Kaikki kohdeyrityksestä tehdyt havainnot perustuvat haastatteluiden aikana tehtyihin havaintoihin sekä käytettävissä olleeseen yrityksen sisäiseen materiaaliin.
Kohdeyritys on suomalainen, yksityisomistuksessa oleva osakeyhtiö, joka on erikoistunut suunnittelemaan ja valmistamaan sähkömekaanisia laitteita kansainvälisille teollisuusasiakkaille.
Kohdeyritys kasvoi 2000-luvulla 5 miljoonan euron liikevaihdon yhtiöstä kansainväliseksi 20 M€ konserniksi. 2010-luvun toimintatapojen yhtenäistämisen ja yritysrakenteen yksinkertaistamisen jälkeen yhtiö kasvoi jälleen voimakkaasti:
liikevaihto v. 2020 oli 56 M€, josta 80 % viennistä.
Case-yritys on siis kasvanut useissa vaiheissa. Nykyisen omistajan aikana se on tapahtunut kolmessa vaiheessa:
1. Yrityksen orgaaninen kasvu 2000-luvun alussa paikallisesta toimijasta kansainväliseksi yritykseksi (20 M€).
2. 2010-luvun molemmin puolin suoritetut orgaaniset yritysostot sekä toimitusketjussa tapahtuneet järjestelyt kasvattivat yrityksen kansainvälistä jalansijaa entisestään (36 M€). Samalla yritys laajeni palvelemaan kaikkia kolmea nykyistä kohdemarkkinasegmenttiä.
49
3. 2010-luvun loppupuolella tehdyt strategiset yritysostot laajensivat yrityksen tarjontaa sekä liiketoiminta-alueita kohdemarkkinoiden kuitenkin pysyessä edelleen samana.
Yrityksen kasvun voidaan siis todeta tapahtuneen niin sanotun yhdistetyn kasvun kautta. Yhdistetty kasvu tarkoittaa orgaanisen kasvun täydentämistä muutamalla valitulla yritysostolla. Orgaaninen kasvu ja yritysostojen sarjat ovat pikemminkin rinnakkain ja yhtä tärkeitä dynaamisen kasvun kannalta. Tämä merkitsee myös sitä, että yritysostoja tapahtuu melko säännöllisesti (Achtenhagen et al., 2017).
Kohdeyrityksen tapauksessa, yrityksen nopeat kasvupyrähdykset ovat tapahtuneet pääasiallisesti yritysostojen kautta, mikä on vaikuttanut yrityksen taseeseen. Viime aikoina yritysostot on pääosin tehty ulkopuolista rahoitusta hyödyntämällä, siis pankkilainoilla. Yritysostot ovat siis tuoneet liikevaihdon kasvua, mutta niillä on ollut yrityksen kannattavuutta heikentävä vaikutuksensa. Yritys ei ole saanut ulosmitattua yritysostoissa liitetyistä liiketoiminta-alueista kaikkea potentiaalia, vaan niiden orgaaninen kasvu on jäänyt pieneksi tai kasvua ei ole toteutunut ollenkaan.
Yrityksen strategisena tavoitteena on toimia kannattavasti ja saavuttaa 150 M€
liikevaihto. Tuloskuntoa on kasvatettu vahvalla kädellä vuodesta 2018 lähtien.
Yrityksen kasvun kannalta tärkeimmät markkinat ovat Yhdysvallat ja Eurooppa ja yritys luottaa vahvasti omaan tuotekehitykseen sekä valmistukseen.
4.1.1 Kilpailijat
Kilpailijoita voidaan tarkastella tuotelinjoittain. Sekä kansainvälisiä että kotimaisia pääkilpailijoita on kussakin tuotelinjassa n. 3–5 kpl. Toimialalla on myös joitain
50
pienempiä yhden tuotelinjan toimijoita, mutta niitä ei tällä hetkellä pidetä yrityksessä pääkilpailijoina. On siis todettava, että kaikki yrityksen pääkilpailijat ovat fokusoituneet yhteen liiketoiminta-alueeseen kapeammalla tarjonnalla kuin kohdeyritys. Voidaankin todeta, että markkinoilla ei ole puhtaasti samankaltaista yritystä kuin kohdeyritys.
System thinking -ajattelu, jossa kaikki kohdeyrityksen tuotteet tuotelinjasta riippumatta ovat helposti integroitavissa toisiinsa, erottaa kohdeyrityksen kilpailijoistaan. Tällä hetkellä tätä voidaan pitää tärkeänä kilpailuetuna. Tässä mielessä kohdeyrityksen laaja tarjonta sekä toiminta useammassa liiketoiminta-alueessa on muodostanut erityisesti järjestelmäpuolelle ainutlaatuisia kyvykkyyksiä sekä kilpailukykyä. Yrityksen johto uskookin, että tuomalla alusta-ajattelua ja yhdistelemällä tarjontaa siten, että samalla tarjonnalla voidaan vastata useamman liiketoiminta-alueen tarpeisiin, luodaan ainutlaatuista kilpailukykyä. Kuten edellä on mainittu, ei markkinoilta löydy vastaavia yrityksiä kuin kohdeyritys ja näin olettamana on, että edellä mainittu kilpailukyky on sen vuoksi myöskin kestävää ja vaikeasti kopioitavissa.
Kohdeyrityksen keskeisin kilpailutekijä on kuitenkin historiasta kertynyt luottamus.
Ilman sitä on yhtiön toimialalla melkein mahdotonta tehdä liiketoimintaa. Asiakkaan on voitava luottaa, että kohdeyritys sekä kehittyy jatkuvasti että pystyy toimittamaan myymiinsä tuotteisiin varaosia ja huoltopalveluita vielä vuosien päästäkin.
Tärkeä kilpailutekijä on myös yksittäisen tuotteen elinkaarihinta ja laatusuhde.
Tuotteen ostohinta ei siis ole ainoa tekijä mikä hintakilpailussa ratkaisee, vaan asiakkaan on oivallettava tuotteen koko elinkaaren hinta. Tämä on usealle kansainväliselle asiakkaalle vielä nykyisellään vaikea käsite. Tällä hetkellä kohdeyritys on elinkaarihinnassa noin 20 % kilpailijoitaan parempi (sen tuotteet siis kestävät pidempään). Pelkällä yksittäisen tuotteen hintakilpailulla ei sen toimialalla kannata toimia.
51 4.1.2 Perusstrategia
Yritys pyrkii hyödyntämään mahdollisimman tehokkaasti rakennettaan, joka perustuu omaan valmistukseen ja tuotekehitykseen sekä globaaleihin kanaviin markkinoille.
Kilpailijoihin nähden yrityksellä on laaja portfolio erilaisia tuotteita sekä ratkaisuja.
Lisäksi yritys toimii useammassa markkinasegmentissä kuin moni kilpailijoistaan.
Tällä hetkellä yrityksen laajan tuotevalikoiman voidaan katsoa olevan myös kilpailukykyä heikentävä asia. Useimmat sen kilpailijoista toimivat suppeamammalla tarjonnalla sekä kohdennetummissa markkinasegmenteissä.
Kohdeyrityksen strategisena tavoitteena on olla globaalisti ja kannattavasti toimiva tuotteita ja järjestelmiä tuottava yritys. Yrityksen tavoitteena on hyödyntää sellaisia ratkaisuja, jotka mahdollistavat saman perusteknologian hyödyntämisen useammassa liiketoiminnassa ja markkinasegmentissä. Kohdeyritys on valinnut kolme markkinasegmenttiä, joita se palvelee ja joihin se keskittää tuotekehityksensä fokuksen: valmistava-, prosessi- ja rakennusteollisuus.
4.1.3 Yleinen kehitys
Toimintaympäristö, markkinat ja asiakastarpeet muuttuvat alati kiihtyvään tahtiin teknologian kehittyessä. Kohdeyritys seuraa yleistä kehitystä aktiivisesti, jonka vuoksi se näkee selvästi yhtäältä yrityksen toimintaan kohdistuvat uudistumishaasteet ja toisaalta myös mahdollisuudet kasvaa: ne yritykset, jotka pystyvät mukauttamaan toimintansa joustavaksi ja asiakaskeskeiseksi, pystyvät valtaamaan jalansijaa markkinoilla ja saavuttavat näin kilpailuedun kasvun rakentamisessa. Yrityksessä reagoidaan aktiivisesti toimintaympäristön muutoksiin. Tavoitteena on uudistumalla löytää keinot kohdata asiakkaiden muuttuvat tarpeet ja hyödyntää digitalisaation tuomat mahdollisuudet. Strategiaa toteutetaan ottamalla käyttöön uusia työkaluja ja
52
ketterämpiä toimintatapoja. Markkina-asemaa pyritään vahvistamaan kaikissa tuotesegmenteissä toimimalla kiinteästi vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa.
Yrityksen kannalta kiinnostavia muuttujia ovat esimerkiksi geopoliittiset muutokset, kauppapolitiikka ja protektionismi, onhan sen toiminta globaalia. Teknologian osalta esimerkiksi uudet disruptiiviset teknologiat voivat luoda kiinnostavia mahdollisuuksia yrityksen kasvuun. Yritys pyrkii aktiivisesti tunnistamaan ja hyödyntämään yleisen kehityksen tuomia kasvun edellytyksiä omaa toimintaansa kehittämällä.
4.1.4 Toimintaympäristön kehittyminen
Kohdeyrityksen kilpailukyvyn nähdään tulevaisuudessa säilyvän hyvänä. Tärkeimpinä kilpailuetuina säilyvät markkinoilla hankittu luottamus ja tuotteiden systeemiajattelu eli tuotteiden ylivoimainen integroitavuus yli tuotelinjojen. Asiakkuuksien tai kilpailijoiden osalta ei ole näkyvissä suuria muutoksia.
Keskeisiä asiakkuuksiin vaikuttavia muutosvoimia ovat teknologian kehittyminen, asiakkaiden tietoisuuden lisääntyminen sekä protektionismi. Tavoitteena on pitkäaikainen kumppanuus ja liiketoiminnan laajentuminen valittujen asiakkaiden kanssa. Tulevaisuudessa asiakkaita tulee olemaan vähemmän ja niitä hoidetaan laadukkaammin. Asiakkuuksia tullaan karsimaan niiden asiakkaiden keskuudesta, joiden osalta keskimääräinen vuotuinen liikevaihto on pieni. Kohdeyritys pyrkii tulevaisuudessa enemmän kumppanityyppiseen toimintaan asiakkaan kanssa.