Monenkeskiset ja kehittyvät verkostot

Perinteisen partneriyhteistyön mahdollisuudet hyödyntää verkoston potentiaalisia kehi-tysresursseja ovat vähäiset. Ostajan ja myyjän tiukasti määritellyt roolijaot ja hierarkki-set voimasuhteet rajoittavat verkoston yhteistoiminnan perinteisille työn ja resurssien vaihdannan alueille. Vaihtoehtoisena lähestymistapana on viime aikoina noussut esiin idea oppivista verkostoista, joille on ominaista aktiivinen pyrkimys yhteistoiminnalli-seen toisten kokemuksista oppimiyhteistoiminnalli-seen ja resurssien jakamiyhteistoiminnalli-seen (Stuart ym. 1998).

Vapaa tiedon ja osaamisen siirtyminen verkoston yrityksestä toiseen - myös toimitta-jayritysten kesken - edellyttää verkoston organisoitumista monenkeskisen yhteistoimin-nan periaatteiden mukaisesti (Kuivanen & Hyötyläinen, toim. 1997). Monenkeskisen verkoston keskeinen piirre on jatkuva kehittäminen ja kehittyminen. Tässä suhteessa se kytkeytyy näkökulmana organisaation oppimista korostavaan suuntaukseen. Oppivan organisaation suorituskyky perustuu tiedon ja osaamisen tehokkaaseen hankintaan, siir-tämiseen ja soveltamiseen (Garvin 1993, Nonaka & Takeuchi 1995). Oppivassa yritys-verkostossa yritysten väliset rajat hämärtyvät ja kiinteiden yhteistyösuhteiden merkitys kaikilla organisaatiotasoilla korostuu. Yhteisesti hyväksytyt näkemykset verkoston ti-lanteesta, kehitystavoitteista ja arvostuksista voidaan saavuttaa sitoutumalla pitkäjän-nitteiseen yhteistoimintaan.

Päähankkijan kannalta tämä tarkoittaa uudenlaista lähestymistapaa verkoston johtami-seen (ks. Hyötyläinen & Simons 1998). Kehittyvä ja uusia innovaatioita tuottava ver-kosto edellyttää toimittajayritysten ottamista entistä vahvemmin mukaan verver-koston ke-hittämiseen ja toimintaan. Verkoston yhteiset kehityshankkeet korostuvat ja vastaavasti päämiehen yksipuolisesti määrittelemät, suoraan toimitussuhteeseen liittyvät ongelmat jäävät taka-alalle. Monenkeskisellä verkostotoiminnalla tarkoitetaan tässä sellaista ver-koston johtamistapaa, jossa jokaisen verver-koston yrityksen kehityspotentiaali pyritään saamaan koko verkoston käyttöön. Verkostosuhteet muodostavat hämähäkinverkkoa muistuttavan kudelman, jossa päähankkijan ja toimittajien välille muodostuu monenlai-sia yhteistoiminnan ryhmäorganisaatioita sekä kehittämiseen, että operatiiviseen toi-mintaan.

Tutkimuskirjallisuudessa monenkeskisen verkostotoiminnan ideaan on viitattu viime aikoina yhä lisääntyvästi. Käytetty nimikkeistö on ollut kirjavaa - strategiset verkostot, oppivat verkostot, holoniset verkostot jne. - mutta perusajatukset ovat olleet hyvin lä-hellä toisiaan. Kaikesta huolimatta tutkijat ovat todenneet, että näiden mallien käytän-nön toteutus on länsimaisissa yrityksissä jäänyt vielä suhteellisen vähäiseksi (Lamming 1993, Hines 1994). Eräänä raportoituna tapauksena voidaan mainita kanadalainen elekt-roniikka-alan yritys Allen Bradley, jossa oppivan verkoston ideaa vietiin jopa niin pit-källe, että itse päämies jäi lopulta varsinaisen verkoston ulkopuolelle, minkä jälkeen ulkopuolinen koordinaattori otti vastuun verkoston johtamisesta. Lopputulos oli yllättä-vä: toimittajayritysten toiminnan parantuessa myös päähankkija hyötyi verkoston toi-minnasta enemmän kuin koskaan aikaisemmin (Stuart ym. 1998).

Monenkeskisen yhteistyön toimintamalli

Siirtymistä monenkeskiseen yhteistoimintaan on osaltaan vaikeuttanut riittävän pitkälle kehitettyjen ja käytäntöön soveltuvien mallien puuttuminen. Mallit ovat olleet enim-mäkseen abstrakteja kuvauksia ja verkoston käsitteen pohdintaa. Monenkeskisen ver-kostotoiminnan kehittäminen luo siten haasteellisen tehtävän yritysten tutkimukselle ja kehittämiselle. Suomessa tätä työtä on ehkä merkittävimpänä yksittäisenä tutkimusyh-teisönä tehnyt VTT Automaatio, jonka tutkijat ovat jo 1990-luvun alkupuolelta lähtien tehneet konkreettista yhteistyötä suomalaisten yritysten kanssa uusien tuotantomallien luomiseksi ja soveltamiseksi käytäntöön. Läheisessä yhteistyössä ovat olleet mukana myös mm. VTT Valmistustekniikka ja Helsingin kauppakorkeakoulun Johtamisen lai-tos. Vuosikymmenen puolivälistä lähtien näkökulmana on ollut korostetusti yritysten verkostoyhteistyö ja siihen liittyvät johtamisen ja organisoinnin erityiskysymykset.¹ Verkostojen kehittämistyön tuloksena on muodostunut monenkeskisen yhteistyön toi-mintamalli, jossa kuvataan verkoston päämiehen ja toimittajien keskeiset yhteydet ja organisaatiorakenteet. Kuvassa 2 esitetty verkostomalli on esimerkinomainen ja perus-tuu lähinnä Puustelli-verkosto -tapauksessa sovelletperus-tuun malliin (ks. Kuivanen & Hyö-tyläinen, toim. 1997). Käytettävät nimikkeet ja yksityiskohtaiset ratkaisut voivat vaih-della tapauksesta toiseen. Mallissa keskeisenä piirteenä on verkostosuhteiden moninai-suus ja monitasoimoninai-suus.

Monenkeskisen mallin mukaan päämiehen ja toimittajien väliset suhteet toteutuvat mo-nella tasolla. Verkostotiimi on luonteeltaan koko verkoston kehitystoiminnan ja johtami-sen foorumi. Verkostotiimissä verkoston yritykset käsittelevät koko verkostoa koskevia asioita, kuten toimintaympäristön muutoksien vaikutusta liiketoimintaan tai

1 Julkaisuja näistä projekteista on kertynyt runsaasti. Näistä mainittakoon Simons & Hyötyläinen (1995), Mikkola ym. (1996), Kuivanen & Hyötyläinen, toim. (1997), Hyötyläinen ym. (1997), Tarvainen &

sen suuntaamiseen. Kehitystoimintaa varten verkostotiimi voi asettaa monenkeskisen kehitysryhmän, jonka tehtävänä on tietyn kehitysprojektin suunnittelu ja toteutus. Val-mistuksen verkostosolujen välillä voidaan hoitaa monia operatiivisia toimintoja suoraan ilman ylemmän tason välittävää roolia. Operatiivisen toiminnan ylläpitoa ja kehittä-mistä varten ovat tukitiimit, joissa toimivat pääsääntöisesti ns. valmentajat. Myös esi-kuntatoimintojen välille voidaan rakentaa vastaavanlaisesti erilaisia tiimien välisen yh-teistoiminnan muotoja.

Esikuntatoiminnot Asiakas

tiimi

Toimittaja

solu

VERKOSTON PÄÄMIES

Verkosto-

tiimi Jälleenmyyjät

Kehitys-ryhmä

Osa-toimittaja

Osa-toimittaja

Osa-toimittaja

Tuotetehdas Tukitiimi

solu

Kuva 2. Monenkeskisen verkoston verkostosuhteet ja yhteistyöorganisaatio (so-vellettu Hyötyläinen ym. 1997, Kuivanen & Hyötyläinen, toim. 1997).

Monenkeskisen verkostomallin keskeinen piirre on jatkuvan kehitystoiminnan sisällyt-täminen verkoston rakenteeseen. Kyse ei ole pelkästään logistisesta verkostorakenteesta tai informaation jakamisesta yrityksestä toiseen. Monenkeskinen verkosto on dynaami-nen järjestelmä, joka korostaa uuden tiedon ja osaamisen luomista yhteistoiminnallisesti verkoston käyttöön. Verkoston toiminnan kehittäminen tapahtuu monella tasolla.

Ke-täntöjen ja työskentelytapojen kautta tukee oppivan organisaation toimintatapaa. Esi-merkiksi kehitysryhmätyöskentely on keskeinen kokeellisen kehittämistutkimuksen menetelmä, ja se on toiminut monissa teollisuuden kehittämisprojekteissa mallina mm.

tuotannon verkostosolujen solupalaverikäytännöille (Toikka ym. 1995, Alasoini ym.

1994 ja 1995, Hyötyläinen ym. 1997).

Toimittajaverkostojen kehittäminen kytketään ns. tutkimusavusteisen kehittämisen tra-ditioon, joka korostaa tutkimuksellista lähestymistapaa ja tutkijoiden aktiivista osallis-tumista kehityshankkeeseen. Kokeellisen kehittämistutkimuksen periaatteiden mukaan verkoston kehittäminen on suhteellisen pitkäkestoinen prosessi, jossa voidaan edetä systemaattisesti ns. verkoston kehityssyklin mukaan. Seuraavassa luvussa kuvataan pk-yritykset verkostossa hankkeessa sovellettu muutoksen toteutustapa vaiheittain.