MITEN PALKKIOT JAETAAN TIIMIORGANISAATION SISÄLLÄ?

Tiimien osaamisperusteisessa palkitsemisjärjestelmässä osaaminen, josta tiimejä halutaan palkita, on ammatillista osaamista. Siitä katsotaan olevan eniten hyötyä tiimiorganisaatiolle ja sen jäsenille. Ammatillinen osaaminen on resurssi, jota tarvitaan tai josta on välitöntä hyötyä omia työtehtäviä tai tiimin yhteisiä työsuorituksia ajatellen.

Ammatillisesti pätevä tiimin jäsen hallitsee oman alansa uusimmat tiedot ja sovellutukset. Lisäksi hän on työsuorituksiltaan kilpailukykyinen eli hän omaa työtehtäviinsä liittyvän vankan ammattitaidon. Hän on oman alansa ekspertti, jonka asiantuntemusta arvostetaan.

Toisinaan on organisaatioissa tiimejä, joiden ammatillista osaamista tai ammatillisia työtuloksia on vaikea arvioida. Esimerkiksi yrityksen talousosasto, joka raportoi taloudellisia tunnuslukuja tai tekee tilinpäätöksiä yrityksen johdolle, voi olla vaikea todeta omia työtuloksiaan, mikäli he ovat perinteisesti kyenneet hoitamaan tehtävänsä ajallaan ja moitteetta.

Tällöin on myös vaikea asettaa heille mittareita heidän osaamisestaan, joilla heitä mitattaisiin, sillä se ei olisi välttämättä mikään itseisarvo, jos he seuraavana vuonna kykenisivät tekemään esimerkiksi samat raportointitehtävät edellisvuotta nopeammin. Tälläisissa erikoistapauksissa tulosyksikön klusteritiimin, joka määrittelee palkitsemiskriteerit ja päättää palkkioiden jaosta, tulisi pohtia eri keinoja, joilla tälläistä tiimiä voidaan osaamisesta palkita.

6.2

Osaaminen tiimien osaamisperusteisessa palkitsemisjärjestelmässä

Yrityksen organisaatiosta löytyy monenlaista osaamista. Osaaminen voidaan jakaa yksilöiden, tiimien tai koko organisaation osaamiseksi.

Tiimiorganisaation osaaminen perustuu aina tietysti peruslähtökohdiltaan yksilöiden osaamiseen, mutta niiden osaamisen synergiaetuja ja tehokasta yhteistoimintaa hyväksikäyttäen synnytetään tiimien ja tiimiorganisaatioiden osaamista.

Osaamisperusteisessa palkitsemisjärjestelmässä klusteritiimi määrittelee sen osaamisen, josta organisaatiossa halutaan henkilöstöä palkita.

Klusteritiimi valitsee ne osaamiskriteerit, tiimit, yksilöt tai koko tulosyksikön, joita halutaan palkita. Usein on syytä jakaa useampia palkintoja, jotta palkitsemisen motivaatiovaikutus säilyisi organisaation sisällä.

Klusteritiimi on tulosyksikön eri tiimien jäsenistä muodostettu johtotiimi, johon kuuluu yksi jäsen kustakin tulosyksikön eri tiimistä. Klusteritiimiin kulminoituu näin koko yrityksen huippuosaaminen eli jokaisen tiimin osaamisalueen paras asiantuntemus. Klusteritiimin tehtävänä on toimia tulosyksikön tiimiorganisaatiossa yrityksen tiimejä yhdistävänä keskuksena sekä tarvittaessa konsultoida niitä ja kehitellä niiden välistä yhteistyötä mahdollisimman joustavaksi.

Osaamiskriteereitä mietittäessä klusteritiimin olisi hyvä kiinnittää huomionsa myös siihen seikkaan, että niin tulosyksiköstä, tiimeistä kuin jokaisen tiimin jäsenistäkin löytyisi monenlaista osaamista, jolloin voitaisiin varmistaa koko tiimiorganisaation joustavuus ja helppo liikuteltavuus tehtävästä toiseen. Monenlainen osaaminen on tiimeille ja organisaatioille tärkeää, sillä työtehtävät monipuolistuvat ja tulevat yhä vaativemmiksi, joten työntekijöiltä vaaditaan tulevaisuudessa yhä enemmän monipuolisia ammatillisia taitoja.

6^.2.1

Tiimin jäsenen osaaminen

Koko yrityksen ja sen tiimien osaaminen perustuu luonnollisesti alunperin tiimin jäsenten henkilökohtaiseen osaamiseen. Jos tiimien jäsenillä ei ole osaamista, ei tiimeillä eikä koko organisaatiollakaan voi olla mitään osaamista.

Tiimin jäsenten osaaminen syntyy henkilökohtaisista resursseista, jotka on hankittu koulutuksen, opittujen taitojen tai työkokemuksen kautta.

Tiimityöskentelyssä on tärkeää ymmärtää se mahdollisuus joustavuuteen ja sen avulla saavutettuun tehokkuuteen, jonka tiimien yksilöiden monipuolinen osaaminen mahdollistaa tiimeille ja koko tiimiorganisaatiolle (Greenhill 1990, 29).

6^.2.2

Tiimien osaaminen

Tiimien osaaminen syntyy tiimien jäsenten monenlaisista taidoista.

Tiimien jäsenten osaamisen synergiaetuja hyödyntämällä, tehokkaalla yhteistyöllä sekä joustavalla yhteistoiminnalla tiimin jäsenten kesken saadaan aikaan tiimien ainutlaatuinen kilpailuetu eli monipuolinen osaaminen.

Kuten edellä on jo mainittukin, on tärkeä kiinnittää huomio tiimin monipuolisiin osaamisresursseihin. Tämä mahdollistetaan siten, että tiimi kootaan siten, että siihen valitaan monen eri alojen koulutuksen ja kokemuksen omaa via henkilöitä. Monenlaisen osaamisen avulla voidaan aikaansaada tiimien toiminnan ja rakenteen nopeakin muunneltavuus ja joustavuus. Näin varmistetaan tehokas toiminta organisaatiossa sekä tarvittaessa nopeakin reagointi toimintaympäristön muuttuvissa olosuhteissa.

6.2.3

Tulosyksikön tiimien osaaminen

Perinteinen vertikaalinen organisaatio jakaa toiminnan eri osiin, jotka ovat erikoistuneet kukin omaan tehtäväänsä ja joita ohjataan ylhäältä alas.

Tällainen organisaatio ei tee mahdolliseksi tehokasta yhteistoimintaa eri yksiköiden kesken samalla hierarkiatasolla. Toiminta on lokeroitunutta eikä tieto kulje eri osien välillä. Esimerkiksi markkinointi ja tuotanto elävät usein eri maailmoissa. Horisontaalinen toimintaketjujen mukaan tapahtuva organisointi antaa mahdollisuuden liittää saman toimintaketjun osat yhdeksi kokonaisuudeksi ja tehostaa toimintaa. Kun tutkimus, tuotanto, markkinointi ja talous ovat saman toimintaketjun osia, lähestytään hologrammin periaatetta. Jos kokonaisuus tiedostetaan ketjun jokaisessa osassa, ne voivat toimia itsenäisesti ja itseohjautuvasti.

Tiimit ovat itseohjautuvien ryhmien malliesimerkkejä. Ne ovat loistavia toiminnan tehokkuuden ja sen kehittymisen kannalta. Jotkut innovatiiviset pienet organisaatiot ovat alkaneet organisoitua tältä pohjalta. Ja entistä useammat suuryritykset tuntevat myös vetoa siihen suuntaan (Linnapuomi

1993).

Pieni organisaatio voi korvata tehokkuutensa ansiosta montaa kertaa suuremman organisaation, mikäli se pystyy sitouttamaan kaikki jäsenensä hyvin yhteen ja muodostamaan niistä useita kilpailukykyisiä tiimejä.

Tiimien välinen yhteistyö organisaatiossa on ensiarvoisen tärkeää ja välttämätöntä tehokkaan työyhteisön luomiseksi.

Tiimiorganisaation kokonaisosaaminen syntyy nimenomaan siitä, kuinka hyvin, tehokkaasti ja joustavasti organisaation eri tiimit kykenevät sujuvaan yhteistyöhön. Tehokkaalla yhteistyöllä voidaan tiimien välisiä erityisosaamisalueita hyödyntää ja tällä tavalla maksimoida koko tulosyksikön optimaalinen suorituskyky.

6.3

Tiimien osaamisperusteinen palkitsemismalli

Tiimien osaamisperusteinen palkitsemismalli (TOPM) on tämän tutkielman teoriaosan perusteella rakennettu palkitsemisjärjestelmä, jossa yrityksen henkilöstöä palkitaan ammatillisesta osaamisesta silloin, kun yritys on tehnyt hyvän taloudellisen tuloksen, josta voidaan jakaa osa palkkioina yrityksen henkilöstölle.

Tiimien osaamisperusteisessa palkitsemismallissa henkilöstöä palkitaan ainoastaan ammatillisen osaamisen perusteella. Ammatillinen osaaminen muodostuu kolmesta eri osa-alueesta, jotka ovat koulutus, kokemus ja lahjakkuus.

Koulutus on ihmiselle yksi tärkeimpiä resurssilähteitä, jolla se voi vaikuttaa oman osaamisen kehittämiseen ja sen ylläpitämiseen kilpailukykyisenä. Koulutus on tärkein ammatillisen osaamisen lähde ja se voidaan jakaa pääpiirteissään kolmeen osa-alueeseen - tietoon, pätevyyteen ja soveltamiseen. Tieto on puhdasta informaatiota, pätevyys tietyn oppikokonaisuuden suorittamista tietyltä osa-alueelta ja soveltaminen tiedon sekä käytännön elämän välisen yhteyden ymmärtämistä ja tiedon hyödyntämisen käsityskykyä käytännön elämän parissa.

Kokemuksen kautta on mahdollista kartuttaa monenlaista ammatillista osaamista. Pelkkä työtehtävien sujuva hallinta eli työtehtäviin rutinoituminen on mahdollista ainoastaan hankkia työkokemuksen kautta.

Samoin sosiaaliset taidot sekä vuorovaikutustaidot, laajan kontaktiverkoston omaaminen, ihmistuntemus- ja ryhmätyötaidot ovat kokemuksen kautta hankittuja. Esiintymis- ja käyttäytymistaidot ovat myös tärkeitä kokemusperäisesti hankittuja osaamisresursseja.

Lahjakkuus on kolmas ammatillisen osaamisen osa-alue, jonka omaamisesta tiimien osaamisperusteinen palkitsemismalli palkitsee henkilöstöä. Lahjakkuus on osittain ihmisen sisäsyntyinen ominaisuus, joten siihen ei pysty aina itse vaikuttamaan. Osittain ihminen pystyy kuitenkin myös itse lahjakkuuksiinsa vaikuttamaan, mutta tällöin tarkoitetaan yleensä itseasiassa kokemuksien ja lahjakkuuksien synnyttämää yhteisvaikutusta lahjakkuuksien kartuttajana. Esimerkkejä lahjakkuuksien osa-alueista ovat mm. luovuus, johtamistaito sekä karismaattisuus. Ne ovat kaikki taitoja, joista on erittäin paljon hyötyä oman ammatin parissa.

TOPM:ssa palkkioiden jaosta päättää tulosyksikön klusteritiimi, johon kuuluu jäseniä kaikista tulosyksikössä olevista tiimeistä. Klusteritiimi päättää kolmenlaisista palkkioista, joita tiimeille ja niiden jäsenille tulosyksikössä jaetaan. TOPM palkitsee tiimin jäseniä henkilökohtaisilla palkkioilla, tiimejä tiimipalkkioilla ja tulosyksikön koko henkilöstöä tulospalkkioilla. Se, miten klusteritiimi jakaa palkkiot osaamisen perusteella oikeudenmukaisesti, riippuu tiimien jäsenten osaamisesta, tiimin osaamisesta tai koko tulosyksikön osaamisesta. Koko tulosyksikön palkitsemista samanlaisilla palkkioilla tulisi käyttää ainoastaan siinä tapauksessa, ettei yksilöidympää osaamislähdettä organisaatiosta voida erottaa, sillä sen motivointivaikutus ei ole yhtä korkea kuin muilla TOPM:n palkkioilla.

Tiimien osaamisperusteisessa palkitsemismallissa henkilöstön kokonaispalkkiot muodostuvat tiimien jäsenten palkkioista, tiimien palkkioista ja tulosyksikön tulospalkkioista. Tiimien jäsenten henkilökohtaiset palkkiot perustuvat yksilöllisiin osaamisresursseihin, joten niiden motivaatio vaikutus on kaikista suurin verrattuna muihin TOPM:n palkkioihin. Tiimin palkkiot perustuvat taas tiimin osaamiseen ja kilpailukykyyn suhteessa muihin saman tulosyksikön tiimeihin.

Tiimien jäsenten palkkioita voidaan jakaa myös sellaisille tiimien jäsenille, jotka ovat jäseniä tiimeissä, joille ei tiimipalkkiota ole myönnetty. Näin estetään motivaation katoaminen ammatillisesti lahjakkailta ja osaavilta työntekijöiltä, jotka ovat jäseniä tiimeissä, joissa muu tiimi ei ehkä olekaan niin suorituskeskeinen ja hyviin tuloksiin suuntautunut kuin muutama sen jäsenistä.

Tiimien jäsenten henkilökohtaisissa palkkioissa on ongelmana tiimityöskentelyssä se, että ne kannustavat henkilöstöä pääasiassa yksilösuorituksiin. Jos tiimin jäseniä kannustetaan liian paljon yksilösuorituksiin pyrkiviksi, estää se tiimin tehokkaan yhteistyön siltä osin, kun tiimin tulisi saavuttaa yhteisiä työtuloksia. Näin ollen henkilökohtaisia palkkioita tulisi tiimityöskentelyssä käyttää varovasti ja harkiten.

Tiimipalkkiot saavat tulosyksikön tiimit kilpailemaan keskenään ammatillisesta osaamisesta. Tiimipalkkiot jaetaan tiimin jäsenten kesken suhteessa maksettuihin palkkoihin, jolloin kaikki tiimin jäsenet saavat suhteessa samansuuruisen palkkion. Tiimipalkkiota ei tulisi verrata tiimin jäsenten palkkioihin, joka perustuu täysin tiimin jäsenten henkilökohtaisiin suorituksiin ja työtuloksiin. Tiimipalkkio on kokonaisuudessaan hyvä palkitsemistapa, sillä se motivoi tiimin kaikkia jäseniä tehokkaaseen yhteistyöhön, joka on nimenomaan yksi koko

tiimityöskentelyn tärkeimmistä perusajatuksista.

Tulosyksikön tulospalkkiot ovat järjestelmäpalkkioita eli ne ovat kaikille yhtä suuria suhteessa maksettuihin palkkoihin nähden. Tulospalkkio maksetaan tulosyksikön tilinpäätöstietojen perusteella lasketun taloudellisen tuloksen mukaan. Tulospalkkion ongelmana on se, että siitä saattaa muodostua osittain automaatti osalle tulosyksikön henkilökuntaa, jos suorituskeskeisyys on voimakkaasti vaihtelevaa organisaation sisällä.

Tiimien osaamisperusteinen palkitsemismalli on suunniteltu ainoastaan palkitsemaan rahallisilla palkkioilla henkilöstöä. On toki olemassa monia muitakin keinoja jakaa tunnustusta ja palkkioita hyvistä henkilökohtaisista ja tehokkaista tiimisuorituksista organisaation jäsenille. Rahapalkkio on

vain yksi niistä.

Rahapalkkioilla voidaan kuitenkin ehkä selkeimmin osoittaa henkilöstölle heidän osallistumisensa hyviin suorituksiin, mutta henkilöstöä tulee voida myös palkita ei-rahalli silla palkkioilla, joilla voidaan vaikuttaa organisaation motivaatioon usein erittäin positiivisin tuloksin.

Viime aikoina yritykset ovat alkaneet ottaa käyttöönsä yhä useammin myös ei-rahallisia palkkioita. Ei-rahalliset palkkiot ovat yleistyneet kovaa vauhtia ja niitä on olemassa useita erilaisia. Ei-rahallisia palkkioita ovat esim. erilaiset verbaaliset ja sosiaaliset tunnustukset, esineelliset, aineelliset tai symboliset palkkiot ja työssä edistymiseen liittyvät palkkiot, joita ovat mm. haastavammat ja monipuolisemmat tehtävät sekä ylennykset tai muodolliset nimitykset organisaation sisällä.

Ei-rahalli sten ja rahapalkkioiden ero on vain välineellinen. Niiden molempien perimmäisenä tarkoituksenahan on kuitenkin viimekädessä motivoida organisaation jäseniä ja saada heidät tekemään entistä parempaa tulosta koko organisaation ja sen jäsenien yhteiseksi hyväksi.

TIIMIEN OSAAMISPERUSTEINEN