Pankki G

Pankki G:n julkisessa strategiassa painotetaan pitkäaikaisten ja henkilö-kohtaisten asiakassuhteiden vaalimista ja kehittämistä sekä lisäarvon tuomista asiakkaille. Konttorinjohtajan mukaan tämä tulee voimakkaasti esille myös jokapäiväisessä pankkitoiminnassa ja vastuulliset asiakaspal-velijat ovat tässä suhteessa isossa roolissa. Pankin strategiassa on myös viitteitä vuosien takaisesta kerman kuorinta -strategiasta, jolloin asiakkaiksi valittiin ainoastaan tietyn segmentin asiakkaita. Nykyäänkin pankki pyrkii palvelemaan juuri niitä asiakkaita, jotka arvostavat henkilökohtaista asia-kaspalvelua, laatua sekä räätälöityjä tuotteita ja palveluja ja ovat samalla keskimääräistä kannattavampia. Asiakassuhteiden pitkäjänteisyyttä hae-taan myös siksi, että vain yhden tuotteen tai palvelun kertamyynti on pan-kille harvoin kannattavaa. Asiakkaat sitoutuvat myös mahdollisesti pa-remmin tiettyyn pankkiin, kun heille heti alusta alkaen tehdään selväksi, että tavoitteena on mahdollisimman pitkä ja antoisa liiketoimintasuhde.

Strategiassa tuotiin esille myös pankin tavoite olla edelläkävijä sekä inno-vatiivinen toimija pankkisektorille. Tavoite toteutuu konttorinjohtajan mu-kaan osittain, muttei ehkä niin merkittävästi kuin sen toivottaisiin toteutu-van. Syynä tähän saattaa olla se, ettei pankilla ole tarpeeksi resursseja innovatiiviseen tuotekehitykseen. Nykyään pankki on pyrkinyt syventy-mään ja laajentamaan tietyn osa-alueen toimintoja ja palveluja. Tätä on tehty osittain innovatiivisuuden kustannuksella, mutta hyvin tuloksin. Myös uusien tuotteiden ja palvelujen helppo kopioitavuus vähentää uusien inno-vatiivisten ratkaisujen kannattavuutta.

Pankin G tavoitteena on strategian mukaisesti kasvaa orgaanisesti nykyis-ten kannattavien asiakkaiden kautta, mutta tärkeänä pidetään myös uus-asiakashankintaa. Nykyisille asiakkaille pyritään tarjoamaan enemmän ja laajempia tuotteita ja palveluja, jolloin liiketoiminta heidän kanssaan li-sääntyisi. Uusasiakashankintaa toteutetaan esimerkiksi suora- ja

muunlai-sin markkinointitoimenpitein sekä käyttäen hyväksi nykyisiä asiakkaita ja heidän referenssejään. Nykyisiä asiakkaita saatetaan esimerkiksi palkita siitä, että he ovat edesauttaneet uuden asiakkaan liittymistä kyseisen pan-kin asiakkaaksi.

Strategiakehityksessä on viime vuosina tapahtunut suuriakin muutoksia.

Pankin ATK-järjestelmät, mukaan lukien asiakastietokannat ja -laskenta-järjestelmät, on yhtiöitetty ja sen tarjoamia tuotteita ja palveluja myydään nykyisin myös muille pankkisektorin toimijoille. Tavoitteena on hankkia tuottoja täysin erityyppiseltä toimialalta. Asiakasstrategiassa ei suuria muutoksia ole ollut, lukuun ottamatta uusia toimipisteitä ja asiakasstrategi-an jalkauttamista myös niihin. Asiakkuudet ovat olleet pasiakasstrategi-ankin strategiasiakasstrategi-an ytimessä jo vuosikymmeniä.

Pankissa G on olemassa kaksi erillistä asiakastietokantaa. Ensimmäinen sisältää nykyisistä asiakkaista kerätyt määrälliset ja rahalliset tapahtumat, niiden seurannan sekä heille kuuluvat tuotteet ja palvelut. Toinen on enemmän laadulliseen informaatioon liittyvä erillinen tietokanta, johon vas-tuulliset asiakaspalvelijat keräävät muuta kuin rahallista tietoa. Laadullista informaatiota saattavat olla esimerkiksi tietyt asiakkaan toiveet, huomau-tukset, tavoitteet tai muut asiakastapaamisessa esiin tulleet asiat sekä po-tentiaalisista asiakkaista kerätyt tiedot. Jälkimmäistä tietokantaa käytetään usein ennen asiakastapaamisia, myynnin tukena sekä uusasiakashankin-taan, ja sen keskeisenä tarkoituksena on niin sanotun hiljaisen tiedon ja-kaminen organisaatiossa. Tietokantojen avulla asiakkaita segmentoidaan heidän tuottamiensa tuottojen mukaisesti, mutta segmentointia tapahtuu myös myynnin näkökulmasta. Tällöin asiakkaat jaotellaan eri segmenttei-hin sen perusteella, mitä tuotteita ja palveluja heille kannattaisi tarjota.

Asiakkaista saatuja tietoja käyttävät hyväksi pankissa G vastuullisten asia-kaspalvelijoiden lisäksi myös konttorinjohtajat sekä myyntiassistentit. Tie-toja käytetään hyväksi asiakkaille tarjottaviin tuotteisiin ja palveluihin, luo-tonantoon, hinnoitteluun, henkilökohtaisen asiakaspalvelun määrään,

uus-toimenpiteisiin. Kaikille asiakkaille pyritään kuitenkin mahdollistamaan laa-dukas ja positiivinen asiakaspalvelu. Myyntiassistentit tuottavat esimerkiksi asiakassegmenteistä tietoa muille työntekijöille. Keskeistä on tiedon hyö-dyntäminen. Siinä on havaittavissa luonnollisesti henkilöstä riippuvia eroa-vaisuuksia.

Konttorinjohtajan mukaan pankissa käytetään yksittäisen asiakkaan kan-nattavuusanalyysiä, segmenttien kannattavuusanalyysiä sekä asiakkaan elinkaaren kannattavuuden tarkastelua. Kannattavuusanalyysit ovat kui-tenkin hyvin alkuvaiheessa kehityksensä kanssa, eikä varsinaista numee-rista kalkyyliä, joissa asiakkaan tuottamat tuotot ja aiheuttamat kustannuk-set olisi määriteltynä, pystytä laskemaan. Asiakaspalvelijat pystyvät kui-tenkin tietokannoissa olevien lukujen perusteella näkemään enemmän kuin luvut, jolloin asiakkaiden kannattavuuden määrittäminen on mahdol-lista. Segmenttien tasolla on mahdollista saada lukuja tiettyjen tuotteiden kannattavuudesta sekä tuotteita käyttävien asiakkaiden määrästä, jolloin pankille syntyviä tuottoja pystytään tarkastelemaan. On kuitenkin huomioi-tava, etteivät numeeriset arvot asiakkaan kannattavuudesta ole vedenpi-täviä, ja on otettava huomioon myös useita muita näkökulmia ennen kuin asiakkaan todellinen kannattavuus tai kannattamattomuus pystytään mää-rittämään. Elinkaariajattelua käytetään siten, että on otettu huomioon sekä lapset että nuoret asiakkaat, jotka tulevaisuudessa saattavat olla hyvinkin kannattavia pankin asiakkaita. Eri ikäluokille pyritään tarjoamaan juuri heil-le tiettynä aikana sopivia palveluja.

Mitään tiettyä tuotetta tai palvelua, joka olisi erityisen kannattava, ei kont-torinjohtajan mukaan ole. Parasta on myydä asiakkaalle toimiva, tehokas ja järkevä palvelukokonaisuus, joka tyydyttää molempia osapuolia. Kan-nattavinta on rakentaa asiakkaan kanssa pitkäkestoinen asiakassuhde, johon molemmat osapuolet ovat sitoutuneet. Pankkitoimialalla on otettava huomioon myös suhdannevaihtelut, jotka muuttavat tuotteiden ja palvelu-jen kannattavuutta radikaalisti.

Asiakaslaskentatoimesta ja sen järjestelmistä on konttorinjohtajan mieles-tä erityisesti hyötyä sekä asiakkaalle etmieles-tä työntekijälle asiakaspalvelutilan-teessa, koska aiemmin sovitut asiat voidaan tarkistaa järjestelmästä, eikä turhaa aikaa tarvitse käyttää tilanteen kertaamiseen. Järjestelmät mahdol-listavat myös sen, että monta asiakaspalvelijaa voi vaivatta palvella samaa asiakasta, koska tieto kulkee työntekijältä toiselle. Asiakaslaskentatoimen numeerisen aineiston puutteellisuus nähdään ongelmallisena ja siitä saa-tava hyöty olisi pankille erittäin arvokasta. Asiakaslaskentatoimen avulla on mahdollista perustaa asiakkuuksiin liittyvät päätökset muuhun kuin ar-vailuun. Asiakas, jolla on suuri volyymi, ei ole aina kannattava. Asiakkaan kannattamattomuus saattaa joissain tilanteissa johtua esimerkiksi väärästä hinnoittelusta, jolloin syy on pankin eikä asiakkaan. Tarkan asiakaslasken-tatoimen järjestelmien tuottaman tiedon avulla edellä mainituista ongelmis-ta olisi mahdollisongelmis-ta päästä eroon. Keskeistä olisi luonnollisesti juuri tiedon hyödyntäminen, ei välttämättä tuotetun tiedon lisääminen. Ainoa ongelma, joka asiakaslaskentatoimeen voisi liittyä, on se, että järjestelmien tuotta-maa tietoa käytetään väärin. Tällöin asiakaslaskentatoimesta saatu hyöty muuttuisikin haitaksi, kun tehtäisiin vääriä päätöksiä.

Pankkisektorilla tapahtunut muutos kohti finanssitavarataloja oli konttorin-johtajan mukaan hyvin looginen jatkumo toimialan kehitykselle. Nykyään ihmiset pyrkivät keskittämään toimintojaan ja arvostavat sitä, että useita palveluja voi ostaa samasta paikasta. Finanssitavaratalojen toiminta on usein asiakkaan edun mukaista sekä asiakkaalle lisäarvoa luovaa. Toi-saalta asiakas voi myös nähdä sen niin, että keskittäminen tuo lisää riskiä, kun kaikki finanssisektorin tuotteet ja palvelut on ostettu samasta yrityk-sestä. Asiakaslaskentatoimeen liittyvät järjestelmät tulevat myös finanssi-tavaratalo-ajattelun yhteydessä huomattavasti monimutkaisemmiksi, muun muassa sisäisen laskutuksen ja asiakkuuden omistuksen näkökulmasta.

Pankilla on tarkoituksena hankkia yhteistyökumppani, jonka avulla asiak-kaille pystyttäisiin myymään kattavasti koko finanssialan tuotteita ja palve-luja.

Konttorinjohtajan mielestä asiakaslaskentatoimessa tulisi tapahtua tiettyjä muutoksia tulevaisuudessa. Pankkien tulisi ottaa huomioon suhdannevaih-telut sekä aikakäsitys, eikä myydä asiakkaalle esimerkiksi 25 vuoden tuo-tetta kiinteään hintaan, jos raaka-aineen hinnan kiinteyttä ei voida varmis-taa. Asiakaslaskentatoimen tulisi myös kehittyä siten, että voitaisiin realis-tisesti arvioida koko asiakkaan kannattavuutta ja tehdä sen avulla päätök-siä asiakkuuden hallinnasta. Pankkitoimialan pirstoutuminen tulee jatku-maan, jolloin pienet yritykset erikoistuvat tuottamaan asiakkaille tiettyjä tuotteita ja palveluja, ja isot pankkiryhmät jatkavat kasvuaan ja kilpailevat enemmän volyymillä. Myös ulkomaalaisten pankkien tuleminen Suomen pankkitoimialalle entistä voimakkaammin on hyvin todennäköinen tulevai-suudenkuva.