Onnistuneen käyttöönoton tekijät

Muutostilanteessa on viestittävä organisaation jäsenille ennen kaikkea, mitä muutoksella tavoitellaan ja miksi. Lisäksi on kerrottava, kuinka muutos vaikuttaa organisaation toimivuu-teen ja miten tavoitteet saavutetaan. Muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa pitäisi huo-mioina muutostarpeiden lisäksi kaikki ne tekijät, jotka muokkaavat työyhteisön toimintaa muutoksessa. Näitä ovat esimerkiksi työ ja työn sisältö; työskentelyolosuhteet (myös fyysi-set); tiedonkulku; kannustaminen; ja johtaminen. Ihmisten johtaminen muutostilanteessa on erittäin tärkeää, sillä muutos onnistuu vain, mikäli johtajat kykenevät motivoimaan henkilös-töä ja tarjoavat heille mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa muutokseen. (Luomala 2008)

Venkatesh & Bala (2008) ovat määrittäneet kaksi vaihetta teknologian käyttöönoton onnis-tumiseen. Ensimmäinen vaihe viittaa ennen käyttöönottoa tehtäviin toimiin ja toinen käyt-töönoton jälkeisiin aktiviteetteihin. Ensimmäisen vaiheen interventioiden tehtävänä on vä-hentää alkuvaiheen vastarintaa ja tarjota käyttäjille tietoa järjestelmästä ja sen hyödyistä.

Näitä interventioita ovat (Venkatesh & Bala 2008):

- järjestelmän ominaisuudet (design characteristics) - käyttäjien osallistuminen (user participation) - johdon tuki (management support)

- kannustimet (incentive alignment).

Järjestelmän ominaisuudet

Järjestelmän ominaisuudet voivat vaikuttaa positiivisesti järjestelmän käyttäjähyväksyntään.

Näitä ominaisuuksia ovat tietoon perustuvat ominaisuudet, jotka vaikuttavat koettuun hyö-dyllisyyteen; sekä järjestelmään liittyvät ominaisuudet, jotka vaikuttavat koettuun helppo-käyttöisyyteen. Käyttäjät hyväksyvät järjestelmän, jonka he kokevat liittyvän työtehtäviinsä,

33

parantavan tuottavuutta ja tehokkuutta ja joka tarjoaa oikeaa tietoa, oikeaan aikaan ja ym-märrettävässä muodossa. (Venkatesh & Bala 2008)

Järjestelmän hyväksyntään liittyviin ominaisuuksiin palataan luvussa 4.

Käyttäjien osallistaminen ja viestintä

Käyttäjäryhmien osallistaminen on tärkeää, jotta he kokevat voivansa vaikuttaa ja osallistua päätöksentekoon. Tämä vahvistaa sitoutumista. Käyttäjien osallistaminen johtaa yleensä suurempaan tyytyväisyyteen ja onnistumiseen, sillä käyttäjät saavat paremman kuvan jär-jestelmästä ja sen hyödyllisyydestä. Näin käyttäjät myös voivat sisäistää paremmin johdon syyt uuden järjestelmän hankkimispäätökseen. Osallistamista voidaan tehdä esim. otta-malla käyttäjät mukaan kehitys-, arviointi-, räätälöinti-, tai testausvaiheisiin. Usein muutokset kokevat myös työtehtäviä tai vastuusuhteita, jolloin osallistamisella voidaan lisäksi vähentää epävarmuutta ja epätietoisuutta henkilöstössä. (Kettunen & Simons 2001, 85; Venkatesh &

Bala 2008) Myös Bernroider (2008) totesi, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton onnistumisen yhtenä tekijänä oli päätöksenteon jakaminen sidosryhmille.

Ihmiselle on tärkeää olla osallisena tiedon merkityksellistämisessä eli he haluavat olla laati-massa yhteisiä pelisääntöjä, sillä tiedolla on myös sosiaalinen luonne, jonka takia viestintä ja vuorovaikutus ovat muutostilanteessa tärkeitä. Muutoksessa pitäisi huomioida myös yk-silöiden rooli muutoksen toteuttajina eli huomioida ykyk-silöiden itseohjautuvuus ja halu hallita omaa työtä. Yksilöillä on hallussaan usein kokemusperäinen tieto siitä, kuinka muutos tulisi toteuttaa, jotta saavutettaisiin hyvä lopputulos, jossa yhdistyisivät henkilöstön jaksaminen sekä organisaation menestys. Onnistunut muutos vaatii myös henkilöstöltä halua muuttua, sitoutumista, aktiivisuutta ja osallistumista, jotta uudet asenteet omaksuttaisiin. (Luomala 2008)

Yksilötasolla muutosta on hallittava niin, että ennakoidaan ja estetään ristiriidat, huolehdi-taan tiedonkulusta ja korostehuolehdi-taan muutoksen positiivisia puolia ja henkilöstölle varahuolehdi-taan riit-tävästi aikaa sopeutua. Muutos tulee olla perusteltu. (Luomala 2008)

Osapuolten välinen kommunikaatio yhteisillä käsitteillä on yksi toiminnanohjausjärjestelmä-hankkeen perusedellytyksistä. Hankintaprosessin alussa tulisi selvittää käyttäjä- ja sidos-ryhmien tarpeita sekä tiedottaa ja orientoida henkilöstöä muutokseen. Sisäinen markkinointi

34

on avaintekijä menestyksekkäälle käyttöönotolle: henkilöstölle tulee tiedottaa asiasta, mutta myös herättää valittujen kohderyhmien kiinnostus järjestelmää kohtaan. (Kettunen & Si-mons 2001, 85; Kettunen 2002, 151)

Tehokkaalla kommunikaatiolla luodaan yhteisymmärrystä, yhteiset jaetut tavoitteet ja muu-tospositiivinen ilmapiiri. Tiedottamisen tarkoitus on kommunikoida kaikille muutoksen tavoit-teet ja muutoksen kautta saavutettavat hyödyt sekä perustella ja konkretisoida muutoksesta johtuvat toimenpiteet. (Kettunen & Simons 2001, 85)

Viestinnällä voidaan vähentää muutosvastarintaa sekä lisätä henkilöstön sitoutuneisuutta.

tiedotuksen tulisi olla lisäksi oikea-aikaista, ei esimerkiksi liian yksityiskohtaista liian varhai-sessa vaiheessa, mutta ei liian yleisluontoistakaan. Kommunikaation tulisi olla avointa. (Luo-mala 2008)

Työn sujumisen, mielekkyyden ja ammatillisen kehittymisen kannalta on tärkeää, että yksilö tarkastelee omaa työtään ja kohdetta laajemmassa kontekstissa: näin henkilöstö kykenee hahmottamaan paremmin, mihin toiminnalla pyritään, mitä tehdään ja miksi. (Kettunen &

Simons 2001, 73)

Usein henkilöstö kokee, että tiedotus on ollut huonoa, vaikka muutoksesta olisikin jaettu tietoa. Tämä kritiikki kuitenkin usein tarkoittaa sitä, että henkilöstö on kokenut, ettei ole ollut vaikuttamis- tai osallistumismahdollisuuksia muutoksen suunnitteluun tai toteuttamiseen.

(Luomala & Nuutinen 2008)

Johdon sitoutuminen

Yksi keskeinen edellytys muutoksen onnistumiselle on johdon näkyvä sitoutuminen. (Luo-mala 2008) Johdon tuki viittaa käyttäjien kokemukseen siitä, kuinka sitoutunutta johto on uuden järjestelmän käyttöönottoon. Johdon tuki voi olla epäsuoraa (esimerkiksi resurssien tarjoaminen, määräyksien antaminen) tai suoraa (esimerkillisyys, kannustimet, tehtävät).

Koska järjestelmämuutokset usein vaikuttavat organisaation rakenteeseen, työntekijöiden rooleihin ja tehtäviin, prosesseihin sekä palkitsemis- ja hallintamenetelmiin, johdon rooli tuen ja tiedotuksen kautta on kriittinen projektin onnistumiselle. (Venkatesh & Bala 2008)

35

Toiminnanohjausjärjestelmän, kuten muunkin tietojärjestelmän, kehittämishanke tulisi sitoa organisaation liiketoiminnan kehittämiseen eli hankkeen tulisi näkyä sekä strategia- että päi-vittäisellä operatiivisella tasolla. Johdon tulee olla sitoutunut ja johdonmukainen hankkeen aikana, tämä edellyttää kolmea perustoimenpidettä. Johdon on seisottava hankkeen takana ja perusteltava henkilöstölle hankkeen (muutoksen) arvo yrityksen (liike)toiminnan kehittä-miselle; henkilöjohtamisen tulee olla määrätietoista ja kannustavaa. Lisäksi tarkoituksenmu-kaisia resursseja tulee olla kohdennettu riittävästi projektiin. Erityisesti keskijohdon rooli on tärkeä: heidän tulee toimia tuotantohenkilöstön ja johdon rajapintana, tai eräänlaisina muu-tosagentteina, sillä heidän tehtävänään on tiedon käsittely ja kanavointi. Jotta tietojärjestel-mähanke onnistuisi, käyttäjien tarpeet on ymmärrettävä ja heitä on sitoutettava hankkee-seen; hanke on toteutettava hallitusti; ja vuorovaikutuksen tulee olla hyvä osapuolten välillä.

(Kettunen & Simons 2001, 70)

Kannustimet

Kannustimet voivat olla organisatorisia palkkioita tai yksilön sisäisiä motivaation herättäjiä.

Käyttäjien täytyy ymmärtää järjestelmän käytöstä saatavat edut ja kokea, että käyttö on kiin-nostavaa ja kannustavaa eli motivoivaa. (Venkatesh & Bala 2008)

Toisen vaiheen interventiot

Toinen vaihe tapahtuu käyttöönoton jälkeen ja niiden tarkoitus on auttaa käyttäjiä käsittele-mään muutoksia ja ymmärtäkäsittele-mään järjestelmän hyödyt sekä varmistaa, että he osaavat käyt-tää järjestelmää vaivattomasti. Näitä interventioita ovat (Venkatesh & Bala 2008):

- koulutus (training)

- organisatorinen tuki (organizational support) - vertaistuki (peer support).

Koulutus

Jotta käyttäjät osaisivat käyttää järjestelmää tehokkaasti, heitä on koulutettava. Henkilöstöä tulee kouluttaa tietojärjestelmän käyttöön, sillä koulutuksella voidaan huomattavasti paran-taa käyttöönoton onnistumista: usein koulutuksen puuttuminen on merkittävä syy tietojärjes-telmänprojektin epäonnistumiseen. Koulutuksella on vaikuttaa suoraan myös

käyttäjätyyty-36

väisyyteen. Koulutus todennäköisesti kasvattaa käyttäjän itseluottamusta omien tietoko-neentaitojen suhteen. (Mahmood ym. 2000) Kun käyttäjä uskoo omaavansa tarvittavat tai-dot, hän myös uskoo järjestelmän käytön olevan helppoa. (Tuomivaara 2000)

Koulutuksella voidaan vaikuttaa käyttäjien mielipiteisiin ja estää tilanteita, joissa käyttäjä tur-hautuu kokiessaan, ettei järjestelmä toimi hänen haluamallaan tavalla. Koulutus tulee antaa mahdollisimman käytännönläheisesti, jotta tekeminen linkittyy työtehtäviin. Koulutuksessa tulisi teknisen käyttöopetuksen lisäksi jatkaa sisäinen markkinoinnin aloittamalla polulla eli kommunikoida uudelleen järjestelmän käyttöönoton taustasyyt ja hyödyt organisaatiolle ja henkilöstölle. (Kettunen & Simons 2001)

Ennen tietojärjestelmäkohtaista koulutusta on hyvä varmistaa, että koko henkilöstön tieto-tekninen taitotaso on vähintään perustasolla, jotta käyttäjät voivat omaksua tietojärjestelmän käytön, muutoin järjestelmäkohtainen koulutus voi mennä hukkaan. (Kettunen 2002) Perus-taitojen koulutus voi myös johtaa tehokkaampaan järjestelmän käyttöön ja lisätä yleistä käyt-täjätyytyväisyyttä. (Mahmood ym. 2000)

Organisaation tuki ja vertaistuki

Organisaation tuki viittaa toimintaan, joka tukee järjestelmän käyttöä, esimerkiksi infrastruk-tuuri, käyttötuki ja konsultit. (Venkatesh & Bala 2008) Muutoksessa resurssien tulee olla riittäviä ja monipuolisia, eli on oltava riittävästi varoja, aikaa, tietoa, osaamista ja lisätyövoi-maa sekä oikeanlaiset fyysiset olosuhteet, jotta muutoksessa onnistutaan. (Luomala 2008)

Myös Wu & Wang (2006) tulivat samansuuntaisiin päätelmiin tutkimuksessaan: heistä on-nistuneen käyttöönoton vaikuttimina ovat ERP-tiimin toiminta, itse järjestelmän toiminta sekä käyttäjien sitoutuminen järjestelmän käyttöön ja käyttäjien ymmärrys järjestelmästä.

Käyttäjien saama tuki auttaa heitä ymmärtämään järjestelmää ja lisää heidän osaamistaan, jolloin he kokevat järjestelmän hyödylliseksi.

Vertaistuki viittaa kollegoiden toimiin, jotka auttavat käyttäjää parantamaan järjestelmän käytön tehokkuutta. Kollegat voivat auttaa ymmärtämään järjestelmän koettua käytettä-vyyttä ja helppokäyttöisyyttä osoittamalla järjestelmän asiaankuuluvuutta tai tuloksen laatua.

Vertaistuki myös vähentää käyttöahdistusta. (Venkatesh & Bala 2008)

37

Muutoksen leviäminen organisaatiossa

Myös enemmistön mielipide tai tärkeänä koettujen henkilöiden esimerkki voi vaikuttaa muu-toksen hyväksymiseen ja muutoshalukkuuteen. Enemmistön muuttuessa yksilö voi kokea ryhmäpainetta muuttua, tai kyseessä voi olla myös sosiaalisen normi ilmentymä, jossa hen-kilö suostuu muutokseen, sillä joku hänen arvostamansa ja kunnioittamansa henhen-kilö, esi-merkiksi esimies, hyväksyy muutoksen. (Arikoski & Sallinen 2007, 49–51) Sosiaaliseen nor-miin palataan kappaleessa 4.2.

Näin Rogersin (2003) kehittämää innovaatioiden diffuusioteoriaa (Innovation Diffusion Theory, IDT) on sovellettu myös tietotekniikan hyväksymiseen. Rogers esitti alun perin 1962, että käyttäjät hyväksyvät vaiheittain uuden innovaation: alkuvaiheessa vain pieni osa aloittaa käytön (innovaattorit); heidän jälkeensä käyttöönotto laajenee aikaisten omaksujien keskuuteen; ja tämän jälkeen varhainen enemmistö ja myöhäinen enemmistö aloittavat in-novaation käytön. Viivyttelijät aloittavat käytön vasta pakon edessä. Innovaattorit ovat pieni joukko henkilöitä, jotka tuovat innovaation ryhmään. Aikaiset omaksujat tutustuvat innovaa-tioon innovaattoreiden kautta. He ovat usein johtohahmoja ja heidän esimerkkinsä kannus-taa muita innovaation käyttöön. Varhainen enemmistö muodoskannus-taa noin kolmasosan koko ryhmästä. He omaksuvat innovaation aikaisten omaksujien mielipiteitä kuultuaan. Myöhäi-nen enemmistö muodostaa toisen kolmanneksen ryhmästä. He omaksuvat innovaation seu-raavaksi sosiaalisen paineen alla, vaikka ovatkin skeptisiä. Eniten muutosvastarintaa ja ne-gatiivisia tunteita esiintyy viivyttelijöiden keskuudessa. IDT-mallin mukaan innovaatio ei vaadi enää ulkoista muutosagenttia, kun noin 10–20 % ryhmän jäsenistä on omaksunut in-novaation. Malli kuitenkin edellyttää, että innovaatio on onnistunut. Mikäli innovaatio on epä-onnistunut, se hylätään jossain vaiheessa. (Rogers 2003, 270-285)

Voidaan siis olettaa, että kun innovaattorit, aikaiset omaksujat ja osa varhaisesta enemmis-töstä on hyväksynyt uuden teknologian, teknologia leviää omalla painollaan, mikäli se on menestyksekäs. IDT-teoriaan palataan vielä seuraavassa luvussa. IDT-teoria osaltaan se-littää sosiaalisten normien ja kannustimen syntymistä, jotka edesauttavat ottamaan tekno-logiaa käyttöön.

38