Menestyäkseen yrityksen tulee erottua kilpailijoistaan. Kilpailijoista voidaan erottua monin eri tavoin. Seuraavissa kappaleissa käydään läpi kolme tapaa erottua kilpailijoista. Ensimmäiseksi esitellään sinisen meren strategia, jossa pyritään löytämään uusia markkina-alueita, joita kilpailijat eivät vielä ole löytä-neet. Kilpailijoista voidaan myös erottua hinnoittelun avulla, vaikka ainoastaan hinnalla kilpailemista pidetäänkin lyhytjänteisenä tapana vallata markkinoita.
Yritys voi myös erottua kilpailijoista innovaatioiden avulla.
Innovaatiotoimin-nan tulee olla pitkäjänteistä ja suunnitelmallista, jotta hyvät ideat muuttuvat innovaatioiksi, jotka tuovat yritykselle taloudellista menestystä.
3.5.1 Sinisen meren strategia
Kim ja Mauborgnen (2005) sinisen meren strategia perustuu sinisiin ja punai-siin meriin. Punaiset meret symbolisoivat tilaa, jossa toimialan rajat on määri-telty ja hyväksytty ja kilpailun säännöt ovat kaikilla tiedossa. Kilpailu on usein veristä, ja siksi Kim & Mauborgne puhuvat punaisista meristä. Punaisilla me-rillä yritetään menestyä kilpailijoita paremmin, kilpaillaan olemassa olevista markkinoista sekä asiakkaiden tarpeista. Siniset meret vastakohtaisesti sym-bolisoivat hyödyntämätöntä markkina-aluetta, uusien tarpeiden luomista ja mahdollisuutta taloudellisesti kannattavaa kasvuun. Yksi esimerkki sinisen meren löytämisestä on Cirque du Soleil -sirkusryhmä, joka on vienyt ajattelun tavanomaisesta sirkuksesta kokonaan uudelle tasolle. Cirque du Soleil tarjo-aa uudenlaisia elämyksiä myös sellaisille kohderyhmille, jotka eivät ole ta-vanomaisesta sirkuksesta kiinnostuneita. Cirque du Soleil on siis onnis-tuneesti pystynyt ylittämään punaisella merellä vallitsevat toimialarajat. (Kim
& Mauborgne 2005, 4–5)
Punaisilla merillä menestyksekkäästi kilpaileminen on tärkeää kaikille yrityksil-le, mutta jos yritys pystyy luomaan kysyntää omille tuotteilleen tai palveluil-leen punaisten merten ulkopuolelta, ”verisen kilpailemisen” voi jättää vähem-mälle huomiolle. Yritysten täytyy itse luoda sinisiä meriä, jos he tavoittelevat tuottavuutta ja uusia kasvumahdollisuuksia. (Kim & Mauborgne 2005, 5)
Sinisen meren luomisessa päähuomio on kilpailemisen sijaan strategiassa, jota Kim & Mauborgne (2005) kutsuvat arvoinnovaatioksi (value innovation).
Siinä arvolla ja innovaatiolla on yhtä suuri merkitys, eli tässä suhteessa
sini-sen meren strategia eroaa perinteisestä lisäarvon tuottamisini-sen ajatuksesta.
Pelkkä lisäarvon tuottaminen asiakkaalle ei välttämättä auta yritystä erottu-maan kilpailijoistaan. Perinteisesti lisäarvon tuottaminen asiakkaalle on myös lisännyt palveluntarjoajan kustannuksia. Sinisen meren strategiassa taas pyri-tään erottumaan kilpailijoista ja pitämään kustannukset alhaalla. Esimerkiksi Cirque du Soleil onnistui erottumaan perinteisistä sirkustoimijoista jättämällä eläimet kokonaan pois esityksistään. Samalla Cirque du Soleil pystyi säästä-mään kustannuksissa, kun yksi sirkustoiminnan suurimmista yksittäisistä kus-tannuksista jäi kokonaan pois. Asiakkaille pystyttiin tarjoamaan kokonaan uu-denlainen sirkuselämys eli lisäarvoa, samalla kun kulut olivat alhaisemmat kuin perinteisellä sirkuksella. (Kim & Mauborgne 2005, 12–14)
Kim & Mauborgnen (2005) sinisen meren strategia pitää sisällään neljän toi-minnon viitekehyksen (The Four Actions Framework) eli neljä kysymystä, joi-den avulla yrityksen on mahdollista haastaa toimialalla vallitsevat toimintamal-lit ja sitä kautta saavuttaa uusi arvokäyrä. Nämä neljä kysymystä ovat (Kim &
Mauborgne 2005, 29):
1. POISTA: Mitä tekijöitä toimialalla otetaan itsestäänselvyytenä ja pitäisi poistaa kokonaan?
2. SUPISTA: Millä tekijöillä toimialalla pitäisi olla nykyistä vähäisempi ar-vo?
3. KOROSTA: Mitä tekijöitä toimialalla pitäisi korostaa nykyistä enem-män?
4. LUO: Mitä toimialalle uusia tekijöitä tulisi luoda?
Edellä mainittujen kysymysten pohjalta voidaan tehdä nelikenttä tekijöistä, joita tulisi poistaa, supistaa, korostaa ja luoda esimerkiksi tarkasteltavalla toi-mialalla. Sinisen meren strategian viitekehys kannustaa innovatiiviseen ajat-teluun ja toimii hyvänä perustana esimerkiksi palvelutarjooman uudistamista mietittäessä.
3.5.2 Hinnoittelu kilpailukeinona
Hinnoittelua voidaan tarkastella kolmesta eri näkökulmasta: hinnoittelu voi ol-la kilpailulähtöistä, kustannusperusteista tai tarveperusteista. Kilpailulähtöisen hinnoittelun perustana on alan muiden toimijoiden hintataso, kun taas kus-tannusperusteinen hinnoittelu perustuu yritykselle palvelun tuottamisesta ai-heutuneista kustannuksista sekä tuottotavoitteesta. Tarveperusteinen hinnoit-telu lähtee asiakkaan saamasta arvosta ja siitä, kuinka paljon asiakas on valmis maksamaan palvelusta. (Zeithaml ym. 2006, 521)
Yritysjohtajat ovat usein sitä mieltä, että he ovat voimattomia hinnoittelun suh-teen, koska oikea hinta määräytyy markkinoilla. Dolan (1995) kuitenkin listaa keinoja, joiden avulla yritys voi kehittää hinnoitteluaan. Päähuomio tulee koh-distaa hinnoitteluprosessiin ennemmin kuin lopputulokseen, sillä oikea hinta muodostuu lukuisista pienistä yksityiskohdista. Kaiken pohjalla on yrityksen markkinointistrategia ja siinä määritelty hinnoittelupolitiikka. Se antaa asiak-kaille yleiskuvan yrityksen toimintatavasta. Yrityksellä voi olla esimerkiksi net-tohinnoittelu kaikille asiakkaille. Tämä antaa asiakkaalle viestin, että kilpailija-kaan ei pysty neuvottelemaan parempia ehtoja kyseisestä tuotteesta tai pal-velusta. (Dolan, 1995, 174)
Asiakkaan hintaherkkyys on yksi asia, joka tulee ottaa huomioon hinnoittelus-sa. Hintaherkkyys lisääntyy, jos ostojen määrä on huomattava osa asiakkaan kokonaisostoista. Hintaherkkyyttä lisää myös se, jos tuote tai palvelu myy-dään välittäjälle, joka myy sen edelleen loppuasiakkaalle. Jos tuote tai palvelu on helposti korvattavissa kilpailijan vastaavalla tuotteella tai palvelulla, tämä tulee ottaa huomioon myös hinnoittelussa. Edes pitkäaikainen asiakassuhde ja maine eivät ole tärkeitä silloin, kun asiakas on päättänyt minimoida kulu-jansa. (Dolan 1995, 178–180)
Hinnanalennukset tuovat arvoa vain hetkellisesti. Barnes (2004) toteaa, ettei tuotteilla tai hinnoittelulla ole mitään vaikutusta pitkän aikavälin asiakastyyty-väisyyden tai lojaalisuuden syntymiseen. Se, miten asiakasta kohdellaan ja mitä asiakas ylipäätänsä ajattelee asiakassuhteesta toimittajan kanssa, on ratkaisevinta. (Barnes 2004, 52) Alennusten suhteen yrityksen sisäisen koor-dinaation säilyttäminen on tärkeää, sillä yrityksen sisällä eri tahot (esimerkiksi markkinointi, myynti ja tuotanto) katsovat hinnoittelua kukin omasta näkökul-mastaan. Markkinointiosasto on saattanut hinnoitella tuotteen tai palvelun kustannusperusteisesti, myynti taas saattaa antaa alennuksia volyymiperus-teisesti ja tuotannosta vastaavat taas voivat antaa alennuksia toimituksen myöhästyessä. Jos koordinaatiota yrityksen sisällä ei ole, yritys saattaa tehdä tappiota edellä kuvatun hallitsemattoman hinnoittelun lopputulemana. (Dolan 1995, 175)
Edullisinta hintaa etsivät asiakkaat eivät pysy lojaalina toimittajalleen vaan vaihtavat toimittajaa aina halvemman tarjouksen saadessaan. Newell (2000) neuvoo yrityksiä miettimään sellaisia lisäarvontuojia, joita kilpailijoiden on vai-kea kopioida. Tällainen lisäarvo on asiakkaalle ainutlaatuinen ja jopa henkilö-kohtainen, ja se voi näin ollen kasvattaa lojaalisuutta toimittajaa kohtaan.
(Newell 2000, 18)
Jos markkinat ovat hyvin homogeenisia eli eri toimittajien tuotteet tai palvelut ovat hyvin samanlaisia ja tarjontaa on paljon, hinnoittelu on usein kilpailuläh-töistä. Yksittäisellä toimijalla ei silloin ole juurikaan vaihtoehtoja, jos kilpailijat päättävät laskea hintatasoa. Etenkin markkinajohtajia kohtaan saattaa usein kohdistua hintojen polkemista pienempien toimijoiden taholta. Suurenkin yri-tyksen tulee reagoida tällaisiin hinnanmuutoksiin tapauskohtaisella strategial-la. Yrityksen tulee miettiä muun muassa hintasodan kohteena olevan tuotteen tai palvelun elinkaarta, palvelun tärkeyttä yritykselle, kilpailijoiden aikeita ja heidän resurssejaan sekä markkinan yleistä hintaherkkyyttä. (Kotler 1994, 520–521)
Myös kuljetusalalla on jo useiden vuosien ajan vallinnut ankara kilpailu. Vali-tettavan usein tärkeimpänä kilpailukeinona alalla on ollut hinnoittelu: hinnan-alennuksia on myönnetty jopa yritysten kannattavuuden kustannuksella.
Suomen Kuljetus ja Logistiikka SKAL ry oli jo loppuvuodesta 2006 huolestu-nut kuljetusalan kannattavuudesta. Vaikka kuorma-autoliikenteen palkka-, polttoaine- ja pääomakustannukset ovat muutaman viime vuoden aikana nousseet, kuljetusliikkeet eivät ole saaneet neuvoteltua hinnankorotuksia, vaan hintataso on ollut pikemminkin laskussa. Tilastokeskus tutki vuonna 2005 runsaan 9 000 kuljetusyrityksen kannattavuuden oikaistujen tilinpäätös-ten perusteella. Tutkimustulostilinpäätös-ten mukaan koko yritysjoukon keskimääräinen käyttökate jäi alle kymmenen prosentin, vaikka sen pitäisi olla vähintään kak-sinkertainen, jotta se kattaisi kuljetusyritysten pakolliset investoinnit kalus-toon. (Suomen Kuljetus ja Logistiikka SKAL ry 2006)
3.5.3 Innovaatiot kilpailukeinona
Yksi keino erottua kilpailijoista on innovaatioiden hyödyntäminen yrityksen toiminnassa. Suomessa innovaatioajattelu on liitetty tiiviisti keksimiseen ja ar-kikielessä innovaatiolla tarkoitetaan uutta laitetta tai toimintatapaa. Keksi-misinnovaatioiden lisäksi on myös johtamisinnovaatioita ja pieniä kehitysin-novaatioita, jotka parantavat esimerkiksi yrityksen palveluita. Asiakaslähtöi-nen innovointi edellyttää, että asiakasta kuunnellaan ja että asiakaspalautetta hyödynnetään yrityksen toiminnan kehittämisessä. (Arantola 2006, 80)
Kaario, Pennanen, Storbacka & Mäkinen (2004) taas katsovat innovaatioita hieman eri näkökulmasta. Jos yritys pystyy innovaation avulla kehittämään asiakkaan prosessia esimerkiksi toimittamalla ratkaisun, jolla asiakkaalle voi-daan tuottaa lisäarvoa, voi asiakassuhde tiivistyä kumppanuudeksi. Tämä
edellyttää asiakkaan prosessien tuntemisen. Asiakkaan prosessin innovoinnin tavoitteena on tuottojen kasvattaminen sekä yritykselle että asiakkaalle, eli hyödyn on oltava molemminpuolinen. (Kaario ym. 2004, 23–25)
Innovaatiotoiminta on harmittavan usein yrityksissä pienimuotoista ja ad hoc -ajatuksella toteutettavaa toimintaa. Systemaattista innovaatiotoimintaa ei osata käynnistää yrityksissä. Solatien ja Mäkeläisen (2009) mukaan töitä pi-tää tehdä kaikilla viidellä innovaatioiden kaistalla, jotka ovat strategia, kulttuu-ri, luovuus, prosessit ja toteutuskyky. Innovaatiostrategiassa kuvataan tavoit-teet, määritellään resurssit ja innostetaan ihmiset innovaatiotyöhön. Innovaa-tiokulttuurilla taas tarkoitetaan sitä, että organisaatiossa innovaatiotoiminnan tulee olla johdonmukaista ja pitkäjänteistä. Uusia ajatuksia ei tyrmätä, vaan niihin suhtaudutaan avoimesti ja niitä kehitetään eteenpäin. Kolmas ulottu-vuus innovaatioajattelussa on luoulottu-vuus. Yrityksen tulee päästä eroon vallitse-vista tottumuksista ja kannustaa työyhteisöä luovuuteen. Neljäs innovaation kaista on prosessit. Niiden avulla hallitaan innovaatioiden elinkaarta ideasta toteutukseen ja kaupalliseen menestykseen. Tärkeintä on, että prosessien logiikka pysyy yksinkertaisena ja selvänä. Viimeisenä innovaation kaistana on innovaatiotoiminnan huipennus – toteutus. Pelkkä idea ei riitä, vaan innovaa-tio tulee pystyä myös toteuttamaan niin, että se on kaupallisesti onnistunut.
(Solatie & Mäkeläinen 2009, 140–144)