Esikäsittelyn ja tuoteryhmien yhteistoiminta - tapaus Lokotrack

KÄSITELTÄVÄT ASIAT:

- SOLUKOHTAINEN AIKATAULU - TILAUSKANTA JA PUUTTEET - HENKILÖSIIRROT

Järjestelijä välittää tiedot

VERKOSTOSOLU

KOKOONTUU VIIKOTTAIN - JÄRJESTELIJÄ, VALMENTAJA, - SOLUN TYÖNTEKIJÄT, TUKIH:LÖT KÄSITELTÄVÄT ASIAT:

- TILAUSKANTA/ HENKILÖSTÖ, - REKLAMAATIO, LAATU, - KEHITYSKOHTEET

SOLUKOKOUS

Kuva 24. Harjavalta Oy:n tuotetehtaan tiimiorganisaatio.

5.4.2 Esikäsittelyn ja tuoteryhmien yhteistoiminta - tapaus Lokotrack Lokotrack-verkoston päämiehen, Parkanon tehtaiden esikäsittelyn (EK) ja levytyötä tekevien tuoteryhmien (TR) väliseen nykytoimintaan nähtiin liittyvän useita hankalia ongelmia projektin alkaessa. Esikäsittely toimii jalostusketjussa useiden tehtaan tuote-ryhmien materiaalitoimittajana, joten sen ohjauksen sujuvuudella on keskeinen merkitys koko tehtaan toiminnalle. Kuvassa 25 on esitetty EK:n ja tuoteryhmien yhteydet.

Kuva 25. Esikäsittelyryhmän yhteydet tehtaan tuoteryhmiin.

Esikäsittelyn ja tuoteryhmien yhteistoiminnan kehittämistä varten perustettiin tehtaan sisäinen kehitysryhmä, jonka jäsenistön muodosti tuotepäällikkö, kaksi tuoteryhmä-päällikköä, esikäsittelyn tuotannonsuunnittelija sekä kaksi työntekijää yhdestä tuote-ryhmästä ja esikäsittelystä. Tutkijat ja kehitysryhmä suunnittelivat kehittämistyölle ku-van 26 mukaisen etenemismallin.

Perusanalyysi

1) perustavoitteen nimeäminen 2) ries ojen linkittä minen 3) teemojen priorisointi 4) kehityskohteen tarkennus Toteutus: 5 kokousta ja haastattelut 24.3. --> 26.6. 1997

Yhteistoiminnan tavoitemalli 1) EK-osien ohjauksen tavoitemalli Toteutus: 5 kokousta

15.8. 1997 --> 12.2. 1998

Suunnittelu ja kokeilu

1) tilausperiodikäytäntö 2) lavojen siirto ja säilytys Toteutus: 7 kokousta 12.2. --> 10.6. 1998

Vakiinnuttaminen

* eri ryhmien koulutus

* NLP:n vakiinnuttamiskäytäntö * kehittämisryhmän lopetus ja toiminnan levittäminen

Toteutus: 2 kokousta ja koulutus

10.6. --> 15.9. 1998 ja itsenäisesti jatkuen

Kuva 26. Parkanon tehtaan esikäsittelyn ja tuoteryhmien yhteistoiminnan kehittämisen eteneminen. (NLP = Nordberg-Lokomo Parkanon tehtaat).

Perusanalyysi

Perusanalyysin alussa kerättiin kehitysryhmän kokouksissa lista EK-tuotteiden ohjauk-seen liittyvistä ongelmista sekä niiden piirteistä. Lisäksi tutkijat haastattelivat jokaisen tuoteryhmäpäällikön sekä työntekijöitä kustakin tuoteryhmästä, esikäsittelyn tiimistä sekä projektiryhmästä. Haastatelluilla kahdeksalla työntekijällä oli yhteensä 188 työ-vuoden kokemus pääasiassa hitsarin tai levysepän tai molempien töissä Parkanon teh-taalla. Ongelmat ja kehittämistarpeet listattiin seuraavien näkökulmien pohjalta.

− EK-osien varastointi EK:n näkökulmasta

− EK-osien varastointi tuoteryhmien näkökulmasta

− EK työn ajoitus

− EK:n sisäinen varastointi

− EK:n raaka-ainelevyjen varastointi

− TR:n työn ajoitus

− projektityöt

− resurssikriittisyys.

Tavoitemalli

Tavoitemallia luotaessa kehitysryhmä asetti EK:n ja tuoteryhmien keskinäiselle toimin-nalle seuraavat toimintakriteerit: läpäisyajan lyhyys, materiaalivirran ohuus, toimitus-varmuus, laatu, kustannukset, jatkuva kehittäminen, ja itseohjaavuus.

Toimintakriteerien lisäksi kehitysryhmä katsoi, että EK:n ja tuoteryhmien on kyettävä vastaamaan sekä ulkopuolisiin että sisäisiin muutostekijöihin. Ne voivat tulla akuuteiksi lyhyellä tai pitkällä aikavälillä. Tavoitemallia luotaessa kehitysryhmä hahmotti toimin-nan kehittämiseen vaikuttavia muutostekijöitä. Muutostekijöiden tarkempaa arviointia kehitysryhmä ei tehnyt, koska arviointityön todettiin kuuluvan enemmän verkosto-analyysiin tehtäviin. Parkanon tehtaiden verkostoanalyysi oli käynnissä samanaikaisesti.

Tärkeätä kuitenkin oli, että toimintaympäristön muutosmahdollisuudet käsiteltiin myös työntekijätasolla. Näin luotiin kuva koko tehtaan toimintaan vaikuttavista tekijöistä, johon ryhmän oma kehitystoiminta voitiin kiinnittää.

Kehittämisen kenttä (toimijat, toimintakriteerit, muutostekijät) koottiin tutkijoiden toi-mesta lopuksi yhteen malliin (kuva 27), johon kehitysryhmä jäsensi lisäksi yhteistoi-minnan kolme perustekijää:

A. Pelisäännöt. Pelisäännöt muodostavat yhteistoiminnan selkärangan. Niissä määrite-tään kunkin toimijan perusvastuut, -velvoitteet ja -oikeudet.

B. Perustoiminta. Perustoiminta sisältää käytännöt, joilla yhteistoimintaa toteutetaan.

Siinä ovat esimerkiksi puoliviikkokatselmukset.

C. Kehitystoiminta. Kehitystoiminta sisältää käytännöt, joilla yhteistoimintaa jatku-vasti kehitetään.

Edellä esitettyjen vaatimusten pohjalta kehitysryhmä rakensi esikäsittelyn ja tuoteryh-mien uuden toimintatavan tavoitemallin, jossa määriteltiin yhteistoiminnan periaatteet ja käytännöt: miten tuoteryhmät tilaavat EK:lta (= tilauksen rajapinta); miten EK ohjaa tilaukset omassa toiminnassaan (= sisäisen toiminnan linjat); ja miten EK toimittaa tuotteensa tuoteryhmille (= toimituksen rajapinta).

* Tampereen antama toimitusaika lyhenee * kustannuspaineet

* Parkano tekee projektialihankintaa tulevaisuudessakin 4. kuljetin LEHI 5. runko ja suppilo

* valmistuksen volyymin kasvu pitkällä

tähtäimellä

Kuva 27. Esikäsittelyn ja tuoteryhmien yhteistoiminnallisuuden perustekijät ja reunaeh-dot.

Suunnittelu ja kokeilu

Tavoitemallia luotaessa kävi selväksi, että sen toimivuus pitäisi osoittaa kokeilemalla.

Tavoitemalliin liittyvä toimintaperiaatteen muutos epäilytti osaa tuotannon työnteki-jöistä. Kehitysryhmän työn edetessä kehittämistoimintaa keskitettiin kahteen keskeiseen tehtävään, EK:n tilausperiodikäytäntöön ja EK-tuoteryhmän lavojen siirtoon.

Tilausperiodikäytännössä EK siirtyi systemaattiseen ajo-ohjelmaan. Aikaisemmin aihiot oli poltettu pääasiassa työnumero kerrallaan. Uudessa toimintamallissa on samanaikai-sesti valmistumassa useita työnumeroita. Tällöin on huolehdittava siitä, että kaikki sa-man työnumeron osat sekä sasa-manaikaisesti aloitetut työnumerot valmistuvat EK:sta sovitun aikataulun mukaisesti. Tätä varten määritettiin EK:lle periodit, joihin liitettiin joukko työnumeroita. Kullekin periodille annettiin värikoodit. Edeltävän periodin värillä merkityt aihiot ovat etuoikeutettuja menemään polton jälkeisiin koneisiin aina ennen seuraavan periodin värillä varustettuja aihioita. EK määrittää periodin pituuden ja si-sällön tilauskannan ja eri tilausten toimitusaikojen perusteella.

Lavojen siirrossa siirryttiin tilannereagointiin perustuvasta toimintatavasta systemaatti-seen käytäntöön, jossa kullakin osapuolella on selkeät velvollisuudet ja oikeudet. Tätä varten tuoteryhmät määrittivät alueet, joille EK toimittaa niiden tilaamat aihiot. Yhtäältä tämä selkeyttää EK:n toimintaa ja materiaalivirtaa sekä toisaalta tuoteryhmien työpis-teiden siisteyttä.

Vakiinnuttaminen

Kehitysryhmä jatkoi intensiivisesti työtään projektin loppuvaiheessa. Ryhmä kokoontui kahden viikon välein viimeistelemään tehtäväänsä. Jo aikaisemmin linjattu aihioiden kuljetus- ja säilytyskäytäntö viimeisteltiin ja hyväksyttiin. Samoin viimeisteltiin tilaus-periodikäytäntö sekä tehtiin tarvitut tekniset muutokset. Tarvittava koulutus toteutettiin kahden kuukauden aikana kattavasti.

Uudet toimintatavat otettiin tehtailla käyttöön lähes täydessä laajuudessa. Ainoastaan yksi tuoteryhmä ei ole vielä ehtinyt ottaa uusia niitä käyttöön. Ratkaisujen edelleen le-vittämistä varten on Parkanon tehtailla linjattu ehdotus siitä, miten kehittämistoiminta olisi syytä organisoida tämän projektin jälkeen.

Lopputulokset

Päätöskokouksessaan kehitysryhmä totesi kokoontuneensa 1½ vuoden aikana 19 kertaa.

Tuloksikseen ryhmä listasi seuraavat konkreettiset asiat:

1. EK:n tuotannon siirtyminen värikoodattuun periodikäytäntöön 2. Aihioiden polttojärjestyksen periodiperiaatteen omaksuminen 3. Aihioiden lavauttamisen pelisäännöt

4. EK:n ja tuoteryhmien lavojen siirron pelisääntöjen selkiyttäminen 5. Tyhjien lavojen palauttamisen pelisäännöt.

Ryhmän jäsenten mukaan työskentely ryhmässä kehittyi koko ajan hedelmällisempään suuntaan. Päätöskokouksessa arvioitiin, että työympäristön siisteys oli parantunut, ja toiminta oli selkeämpää ja ennustettavampaa, minkä vuoksi työrytmin hallittavuus oli parantunut. Epämääräisyydestä johtuva kiire oli poistunut ja materiaalin liikkuvuus nopeutunut. Osien etsintä ja turha nostelu oli loppunut tai selvästi vähentynyt. Lisäksi todettiin, että luottamus toisten toimintaan oli parantunut: enää ei tarvinnut erikseen huolehtia siitä, että “omat” osat saadaan ajoissa käyttöön.