Diskursiivisista lähtökohdista tarkasteltaessa johtaminen on mahdollista nähdä vuorovaikutussuhteena, johon liittyvät erilaiset organisaation instituutiot. Tästä huolimatta johtaminen liitetään edelleen perinteisesti yksilön ominaisuuksiin ja sitä on pidetty yksilön harjoittamana rationaalisuutena johdettavia objekteja kohtaan.
Johtaminen on määrittynyt suunnitteluprosesseina, organisointina, koordinointina ja ohjauksena kuten yllä olevan kuvion vasen laita kuvaa. (Gergen & Thatchenkery 2004, 230–231.) Diskursiivinen käsitys johtamisesta vuorovaikutuksena ja suhteena on yhä modernistista käsitykseen nähden haastajan asemassa. Sillä saattaa olla mahdollisuus kyseenalaistaa johtamista yksilö- tai johtajakeskeisenä toimintana ja siten nostaa johtamisen sosiaalista ulottuvuutta vahvemmin esiin.
Diskursiivinen näkemys strategiasta valottaa siihen liittyvää monitulkinnallisuutta ja sen institutionaalista luonnetta. Organisaation strategisuus nähdään rakentuvan useina erilaisina tulkintoina organisaation jäsenten välisessä vuorovaikutuksessa. (Siljaoja & Vehkaperä 2011, 212.) Tämä kyseenalaistaa strategiaan liittyvää johtajakeskeisyyttä ja mahdollisesti purkaa tai vähintäänkin haastaa organisaation hierarkkisia ja yksisuuntaisia toimintakäytäntöjä sekä strategiatyöskentelyä leimaavaa yksiäänisyyttä. Diskursiivinen näkemys tuottaa strategian tekijöiksi kaikkia organisaation jäseniä ja kannustaa dialogiseen tekemiseen. (Sorsa ym. 2010, 108–111.) Näillä lähtökohdillaan se on nostanut kriittisesti pohdittavaksi strategiaan liittyviä vallitsevia käytäntöjä. Vahvan tutkimuksellisen kiinnostuksen kohteena ovat olleet esimerkiksi erilaiset valta-asemiin ja subjektipositioihin liittyvät näkökulmat, sillä strategian konteksti on ollut oivallinen erilaisten valta-asemien muodostumiselle (Knights & Morgan 1991; Francis
2006). Vallitsevaa strategiakäsitystä on pyritty haastamaan kysymyksillä miksi juuri strategia ja sen avulla johtaminen olisi ainut oikea tapa johtaa organisaatioita ja miksi strategiset johtajat ovat sen kiistattomia avainhenkilöitä (Laine & Vaara 2007.) Erilaisten positiokysymysten lisäksi strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta useita tutkimuksellisesti arvokkaita ja kriittisiä näkökulmia on tutkittu vähäisesti. Tällainen kysymys on esimerkiksi se, miksi tuotamme strategista henkilöstövoimavarojen johtamista tietynlaisten diskurssien muodossa.
Diskursiivinen strateginen henkilöstövoimavarojen johtamisen tarkastelu on keskittynyt vahvasti strategian ja johtamisen suhteeseen, joskin henkilöstövoimavarojen näkökulmakin on saanut huomiota. HRM-puhe on korostanut inhimillistä toimintaa ja yksilön motivoinnin merkitystä, mutta diskursiiviset tutkijat ovat suhtautuneet varauksellisesti henkilöstöajatteluun liitettyyn pyyteettömyyteen. Diskursiivinen tutkimus on nostanut henkilöstövoimavarojen johtamisen intressejä, lähtöoletuksia ja toimijoiden suhdetta uudella tavalla esiin. HRM-ajattelun on todettu tuottavan toimijoiden välistä suhdetta, johon sisältyy hallinnan ulottuvuus (Peltonen 2001, 56–57). Tämä on Francisin tutkimuksissa (2006, 75) ilmennyt esimerkiksi henkilöstöön kohdistuvien välineellisten arviointimekanismien käyttönä. Henkilöstön arvioinnin perimmäiseksi intressiksi on todettu organisaation tavoitteiden saavuttaminen ja strategian noudattaminen pyyteettömän johtamisen sijaan. Vastaavanlaisia tulkintoja on tehty henkilöstökäytäntöjen kehittämistyöstä kuten työhyvinvoinnin tai -ilmapiirin kehittämisestä. Näidenkin toimintojen kehittämisen perimmäiset intressit näyttävät syntyvän tuloksellisuuden lähtökohdista. (Vanhala & Kotila 2006, 77.) Henkilöstö on määrittynyt ensisijaisesti välineellisten ja mitattavien määreiden kautta todentuvan arvon tuottajina organisaatiolle ja vasta toissijaisesti sitoutuneina ja aktiivisina yksilöinä (Francis 2006, 75). Kyseisiä arviointimekanismeja pidetään HRM-keskustelussa kovan henkilöstövoimavarojen johtamisen ominaisuuksina. Peltosen tutkimuksissa (2001, 62) kova HRM määrittyy johtamisen käytäntönä mitata objektiivisesti työntekijöiden suorituksia ja asettaa tavoitteita. Siten kova HRM on voitu diskursiivisin keinoin oikeuttaa ja tuottaa tasapuolisuuden osoituksena erimerkiksi palkitsemisperusteiden määrittelyssä.
Yhteenvetona totean, että diskursiivinen näkökulma strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen tuottaa näkyviin perinteiseen näkökulmaan nähden erilaisia johtamisen ulottuvuuksia ja lähtökohtia. Strateginen henkilöstövoimavarojen johtamistodellisuus on mitä ilmeisimmin monitulkintainen ja -ulotteinen, joten jokainen yksittäinen tarkastelunäkökulma näyttäisi pelkistävän ilmiöitä voimakkaasti. Erilaisten näkökulmien runsaus tuottaa parhaimmillaan lisää ymmärrystä tieteen tekemiseen ja käytännön johtamiseen. Diskursiivisen näkökulmavalintani tarkoituksena on täydentää tutkimuksellista kenttää näkökulmasta, joka toistaiseksi on tuottanut strategisen henkilöstövoimavarojen johtamiselle ja etenkin palkitsemiselle vielä varsin vähän ymmärryksen välineitä.
2.2 PALKITSEMINEN STRATEGISENA
HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISENA 2.2.1Palkitseminen käsitteenä ja ilmiönä
Palkitsemisella on perinteisesti houkuteltu organisaatioon sen tarvitsemaa henkilöstöä, saatu heidät pysymään työpaikassaan ja motivoitu hyviin työsuorituksiin (Moisio ym. 2006; Hakonen & Hulkko-Nyman 2011, 21).
Kirjallisuudessa palkitseminen määrittyy kuitenkin monella eri tavalla. Vartiainen ja Kauhanen (2005, 17–18) kuvaavat palkitsemista organisaation ja sen jäsenten välisenä kaksisuuntaisena prosessina, jossa kummatkin osapuolet ovat hyödyn saajia.
Palkitsemiseen liittyy vaihtosuhde, jossa palkittava antaa osaamisensa, motivoituneen toimintansa ja työpanoksensa organisaation käyttöön ja organisaatio antaa palkittavalle tämän työsuoritusta vastaavan määrän aineellisia ja aineettomia palkkioita (Gerhart ym. 1992, 193; Luoma ym. 2004, 34). Laajasti määriteltynä palkitsemiseksi voidaan katsoa kaikki työntekijän saamat vastineet työtekijyydestään ja panoksestaan organisaatiolle (Kessler 2001, 208; De Gieter 2006, 2). Yhteistä palkitsemisen määrittelyille on, että niissä palkitsemiseen liitetään välineellisyys, hyötyajattelu ja eräänlainen ”kaupankäynti”. Nämä määrittelyt eivät nosta esiin palkitsemisen toimijoita, työnantajaa, johtajaa tai työntekijää, vaan pikemminkin se muodostuu persoonattomana toimintona. Kun palkitseminen liitetään johtamiseen, määrittyy se hieman eri tavalla, mutta palaan tähän seuraavassa pääluvussa lähemmin.
Palkitsemista kuvaavat käsitteet ovat sidoksissa käytettyyn kieleen ja sen käytäntöihin. Suomalaisena käsitteenä palkitseminen saatetaan liittää palkintoon, minkä vuoksi se on hieman harhaanjohtava ilmaus työstä saatavalle korvaukselle.
Esimerkiksi työntekijälle maksettava palkka on konkreettisesti hänen tekemänsä työn hinta, ei niinkään palkinto. Tästä hienoisesta käsitteellistä epämääräisyydestä huolimatta palkitsemisen käsite on vakiintunut termiksi, jota käytetään kuvattaessa palkitsemisen kokonaisuutta suomalaisessa kirjallisuudessa. (Viitala 2007, 138–139.) Englanninkielisessä kirjallisuudessa palkitsemiseen viitataan käsitteellä ”rewarding”, johon sisältyy sekä aineellinen että aineeton palkitseminen. Palkitsemisesta puhuttaessa supistuu puhe kirjallisuudessa kuitenkin usein vain aineelliseen palkitsemiseen ja lähinnä palkkaan. Englanninkielisestä kirjallisuudesta on teoreettisen katsaukseni yhteydessä syntynyt käsitys, että eniten käytettyjä palkitsemisen substantiiveja ovat ”pay”, ”compensation”, ”reward” tai ”wage”, joilla kaikilla on taipumusta supistaa palkitsemista aineelliseksi rahaksi. (Mahoney 1992, 337–346; Lawler 1995, 14–22; Hamilton 1997, 229–254; Drucker & White 2000, 1-24;
Armstrong & Brown 2006.) Aineelliset palkitsemisen muodot ovat olleet ylipäätään suurimman tutkimuksellisen huomion kohteina. Verbinä ”reward management” on suomalaisen palkitsemisen vastine ja se sitoo palkitsemisen johtamiseen suomalaista käsitettä tiiviimmin. Johtaminen määrittyy kaiken kaikkiaan käsitteiden kautta palkitsemiselle hyvin luonteenomaisena viitekehyksenä niin suomalaisessa kuin englanninkielisessä kirjallisuudessa.
Palkitsemisen kokonaisuudesta käytetään englantilaisessa kirjallisuudessa myös
”total reward” -käsitettä, kun halutaan korostaa palkitsemisen moniulotteisuutta.
Tällöin palkitsemista jaetaan aineellisiin (financial reward and benefits) ja aineettomiin (non-financial rewards) palkitsemisen tapoihin. Aineellisina palkitsemisina pidetään kaikkia palkan muotoja ja muita rahallisia etuja, jotka muodostavat palkkioiden kokonaisuuden (total remuneration). Tämän ohella palkitsemisen kokonaisuuteen sisällytetään aineettomat palkitsemistavat, kuten tunnustus, mielekäs työ, vastuullisuus, autonomia, itsensä kehittäminen, uralla etenemisen mahdollisuudet, työelämän laatu ja työn ja elämän tasapaino. Edellä mainitut muodostavat yhdessä palkitsemisen kokonaisuuden. (Armstrong & Murlis 2004, 12.) Armstrong ja Brown (2006, 25) jäsentävät palkitsemista kahdella sen luonnetta kuvaavan ulottuvuuden avulla (kuvio 6), joista toinen kuvaa palkitsemista aineellinen-aineeton (transactional-relational) -ulottuvuudella ja toinen henkilökohtainen-yhteisöllinen -ulottuvuudella (individual-communal). Armstrong ja Brown (2006, 25) liittävät aineettomat ja yhteisölliset palkitsemiset työympäristöön, aineettomat ja henkilökohtaiset oppimisen ja kehittymisen mahdollisuuksiin.
Henkilökohtaiset ja aineelliset palkitsemiset lukeutuvat puolestaan palkan eri muotoihin sekä yhteisölliset ja aineelliset palkitsemiset välillisesti aineellisiin etuihin kuten vapaapäiviin ja eläkkeeseen.