitteisiin pyrittäessä, sosiaalisen rakenteen osana sekä ryhmän sosiaalisen prosessin osana. Johtamiseen liittyy joukko tehtäviä, joiden suorittamisella päästään haluttuihin tuloksiin. Johtaminen voidaan nähdä myös roolina, joka edesauttaa päämäärähakuista toimintaa ja jossa vaikutetaan toisten käyttäytymiseen, organisoitumiseen, asemaan ja viestintään.40 Toisten ihmisten käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan johtamisen avulla siten, että nämä motivoituvat toteuttamaan halutut päämäärät.
Johtaminen nähdäänkin usein sosiaalisena vuorovaikutusprosessina, jossa erilaiset toiminnot pyritään yhteistoiminnan avulla organisoimaan, toteuttamaan koordinoidusti sekä päämäärähakuisesti. Johto antaa organisaatiolle suunnan ja ottaa vastuuta.
Johtajuus ei ole tänä päivänä staattinen tila, joka pysyy ajallisesti vakaana ja on riippuvainen ihmisen persoonallisuudesta ja luonteesta. Pikemminkin johtajuus nähdään jatkuvana prosessina, johon vaikuttaa erilaiset tilanteet ja alaiset. Keskeisenä pidetään sitä, mitä osapuolien välillä tapahtuu ja millaiset vuorovaikutussuhteet osapuolten välillä vallitsevat. Viitala (2008) muistuttaa, että johtajan ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot ovat johtajan tärkein ominaisuus kaikilla organisaation tasoilla.41
38 Jalava & Virtanen 2000, 67 – 69.
39 Ruuska 2005, 13.
40 Juuti 1989, 153 – 155.
41 Viitala 2006, 2008.
18
Johtaminen edellyttää sekä asioiden johtamista (management) että ihmisten johtamista (leadership)42. Johtamiseen on perinteisesti katsottu kuuluvan suunnittelu, toimeenpano, valvonta ja organisointi. Asioiden johtamiseen projekteissa kuuluvat projektin aikataulujen ja kustannusarvioiden laadinta ja niiden seuranta. Painopiste on tällöin asioiden ja tehtävien johtamisessa erilaisten työvälineiden ja vakiintuneiden menettelyjen avulla.43
1930 – 1940- luvuilla monet leadership-tutkimukset ovat keskittyneet johtajan piirteisiin ja myöhemmin tutkimuksien edetessä mielenkiinto kohdistui kontingemssiteoriaan 1960- luvulla. 80- luvulla nousussa oli visionaarinen ja karismaattinen johtajuus, joka yhdistettiin organisaatiomuutoksiin. Tässä koulukunnassa olevat erottivat transformaalisen ja transaktioanaalisen johtajuuden. 2000 – luvulla emotionaalinen johtaminen ja siihen sisältyvä itsensä johtaminen ja vuorovaikutusjohtaminen toivat esiin johtajuuden pehmeät puolet (soft skills).44 Muun muassa Goleman (1995) toi esiin tärkeän näkökulman siitä, että emotionaaliset kapasiteetit ovat tärkeämpiä kuin älylliset.45 Müllerin ja Turnerin (2009) mukaan myöhäinen leadership- teorian tunnustaminen projektijohtamisen kirjallisuudessa on voimakas vastakohta yleiselle leadership- kirjallisuudelle. Yli 80-vuoden ajan eri tutkijat ovat yrittäneet identifioida johtajien piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja ja määrittää, mitä piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja vaaditaan erilaisissa tilanteissa, jotta projekti onnistuisi.46
Asioiden johtamisen rinnalla on siis johdettava ihmisiä, jotta saataisiin kaikki ponnistelemaan kohti yhteisiä päämääriä. Leadership on ennen kaikkea ihmisten johtamista, vuorovaikutusta ja viestintää.
Johdolta edellytetään pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta, joiden avulla resurssit voidaan hyödyntää päämäärään saavuttamiseksi47. Projektien johtamisessa sekä ihmisten että asioiden johtaminen korostuu. On osattava hoitaa toimeenpano, suunnittelu ja kaikki projekteihin kuuluva byrokratia. Sen lisäksi on myös osattava johtaa ihmisiä ja saada heidät tekemään kaikkensa projektin eteen. Tämä edellyttää projektihenkilöiden kykyjen esilletuontia, innostamista ja ihmisläheistä johtamista. Tässä tutkimuksessa esimerkiksi projektipäällikön roolia tarkastellaan
42 Kotter 1990.
43 Ruuska 2007, 32.
44 Mumford 2000.
45 Goleman 1995.
46 Müller & Turner 2009.
47 Salmimies 1989, 11.
19
ensisijaisesti leadership- teorian näkökulmasta unohtamatta kuitenkaan asioiden johtamisen merkitystä.
3.3.2 Projektijohtamisen piirteet
Projektijohtamisella (kutsutaan myös projektin hallinnaksi) tarkoitetaan tapaa organisoida työn tekeminen projekteiksi. Projektin organisointiin vaikuttavat aina toimeksiannon laajuus ja luonne sekä myös projektin ja perusorganisaation välinen suhde. Projekti ei koskaan saavuta stabiilia tilaa, joten johtamistilanteet vaihtelevat projektin vaiheen ja työskentelyintensiteetin mukaan. Projektin tehokas hallinta ja johtaminen edellyttävät jatkuvaa ennakointia, jonka avulla muutospaineisiin voidaan vastata ja palauttaa projekti takaisin uuteen dynaamiseen tasapainotilaan. 48 Tämä luo projektin johtajuudelle haasteen etenkin tavoitteiden saavuttamisen suhteen. Projektin elämänkaaren aikana on muistettava, mikä on alkuperäinen tavoite projektille.
Projektijohtamisesta ja – hallinnoinnista on tehty valtavasti tutkimuksia eri aloilla vuosikymmenten aikana. PMI (Project Management Institute) on maailman johtava projektinhallinnan järjestö, joka jakaa tietoa yli 185 maassa.49 Perustamisestaan lähtien yli 40 vuotta sitten PMI on toimintansa kautta vaikuttanut yli miljoonan ammattilaisen toimintaan liiketoiminnassa, hallinnossa, opinnoissa ja koulutusorganisaatioissa. PMI on ainoa projektinhallinnan järjestö, jolla on vakiintunut tutkimusohjelma. Useissa tutkimuksissa ja oppaissa määritellään projektit ainutlaatuisiksi ja erilaisiksi, mutta niiden välillä on kuitenkin löydettävissä yhtäläisyyksiä, sillä muuten koko projektijohtamisen tutkimus olisi turhaa ja projektit keskenään vertailukelvottomia50.
Perinteinen jaottelu projektijohtamisen tutkimuksessa jakaantuu insinööri keskittyneeseen, traditionaaliseen systeemiperustaiseen tutkimukseen sekä sosiaalitieteeseen ja prosessisuuntautuneeseen tutkimukseen. Traditionaalisella systeemiperustaisella projektijohtamisella tarkoitetaan mekaanista, rakenteellista ja ylhäältä - alas johtamista, joka luottaa systeemin suunnitteluun, työkaluihin ja toimenpiteisiin. Prosessikeskeinen teoria puolestaan keskittyy menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden suhteisiin analysoidessaan projektin prosesseja. Projektit nähdään sosiaalisina ja organisoituina struktuureina.51 Nämä kaksi teoriaa tarjoavat laajan kuvan projektijohtamisen kentästä ja sen eri toiminnoista. Blomquist, Hällgren ym.
48 Ruuska 2007, 126 – 130.
49 http://www.pmi.org/
50 Crawford & Pollack 2007, 94.
51 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010.
20
(2010) väittävät kuitenkin artikkelissaan, että projektin toimijoiden jokapäiväiset tehtävät ja toimenpiteet tukevat enemmän projektien elämän ymmärtämistä. Tämä tukee myös tämän tutkimuksen tutkimusongelman asettelua.
Blomquist, Hällgren ym. (2010) suosittelevat projektijohtamisen käytännön tutkimusta, sillä tutkimus on ensinnäkin organisoitu alhaalta ylös eikä ylhäältä alas. Tämä tarkoittaa laajemman ymmärryksen saamista käytännön tason toimista havaitsemisen avulla. Näin saadaan tietoa projektin käyttämistä työkaluista, suunnittelusta ja työn organisoimisesta. Toiseksi tutkimus perustuu käytäntöön ennemmin kuin periaatteisiin (esimerkiksi hallinnon ja organisoinnin). Näin tutkimuksessa etsitään syitä siihen, miksi projektissa tehdään niin kuin tehdään ja kuinka ongelmia ratkaistaan. Kolmanneksi käytännön tutkimus keskittyy projektiryhmä yhteisön toimintaan ennemmin kuin organisaation yksiköihin. Projektiryhmän toiminnasta, sitoutuneisuudesta ja asiantuntijuudesta saadaan käytännön tasolla arvokasta tietoa.52 Vaikka management-johtaminen ja projektin aikataulun, budjetoinnin ja edistyminen on tärkeää projektin onnistumisen kannalta, voidaan hiukan erilaisen, käytännön tason tutkimuksella saada aikaan erilaista tietoutta projektien arjesta.
Barnes (1990) on määritellyt projektin hallinnan tieteeksi, jonka avulla määritellään tietyn tehtävän suorittamiseen tarvittavat toimenpiteet ja tavoitteet sekä organisoidaan joukko henkilöitä toimimaan siten, että projektille asetetut tavoitteet saavutetaan ja työ saadaan päätökseen.53 Ruuskan (2001) mukaan projektin hallinnassa on nimenomaan kyse ihmisten johtamisesta. Se on yksi tärkeä tekijä arvioitaessa projektin onnistumisedellytyksiä.54
Mintzbergin (1990) mukaan projektiorganisaatio kunnioittaa kaikista organisaatiotyypeistä vähiten klassisia johtamisen periaatteita, erityisesti linjajohtamisesta tuttua keskeisen määräysvallan luovuttamista yhdelle henkilölle. Kun byrokratiassa tarvitaan päätös, joku hierarkiassa ylempänä tekee päätöksen, usein valmiiden toimintaohjeiden mukaisesti. Näin ei tapahdu projektiorganisaatiossa, jossa jokainen osallistuu tähän toimintaan. Ensin on neuvoteltava johtohenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa, sitten kutsutaan kokous koolle. Kokouksessa asian ydintä etsitään, ongelmaa määritellään ja uudelleen määritellään, ratkaisuideoita kehitellään ja niistä
52 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010, 8.
53 Barnes 1990.
54 Ruuska 2001, 18.
21
keskustellaan.55 Kerzner (1998) näkee projektin ohjauksen projektin tavoitteen saavuttamiseksi tehtävänä suunnitteluna, organisointina, johtamisena ja resurssien kontrolloimisena. Projektin ohjaukseen sisältyy tällöin ajan, kustannusten, resurssien, toteutuksen ja sidosryhmäsuhteiden näkökulma.56
Projektijohtamisella tarkoitetaan Jalavan ja Virtasen (2000) ainakin neljää eri ulottuvuutta:
1) Sisältöalueen hallinta. Esim. työllisyysprojektissa projektipäällikön tulee kattavasti tietää työllisyydestä ja työttömyydestä.
2) Projektin verkostojen ja kumppanuussuhteiden hoito. Projektipäällikkö on eräänlainen projektin
”ulkoministeri”, jonka vastuulla on verkoston luominen ja siihen ankkuroituminen.
3) Henkilöstön johtaminen. ohjaus ja motivointi.
4) Projektityön osaaminen ja projektin ohjaus ja arviointi.57
Jalavan ja Virtasen ulottuvuudet ovat kattava näkökulma projektijohtajuuteen. Etenkin kohta kolme, henkilöstön johtaminen, on tärkeä ulottuvuus. Johtajuuden tärkein tehtävä on työtavoitteen luominen, ymmärtäminen, ylläpitäminen ja ymmärrettäväksi tekeminen58.
3.3.3 Projektipäällikön rooli ja asema
Edellisessä kappaleessa hahmoteltiin projektijohtamisen piirteitä. Tässä kappaleessa keskitytään projektipäällikön rooliin ja asemaan projektin vetäjänä. Projektinhallinta voi olla ammatti, työ, rooli tai aktiviteetti. Projektipäälliköllä tarkoitetaan henkilöä, joka osallistuu projektin johtamiseen ja hallintaan. Hän on projektin päivittäinen esimies. Projektipäällikön roolia tullaan erityisesti tarkastelemaan aineiston analyyttisessa osiossa.59
Lääninhallituksen projektiopas (2009) määrittelee projektipäällikön henkilöksi, jonka käsissä projektikokonaisuus lopulta on. Hän pitää huolen siitä, että suunnitellut toiminnot toteutuvat ja työnjako ja muu organisointi tapahtuu tarkoituksenmukaisella tavalla. Hänen tulee tarkasti perehtyä hyväksyttyyn projektisuunnitelmaan sekä rahoituksen ehtoihin pystyäkseen hoitamaan
55 MIntzberg 1990 Jalava & Virtasen teoksessa 2000, 25.
56 Kerzner 1998, 4 – 5.
57 Jalava & Virtanen 2000, 15.
58 Jalava & Virtanen 2000, 20.
59 Kts. Ruuska 2001, Silfverberg 2007.
22
projektiaan.60 Perinteisesti projektijohtaminen on ymmärretty oikeiden työkalujen ja tekniikoiden käyttämiseksi, jotta onnistuttaisiin projektissa huolimatta siitä vastaako projektipäällikön persoonallisuus projektin tyyppiä61. Tämä on vastakkainen ajatus esimerkiksi sille, mitä Dulewicz
& Higgs (1995) sekä Müller & Turner (2005) löysivät tutkimuksissaan ja aikaisempien teorioiden katselmuksissaan. Dulewicz & Higgs tekivät laajan katselmuksen aikaisimmista teorioista ja identifioivat viisitoista erilaista kompetenssia, jotka he luokittelivat kolmeen pääryhmään, jotka olivat älylliset, emotionaaliset ja johdolliset. Älylliseen kompetenssiin kuuluu esimerkiksi strateginen näkökulma, analyyttisyys ja kriittisyys. Emotionaalisiin kompetensseihin kuuluvat herkkyys, intuitiivisuus, vaikuttaminen sekä tietoisuus. Johdollisia kompetensseja kuvastavat resurssien hallinta, kommunikaatio, saavuttaminen sekä kehittäminen. 62
Mumfordin (2000) mukaan projektipäälliköt pysyvät pidempään samoissa tehtävissä, jos heidän piirteensä vastaavat projektin luonnetta. Turvattu tapa tutkia asiaa on tarkastella menestyneiden projektipäälliköiden luonteenpiirteitä. Profilointi tarjoaa idiosynkraattisen käyttäytymisen, temperamenttisen, emotionaalisen ja henkisen yhdistelmän henkilön johtamistaidoista. Profiileja on verrattu usein epäonnistumiseen tai menestymiseen johtajana.
Käytännössä projektipäällikölle kuuluvat erilaiset projektinhallintatehtävät.
Projektinhallintatehtävillä tarkoitetaan tiimin ohjaamista ymmärtämään millainen projekti on (suunnittelu, aikataulutus ja vaatimusten kerääminen), projektin paimentamista suunnittelu- ja kehitysvaiheiden läpi (viestintä, päätöksenteko ja keskipelin strategia) ja projektin viemistä päätökseen (johtaminen, kriisinhallinta ja loppupelin strategia).63
Projektipäällikölle kuuluu olennaisesti tiedon jakaminen ja tehokkaiden sekä sopivien toimintakeinojen löytäminen projektille. Bercun (2006) esittää, että paras tapa toimintakeinojen löytämiseksi on käyttää hyödyksi psykologista etulyöntiasemaa, joka seuraa siitä, että on sivussa linjasta. Projektipäällikkö työskentelee luonnollisesti muita enemmän tiimin monien eri jäsenten kanssa. Näin ollen hänellä on useampia tiedonlähteitä ja laajempi näkemys projektista. Hän ymmärtää näin projektia yhtälailla liiketoiminnalliselta kuin tekniseltäkin kannalta ja voi toimia
60 Opas EU-projektin toteuttajalle 2009, 10.
61 PMI 2004.
62 Dulewicz & Higgs 1995, Müller & Turner 2005.
63 Berkun 2006, 9 – 10.
23
tarpeen vaatiessa tulkkina tiimin eri osapuolten välillä. Lisäksi laajempi näkökulma tekee hänelle mahdolliseksi jakaa tärkeitä tiedonjyviä oikeille henkilöille oikeaan aikaan.64
Kysymys kuuluu, millaisia piirteitä projektipäällikkö tarvitsee? Kirjallisuudessa projektipäällikön tarvitsemat piirteet vaihtelevat yleisistä yksityiskohtaisiin määritelmiin65. Katzin mukaan taitava johtajuus perustuu kolmeen kehitettävään piirteeseen, jotka ovat ihmissuhde-, käsitteelliset ja organisatoriset taidot sekä tekniset taidot. Vaikka nämä taidot liittyvätkin toisiinsa, voivat ne kehittyä itsenäisesti. Katzin piirteitä testattiin El-Sabaan tutkimuksessa ideaalista projektipäälliköstä Egyptissä, johon osallistui 85 projektipäällikköä (2001). Tutkimustuloksissa selvisi, että ihmissuhdetaidot ovat tärkein ja keskeisin projektipäällikön taito. Ihmissuhdetaitoihin luetaan mobilisointi, kommunikaatio, tilanteiden hallinta, delegointi, innostus ja korkea itsetunto. Tärkeitä käsitteellisiin ja teknisiin taitoihin tutkimuksissa lueteltiin muun muassa suunnitelmallisuus, vahva tavoitesuuntautuneisuus, ongelmanratkaisukeskeisyys, toimialan tuntemus sekä projektin näkeminen kokonaisuutena. Teknisiä taitoja pidettiin vähiten tärkeinä.66