Knowledge Management – osaamisen johtamisen

Knowledge Management on prosessi, jossa organisaatio luo vaurautta älyl-lisellä tai tietointensiivisellä varallisuudellaan. Älyllinen tai tietointensii-vinen varallisuus on organisaatiossa kaikkea sitä varallisuutta, jolla ei ole aineellista ulottuvuutta ja joka on havaittavissa yksilöissä, prosesseissa, systeemeissä ja organisaation kulttuurissa, esimerkiksi yksilöiden osaa-minen, älyllinen omaisuus, lisenssit, tavaramerkit, prosessiosaaminen ja suhteet. (Bukowitz & Williams 1999, 2.)

Käsitteelle on olemassa muitakin määritelmiä. Malhotran (1998) mukaan Knowledge Management tähtää ”oikeiden asioiden tekemiseen” sen sijaan, että se keskittyisi ”asioiden oikein tekemiseen” . Knowledge Management on viitekehys, jossa organisaatio tarkastelee kaikkia prosessejaan osaami-sen ja tietämykosaami-sen näkökulmasta. Tämän näkökulman mukaisesti liike-toiminnan prosesseihin liittyy ideointi, osaamisen levittäminen, uudistu-minen ja osaamisen hankkiuudistu-minen tavoitteena organisaation säilyuudistu-minen ja menestyminen. Ståhlen ja Grönroosin (1999, 72–80) mukaan tietopääoma on aineetonta ja dynaamista. Aineetonta se on siksi, että suhteet, linkit ja yhteydet ovat näkymättömiä tai ainakin vaikeasti havaittavissa. Osaami-nen, vaikutussuhteet ja informaation virtaus ovat organisaatiosysteemin perusta kaikkien kolmen ollessa tiiviissä riippuvuussuhteessa toisiinsa. Il-man suhteita tieto ei voi virrata, ilIl-man riittävää osaamista tiedon virtaa-misesta ei ole hyötyä eikä ilman tiedon virtaamista osaaminen toimi orga-nisaation kasvun reservinä. Kaikki orgaorga-nisaation tarjoamat palvelut ja tuot-teet perustuvat osaamiseen. Osaamispääoma onkin tietopääoman ohella organisaation uudistumisen ja innovaatioiden lähde. Tietopääoman hallinta käsittää taidon ohjata määriteltyä ja tunnettua tietopääomaa sekä kyvyn toimia potentiaalisen tiedon tuottajana ja siihen liittyvän pääoman hallit-sijana. Osaamispääomaan kuuluu sekä vanhan soveltamisen että uuden ke-hittämisen kyky.

Osaamisen johtaminen on määritelty seuraavasti:

”Osaamisen johtamisella tarkoitetaan johtamis- ja kehittämistoimin-taa, jossa organisaation strategioista ja niistä johdetusta toiminnasta käsin kartoitetaan, analysoidaan organisaation ja sen yksikköjen, roo-lien ja yksittäisten henkilöiden osaamisvaateet. Toiminta sisältää henkilöittäiset osaamisen arvioinnit, osaamisvajeanalyysit, osaamis-tietojen hyväksikäytön ja osaamisen kehittämistoimenpiteet.” (Val-tion työmarkkinalaitos 2000, 53.)

Osaamisen johtaminen on osa organisaation johtamisjärjestelmää. Orga-nisaatiossa tulee tehdä tietoinen päätös liittää se osaksi normaalia johta-miskäytäntöä. Irrallisena elementtinä osaamisen johtaminen ei tuota ha-luttua tulosta. Se on systemaattista toimintaa strategian mukaisen toimin-nan ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi organisaation osaamisen avulla.

Osaaminen on tällöin osa strategista suunnittelua ja sen tehtävänä on var-mistaa organisaation kilpailukyky myös jatkossakin. Osaamisen johtami-nen prosessina lähtee liikkeelle organisaation visiosta, strategiasta ja ta-voitteista, joihin osaamistarpeiden määrittely perustuu. (Komulainen 2001, 50; Sydänmaanlakka 2000, 122.)

Johtamisen prosesseihin kuuluvat tiedon kerääminen ja tulkinta, päätök-senteko voimavarojen käytöstä, päätösten kommunikointi, tiedon jaka-minen, strategisen logiikan toteutumista tukevien kannustejärjestelmien kehittäminen sekä sanktioiden määrittely. Johtamisprosessien tehtävänä on myös määritellä, miten organisaatiossa tehdään päätöksiä ja arvioi-daan eri asioita. Johtamisprosessien kautta voiarvioi-daan vaikuttaa organisaa-tiossa useisiin käytännön toiminnan kannalta keskeisiin tekijöihin, ku-ten päätöksiin, sääntöihin, normeihin, arvoihin yms., jotka ohjaavat or-ganisaation toimintaa sen hankkiessa ja jakaessa voimavaroja osaami-sen kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Osaamisalueiden merkitys kilpai-lutekijänä muuttuu jatkuvasti. Tästä seuraa osaamisalueiden arvon no-peakin muuttuminen. Menestyäkseen organisaatiolla tulee olla hallus-saan sekä kriittistä osaamista että tulevaisuuden kannalta tärkeää osaa-mista. Osaamisen johtamiseksi organisaatiossa on joukko ohjaustujia, joiden olemassaolo tulee erityisesti ottaa huomioon. Näitä muut-tujia ovat

– käsitys osaamisvoimavarojen sijainnista systeemissä,

– käsitys osaamisalueen merkityksellisyydestä esimerkiksi suhteessa omaan strategiaan, kilpailijoihin, markkinoiden kehitykseen jne., – käsitys osaamisalueen tasosta esimerkiksi suhteessa kilpailijoihin ja – käsitys osaamisalueisiin liittyvistä mahdollisuuksista ja haasteista toimintaympäristön ja skenaarioiden näkökulmasta. (Lehtonen 2002, 65–70.)

Osaamisen johtaminen edellyttää oppimista tukevan kulttuurin luomista.

Organisaation vision tulee olla innostava ja oppimista suuntaava. Strate-giaprosessissa on otettava aina uudelleen kantaa, millä osaamisella tule-vaisuuden menestymiseen aiotaan päästä. Osaamisen johtamisen tulee tu-kea sellaisia kommunikointikäytäntöjä, joilla opitun ja olemassa olevan osaamisen hyödyntäminen mahdollistuu. (Ranki 1999, 37.)

Kompetenssi

Pätevyys on henkilön osaamista työtehtävissä. Julkisessa hallinnossa pä-tevyyden käsitteestä tulee erottaa muodollinen kelpoisuus, joka tarkoittaa virkaa tai tointa täytettäessä vaadittua kokemusta ja koulutusta. Ruoho-tien (2002a, 109–110) mukaan kompetenssin ymmärtäminen työn vaati-muksina johtaa kahteen toisistaan poikkeavaan määritykseen riippuen sii-tä, painotetaanko virallisia pätevyysvaatimuksia vai työn edellyttämää to-dellista pätevyyttä. Käytännössä viralliset vaatimukset poikkeavat työn asettamista todellisista vaatimuksista. Tosiasiallisia ja välttämättömiä teh-tävien hoitamisen vaatimuksia nimitetään työn edellyttämiksi kompetens-seiksi. Todelliset vaatimukset poikkeavat toisistaan työtehtävistä riippuen.

Yksilön ominaisuuksina määritelty kompetenssi voi korostaa formaalista pätevyyttä (tutkintovaatimusten ja todistusten ilmaisema muodollinen pä-tevyys) tai yksilön todellista potentiaalista pätevyyttä, joka ottaa huomioon yksilöllisen kapasiteetin suoriutua tehtävistä. Yksilön todellisen den voidaan olettaa usein olevan korkeamman kuin muodollisen pätevyy-den. Päinvastainen trendi voi olla mahdollinen, mikäli työssäoppimisen mahdollisuudet kompetenssin ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi ovat vä-häiset. Kompetenssi voidaan nähdä myös inhimillisenä resurssina, jonka yksilö tuo työpaikalle (Ruohotie 2002b, 15, 2002c, 5). Kompetenssi voi-daan määritellä niin, että siinä korostuu yksilön ja työn välinen

vuorovai-kutus, tai se voidaan ymmärtää pätevyytenä, jota yksilöllä on mahdolli-suus hyödyntää ja käyttää työssään. Potentiaalisen kompetenssin hyödyn-täminen on riippuvainen paitsi yksilöstä itsestään myös työympäristön asettamista rajoituksista ja mahdollisuuksista. (Ruohotie 2002c, 6.) Ellströmin jäsentelyn mukaan ammatillinen kompetenssi voidaan jakaa seuraavasti (ks. Ruohotie 2002c, 6):

A. Ammatillinen kompetenssi työmarkkinoiden, ammattijärjestöjen jne.

ilmaisemina kelpoisuus- ja ammattitaitovaatimuksina.

B. Ammatillinen kompetenssi niinä työpaikan vaatimuksina, joita työn menestyksellinen suorittaminen edellyttää.

C. Ammatillinen kompetenssi opetussuunnitelmien, tutkintovaatimus-ten ja todistustutkintovaatimus-ten ilmaisemana yksilön muodollisena pätevyytutkintovaatimus-tenä ja jatko-opintovalmiutena.

D. Ammatillinen kompetenssi yksilön todellisena, potentiaalisena pä-tevyytenä (yksilöllinen kapasiteetti).

E. Ammatillinen kompetenssi, jota yksilö voi hyödyntää ja kehittää työssään.

Työelämän muutos edellyttää työntekijöiltä nopeaa reagointia. Yliamma-tilliset kvalifikaatiot ja kompetenssit edistävät tavoitteiden saavuttamista, erilaisten tehtävien hallintaa ja uusissa tilanteissa toimimista. Aiemman tutkimuksen pohjalta voidaan päätellä, ettei avainkvalifikaatioiden ja -kompetenssien määrittelemiseen ole selkeitä kriteereitä, vaan määritte-lyä ohjaa se viitekehys, jossa toimenpide tapahtuu. Esimerkkeinä mainit-takoon käsitykset ihmisestä, hyvästä elämästä, työelämän vaatimuksista, tavoitellusta yhteiskunnasta, inhimilliseen elämään kohdistuvista odotuk-sista ja sosiaaliodotuk-sista vaatimukodotuk-sista erilaisiin avainkvalifikaatioihin ja -kom-petensseihin. Yksilön kognitiiviset kyvyt ja tyylit sekä emootiot ovat si-doksissa avainkvalifikaatioihin ja -kompetensseihin. Tässä yhteydessä voi-daan pohtia sosialisaation ja kasvatuksen mahdollisuuksia ja rajoituksia sekä koulutuksen laaja-alaisuutta ja erikoistumista avainkvalifikaatioiden ja -kompetenssien näkökulmasta. Mitä yleisemmän tason kvalifikaatiosta tai kompetenssista on kysymys, sitä vähäisempi on sen vaikutus tietyn on-gelman ratkaisemiseen. Sisältöspesifiset taidot ja tiedot ovat tärkeässä ase-massa ratkaistaessa vaikeita tehtäviä. Kokemukseen juurtunut spesifinen tieto on välttämätöntä, jotta voidaan ratkaista erityisiä käytännön

ongel-mia. Missä määrin ja miten avainkvalifikaatioita ja -kompetensseja voi-daan kehittää, herättää asiantuntijoissa erimielisyyttä. Tyypillinen esimerk-ki on kriittinen ajattelu, jonka kehittämisestä koulutusohjelmien avulla on ristiriitaista tietoa. (Ruohotie 2002a, 111–112.)

Ruohotie (2002a, 117; 2002d, 245) määrittelee asiantuntijan taitoprofii-lin, joka jakautuu kolmeen ryhmään. Hänen kuvaamansa pääkategoriat ovat ammattispesifiset taidot ja tiedot, yleiset työelämävalmiudet ja am-matillista kehittymistä edistävät itsesäätelyvalmiudet. Yleisiä työelämä-valmiuksia ovat kognitiiviset ja sosiaaliset taidot, mediakompetenssi, luo-vuus ja innovatiivisuus sekä ihmisten ja tehtävien johtamistaidot. Amma-tillista kehittymistä edistävät itsesäätelyvalmiudet ovat saavutusorientaa-tiot, orientaatiot itseen ja muihin, toiminnan kontrollistrategiat ja mielen-kiinnon kohteet sekä tyylirakenteet.

Johtamisella ja esimiestyöllä on keskeinen merkitys kyvykkään työyhtei-sön luomisessa. Kompetensseja tarkasteltaessa tulee ottaa huomioon joh-tamiskompetenssit ja pyrkiä erilaisin kehittämistoimenpitein vaikuttamaan johtajuuden kehittymiseen organisaatioissa. Ruohotien (2002c, 16) mu-kaan johtamiskompetenssit rakentuvat oman toiminnan hallinnasta, kom-munikaatiotaidoista, ihmisten ja tehtävien johtamisesta, liiketoiminnan johtamisesta sekä innovatiivisuudesta ja muutosten hallinnasta. Johta-miskompetenssien pääkategoriat sisältävät tarkemman määrittelyn osaa-misalueista kullekin kompetenssialueelle:

Oman toiminnan hallinta: oppimisen taito, kyky organisoida ja hallita ajankäyttöä, henkilökohtaiset vahvuudet, ongelmanratkaisutaito ja ana-lyyttisyys sekä kasvuorientaatio.

Kommunikaatiotaito: vuorovaikutustaidot, kuuntelutaito, suullinen vies-tintätaito, kirjallinen viestintätaito ja sähköinen viestintätaito.

Ihmisten ja tehtävien johtaminen: koordinointikyky, päätöksentekotaito, johtamistaito, taito hallita konflikteja, suunnittelu- ja organisointitai-to, oikeudenmukaisuus ja kypsyys ihmissuhteissa.

Liiketoiminnan johtaminen: business-tuntemus, asiakasorientaatio, tulo-sorientaatio, strateginen ajattelu, tehokkuususkomukset ja suoritus-orientaatio.

Innovatiivisuus ja muutosten hallinta: hahmottamiskyky, luovuus, inno-vatiivisuus, muutosherkkyys, riskinottokyky ja visiointikyky.

Julkisessa hallinnossa kompetensseja tarkastellaan hyvin formaalisesti.

Tällaiseen tarkasteluun on lainsäädännöllinen perusta. Muodolliset päte-vyysvaatimukset on määritelty lainsäädännössä useisiin kuntien virkoihin.

Kuntien ammattijohtamista voidaan arvioida Ruohotien johtamiskompe-tenssien mukaisesti. Tällöin on otettava huomioon, että liiketoiminnan joh-tamisen kompetenssialueella business-tuntemus pitää sisällään kunnalli-sen toimintaympäristön ja elinkeinorakenteiden monipuolikunnalli-sen tuntemuk-sen.

Mittaamisen merkitys osaamisen johtamisessa

Sanchez (2001, 8) toteaa, että kukaan ei voi johtaa sellaista, jota ei ole määritelty. Hyvä osaamisen johtaminen edellyttää jatkuvaa mittaamista.

Mittaamisen kautta yksilöt ja ryhmät voivat arvioida strategisten tavoit-teiden saavuttamista (Swanstrom 2000, 314–315). Suomessa suoritusky-kymittareita on rakennettu teollisuusyrityksiin jo vuosikymmenien ajan.

Vasta viime aikoina on ryhdytty kiinnittämään huomiota niihin tekijöi-hin, jotka vaikuttavat organisaation suorituskykyyn tulevaisuudessa. Tä-hän ryhmään kuuluvat henkilöstön osaamisen ohella hyvinvoinnin mit-tarit. Mittarit johdetaan organisaation strategiasta, ja ne pyritään valitse-maan siten, että ne kertovat organisaation vision ja strategian toteutumista koskevat keskeiset asiat. Vision ja strategian määrittelyn jälkeen mitta-reiden valinnassa tulee nimetä organisaation strategian toteutumisen kan-nalta tärkeät menestystekijät. Menestystekijöiden määrä voi vaihdella ja niiden määrään vaikuttaa mittaustaso. Kun menestystekijät on valittu, kullekin menestystekijälle määritellään sopiva mittari. Täydellisiä mitta-reita ei ole, vaan mittarien ominaisuudet ovat aina kompromisseja. Kun mittariston kaikki mittarit on valittu tarkistetaan vielä kokonaisuuden mielekkyys ja varmistetaan mittariston validiteetti. (Hannula & Lönnqvist 2002, 11–15.)

Tunnuslukuja, joiden avulla voidaan kuvata osaamisperusteista aineeton-ta pääomaa, ovat esimerkiksi seuraavat:

– työntekijät, joilla on vaadittava koulutustaso (prosenttiosuus) tai kes-kimääräinen kaikkien työntekijöiden koulutustaso > analyyttinen, koulutukseen perustuva ajattelukapasiteetti;

– taitavan ja kokeneen henkilöstön vaihtuvuus > osaamisperustan (sta-biliteetti) vakaana pysyminen;

– keskimääräinen kokemusaika (palveluvuosia organisaatiossa/amma-tissa) > osaamisperustan syvyys;

– työtyytyväisyys (selvitetty barometrilla tai tutkimuksella) > työnte-kijöiden ja organisaation välisen riippuvuuden voimakkuus, sitou-tuminen osaamisen jakamiseen;

– harjaantumis- ja koulutuskustannukset työntekijää kohden > inves-toinnit ulkoisen tiedon (osaamisen) hankintaan; ja

– arvonlisä työntekijää kohti > tulosmittari, josta ainakin osa on tu-losta osaamisen nostovaikutuksesta tulokseen. (Valtiovarainminis-teriö 2000, 45.)

Tunnuslukuja seuraten johtaminen välittyy organisaatioon oikein mitoi-tettuna ja kohdennettuina toimenpiteinä.