Tampereen yliopisto Johtamistieteiden laitos
EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta
Hallintotiede
Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2011
Ohjaaja: Klaus af Ursin Jenna Asikainen
TIIVISTELMÄ
Tampereen yliopisto, Johtamistieteiden laitos, Hallintotiede Tekijä: ASIKAINEN, JENNA
Tutkielman nimi: EU-rakennerahastoprojektien arkipäivän haasteet projektijohtamisen näkökulmasta
Pro gradu tutkielma: 89 sivua + 7 liitesivua Aika: Toukokuu 2011
Avainsanat: EU-rakennerahastot, projekti, projektijohtaminen, viestintä, vuorovaikutus
________________________________________________________________________________
Tutkimuksessa esitellään EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohdattuja haasteita ja niitä tarkastellaan projektijohtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena on löytää keskeiset ydinhaasteet, joita EU-projektien arkipäivässä kohdataan ja arvioida niiden merkitystä projektien arjessa. Tässä tutkimuksessa keskeistä on juuri rakennerahastoprojektien luonne ja se, mitä yhteistä näillä projekteilla voi olla. Tutkimus on tehty käytännönläheisestä näkökulmasta.
Tutkimuksen lähestymistapa on kvalitatiivinen. Haastattelut tehtiin kesällä 2009 Länsi-Suomen lääninhallituksessa tehdyn harjoittelun aikana. Haastatteluita tehtiin yhteensä kahdeksan. Haastatellut projektit olivat keskenään hyvin erilaisia, joka näkyi myös vastauksissa. Tutkimuksen metodina on abduktiivinen päättely, jossa on yhdistelty teoriaa ja empiriaa. Tutkimuksen laadullisen analyysin punaisena lankana toimivat haastateltujen henkilöiden sitaatit eri haasteista ja näitä on tarkasteltu suhteessa teoriaan. Tutkimus on kuvaileva ja eksploratiivisesti selittävä. Tutkimuksessa on pyritty löytämään aiemmissakin tutkimuksia havaittuja projektin toteuttamiseen liittyviä haasteita.
Tutkimuksen laadullinen aineisto on kerätty ennen teoreettisen viitekehyksen kokoamista, joten teoreettinen viitekehys on saanut käsitteensä empiriasta ja käsitteet on muodostettu keskeisten havaintojen kautta. Tällä tavoin tutkimus on saanut aineistolähtöisen luonteensa.
Tutkimuksessa havaittiin, että projektijohtamisen näkökulmasta suurimmat haasteet löytyvät projektin perustamisesta ja ihmisten johtamisen alueilta. Projektijohtamisen näkökulmasta johtamistekniikalla ja napakalla projektipäälliköllä on merkitystä. Projektin alkuvaiheen tapahtumat, kuten huolellinen suunnittelu, roolien ja tavoitteiden määrittely sekä kokonaiskuvan hahmottaminen nähtiin keskeisinä haasteina. Tärkeänä havaintona tutkimuksessa oli se, että rakennerahastoprojektit ovat keskenään hyvin erilaisia, mikä vaikuttaa niiden johtamiseen. Investointiprojekteissa aikataulu ja budjetti ovat keskeisessä roolissa, kun taas kehittämisprojekteissa ihmisten johtaminen korostuu. Tuloksissa ilmeni lisäksi se, että projektitiimin sitoutuneisuus ja luottamuksellinen ilmapiiri ovat yksi onnistuneen projektin edellytys. Toimiva vuorovaikutus ja viestintä nähtiin tärkeinä projektia koossapitävinä tekijöinä. Yhtenä suurimpana koordinoinnin hankaluutena nähtiin rakennerahastorahoituksen mukanaan tuomat erilaiset ohjeistukset ja byrokratia.
Tutkimuksen tulokset osoittavat, että EU-projektit ovat oppineet paljon edellisiltä ohjelmakausilta.
Projektit tunnistivat suurimmat haasteensa ja epäkohtansa. Niiden välttämiseen ja voittamiseen tarvittiin lisää välineitä ja taitoja. Yllättävintä tuloksissa oli se, että projektipäällikön osaamista ja ihmisten johtamisen taitoa korostettiin suuresti, mutta sen käytännön toteuttaminen asioiden johtamisen rinnalla oli kuitenkin hankalaa. Tuloksissa ilmeni lisäksi, että projektit tarvitsevat toimivaa viestintää ja vuorovaikutusta, jotta ne onnistuisivat toteuttamaan projektin onnistuneesti.
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 1
2 TUTKIMUKSEN PERUSVALINNAT ... 3
2.1 Tutkimuksen teoreettinen lähtökohta ja rajaus ... 3
2.2 Tutkimuksen päätehtävän asettaminen ... 4
2.3 Tieteellisen tavoitteen asettaminen ... 6
2.4 Tutkimuksen näkökulma ... 9
3 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 12
3.1 Tutkimuksen pääkäsitteet ... 12
3.2 Projektin määritelmä ... 12
3.2.1 Projektien erilaisuus ... 15
3.2.2 Projektien perinteiset riskit ... 16
3.3 Projektijohtamisen määritelmä ... 17
3.3.1 Johtamisesta yleisesti ... 17
3.3.2 Projektijohtamisen piirteet ... 19
3.3.3 Projektipäällikön rooli ja asema ... 21
3.4 Projektiviestinnän määritelmä ... 23
3.5 Vuorovaikutus projektissa ... 26
4 TUTKIMUSKOHTEEN ESITTELY... 30
5 TUTKIMUKSEN AINEISTON KERUU JA KÄSITTELY ... 33
5.1 Tutkimuskohteen valinta ... 33
5.2 Tutkimusote ... 33
5.3 Aineiston keruu ja tutkimuksen kulku ... 34
5.3.1 Tiedonkeruumenetelmänä haastattelu ... 34
5.3.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu ... 35
5.3.3 Haastatteluiden toteutus ... 35
5.3.4 Haastatteluiden toteuttamisen ongelmat ja haasteet ... 36
5.4 Tutkimusaineiston analysointi ... 37
5.5 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 38
6 TUTKIMUKSEN LAADULLINEN ANALYYSI ... 41
6.1 Tutkimuksen analyysin rakenne ... 41
6.2 Projektin perustaminen ... 42
6.2.1 Projektin lähtökohdat ... 43
6.2.2 Projektin perustamisen ydinhaasteet ... 45
6.2.2.1 Projektin kokonaiskuvan hahmottaminen... 46
6.2.2.2 Viranomaisten ohjeiden ja sääntöjen ymmärtäminen ... 47
6.2.2.3 Projektin tavoitteiden ja aikataulun suunnittelu ... 49
6.2.2.4 Suunnittelun haasteet ... 51
6.2.3 Projektiorganisaation luominen ... 54
6.2.3.1 Projektin toteuttajien keskinäinen sopimus ... 54
6.2.3.2 Projektin suunnittelijat ... 56
6.3 Projektiviestinnän merkitys ... 57
6.3.1 Viestintäsuunnitelman laatiminen ... 58
6.3.2 Projektin yhteistyö ja viestintä ... 61
6.3.3 Viestintätaitojen merkitys projektin toteuttamisessa ... 63
6.4 Sitoutunut ja luottamuksellinen projektitiimi ... 64
6.4.1 Haasteena toimiva projektitiimi ... 65
6.4.2 Sitoutuminen projektiin ... 67
6.4.3 Haasteena luottamuksellinen ilmapiiri ... 70
6.5 Projektien ohjauksen haasteet ... 71
6.5.1 Erilaisten projektien johtaminen ... 73
6.5.2 Projektijohtaminen projektin arjessa ... 74
6.5.3 Projektipäällikön rooli ja vastuu ... 76
7 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 81
7.1 Tutkimuksen päätulokset ... 81
7.2 Tutkimuksen arviointia ... 83
LÄHTEET ... 85
LIITE 1 TEEMAHAASTATTELURUNKO ... 90
LIITE 2 HAASTATELLUT PROJEKTIT ... 91 LIITE 3 HAASTATTELUT ... 95 LIITE 4 TUTKIMUSPROSESSIN KULKU ... 96
1
1 JOHDANTO
Suomessa on toteutettu EU-rakennerahastoprojekteja jo 90–luvun puolivälistä asti. Niiden toteuttaminen vaatii aikaa, energiaa ja suunnitelmallisuutta. Rahoituksen varmistuminen organisaatioille antaa mahdollisuuden kehittää, innovoida ja tuottaa jotain uutta. EU- rakennerahastojen tarkoituksena koko Euroopan unionin alueella on vahvistaa Euroopan ja sen eri alueiden kilpailukykyä, työllisyyttä ja hyvinvointia1. EU:n rakennerahastoprojektit mahdollistavat uusien toimintatapojen innovoimisen ja uudenlaisten ratkaisumallien kehittämisen. Projektit sisältävät lisäarvoa tuottavia ja pysyvään toimintaan tähtääviä kehittämistoimenpiteitä, jotka ovat syntyneet konkreettisista tarpeista. Hyvälläkin idealla varustettu projekti voi kohdata toteuttamisen aikana useita haasteita. Tämä tutkimus tarkastelee sitä, millaisia nämä haasteet voivat olla.
Projektit ovat keskenään hyvin erilaisia kooltaan, sisällöltään ja toteutustavoiltaan. Projekti koostuu joukosta ihmisiä, jotka tekevät yhdessä töitä yhteisen päämäärän saavuttaakseen. Projektilla on aina jokin tavoite, budjetti ja aikataulu. Projektimuotoinen työskentely on nykyisin yleinen työmuoto monissa organisaatioissa sekä julkisella että yksityisellä sektorilla. Sen vuoksi on mielenkiintoista selvittää, miten EU-projektit on otettu omiksi eri organisaatioissa ja kuinka niiden arki pyörii.
EU-rakennerahastoprojekteja voidaan katsoa olevan samanlaisia kuin monet muutkin projektit, joita yksityisellä ja julkisella sektorilla toteutetaan. Projektityöhön suuresti vaikuttavina asioina ovat muun muassa projektin koordinointi, vuorovaikutus, yhteistyö, viestintä ja suunnittelu. Näillä alueilla on usein myös eniten haasteita. EU-rakennerahastoprojektien käytännön arki on projektin pyörittämistä eteenpäin ja uusien asioiden kehittämistä. Yhtenä erona muihin projekteihin, EU- rakennerahastoprojekteilla on se, että ne saavat erittäin tarkat ohjeet hallinnon hoitamiseen rahoittajaltaan, joka voi olla muun muassa elinkeino-, ympäristö- ja liikennekeskus. Rahoittajan ohjeistukset ja projektin tavoitteiden seuraaminen lisäävät panoksia projektille onnistua. EU- projekteista on tuotettu tietoa erilaisten oppaiden muodossa ja niiden hyviä käytäntöjä on pyritty monistamaan erilaisten EU- projektien kesken. Tämä on nähty tärkeänä toteuttajien kokemusten ja käytäntöjen jakamisen kannalta.
1 http://www.rakennerahastot.fi/rakennerahastot/fi/01_rakennerahastotoiminta/01_ohjelmakausi/index.jsp. Viitattu 10.2.2010.
2
Aihe on tutkimuksellisesti kiinnostava. EU-rakennerahastoprojektien arki ja niiden kohtaamat haasteet kiinnostavat, koska ne ovat samanlaisen valvonnan alla ja joutuvat tekemään samanlaisia asioita hallinnon eteen yhteisistä rahoittajan ohjeistuksista johtuen. Niille on yhteistä samanlaiset hallinnointikuviot, vaikka ne eroavat kuitenkin huomattavasti keskenään sisällöllisesti. Projektit eroavat myös suuresti keskenään rahastojen sisällä. Tutkimuksessa oletetaan, että EU- rakennerahastoprojekteilla on jotain erityistä, mikä erottaa ne muista projekteista. Sen vuoksi rakennerahastoprojektien luonnetta avataan mahdollisimman tarkasti, sillä ne määrittelevät osaltaan projekteja, joita tätä tutkimusta varten on haastateltu.
Tässä opinnäytetyössä tarkastellaan kahdeksan erilaisen EU-projektin kautta rakennerahastoprojektien käytännön arjessa kohdattuja haasteita projektijohtamisen näkökulmasta.
Tutkimuksen laadullisessa esitellään monipuolisesti haastateltavien mielipiteitä eri projektin osa- alueista ja niissä kohdatuista haasteista. Tarkoituksena on löytää keskeisiä haasteita, jotka nousevat eniten esille projektien arjessa. Tavoitteena on saada esiin lisään tietoa EU-projektien arjesta.
Kiinnostus juuri EU- projektien arkipäivän tutkimisesta lähti liikkeelle käytännön kokemusten seuraamisesta kesällä 2009. Ennen tämän tutkimuksen tekemistä samasta aineistosta on tehty kuvauksellinen raportti lääninhallitukselle.
Itse projektijohtamista tarkastellaan asioiden ja ihmisten johtamisen näkökulmista. Se, kumpi on vahvempaa EU-projektien hallinnoinnissa, on erityisesti mielenkiinnon kohteena. Etukäteen ei voida yleistää ja sanoa, kumpi on projektien johtamisessa merkityksellisempää. Se voi olla kytköksissä itse projektin luonteeseen. Useiden projektioppaiden perusajatuksena on, että projekti teknisesti toteutettavissa tehokkaasti, kun aikataulut ja budjetti on hyvin suunniteltu. Tämä näkökulma unohtaa projektin moniulotteisuuden ja sen, että ihmiset ovat toteuttamassa projektia.
3
2 TUTKIMUKSEN PERUSVALINNAT
2.1 Tutkimuksen teoreettinen lähtökohta ja rajaus
Tutkimuksen keskeinen teoreettinen perusta on projektijohtaminen ja sen eri osa-alueet. Teoria lähtee projektin määrittelystä ja sen ominaisluonteen kuvauksesta. Aiempien tutkimuksien tapaan projektijohtamisessa huomio keskitetään asioiden ja ihmisten johtamiseen ja niiden merkityksiin projektien toteuttamisessa2. Projektijohtamisen osa-alueelta projektipäällikön roolia ja keskeisiä taitoja on viime vuosikymmeninä tutkittu runsaasti3. Projektipäällikön roolissa on juuri kiinnitetty huomiota asioiden ja ihmisten johtamiseen ja siihen, kumpi on toimivampaa. Projektipäällikön rooli ja taidot ovat teoreettisen tarkastelun alla myös tässä tutkimuksessa.
Projektin johtaminen on tärkeä osa projektien toteuttamista. Jokainen projekti on ainutlaatuinen, sillä niillä on aina vähintään yksi parametri, joka on muuttuvainen. Tällaisia ovat tavoitteet, resurssit ja ympäristö.4 Nämä vaikuttavat myös projektin johtamiseen. Alan kirjallisuudesta suurin osa sivumäärästä on omistettu aikataulutus-, budjetointi- ja suunnittelumenetelmille. Ihmisten johtamista sekä projektin sisäisiä ja ulkoisia vuorovaikutussuhteita on käsitelty vähemmän5. Ihmisten johtaminen ja vuorovaikutussuhteet ovat nimenomaan tärkeitä siirryttäessä teknisiltä toimialoilta muille aloille, joissa ihmisten kanssa työskentely on keskeisessä roolissa.
EU-rakennerahastoprojektienkin pyörittämisestä on julkaistu oppaita, jotka ohjeistavat ja auttavat projektien hallinnoimisessa. Itse projektien hallinnointi ei ole mitään salatiedettä, vaan kaikki perustuu aikaisempaan kokemukseen ja tietoon6. Blomquist, Hällgren ym. (2010) pitävät merkityksellisenä sitä, että projektien käytännöstä ja jokapäiväisistä toiminnoista tuotetaan lisää tutkimuksia. He korostavat käytännön tarpeista ja näkökulmista tehtävää tutkimusta.7 Tässä tutkimuksessa on lähdetty tutkijan omista käytännön havainnoista liikkeelle. Tutkimuksen teoria on vahvasti kytköksissä laadulliseen analyysiin ja teoria on saanut lopullisen muotonsa laadullisen analyysin edetessä. Sekä tutkimuksen empiria että teoria ovat vahvasti muokanneet toisiaan.
Teoreettinen osio on rakennettu laadullisen analyysin teemojen mukaisesti.
2 Kts. Anantatmula 2010.
3 Kts. El-Sabaa 2001, Geoghegan & Dulewicz 2008.
4 Vidal & Marle 2008.
5 Ruuska, 2005. 12.
6 Berkun. 2006, 3.
7 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010.
4
Tutkimuksen rajauksena voidaan pitää huomion keskittämistä EU-projektien arkeen ja niiden erityisluonteeseen. Ydinajatuksena on, että EU-projektien arjesta löytyy samanlaisia haastekuvia riippumatta projektin luonteesta. Toisena rajauksena on keskittyminen vain projektien sisällä tapahtuviin asioihin. Etenkin vuorovaikutuksen ja viestinnän kohdalla tämä voidaan nähdä hyvänä ratkaisuna, sillä molemmat teemat ovat hyvin laaja-alaisia. Ulkopuolisten näkökulmat (sidosryhmät, asiakkaat ja niin edelleen) on jätetty tietoisesti pois. Tutkimus keskittyy projektipäälliköiden ja – henkilöiden näkökulmiin.
2.2 Tutkimuksen päätehtävän asettaminen
Projektitoiminnasta on tullut viime vuosikymmeninä yksi työnteon perusmuodoista. Projektit ovat väliaikaisia ja ainutlaatuisia. Niillä on tietyt resurssit ja aikataulu tavoitteiden saavuttamista varten.
Tämän tekee niistä haasteellisen työmuodon. Projektit ovat tärkein kehittämisen väline ja merkittävin julkisen rahoituksen kanavointikeino. Suomen EU-jäsenyyden myötä suurin osa alueiden yhteistyön, elinkeinojen, sosiaalisen kehittämisen sekä tutkimuksen rahoituksesta kanavoituu nimenomaan projektitoiminnan kautta8.
Projekti on kuin palapeli, joka koostuu monista liikkuvista osasista. Ruuskan (2005) mukaan projektin kohtaamat ongelmat ovat yleensä projektityöprosessin hallintaan liittyviä epäkohtia.
Projektin johtaminen ja hallinnointi ovat isoja palapelin osasia, mutta palapeli koostuu myös muista pienemmistä palasista. Projektien haasteita ajatellen on kiinnostavaa tietää, mitkä palaset aiheuttavat haasteita ja erityisesti, mitkä näistä palasista ovat keskeisimmät projektin onnistumisen kannalta.
Projektityö on työskentelymuotona ja johtamisen välineenä on levinnyt yhä laajemmin myös niin sanotuille. pehmeille, ei teknisille aloille, joille raskaat projektityömallit eivät sovellu. Näillä alueilla vuorovaikutteisen johtamis- ja työskentelytapojen sekä viestinnän merkitys projektitoiminnassa on korostunut. Nämä sosiaaliset taidot ovat nykypäivänä projektin onnistumisen näkökulmasta usein kaikkein kriittisimpiä menestystekijöitä9. Tämän vuoksi on keskeisestä kiinnittää huomiota projektissa ihmisten johtamiseen ja projektipäällikön kompetenssiin johtaa projektia.
8 Silfverberg, 2007.
9 Ruuska. 2005, 12 – 13.
5
Aikaisemman tutkimuksen perusteella projektien johtamisen apuna projektin tulostavoitteita voidaan kuvailla kolmella kohdalla, jotka ovat aikataulu, raha ja tulos (johon sisältyy laatu).
Projekteilla on erilaisia käytäntöjä siitä, miten niiden tulosta mitataan. Jotkut käyttävät selkeitä mittareita, toiset eivät. Raha, aikataulu ja tulos auttavat myös kuvaamaan projekteissa kohdattuja haasteita, jotka yleensä johtuvat huonosta suunnittelusta, virheistä ihmisten johtamisessa, epämääräisistä tavoitteista ja aikataulun venyminen10. On kiinnostavaa tarkastella, miten nämä asiat näkyvät projektin arjessa ja millainen projektipäällikkö pystyy johtamaan projektia niin, että näissä asioissa ei epäonnistuta.
EU-rakennerahastoprojektien toteuttaminen riippuu osaksi myös siitä, mihin rahasto-ohjelmaan ne kuuluvat. Länsi-Suomen EAKR- ohjelmalla ja Manner-Suomen ESR- ohjelmalla ovat omat ohjeistuksensa ja tavoitteensa, jotka vaikuttavat projektien toteuttamiseen ja sisältöön. Projektit vaihtelevat suuresti keskenään myös rahastojen sisällä. Eri rakennerahastojen ja niiden tavoitteiden kokonaisuus vaikuttaa ehkä sekavalta, koska joitakin tavoitteita rahoitetaan vain yhdestä rahastosta, joitakin kahdesta ja joitakin tavoitteita kaikista rahastoista11. Erilaisuudestaan johtuen projektit kohtaavat erilaisia haasteita, mutta onko EU-projekteilla myös joitakin samanlaisia haasteita?
Keskeistä tässä tutkimuksessa on se, että mielenkiinto kohdistuu juuri EU-projektien arkeen. Sen vuoksi luvussa neljä tutkimuskohteen esittelyssä on pyritty kuvaamaan mahdollisimman tarkasti rakennerahastoprojekteja.
Tämän tutkimuksen päätehtävänä on selvittää, mitkä ovat EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohtaamat ydinhaasteet projektijohtamisen näkökulmasta? Jotta päätehtävää hahmotettaisiin mahdollisimman monipuolisesti, tarkastellaan useita projektin toteuttamiseen liittyviä asioita, kuten koordinointia, viestintää, vuorovaikutusta ja suunnittelua. Projektilla on tietty aikataulu ja se on ainutkertainen kokonaisuus ja sen takia työ on tehtävä hyvin alusta loppuun asti ja haasteet on voitettava. Mitkä näiden teemojen alla olevat asiat vaativat suurinta huomiota projektien toteuttamisessa? EU-rakennerahastoista saatu tuki projekteille otetaan huomioon ja on myös syytä tarkastella, miten viranomaisilta saatu ohjeistus vaikuttaa projektin kulkuun.
Jalavan ja Virtasen (2000) mukaan projektikulttuuri voi olla maailma, jota ei ymmärrä eikä sitä tunne projektin ulkopuolelta katsottuna. Tämän vuoksi ”kertojilla” on suuri kysyntä. Samoin on suuri kysyntä sellaisista ”projekteista”, jotka ovat kertoneet omasta toiminnastaan. Suomen
10 Pelin 1990, 21.
11 Pirkola 1998, 16.
6
kokoisessa maassa ”projektikertojien” joukko on sangen vähäinen.12 Aikaisempaa tutkimusta juuri EU-rakennerahastoprojektien arkipäiväisestä pyörittämisestä projektin työntekijöiden näkökulmasta ei ole tehty kovin paljon Suomessa. Perinteisiä projektioppaita, jotka soveltuvat myös rakennerahastoprojekteille ohjeiksi, julkaistaan kylläkin joka vuosi.
EU- projekteissa huomiota on kyllä kiinnitetty projektien tuottamiin hyviin käytäntöihin13. Yhtenä tutkimuksen argumenttina toimiikin se, että monipuolisempaa tarkastelua projektien elämästä on hyvä tuottaa lisää. Itse projektinhallintaoppaita löytyy joka lähtöön, mutta harva tutkimus on kohdentanut kiinnostuksensa pelkästään EU-rakennerahastoprojekteihin ja niiden tehokkaaseen johtamiseen, etenkään Suomessa. EU-projektin johtamista tarkastellaan tässä tutkimuksessa perinteisen projektijohtamisen näkökulmasta nostaen esiin myös projektipäällikön roolin.
Argumenttina itse tutkimusongelman asettelulle ja aiheen valinnalle on se, että juuri EU-projektien arkipäivän kokemuksien ja haasteiden tutkiminen antaa uutta kuvaa siitä, mitä projektien elämässä oikeasti tapahtuu ja miten johtaminen vaikuttaa näihin asioihin. On kiinnostavaa saada tietää, mitkä ovat ne tärkeimmät ydinosa-alueet, jotka vaikuttavat eniten projektin sujuvuuteen ja luovat sen toteuttamisessa haasteita.
Yhtenä keskeisenä argumenttina tutkimusongelman asettelulle toimii se, että vaikka projektioppaita on julkaistu valtava määrä ja vaikka ne voivat olla mittava apu EU-rakennerahastoprojektien projektipäälliköille, on mielenkiintoista saada lisätietoa siitä, millaista arjen pyörittäminen ESR- ja EAKR- projekteissa käytännössä on ja mitä erityisnäkökulmia rakennerahastoista saatava rahoitus tuo projekteille. Tarkoituksena ei ole esitellä hyviä käytäntöjä ja vinkkejä, vaan suunnitellusti tarkastella projektien kohtaamia haasteita projektijohtamisen näkökulmasta käytännön esimerkein.
On kuitenkin muistettava koko tutkimuksen aikana, että projekteissa virheiden tekeminen on osa projektitoimintaa eikä haasteita voida nähdä vain negatiivisessa valossa.
2.3 Tieteellisen tavoitteen asettaminen
Tutkimuksella on aina jokin tarkoitus tai tehtävä. Tarkoitus ohjaa tutkimusstrategisia valintoja.14 Tieteellisen tavoitteen asettamisen tarkoituksena on tuottaa tietämystä asetetusta tutkimusongelmasta. Habermas on jakanut tiedon intressit tekniseen, hermeneuttiseen (ymmärtävä)
12 Jalava & Virtanen 2000, 107.
13 Hyvälle käytännölle ei ole olemassa Euroopan komission taholta yksityiskohtaista määritelmää.
Yleisesti hyvillä käytännöillä tarkoitetaan toimintamalleja ja ‐menetelmiä, joita syntyy erilaisten hankkeiden tuloksena. Aro, Kuoppala & Mäntyneva 2004.
14 Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004, 129.
7
ja emansipatoriseen (vapauttava) tiedonintressiin. Tiedonintressillä tarkoitetaan tiedon hankintaa koskevaksi vaatimukseksi. Tekninen tiedonintressi pyrkii hankkimaan tietoa, jotta esimerkiksi yhteiskuntaa pystyisi hallitsemaan. Hermeneuttinen tiedonintressi pyrkii ymmärtämään erilaisia ajattelutapoja erilaisten käsitteiden avulla. Kolmantena on emansipatorinen ajattelutapa, jonka perustana on kritiikki. Sen avulla voidaan vapautua erilaisista lainalaisuuksista.15
Tutkimusongelman mukaan tavoitteet voidaan jakaa kartoittavaan, kuvailevaan, selittävään ja ennustavaan. On kuitenkin huomattava, että tiettyyn tutkimukseen voi sisältyä useampia kuin yksi tarkoitus ja että tarkoitus voi muuttua tutkimuksen edetessä. Kuvaileva tutkimus on maltillisin vaihtoehto, jota käytetään muun muassa silloin, kun aikaisempaa tutkimusta ei ole tehty ja pyritään löytämään tutkimusongelman kiinnostavat rakennepiirteet. Kuvaileva tutkimus pyrkii vastaamaan kysymyksiin mitä tai mikä. Kuvailevan tutkimuksen avulla kuvataan tarkasti jonkin ilmiön, tilanteen tai tapahtuman keskeisiä piirteitä ja luonnetta. Kuvaileminen perustuu havaintoihin ja niiden täytyy olla luotettavia ja tarkkoja. Kuvailevassa tutkimuksessa ei keskitytä etsimään syy- seuraussuhteita, vaan tämä kuuluu selittävään tutkimukseen. Kuvailevaa tutkimusta voidaankin pitää hyvänä pohjana selittävälle tutkimukselle.16
Selittävä tutkimus menee kuvailevaa tutkimusta syvemmälle ja pyrkii löytämään syitä jollekin ilmiölle, tapahtumalle tai tilanteelle. Se pyrkii vastamaan kysymykseen miksi. Selittävässä tutkimuksessa pyritään löytämään kausaalisuhteita asioiden välillä. Kausaalisuhteita etsittäessä on tiedettävä ilmiön taustalla olevat aiemmat teoriat ja tutkimukset. Tätä selittävän tutkimuksen lajia kutsutaan kausaaliseksi selittämiseksi. Selittävän tutkimuksen muita tyyppejä ovat funktioanalyyttinen ja teleologinen selittäminen. Intentionaaliset selitykset ovat osa teleologista selittämistä ja ne liittyvät päämäärähakuiseen tietoiseen toimintaan ja ne antavat aiheen, motiivin tai tiedostetun syyn ihmisen käyttäytymiselle. Funktionaalisissa selityksissä ilmiö palvelee jotain kokonaisuutta ja on siksi olemassa17. On myös ennustavaa tutkimusta, jonka tarkoituksena on ennustaa tapahtumia ja ihmisen toimintaa.
Kuvailevan ja selittävän tutkimuksen väliin jää eksploratiivinen selittäminen, jossa mennään kuvausta pidemmälle tekemällä kuvailun lisäksi kuvauksesta ehdotteisia selityksiä. Selitykset eivät ole tällöin tiukasti loogisdeduktiivisesti johdettuja. Tarkoituksena eksploratiivisessa selittämisessä
15 Uusitalo 1991.
16 Hirsjärvi & Remes 1997.
17 Uusitalo 1991, 109.
8
on löytää selityksiä havaituille ilmiöille, tilanteille tai tapahtumille hyödyntäen eri selitysmalleja.
Eksploratiivinen selittäminen ottaa huomioon kausaalisuhteiden tarkastelun ja myös sen, että ihmisen toiminta on ennustamatonta ja yksilökohtaista. Eksploratiivinen selittämisessä tarkastellaan käsillä olevaa ilmiötä ja havaitaan siinä erilaisia riippuvaisuuksia ja säännönmukaisuuksia.
Havaintojen perusteella kehitellään erilaisia selityksiä. Ilmiötä kuvataan tällöin teoreettisesti.
Tämä tutkimus pyrkii kohteen kuvailuun ja sen eksploratiiviseen selittämiseen. Eksploratiivinen tieto vastaa parhaiten asetettua tutkimuksen päätehtävää. Projekteissa ilmeneviä haasteita ei voi selittää millään selkeällä kausaalisuhteella. Eri teorioiden pohjalta on etsittävä niitä säännönmukaisuuksia ja riippuvaisuuksia, jotka luovat haasteita ja problemaattisia tilanteita projektityötä tehtäessä. Kaikissa projekteissa ei esiinny välttämättä suuria ongelmia tai haasteita, joten eksploratiivinen selittäminen antaa tilaa projektien erilaisuudelle ja niiden erilaisille toimintatavoille ja lähtökohdille. EU-rakennerahastoja ei ole tutkittu kovinkaan paljon projektien sisäisestä näkökulmasta. Sen vuoksi on kuvailtava ensin projektien elämää eri osa-alueilta, jotta saataisiin tietää, millaisia haasteita projektit kokevat matkan varrella. Kuvailumetodina tutkimuksessa ovat ensisijaisesti haastateltujen esiin nostetut mielipiteet.
Koska jokainen projekti on erilainen ja projektityö on vuorovaikutusprosessi, ei voida löytää suoraa kausaalisuhdetta haasteiden ja projektien välillä. Haasteet voivat selittyä henkilökemioilla tai projekteista riippumattomista syistä. Tämän vuoksi tutkimuksessa käytetään osaksi intentionaalista selittämistä, jonka mukaan ihmisen käyttäytymistä pitää ymmärtää. Intentionaalisen selittämisen mukaan tavoite tekee ihmisen käyttäytymisen ymmärrettäväksi ja perustelu jollekin käyttäytymiselle on jokin tuleva asiantila. Ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavat hänen motiivinsa ja henkinen olotilansa18.
EU-rakennerahastoprojektien työ on tavoitesuuntautunutta toimintaa. Vaikka ihmisen toimintaa ei voi suoraan kausaalisesti selittää, jonkinlaisen kausaalisuhteen löytäminen haasteiden ja EU- rakennerahastoprojektien välillä todistaisi sen, että EU-rakennerahastoprojektit ovat merkityksellisiä prosesseja sekä projekteille, niiden kohderyhmälle että koko sitä koskevalle alueelle.
18 Uusitalo, 1991
9
2.4 Tutkimuksen näkökulma
Tässä kappaleessa rajataan tutkimukselle sopiva näkökulma. EU-projektien kohtaamia haasteita voidaan tarkastella useista eri näkökulmista. Projektin kommunikointipiiriin kuuluvat projektin johto, projektipäällikkö, rahoittaja, sidosryhmät ja projektissa työskentelevät.
Rakennerahastoprojektien vaikutuspiiri on laaja. Projektipäällikkö ja projektitiimi eivät ole ainoita, joille projektin arki keskeisesti merkitsee jotakin, vaan mukana ovat myös sidosryhmät ja rahoittajat, joita kiinnostavat, miten projekti edistyy tavoitteidensa saavuttamisessa. Projektin toteuttamisessa on erityisesti huomioitava kohderyhmät ja yhteistyökumppanit. Projektin kohtaamat ydinhaasteet merkitsevät eri asioita projektihenkilöille, projektipäällikölle ja esimerkiksi rahoittajalle.
Projektikulttuuri voi olla maailma, jota ei ymmärrä eikä sitä tunne projektin ulkopuolelta katsottuna.
Tämän vuoksi projektin ”kertojilla” on suuri kysyntä. Kysyntää on sellaisille projekteille, jotka kertovat omasta toiminnastaan. Suomen kokoisessa maassa ”projektikertojien” joukko on sangen vähäinen. Sen sijaan toimenpideohjelmien, projektien ja niiden arviointien merkitys on alettu ymmärtää19. Tietämyksen lisääntyminen projektien sisäisestä elämästä on tarpeen, ja tulevaisuudessa olisi kiinnitettävä enemmän huomiota projektien käytännön elämästä tiedottamiseen ulkopuolisille. Näin ”projektikertojien” ääni saataisiin enemmän esille.
Tässä tutkimuksessa päätehtävää tarkastellaan projektipäällikön ja projektihenkilöiden näkökulmasta. Tilannesidonnaisuuden ja projektin aikataulun tiukkuuden vuoksi itse projektiin osallistuvien henkilöiden näkökulma on erityisesti tärkeä, sillä projektitiimi ja projektipäällikkö elävät projektin arkea ja havainnoivat projektiin vaikuttavia tekijöitä joka päivä. On muistettava, että kaikki projektit ovat alkuvaiheessa hyvin avoimia ja epäselviä ja tuntemattomia tekijöitä on enemmän kuin tunnettuja20. Ydinhaasteet voivat liittyä useampaan projektin osa-alueeseen, kuten vuorovaikutukseen, viestintään tai koordinointiin. Perusteluna molempien näkökulmien valinnalle toimii se, että halutaan monipuolisesti tarkastella projektien arkea haasteiden ja johtamisen näkökulmasta. Tavoitteena on tuottaa kuvailevaa tietämystä projektien arjesta. Projektin ja projektipäällikön näkökulmien monipuolinen käsittely tarjoaa monipuolisen ja kattavan näkökulman projektien kohtaamista haasteista niiden arkipäiväisessä toiminnassa. Projekti pyörii pitkälti eteenpäin projektihenkilöiden ryhmätyön tuloksena. Projektitiimin on pystyttävä tuottamaan
19 Jalava & Virtanen 2000, 107.
20 Berkun 2006, 13.
10
synergisesti sellaista osaamista ja sellaisia suorituksia, joihin kenelläkään sen jäsenistä ei ole yksinään mahdollisuuksia21. Projekti vaatii myös ohjausta onnistuakseen, joten projektipäällikön roolia ja taitoa johtaa, voidaan pitää merkittävänä näkökulmana.
EU-projektien kohtaamien haasteiden tutkiminen projektipäällikön näkökulmasta tuottaa kattavan kokonaiskuvan projektien arkipäivän kohtaamista haasteista. Samalla pystytään kiinnittämään huomio projektipäällikön pätevyyteen ja tarkastelemaan taitavaa projektijohtamista.
Projektijohtamisen näkökulmasta tarkasteltuna esiin nousevat etenkin siihen kuuluvat haasteet, kuten koordinointi, hallinnointi sekä projektin sisäisen toimivuuden varmistaminen. Lisäksi konfliktit, ongelmat ja niiden voittaminen nousisivat esiin. Myös projektipäällikön rooli voi aiheuttaa useita haasteita sekä itse projektipäällikölle että koko projektille. Kuitenkin käytännön arjessa kohdatut haasteet voisivat jäädä projektipäällikön kantilta katsottuna liian yleiseksi, vaikka tutkimuksen tarkastelun näkökulmana onkin projektijohtaminen. Jos haasteita ja projektin toimivuutta tarkastellaan projektipäällikön näkökulmasta, tulee esiin ehkä asioita siitä, miten estää haasteiden syntyminen, ratkaista ongelmia ja johtaa projektia mallikkaasti eteenpäin.
Projektihenkilöstön näkökulmasta tarkasteltuna EU-rakennerahastoprojektien kohtaamat haasteet kuvataan konkreettisina esimerkkejä. Yleensä itse projektimaailmassa työskennelleet osaavat kertoa parhaat vinkit ja kokemukset koetuista haasteista ja ongelmista. Projektien keskeinen tehtävä on yhdistää useiden ihmisten aikaansaannokset yhdeksi yhtenäiseksi, muita ihmisiä tai asiakkaita hyödyttäväksi kokonaisuudeksi22. Tämä vaatii tiimityötä ja erilaisten ideoiden yhteensovittamista.
Juuri projektien näkökulmasta saadaan selville niiden kokema arki ja se, kuinka projekti etenee.
Tällöin saadaan hyvä vertailukohde projektipäällikön sekä projektihenkilöstön kokemusten välillä.
Projektitiimi koostuu asiantuntijoista, jotka haluavat näyttää osaamisensa projektin tavoitteen saavuttamiseksi.23 Itse projektitiimin valinta ja sen synergian käyntiin saaminen voi olla hyvin haasteellista. Tämän vuoksi projektin näkökulmasta katsottuna olisi ensin tarkasteltava itse projektihenkilöihin ja heidän toimintaansa liittyviä haasteita ja niiden vaikutuksia koko projektin toimivuuteen.
Tutkimuksessa on tietoisesti rajattu pois rahoittajan näkökulma, sillä se ei ole tutkimuksen päätehtävää ajatellen relevantti. Projektien haasteita voitaisiin periaatteessa myös tutkia rahoittajan
21 Jalava & Virtanen 2000, 29.
22 Berkun 2006, 3.
23 Kts. Ruuska 2001.
11
näkökulmasta. Rahoittajan näkökulmasta tarkasteltuna huomio kiinnittyisi projektin hallinnointiin ja budjetointiin. Rahoittajan näkökulma rajoittuisi juuri niihin asioihin, jotka ovat ohjeistettu hyvin tarkasti rakennerahasto-ohjelmakirjoissa. Raportit, työajanseurannat ja maksatusten tekeminen nousisivat hallinnoimisen puolelta esiin ja yleisesti itse byrokratian hoitaminen. Toki rahoittajaa kiinnostaa myös se, miten kohti päämäärää edetään ja miten mahdollisia sudenkuoppia voitaisiin välttää. Rahoittajan näkökulma jäisi hyvin helposti kuitenkin melko suppeaksi, jotta saataisiin selville, mitkä asiat mitkä ovat projektin kohtaamat ydinhaasteet ja miten ne vaikuttavat sen toimintaan. Rahoittajan näkökulma on projektin ulkopuolisen näkökulma projektin arkeen.
12
3 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS
3.1 Tutkimuksen pääkäsitteet
Tutkimuksen päätehtävänä on tarkastella, mitkä ovat EU-rakennerahastoprojektien käytännön toteuttamisessa kohtaamia ydinhaasteita projektijohtamisen näkökulmasta. Kysymystä voidaan käsitteellistää monella eri tavalla riippuen päätehtävän näkökulmasta ja tavoitteesta. Tutkimuksessa keskitytään projektin ja projektipäällikön näkökulmaan, koska näiden avulla saadaan keskitetysti tietoa projektin ytimessä tapahtuvista asioista. Ensin kuvataan projektin luonnetta työskentelymuotona, jonka jälkeen esitellään projektijohtamiseen teoriaa. Tämän lisäksi vuorovaikutuksen ja viestinnän käsitteet avataan tulevaa laadullista analyysia ajatellen. Tämän taustan pohjalta käytetään seuraavan kuvion mukaisia käsitteitä teoreettisen viitekehyksen tarkastelussa. Tutkimuksen pääkäsitteet ovat projekti, projektijohtaminen, viestintä ja vuorovaikutus.
Kuvio 1 Tutkimuksen pääkäsitteet
3.2 Projektin määritelmä
Projektia voidaan määritellä monella eri tavalla. Sana projekti on peräisin latinan sanasta projectum ja se tarkoittaa ehdotusta tai suunnitelmaa. Suomen kielessä projekti-sanan synonyymi on hanke.
Hankkeella viitataan kuitenkin yleensä projektia laajempaan työkokonaisuuteen: hanke voi koostua useista projekteista24. Tässä tutkimuksessa rakennerahastohankkeita kutsutaan systemaattisesti
24 Ruuska 2005, 18.
TUTKIMUKSEN PÄÄKÄSITTEET
PROJEKTI-
JOHTAMINEN PROJEKTI VIESTINTÄ VUORO -
VAIKUTUS
13
projekteiksi selvyyden vuoksi. Rakennerahastoprojektit sisältävät usein myös useita alaprojekteja.
Projekti voidaan määritellä muun muassa seuraavasti:
Projekti on kertaluontoinen toimenpide tai hanke, jolla tietty organisaatio ja resurssit, joka pyrkii toteuttamaan tiettyä ennalta sovittua tehtävää ja joka etenee tiettyjen kehitysvaiheiden (suunnittelu, käynnistäminen, toimeenpano, ohjaus ja arviointi) mukaan sen perusteella, mikä hankkeen tehtäväksi on määritelty. (Virtanen, 1998.)
Projekti on määritelty myös joukoksi ihmisiä ja muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää. Lisäksi projektilla on kiinteä budjetti ja aikataulu.
(Ruuska 2005)
Projekti on tavoitteiltaan selkeästi määritelty ja aikataulutettu tehtäväkokonaisuus, jonka toteuttamista vastaa sitä varten perustettu organisaatio etukäteen määriteltyjen resurssien avulla. Jokainen projekti on ainutlaatuinen, tavoitteiden pohjalta määritelty prosessi. (Silfverberg 2007)
Tärkeää näissä projektin määritelmissä on etenkin sen kertaluontoisuus ja ainutlaatuisuus.
Kertaluonteisuutena on pidetty sitä, ettei tehtävä sellaisenaan koskaan toistu tai toistuu ainoastaan merkittävästi muuttuneissa olosuhteissa. Määräaikaisuus puolestaan tarkoittaa, että projekti ikään kuin asetetaan, toteutetaan ja päätetään ennalta sovitussa määräajassa.25 Ei ole olemassa jatkuvaa projektia, vaikka tietyn projektin lopussa saatettaisiin käynnistää sen tehtävään liittyvä jatkoprojekti. Koska projekti on ainutkertainen prosessi, ei sillä pitäisi koskaan pyörittää organisaation perustoimintaa26. Projektin kertakäyttöisyys vaikuttaa projektiorganisaation luonteenpiirteisiin muun muassa sillä tavoin, että johtaminen tapahtuu tavoitteiden ja poikkeamien avulla. Myös jatkuva joustaminen on osa projektin arkipäivää.
Choudhury (1988) on tarkastellut projektin määritelmää vielä laajemmin ja luetellut projektille tyypilliset piirteet:
1) Tavoite: projektilla on selkeä tavoite tai joukko tavoitteita. Kun tavoitteet on saavutettu, projekti päättyy.
25 Stenlund 1996, 13.
26 Silfverberg 2007, 23.
14 2) Elinkaari: projekti ei ole jatkuvaa toimintaa.
3) Itsenäinen kokonaisuus: Projekti on loogisesti rajattu kokonaisuus.
4) Ryhmätyöskentely
5) Ainutkertaisuus: Kahta samanlaista projektia ei ole.
6) Muutos: Projekti kokee elinaikansa aikana lukuisia muutoksia. Osalla muutoksista ei ole vaikutusta projektin toimintaan.
7) Tilaustyö: Projekti perustuu aina johonkin tilaukseen.
8) Riski ja epävarmuus: Kaikki projekteihin liittyy riskejä ja epävarmuutta. Huonosti suunnitellussa projektissa riskien määrä ja niiden toteutumisen todennäköisyys ovat suuria.27
Choudhuryn (1988) projektin määritelmä kiteyttää hyvin projektin sisällön ja kuvaa sen monialaisuutta. Projekti on päämäärähakuinen. Se sisältää myös riskejä, innovatiivisuutta ja osaamisen hyödyntämistä. On muistettava, että projekteilla on aina yhteisiä rajapintoja muun toiminnan kanssa28. Yksi tärkeä lähtökohta esimerkiksi EU-projektin toteuttamisessa on halu yhtenäistää alueellisia käytäntöjä sekä luoda yhteistyöverkostoja, joissa alan toimijat voivat tehdä asioita yhdessä. Seudullinen kehittäminen ja tietyn toimialan tekijöiden yhdistäminen nähdään tärkeänä tulevaisuutta varten, sillä resurssit pienenevät eikä organisaatioilla ole varaa tehdä asioita enää yksin. Vaikka projekti on terminä yleisesti käytetty, voivat projektien lopputuloksena syntyvät tuotteet olla täysin erilaisia.29 Lopputuloksena EU-rakennerahastoprojekteissa voi olla esimerkiksi investointi johonkin suureen tekniseen laitteeseen tai uuden oppimisympäristön kehittäminen.
EU-rakennerahastoprojektit ovat projekteja siinä missä muutkin kehittämis-, innovointi- tai tutkimusprojektit. Erityispiirteensä ne saavat siitä, että ne saavat osan rahoituksestaan rakennerahastosta, joka määrittelee niille tietynlaiset hallinnolliset velvoitteet. Projektit ovat pieninä osasina toteuttamassa rakennerahasto-ohjelmaa ohjelmakaudella 2007 - 2013. Niiden asettamat tavoitteet ovat samassa suunnassa rakennerahastojen kansallisten tavoitteiden kanssa. EU- projektien yleisenä tavoitteena on saada aikaan pysyvää ja jatkuvaa toimintaa projektin päätyttyä.
Projektin ollessa kertaluontoinen, onkin tarkoituksena kehittää jotain sellaista, joka jättää jälkeensä normaaliin toimintaan.
27 Choudhury 1988.
28 Karlsson & Marttala 2001, 12.
29 Ruuska 2007, 20.
15
3.2.1 Projektien erilaisuus
Projektityömenetelmien soveltaminen lähti aikoinaan liikkeelle teknisiltä toimialoilta, joilla projektin hallinta yhdistettiin suunnittelu- ja seurantamenetelmiin. Projekti haluttiin nähdä vain tietyn ongelman ratkaisemisena. ja projektin arviointi perustui konkreettisesti mitattavissa oleviin suureisiin, kuten kalenteriaikaan, työtunteihin ja rahaan. Projektin hallintaa pidetään vieläkin liian usein lähinnä teknisenä tehtävänä. Ihmisten johtaminen sekä projektin sisäiset ja ulkoiset vuorovaikutussuhteet unohdetaan usein.30
Projektitoiminnan mallia käytetään nykyään hyvin erityyppisiin tilanteisiin. Luokittelumalleja löytyy oppaista ja kirjallisuudesta useita. Silfverberg (2007) esittelee projektit viidessä eri perustyypissä, joista etenkin kaksi ensimmäistä sopivat kuvaamaan myös EU-projekteja.
1. Investointiprojektit, joiden sisältönä on rajatun investoinnin toteuttaminen.
2. Kehittämisprojektit, joiden sisältönä on toimintojen, organisaatioiden, tuotteiden ja/tai palveluiden kehittäminen.
3. Tutkimusprojektit.
4. Selvitysprojektit, jotka ovat varsinaisia tutkimusprojekteja suppeampia.
5. Produktioprojektit, joiden sisältönä on tapahtuman tai taideproduktion toteuttaminen.31
Suurimmat erot projektien erilaisuudessa näkyvät ennen kaikkea niiden rajauksessa.
Kehittämisprojekteissa projektien sisällön rajaaminen ja tavoitteiden määrittely on suunnittelun oleellisin osa, kun taas muissa projektityypeissä voidaan edetä suoremmin toteutustavan määrittelyyn (muun muassa työsuunnitteluun, organisointiin ja resursointiin).32 Kehittämisprojektit eroavat teknisistä projekteista etenkin sisällön suhteen. Paitsi lopputulos, kehittämisprojekteissa on tärkeää prosessi ja mukanaan tuomat tulokset ja tuotokset, joita tavoitteissa ei välttämättä pystytä ennakkoon määrittämään.33 Kehittämisprojekteissa tavoitteiden määrittelyssä ei voida tarkalleen tietää, mikä lopputulos tulee olemaan. Investointiprojekteissa tämä on helpompaa. Voidaan siis olettaa, että erilaisten projektien johtaminen ja toteuttaminen ovat myös erilaisia keskenään.
30 Ruuska 2005, 12.
31 Silfverberg 2007, 21 – 22.
32 Silfverberg 2007.
33 Niemi 2005, 15.
16
3.2.2 Projektien perinteiset riskit
Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella projektien arkeen kuuluvia haasteita, joten on hyvä ottaa esille teoriassa ja käytännössä tunnetut perinteiset riskit, joita projekteissa kohdataan ja verrata myöhemmin näitä haastatteluissa esille nousseisiin riskeihin. Projekteissa kriisit, epävarmuus ja jännitys testaavat jatkuvasti projektijohtamisen laatua34. Projektipäälliköt yrittävät löytää sopivat keinot ja tarvittavat tiedot riskien ja kriisien ratkaisemiseksi. Tämä vaatii heiltä taitoa ja kokemusta.
Huomattavaa on, että projektiorganisaatiokaan ei ole aina ideaalinen ratkaisu. Projektityöskentely on tilapäistä ja työskentely on nopearytmistä, mikä vaikeuttaa epävirallisten organisaatiorakenteiden kehitystä. Projektiryhmän jäsenillä voi olla omia perustöitä projektityön lisäksi, joka voi aiheuttaa heidän käytettävyytensä ali- tai yliarviointia projektityölle. Ennen pitkään edessä on myös paluu perustyöhön.35
Mäkelän ja Stenlundin (1995) mukaan suurimpien riskien on katsottu aiheutuvan muutamista perustekijöistä. Ensinnäkin heidän mukaansa riskin suuruus on suoraan verrannollinen projektin kokoon. Mitä suurempi projekti on, sitä suurempia riskejä projektit sisältävät. Toiseksi, tuloksen ennakoitavuus nähdään ratkaisevana tekijänä. Projektin toteuttajien yksimielisyys ja ymmärrys projektin sisällöstä (suunnitelmasta ja toteuttamistavoista) ovat avaintekijöitä. Kolmanneksi, toteuttajien kokemus vaikuttaa projektin onnistumiseen. 36 Projekti on aina investointi, jonka kustannukset ja hyödyt pitäisi ennen sen asettamista selvittää mahdollisimman monesta näkökulmasta, jotta päästäisiin yhteisymmärrykseen tavoitteista ja haetuista tuloksista37.
Jalava ja Virtanen (2000) käsittelevät projektien kohtaamia riskejä konflikteina. Konfliktilla tarkoitetaan tilannetta, jossa projektiosallisten ajattelu- ja toimintamallit, tavoitteet tai arvot ovat yhteen sovittamattomat. Projektit ovatkin tyypillisesti konfliktiherkimpiä organisaatioita. Johtajan rooli on kuitenkin etsiä uusia ideoita ja rakentaa niistä toimiva kokonaisuus. Konfliktit eivät saisi koskaan henkilöityä. Projekteissa on tehtävä ero hyödyllisten ja haitallisten konfliktien välillä.
Hyödyllisiä konflikteja tulee ennemmin etsiä kuin pyrkiä estämään niiden syntymistä. Hyödyllinen
34 El-Sabaa 2001, 1.
35 Ruuska 2007.
36 Mäkelä & Stenlund 1995, 145 – 146.
37 Ruuska 2007, 41.
17
konflikti elää aikansa ja tuottaa ratkaisunsa kautta oppimista ja uutta tietoa projekteille. Hyödylliset konfliktit terävöittävät ja vahvistavat kriittistä ajattelua ja näin niistä voi olla projektille hyötyäkin.38
Ajan, rahan ja lopputuloksen laadun yhtäaikainen hallinta on juuri se syy, miksi projekteja perustetaan. Yleensä projektin kohtaamat ongelmat liittyvät ongelmiin päätöksentekomenettelyssä ja tiedonkulussa. Yleisiä ovat myös suunnitteluvirheet ja projektityöhön soveltumattomat työmenetelmät. Kyse on projektityöprosessin hallintaan liittyvistä epäkohdista, joihin tulisi jo suunnitelmavaiheessa kiinnittää huomiota.39 Huonosti suunnitellussa projektissa riskien määrä ja niiden toteutumisen todennäköisyys ovat suuria.
3.3 Projektijohtamisen määritelmä 3.3.1 Johtamisesta yleisesti
Johtaminen voidaan määritellä useilla eri tavoilla näkökulmasta riippuen. Johtamista tutkineet eivät ole useista tutkimuksista huolimatta kyenneet luomaan yhteneväistä kuvaa johtamisesta. Johtamista voidaan määritellä esimerkiksi vaikutustapana, valtasuhteena, keinona tavoitteisiin pyrittäessä, sosiaalisen rakenteen osana sekä ryhmän sosiaalisen prosessin osana. Johtamiseen liittyy joukko tehtäviä, joiden suorittamisella päästään haluttuihin tuloksiin. Johtaminen voidaan nähdä myös roolina, joka edesauttaa päämäärähakuista toimintaa ja jossa vaikutetaan toisten käyttäytymiseen, organisoitumiseen, asemaan ja viestintään.40 Toisten ihmisten käyttäytymiseen pyritään vaikuttamaan johtamisen avulla siten, että nämä motivoituvat toteuttamaan halutut päämäärät.
Johtaminen nähdäänkin usein sosiaalisena vuorovaikutusprosessina, jossa erilaiset toiminnot pyritään yhteistoiminnan avulla organisoimaan, toteuttamaan koordinoidusti sekä päämäärähakuisesti. Johto antaa organisaatiolle suunnan ja ottaa vastuuta.
Johtajuus ei ole tänä päivänä staattinen tila, joka pysyy ajallisesti vakaana ja on riippuvainen ihmisen persoonallisuudesta ja luonteesta. Pikemminkin johtajuus nähdään jatkuvana prosessina, johon vaikuttaa erilaiset tilanteet ja alaiset. Keskeisenä pidetään sitä, mitä osapuolien välillä tapahtuu ja millaiset vuorovaikutussuhteet osapuolten välillä vallitsevat. Viitala (2008) muistuttaa, että johtajan ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot ovat johtajan tärkein ominaisuus kaikilla organisaation tasoilla.41
38 Jalava & Virtanen 2000, 67 – 69.
39 Ruuska 2005, 13.
40 Juuti 1989, 153 – 155.
41 Viitala 2006, 2008.
18
Johtaminen edellyttää sekä asioiden johtamista (management) että ihmisten johtamista (leadership)42. Johtamiseen on perinteisesti katsottu kuuluvan suunnittelu, toimeenpano, valvonta ja organisointi. Asioiden johtamiseen projekteissa kuuluvat projektin aikataulujen ja kustannusarvioiden laadinta ja niiden seuranta. Painopiste on tällöin asioiden ja tehtävien johtamisessa erilaisten työvälineiden ja vakiintuneiden menettelyjen avulla.43
1930 – 1940- luvuilla monet leadership-tutkimukset ovat keskittyneet johtajan piirteisiin ja myöhemmin tutkimuksien edetessä mielenkiinto kohdistui kontingemssiteoriaan 1960- luvulla. 80- luvulla nousussa oli visionaarinen ja karismaattinen johtajuus, joka yhdistettiin organisaatiomuutoksiin. Tässä koulukunnassa olevat erottivat transformaalisen ja transaktioanaalisen johtajuuden. 2000 – luvulla emotionaalinen johtaminen ja siihen sisältyvä itsensä johtaminen ja vuorovaikutusjohtaminen toivat esiin johtajuuden pehmeät puolet (soft skills).44 Muun muassa Goleman (1995) toi esiin tärkeän näkökulman siitä, että emotionaaliset kapasiteetit ovat tärkeämpiä kuin älylliset.45 Müllerin ja Turnerin (2009) mukaan myöhäinen leadership- teorian tunnustaminen projektijohtamisen kirjallisuudessa on voimakas vastakohta yleiselle leadership- kirjallisuudelle. Yli 80-vuoden ajan eri tutkijat ovat yrittäneet identifioida johtajien piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja ja määrittää, mitä piirteitä, käyttäytymistä ja kompetensseja vaaditaan erilaisissa tilanteissa, jotta projekti onnistuisi.46
Asioiden johtamisen rinnalla on siis johdettava ihmisiä, jotta saataisiin kaikki ponnistelemaan kohti yhteisiä päämääriä. Leadership on ennen kaikkea ihmisten johtamista, vuorovaikutusta ja viestintää.
Johdolta edellytetään pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta, joiden avulla resurssit voidaan hyödyntää päämäärään saavuttamiseksi47. Projektien johtamisessa sekä ihmisten että asioiden johtaminen korostuu. On osattava hoitaa toimeenpano, suunnittelu ja kaikki projekteihin kuuluva byrokratia. Sen lisäksi on myös osattava johtaa ihmisiä ja saada heidät tekemään kaikkensa projektin eteen. Tämä edellyttää projektihenkilöiden kykyjen esilletuontia, innostamista ja ihmisläheistä johtamista. Tässä tutkimuksessa esimerkiksi projektipäällikön roolia tarkastellaan
42 Kotter 1990.
43 Ruuska 2007, 32.
44 Mumford 2000.
45 Goleman 1995.
46 Müller & Turner 2009.
47 Salmimies 1989, 11.
19
ensisijaisesti leadership- teorian näkökulmasta unohtamatta kuitenkaan asioiden johtamisen merkitystä.
3.3.2 Projektijohtamisen piirteet
Projektijohtamisella (kutsutaan myös projektin hallinnaksi) tarkoitetaan tapaa organisoida työn tekeminen projekteiksi. Projektin organisointiin vaikuttavat aina toimeksiannon laajuus ja luonne sekä myös projektin ja perusorganisaation välinen suhde. Projekti ei koskaan saavuta stabiilia tilaa, joten johtamistilanteet vaihtelevat projektin vaiheen ja työskentelyintensiteetin mukaan. Projektin tehokas hallinta ja johtaminen edellyttävät jatkuvaa ennakointia, jonka avulla muutospaineisiin voidaan vastata ja palauttaa projekti takaisin uuteen dynaamiseen tasapainotilaan. 48 Tämä luo projektin johtajuudelle haasteen etenkin tavoitteiden saavuttamisen suhteen. Projektin elämänkaaren aikana on muistettava, mikä on alkuperäinen tavoite projektille.
Projektijohtamisesta ja – hallinnoinnista on tehty valtavasti tutkimuksia eri aloilla vuosikymmenten aikana. PMI (Project Management Institute) on maailman johtava projektinhallinnan järjestö, joka jakaa tietoa yli 185 maassa.49 Perustamisestaan lähtien yli 40 vuotta sitten PMI on toimintansa kautta vaikuttanut yli miljoonan ammattilaisen toimintaan liiketoiminnassa, hallinnossa, opinnoissa ja koulutusorganisaatioissa. PMI on ainoa projektinhallinnan järjestö, jolla on vakiintunut tutkimusohjelma. Useissa tutkimuksissa ja oppaissa määritellään projektit ainutlaatuisiksi ja erilaisiksi, mutta niiden välillä on kuitenkin löydettävissä yhtäläisyyksiä, sillä muuten koko projektijohtamisen tutkimus olisi turhaa ja projektit keskenään vertailukelvottomia50.
Perinteinen jaottelu projektijohtamisen tutkimuksessa jakaantuu insinööri keskittyneeseen, traditionaaliseen systeemiperustaiseen tutkimukseen sekä sosiaalitieteeseen ja prosessisuuntautuneeseen tutkimukseen. Traditionaalisella systeemiperustaisella projektijohtamisella tarkoitetaan mekaanista, rakenteellista ja ylhäältä - alas johtamista, joka luottaa systeemin suunnitteluun, työkaluihin ja toimenpiteisiin. Prosessikeskeinen teoria puolestaan keskittyy menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden suhteisiin analysoidessaan projektin prosesseja. Projektit nähdään sosiaalisina ja organisoituina struktuureina.51 Nämä kaksi teoriaa tarjoavat laajan kuvan projektijohtamisen kentästä ja sen eri toiminnoista. Blomquist, Hällgren ym.
48 Ruuska 2007, 126 – 130.
49 http://www.pmi.org/
50 Crawford & Pollack 2007, 94.
51 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010.
20
(2010) väittävät kuitenkin artikkelissaan, että projektin toimijoiden jokapäiväiset tehtävät ja toimenpiteet tukevat enemmän projektien elämän ymmärtämistä. Tämä tukee myös tämän tutkimuksen tutkimusongelman asettelua.
Blomquist, Hällgren ym. (2010) suosittelevat projektijohtamisen käytännön tutkimusta, sillä tutkimus on ensinnäkin organisoitu alhaalta ylös eikä ylhäältä alas. Tämä tarkoittaa laajemman ymmärryksen saamista käytännön tason toimista havaitsemisen avulla. Näin saadaan tietoa projektin käyttämistä työkaluista, suunnittelusta ja työn organisoimisesta. Toiseksi tutkimus perustuu käytäntöön ennemmin kuin periaatteisiin (esimerkiksi hallinnon ja organisoinnin). Näin tutkimuksessa etsitään syitä siihen, miksi projektissa tehdään niin kuin tehdään ja kuinka ongelmia ratkaistaan. Kolmanneksi käytännön tutkimus keskittyy projektiryhmä yhteisön toimintaan ennemmin kuin organisaation yksiköihin. Projektiryhmän toiminnasta, sitoutuneisuudesta ja asiantuntijuudesta saadaan käytännön tasolla arvokasta tietoa.52 Vaikka management-johtaminen ja projektin aikataulun, budjetoinnin ja edistyminen on tärkeää projektin onnistumisen kannalta, voidaan hiukan erilaisen, käytännön tason tutkimuksella saada aikaan erilaista tietoutta projektien arjesta.
Barnes (1990) on määritellyt projektin hallinnan tieteeksi, jonka avulla määritellään tietyn tehtävän suorittamiseen tarvittavat toimenpiteet ja tavoitteet sekä organisoidaan joukko henkilöitä toimimaan siten, että projektille asetetut tavoitteet saavutetaan ja työ saadaan päätökseen.53 Ruuskan (2001) mukaan projektin hallinnassa on nimenomaan kyse ihmisten johtamisesta. Se on yksi tärkeä tekijä arvioitaessa projektin onnistumisedellytyksiä.54
Mintzbergin (1990) mukaan projektiorganisaatio kunnioittaa kaikista organisaatiotyypeistä vähiten klassisia johtamisen periaatteita, erityisesti linjajohtamisesta tuttua keskeisen määräysvallan luovuttamista yhdelle henkilölle. Kun byrokratiassa tarvitaan päätös, joku hierarkiassa ylempänä tekee päätöksen, usein valmiiden toimintaohjeiden mukaisesti. Näin ei tapahdu projektiorganisaatiossa, jossa jokainen osallistuu tähän toimintaan. Ensin on neuvoteltava johtohenkilöiden ja asiantuntijoiden kanssa, sitten kutsutaan kokous koolle. Kokouksessa asian ydintä etsitään, ongelmaa määritellään ja uudelleen määritellään, ratkaisuideoita kehitellään ja niistä
52 Blomquist, Hällgren, Nilsson & Söderholm 2010, 8.
53 Barnes 1990.
54 Ruuska 2001, 18.
21
keskustellaan.55 Kerzner (1998) näkee projektin ohjauksen projektin tavoitteen saavuttamiseksi tehtävänä suunnitteluna, organisointina, johtamisena ja resurssien kontrolloimisena. Projektin ohjaukseen sisältyy tällöin ajan, kustannusten, resurssien, toteutuksen ja sidosryhmäsuhteiden näkökulma.56
Projektijohtamisella tarkoitetaan Jalavan ja Virtasen (2000) ainakin neljää eri ulottuvuutta:
1) Sisältöalueen hallinta. Esim. työllisyysprojektissa projektipäällikön tulee kattavasti tietää työllisyydestä ja työttömyydestä.
2) Projektin verkostojen ja kumppanuussuhteiden hoito. Projektipäällikkö on eräänlainen projektin
”ulkoministeri”, jonka vastuulla on verkoston luominen ja siihen ankkuroituminen.
3) Henkilöstön johtaminen. ohjaus ja motivointi.
4) Projektityön osaaminen ja projektin ohjaus ja arviointi.57
Jalavan ja Virtasen ulottuvuudet ovat kattava näkökulma projektijohtajuuteen. Etenkin kohta kolme, henkilöstön johtaminen, on tärkeä ulottuvuus. Johtajuuden tärkein tehtävä on työtavoitteen luominen, ymmärtäminen, ylläpitäminen ja ymmärrettäväksi tekeminen58.
3.3.3 Projektipäällikön rooli ja asema
Edellisessä kappaleessa hahmoteltiin projektijohtamisen piirteitä. Tässä kappaleessa keskitytään projektipäällikön rooliin ja asemaan projektin vetäjänä. Projektinhallinta voi olla ammatti, työ, rooli tai aktiviteetti. Projektipäälliköllä tarkoitetaan henkilöä, joka osallistuu projektin johtamiseen ja hallintaan. Hän on projektin päivittäinen esimies. Projektipäällikön roolia tullaan erityisesti tarkastelemaan aineiston analyyttisessa osiossa.59
Lääninhallituksen projektiopas (2009) määrittelee projektipäällikön henkilöksi, jonka käsissä projektikokonaisuus lopulta on. Hän pitää huolen siitä, että suunnitellut toiminnot toteutuvat ja työnjako ja muu organisointi tapahtuu tarkoituksenmukaisella tavalla. Hänen tulee tarkasti perehtyä hyväksyttyyn projektisuunnitelmaan sekä rahoituksen ehtoihin pystyäkseen hoitamaan
55 MIntzberg 1990 Jalava & Virtasen teoksessa 2000, 25.
56 Kerzner 1998, 4 – 5.
57 Jalava & Virtanen 2000, 15.
58 Jalava & Virtanen 2000, 20.
59 Kts. Ruuska 2001, Silfverberg 2007.
22
projektiaan.60 Perinteisesti projektijohtaminen on ymmärretty oikeiden työkalujen ja tekniikoiden käyttämiseksi, jotta onnistuttaisiin projektissa huolimatta siitä vastaako projektipäällikön persoonallisuus projektin tyyppiä61. Tämä on vastakkainen ajatus esimerkiksi sille, mitä Dulewicz
& Higgs (1995) sekä Müller & Turner (2005) löysivät tutkimuksissaan ja aikaisempien teorioiden katselmuksissaan. Dulewicz & Higgs tekivät laajan katselmuksen aikaisimmista teorioista ja identifioivat viisitoista erilaista kompetenssia, jotka he luokittelivat kolmeen pääryhmään, jotka olivat älylliset, emotionaaliset ja johdolliset. Älylliseen kompetenssiin kuuluu esimerkiksi strateginen näkökulma, analyyttisyys ja kriittisyys. Emotionaalisiin kompetensseihin kuuluvat herkkyys, intuitiivisuus, vaikuttaminen sekä tietoisuus. Johdollisia kompetensseja kuvastavat resurssien hallinta, kommunikaatio, saavuttaminen sekä kehittäminen. 62
Mumfordin (2000) mukaan projektipäälliköt pysyvät pidempään samoissa tehtävissä, jos heidän piirteensä vastaavat projektin luonnetta. Turvattu tapa tutkia asiaa on tarkastella menestyneiden projektipäälliköiden luonteenpiirteitä. Profilointi tarjoaa idiosynkraattisen käyttäytymisen, temperamenttisen, emotionaalisen ja henkisen yhdistelmän henkilön johtamistaidoista. Profiileja on verrattu usein epäonnistumiseen tai menestymiseen johtajana.
Käytännössä projektipäällikölle kuuluvat erilaiset projektinhallintatehtävät.
Projektinhallintatehtävillä tarkoitetaan tiimin ohjaamista ymmärtämään millainen projekti on (suunnittelu, aikataulutus ja vaatimusten kerääminen), projektin paimentamista suunnittelu- ja kehitysvaiheiden läpi (viestintä, päätöksenteko ja keskipelin strategia) ja projektin viemistä päätökseen (johtaminen, kriisinhallinta ja loppupelin strategia).63
Projektipäällikölle kuuluu olennaisesti tiedon jakaminen ja tehokkaiden sekä sopivien toimintakeinojen löytäminen projektille. Bercun (2006) esittää, että paras tapa toimintakeinojen löytämiseksi on käyttää hyödyksi psykologista etulyöntiasemaa, joka seuraa siitä, että on sivussa linjasta. Projektipäällikkö työskentelee luonnollisesti muita enemmän tiimin monien eri jäsenten kanssa. Näin ollen hänellä on useampia tiedonlähteitä ja laajempi näkemys projektista. Hän ymmärtää näin projektia yhtälailla liiketoiminnalliselta kuin tekniseltäkin kannalta ja voi toimia
60 Opas EU-projektin toteuttajalle 2009, 10.
61 PMI 2004.
62 Dulewicz & Higgs 1995, Müller & Turner 2005.
63 Berkun 2006, 9 – 10.
23
tarpeen vaatiessa tulkkina tiimin eri osapuolten välillä. Lisäksi laajempi näkökulma tekee hänelle mahdolliseksi jakaa tärkeitä tiedonjyviä oikeille henkilöille oikeaan aikaan.64
Kysymys kuuluu, millaisia piirteitä projektipäällikkö tarvitsee? Kirjallisuudessa projektipäällikön tarvitsemat piirteet vaihtelevat yleisistä yksityiskohtaisiin määritelmiin65. Katzin mukaan taitava johtajuus perustuu kolmeen kehitettävään piirteeseen, jotka ovat ihmissuhde-, käsitteelliset ja organisatoriset taidot sekä tekniset taidot. Vaikka nämä taidot liittyvätkin toisiinsa, voivat ne kehittyä itsenäisesti. Katzin piirteitä testattiin El-Sabaan tutkimuksessa ideaalista projektipäälliköstä Egyptissä, johon osallistui 85 projektipäällikköä (2001). Tutkimustuloksissa selvisi, että ihmissuhdetaidot ovat tärkein ja keskeisin projektipäällikön taito. Ihmissuhdetaitoihin luetaan mobilisointi, kommunikaatio, tilanteiden hallinta, delegointi, innostus ja korkea itsetunto. Tärkeitä käsitteellisiin ja teknisiin taitoihin tutkimuksissa lueteltiin muun muassa suunnitelmallisuus, vahva tavoitesuuntautuneisuus, ongelmanratkaisukeskeisyys, toimialan tuntemus sekä projektin näkeminen kokonaisuutena. Teknisiä taitoja pidettiin vähiten tärkeinä.66
3.4 Projektiviestinnän määritelmä
Organisointitavasta riippumatta projekti on elinkaarensa aikana enemmän ja vähemmän kiinteä työyhteisö, joka tehokkaasti toimiakseen vaatii toimivan viestintäjärjestelmän. Viestintä nähdään projekteissa sekä välineenä että voimavarana. Voimavarana viestintä voidaan rinnastaa muun muassa aikaa, rahaan ja laitteisiin. Viestintä on sanomien välitystä lähettäjän ja vastaanottajan välillä67. Se on vaihdannan prosessi. Viestintä on merkityksellinen osa projektia, sillä projekteja johdetaan juuri viestinnän avulla.68
EU:n komissio edellyttää rahoittamiltaan projekteilta aktiivista viestintää sekä näkyvyys- ja julkisuusperiaatteen toteutumista. Viestinnän tavoitteena on tukea hyvien käytäntöjen leviämistä ja lisätä myönteistä EU-julkisuutta. Jokaisen projektia toteuttavan ja kohderyhmässä mukana olevan on tiedettävä EU:n osuudesta projektin rahoituksessa. Hankkeeseen osallistuville on kerrottava EU:n osallistumisesta hankkeen rahoitukseen esimerkiksi osallistumistodistusten ja muun osallistujille jaettavan materiaalin yhteydessä.69 Rakennerahastoprojekteilta edellytetään laajaa
64 Berkun 2006, 19.
65 El-Sabaa 2001, Müller & Turner 2009. Viitattu 14.1.2011.
66 El-Sabaa 2001, 5 – 6.
67 Åberg 1997, 27.
68 Ruuska 2007, 83.
69 Opas EU-projektin toteuttajalle 2009, 54.
24
ulkoista tiedottamista toiminnastaan. Tämä vaatii selkeiden suunnitelmien laatimista projektisuunnitelman yhteydessä.
Projektin viestintä on yhteisöviestinnän osa-alue. Projekti on toiminnassaan merkittävästi riippuvainen perusorganisaation viestintäjärjestelmästä. Ruuskan (2007) mukaan työyhteisöllä tarkoitetaan ihmisryhmittymää, joka pyrkii järjestelmällisesti tiettyihin päämääriin käytössään olevia voimavaroja, resursseja, säätelemällä. Viestintä on yksi yhteisön keinoista saavuttaa tavoitteensa. Viestintä ei ole kuitenkaan itsetarkoitus. Se on suunniteltua, johdettua ja tavoitteellista toimintaa, jonka onnistuminen perustuu ammatilliseen osaamiseen ja kaikkien työyhteisössä toimivien omaan panokseen tavoitteiden saavuttamiseksi.70
Keskeisesti projektiviestinnän roolia projektijohtamisessa ja projektin arjessa kuvaa Cicmilin (1997) kuvio (kuvio 2) projektijohtamisesta, jota esitellään seuraavaksi. Cicmilin (1997) kuviosta on nähtävissä koko projektijohtamisen konteksti. Kuvio on projektin viestintää katsoen havainnollistava. Projektin kommunikaatiosysteemi vaikuttaa projektin konteksti, organisaation käyttäytyminen ja projektin sisältö. Cicmilin mukaan, jos nämä asiat otetaan huomioon projektijohtamisessa, johdetaan projektia silloin avoimena systeeminä.71 Kuviosta voidaan päätellä, että projektin viestintäverkostolla on iso rooli koko projektissa. Se antaa kuvaa siitä, että projektin kommunikointisysteemi vaikuttaa projektin eri osa-alueisiin. Viestintä projektissa on tilanneherkkää.
Kuvio 2 Viestinnän rooli projektissa
70 Siukosaari 2002, 11.
71 Cicmil 1997.
