LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Kauppatieteellinen tiedekunta
Kansainvälinen markkinointi
Anu Kujansuu
ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN KULJETUSALAN PK-YRITYKSESSÄ
Työn ohjaaja/tarkastaja: Professori Sami Saarenketo
2. tarkastaja: Professori Sanna-Katriina Asikainen
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Kujansuu, Anu
Tutkielman nimi: Asiakkuuksien johtaminen kuljetusalan pk-yrityksessä
Tiedekunta: Kauppatieteellinen tiedekunta Pääaine: Kansainvälinen markkinointi
Vuosi: 2010
Pro gradu -tutkielma: Lappeenrannan teknillinen yliopisto 96 sivua, 9 kuviota, 4 taulukkoa ja 1 liite Tarkastajat: prof. Sami Saarenketo
prof. Sanna-Katriina Asikainen Hakusanat: asiakkuuksien johtaminen, pk-yritys
Keywords: customer relationship management, CRM, small and medium sized enterprise, SME
Kuljetusalalla kannattavuus on jo pitkään ollut heikkoa. Vuoden 2008 syksyllä alkanut talouden taantuma on edelleen vaikeuttanut kuljetusyritysten toimin- taa, kun kuljetusten määrä on vähentynyt ja kilpailu lisääntynyt taantumaa edeltäneestä tasosta. Koska jo valmiiksi alhainen kannattavuustaso ei mah- dollista hinnalla kilpailua, kuljetusalan yritysten tulee miettiä muita keinoja kil- pailijoista erottuakseen.
Tutkimuksen päätavoitteena oli selvittää, miten kuljetusalan pk-yrityksessä tulee johtaa asiakkuuksia. Koska yritysten resurssit ovat rajalliset, on tärkeää osata kohdistaa ne yrityksen kannalta arvokkaimpien asiakkaiden palvelemi- seen. Asiakkuuksille tulee tehdä ensin arvonmääritys, joka toimii pohjana asiakassalkutukselle eli asiakkaiden ryhmittelylle muun muassa kannattavuu- den, ostovolyymin ja lojaalisuuden perusteella.
Kilpailuetua voidaan saada myös parantamalla yrityksen palvelun laatua. Tut- kimuksessani asiakkaita haastattelemalla saatiin tärkeää tietoa kuljetusliik- keen valintaan liittyvistä tekijöistä, asiointitavoista, palveluajoista ja tavoitetta- vuudesta, asiakkaan toiveista kuljetusliikkeen henkilökunnan suhteen, tieto- tekniikan hyödyntämisestä osana kuljetuspalveluita, kuljetusyrityksen imagos- ta sekä laatupalaverien tarpeellisuudesta. Näitä tietoja hyödyntämällä kulje- tusyritys voi muokata palvelutarjontaansa vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeita ja odotuksia.
Palveluprosessien parantamiseksi kuljetusyritykselle laadittiin malli, jossa on kuvattu koko kuljetuspalveluprosessi aina asiakkaan lähettämästä kuljetusti- lauksesta siihen, kun asiakas vastaanottaa kuljetusliikkeen laskun. Mallipro- sessin avulla kuljetusliike pystyy hahmottamaan prosessin haavoittuvimmat vaiheet eli kohtaamistilanteet, kun esimerkiksi autonkuljettaja ja asiakas koh- taavat purkupaikalla.
Tutkimustulokset osoittavat, että asiakkuuksien johtamisen avulla myös pk- yritys saa hyvät edellytykset menestyä kilpailluilla markkinoilla. Kalliit tietojär- jestelmäinvestoinnit, jotka ovat useiden pk-yritysten ulottumattomissa, eivät automaattisesti takaa onnistumista asiakkuuksien johtamisessa. Pk-yritykset voivat asiakastietoa hyödyntämällä, laadukkaita palveluita tarjoamalla, inno- vatiivisuudella sekä toimivien palveluprosessien avulla sitouttaa nykyisiä asi- akkaitaan ja hankkia uusia asiakkuuksia.
ABSTRACT
Author: Kujansuu, Anu
Title: Customer relationship management in a SME on transportation field
Faculty: LUT, School of Business
Major: International marketing
Year: 2010
Master´s Thesis: Lappeenranta University of Technology 96 pages, 9 figures, 4 tables and 1 appendix Examiners: prof. Sami Saarenketo
prof. Sanna-Katriina Asikainen
Keywords: customer relationship management, CRM, small and medium sized enterprise, SME
The profitability on transportation field has been low for a long time. The re- cession that started in the fall of 2008 has caused even more trouble to transportation companies as the number of transportations has gone down and the competition has gotten tougher since the time before the recession.
Because the low profitability level does not allow competing with prices, transportation companies must come up with other means to differ from their competitors.
The main goal of the research was to find out how a small and medium-sized enterprise (SME) on transportation field should manage its customer relation- ships. Due to limited resources, companies should direct their resources to serving their most valuable customers. Companies should first make a deter- mination of their customer base. This works as a base for establishing cus-
tomer portfolios, in other words making customer groups based on e.g. profit- ability, buying volumes and loyalty.
Companies can gain competitive advantage also by improving their service quality. Important information regarding the selection criteria of a transporta- tion company, transaction methods, service time and accessibility of person- nel, customers’ expectations on transportation company’s personnel, utiliza- tion of IT-solutions as a part of transportation service, the image of a transpor- tation company and necessity of quality control meetings was gathered for this research by interviewing customers. By utilizing this information, transpor- tation company can adapt its service offering to equal the customer needs and expectations better.
A service process example was created to improve the service quality of the transportation company. It shows the whole process from the customer send- ing the transportation order to the point when the customer receives an in- voice from the transportation company. The example process shows the most fragile stages of the service process: the interaction points. An example of this is when the driver and the customer meet at the unloading place.
The results show that even a SME can have the opportunity to succeed in competitive markets by managing CRM. Expensive software are usually out of reach of a SME, but having a CRM software does not automatically guar- antee success in customer relationship management. Small and medium- sized firms can commit their current customers and recruit new customers by utilizing customer knowledge, offering top quality service, being innovative and offering functional services.
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Tutkielman taustaa ... 2
1.2 Tutkimusongelmat ... 4
1.3 Keskeiset käsitteet ... 5
1.4 Viitekehys ... 6
1.5 Kirjallisuuskatsaus ... 8
1.6 Rajaukset ... 10
1.7 Tutkielman rakenne ... 11
2 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN ... 13
2.1 Asiakkuuksien arvonmääritys ... 15
2.1.1 Asiakkuuden arvo faktuaalisesti laskettuna ... 16
2.1.2 Asiakkuuden arvon määritys evaluoimalla ... 17
2.1.3 RFM-malli asiakkaan arvonmäärityksessä ... 19
2.2 Asiakassalkutus ... 19
2.2.1 Nettohintojen ja palvelukustannusten mukainen salkutus... 20
2.2.2 Geneeriset asiakkuussalkut ... 22
2.2.3 Kannattavuuteen perustuva asiakaspyramidi ... 26
2.2.4 Suojeltavat, kehitettävät ja muutettavat asiakkuudet ... 28
3 PALVELUPROSESSIEN KEHITTÄMINEN... 30
3.1 Asiakkaan odotusten selvittäminen ... 30
3.2 Palvelutarjooman rakentaminen ... 32
3.3 Palveluiprosessien laadun parantaminen service blueprint -mallia apuna käyttäen ... 33
3.4 Organisaation sisäinen palvelukuttuuri ja henkilökunnan rooli ... 35
3.5 Kilpailijoista erottuminen ... 37
3.5.1 Sinisen meren strategia ... 38
3.5.2 Hinnoittelu kilpailukeinona ... 40
3.5.3 Innovaatiot kilpailukeinona ... 42
3.6 Asiakastiedon hyödyntäminen ... 43
3.7 Sähköinen asiakkuuksien johtaminen (e-CRM) ... 44
3.7.1 Sähköisen asiakkuuksien johtamisen edut ... 46
3.7.2 Sähköisen asiakkuuksien johtamisen haasteet ... 47
4 METODOLOGIA ... 50
4.1 Tutkimusmetodit ... 50
4.2 Aineiston kerääminen ... 51
4.3 Aineiston analysointi ... 53
4.4 Tutkimuksen luotettavuus ja validiteetti ... 54
5 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN KULJETUSALALLA ... 56
5.1 Kuljetusyrityksen kuvaus ja esittely ... 56
5.2 Asiakkuuksien arvonmääritys ... 58
5.3 Asiakassalkutus ... 59
5.4 Palveluprosessien ja palvelun laadun kehittäminen kuljetusalalla ... 62
5.4.1 Kuljetusliikkeen valintaan liittyviä asioita ... 63
5.4.2 Asiointitavat ... 67
5.4.3 Palveluaika ja tavoitettavuus ... 69
5.4.4 Kuljetusliikkeen henkilökunta ... 70
5.4.5 Tietotekniikan hyödyntäminen osana kuljetuspalvelua ... 75
5.4.6 Kuljetusliikkeen imago ... 76
5.4.7 Laatu- ja seurantapalaverit ... 77
5.4.8 Esimerkki palveluprosessista ... 78
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 80
6.1 Asiakastiedon hallinnointi pk-yrityksessä ... 81
6.2 Asiakkuuksien arvonmääritys pk-yrityksessä ... 82
6.3 Asiakassalkutus pk-yrityksessä ... 83
6.4 Palveluprosessien laadun kehittäminen pk-yrityksessä ... 84
6.5 Palvelun laadun kehittäminen kuljetusalan pk-yrityksessä ... 85
6.6 Lopuksi ... 91
LÄHTEET...93
LIITE
LIITE 1: Haastattelurunko
1 JOHDANTO
Kuljetusalaa on jo pitkään rasittanut huono kannattavuus. Heikko kannatta- vuustaso sekä vuoden 2008 loppukesästä alkanut maailmanlaajuinen talous- taantuma ovat koetelleet myös suomalaisia kuljetusyrityksiä. Tammi- marraskuussa 2009 kuljetus ja varastointi -toimialalla konkurssit lisääntyivät noin 30 % tammi-marraskuun 2008 luvuista. Muilla aloilla konkurssit lisääntyi- vät keskimäärin 24,6 % samana tarkasteluajankohtana eli hieman vähemmän kuin kuljetus ja varastointi -toimialalla. (Tilastokeskus 2009)
Suomen Kuljetus ja Logistiikka SKAL ry seuraa kuljetusliikkeiden kannatta- vuuden kehitystä kuljetusbarometrissään. Koko vuoden 2009 kuljetusliikkei- den kannattavuus on yleisellä tasolla ollut selvässä laskussa, eikä tammi- kuussa 2010 julkaistu Kuljetusbarometri 1/2010 lupaa nopeaa käännettä ny- kyistä parempaan. Kuljetusbarometri 1/2010:n mukaan 43 % kyselyyn vas- tanneista suomalaisten kuljetusliikkeiden edustajista kertoi yrityksensä kan- nattavuuden laskeneen edelleen syys-joulukuussa 2009. Vastaajat myös ar- vioivat kannattavuuden muuttumista seuraavan neljän kuukauden aikana hy- vin pessimistisesti: peräti 34,5 % vastanneista uskoi kannattavuuden edelleen heikkenevän jo hyvin alhaisesta kannattavuustasosta. (Suomen Kuljetus ja Logistiikka SKAL ry 2010)
Huonoon kannattavuuteen ovat syynä toimijoiden suuri määrä kuljetusalalla sekä kova hintakilpailu. Vaikka polttoaine- ja palkkakustannukset ovat nous- seet viime vuosina voimakkaasti, kohonneita kustannuksia ei ole voitu siirtää kuljetuspalveluiden myyntihintoihin. Liikenne- ja viestintäministeriön julkaise- man Logistiikkaselvityksen mukaan kuljetusliikkeet hakevatkin nykyistä pa- rempaa kannattavuutta lisäämällä palvelutarjontaansa: matalan katteen pal-
veluiden tilalle halutaan tuoda paremman katteen palveluita. (Liikenne- ja viestintäministeriö 2009)
Ankarassa kilpailutilanteessa hintatason korottaminen ei ole ratkaisu kannat- tavuuden parantamiseen, ja siksi yritysten tulee etsiä nykyistä parempia toi- mintaedellytyksiä muilla tavoin. Kannattavuutta voidaan parantaa esimerkiksi kustannussäästöjen, toiminnan tehostamisen tai innovaatioiden kautta. Myös palveluprosessien kehittäminen voi tuoda kaivattua kilpailuetua yritykselle.
Kaikkia asiakkaita ei kannata palvella saman palveluprosessin mukaisesti, vaan pk-yrityksen rajalliset resurssit tulee kohdistaa yrityksen arvokkaimpien asiakkaiden palvelemiseen. Tässä tutkielmassa käsitellään asiakkuuksien johtamisen monia eri osa-alueita asiakastiedon hyödyntämisestä asiakkuuk- sien arvonmääritykseen, asiakassalkutukseen sekä yrityksen palveluproses- sien ja palvelun laadun kehittämiseen. Näiden kokonaisuuksien hallitseminen yrityksessä on yksi tie kohti nykyistä parempaa kannattavuutta.
1.1 Tutkielman taustaa
Koska kuljetusalan yleinen kannattavuus on heikko, yritysten tulee tutkia omaa toimintaansa erittäin kriittisesti ja pyrkiä löytämään mahdollisia kehitys- kohteita esimerkiksi asiakastietoa hyödyntämällä. Yrityksillä on paljon tietoa asiakkaistaan, mutta tieto ei välttämättä ole kaikkien tietoa tarvitsevien käytet- tävissä. Pahimmassa tapauksessa asiakastietoa ei ole dokumentoitu millään tavalla, vaan tieto voi olla vain muutaman yrityksen avainhenkilön pään sisäl- lä. Henkilöstön vaihtuessa yritys menettää työntekijän lisäksi myös kallisar- voista asiakastietoa. Arantola (2006) korostaa, että erot yritysten välillä synty- vät nimenomaan käytettävissä olevasta asiakastiedosta, sen monipuolisuu- desta ja syvyydestä, tiedon hyödyntämisestä eri toiminnoissa, prosesseista ja
tiedon laadusta, yrityksen käytäntöjen ja toiminnan muokkaamisesta tarvitta- essa sekä tulosten todentamisesta. (Arantola 2006, 110)
Asiakkuuksien johtamisesta on julkaistu paljon kirjallisuutta ja tutkimuksia, mutta vain harvoissa on huomioitu pk-yrityksen näkökulma. Pk-yritysten toi- minta linkittyy vahvasti henkilökohtaisiin suhteisiin asiakkaiden, toimittajien, työntekijöiden ja osakkeenomistajien kanssa. Aikaisemmassa tutkimuksessa on tutkimusaukko suhdemarkkinoinnin ja yrittäjyyden välillä. (Zontanos & An- derson 2004, 228) Tästä syystä asiakkuuksien johtamista on erittäin mielen- kiintoista tutkia pk-yrityksen näkökulmasta.
Asiakastiedon kerääminen, tiedon analysointi, palveluprosessien kehittämi- nen, yrityksen toiminnan muokkaaminen ja toiminnan tulosten mittaaminen ovat osa-alueita, jotka ovat mahdollisia kehittämisen alueita myös pk- yrityksille. Koska valtaosa asiakkuuksien johtamiseen liittyvästä kirjallisuudes- ta ja tutkimuksesta on kirjoitettu suuryritysten näkökulmasta, näitä tutkimustu- loksia ei voida kaikilta osin suoraan soveltaa pk-yrityksiin. Tämän tutkimuksen tärkeyttä lisäävät myös kuljetusalalla vallitseva heikko kannattavuustaso sekä heikot tulevaisuudennäkymät. Asiakkuuksien johtamisesta yritys voi saada kilpailuetua, joka voi etenkin laskusuhdanteen aikana olla osa yrityksen sel- viytymisstrategiaa.
Yritykset kohdistavat usein valtaosan markkinointitoimenpiteistään ja resurs- seistaan uusasiakashankintaan, vaikka on virheellistä ajatella, että uusien asiakkuuksien hankkiminen olisi tärkeämpää kuin olemassa olevien asiak- kuuksien johtaminen. Johnson & Selnes (2004) toteavat artikkelissaan, että yrityksen olemassa oleviin asiakkuuksiin keskittyvä puolustava markkinointi muuttuu koko ajan taloudellisesti kannattavammaksi kuin uusiin asiakkaisiin kohdistuva hyökkäävä markkinointi. Siksi yritysten tulee pyrkiä tiivistämään yhteistyötä olemassa olevien asiakkaiden kanssa ja pidentämään asiakas- suhteiden kestoa. (Johnson & Selnes 2004, 1)
1.2 Tutkimusongelmat
Tämän tutkimuksen tavoitteena on löytää kuljetusalan pk-yritykselle sopivia tapoja johtaa asiakkuuksiaan. Resurssit ovat rajalliset yrityksen koosta riip- pumatta, mutta resurssien rajallisuus korostuu erityisesti pk-yrityksissä, joiden organisaatiossa on yleensä vähän hierarkkisuutta ja joissa työntekijöitä ei ole paljon. Resurssien rajallisuuden takia tutkimuksessa pyritään löytämään pk- yrityksille sopivia tapoja johtaa asiakkuuksiaan.
Tutkimuksen pääongelma on selvittää, miten kuljetusalan pk-yrityksessä tulee johtaa asiakkuuksia. Vastausta pääongelmaan etsitään alaongelmien kautta, eli etsitään pk-yritykselle soveliaita tapoja analysoida omaa asiakaskantaan- sa, minkä jälkeen selvitetään, miten asiakassalkutus eli asiakkaiden jako ryhmiin kannattaa tehdä.
Jokaiselle asiakasryhmälle tulee myös kehittää oma palveluprosessinsa, jol- loin resurssit voidaan kohdistaa yrityksen kannalta tärkeimpien asiakkaiden palvelemiseen. Tutkimuksessa pyritään löytämään vastauksia siihen, miten pk-yritys voi kehittää palveluprosessejaan. Lisäksi kuljetusyrityksen palvelun laatua halutaan parantaa vastaamaan nykyistä paremmin asiakkaiden odo- tuksia ja tarpeita.
Tutkimuksen pääongelma:
- Miten kuljetusalan pk-yrityksessä tulee johtaa asiakkuuksia?
Tutkimuksen alaongelmat:
- Miten asiakkuuksien arvo voidaan määritellä ja miten asiakassalkutus kannattaa tehdä kuljetusalan pk-yrityksessä?
- Miten kuljetusalan pk-yrityksen tulee kehittää palveluprosessejaan?
1.3 Keskeiset käsitteet
Käsitteellä asiakkuuksien johtaminen tai asiakkuuksien hallinta (englanniksi:
CRM - Customer Relationship Management) on monta määritelmää. Paynen (2007) mukaan asiakkuuksien johtaminen on strateginen lähestymistapa, jolla pyritään parantamaan yrityksen kannattavuutta kehittämällä suhdetta avain- asiakkaisiin ja muihin asiakassegmentteihin. Asiakkuuksien johtamisessa yh- distyvät informaatioteknologian mahdollisuudet ja suhdemarkkinointi antaen mahdollisuuden kannattavan ja pitkäkestoisen asiakassuhteen syntymiselle.
(Payne 2007, 23)
Asiakkuuksien arvo voidaan määrittää esimerkiksi faktuaalisesti tekemällä asiakkuudesta katelaskelma. Asiakkuuden arvoa voidaan myös evaluoida, jolloin asiakkuuden arvoon vaikuttavat muun muassa asiakkaan referenssiar- vo, kontaktiarvo ja emotionaalinen arvo. Lehtisen (2004) mukaan asiakkuu- den arvon keskeinen merkitys on kuitenkin siinä, miten paljon yritys voi saada resursseja käyttönsä asiakkuudesta. (Lehtinen 2004, 123)
Asiakkuuksien arvonmääritys toimii pohjana asiakkuuksien salkuttamiselle.
Asiakassalkutus, josta käytetään myös termiä portfoliointi, on asiakkaiden ryhmittelyä sen mukaan, miten paljon asiakkuudesta syntyy arvoa yritykselle.
Asiakkaiden salkuttamisessa ei oteta huomioon sitä, miten yritys tuottaa ar- voa asiakkaalle, vaan salkutus tehdään kokonaan yrityksen näkökulmasta.
Tältä osin salkuttaminen eroaa segmentoinnista. (Storbacka 2005, 67) Asia- kassalkutus voidaan tehdä esimerkiksi vertailemalla asiakkuuden tuomaa net- tohintaa ja asiakkuudesta aiheutuvia palvelukustannuksia. Asiakkuuden tuo- maa marginaalia voidaan myös verrata asiakkuuden kestoon.
Sähköisellä asiakkuuksien johtamisella (englanniksi: e-CRM = Electronic Customer Relationship Management) tarkoitetaan asiakassuhteen johtamista
sähköisien järjestelmien tai Internet-teknologioiden avulla. (Harrigan ym.
2008, 386)
1.4 Viitekehys
Asiakkuuksien johtamisessa keskeistä ovat asiakastiedon hallinta ja sen te- hokas hyväksikäyttäminen yrityksen liiketoiminnassa niin, että tieto voidaan muuttaa kilpailueduksi. Asiakasymmärrys ja asiakkaan odotusten mukaisiksi muokatut palveluprosessit sekä laadukkaat palvelut vahvistavat asiakassuh- detta ja tuovat hyötyä sekä asiakkaalle että yritykselle. Ajan myötä myös asi- akkaan lojaalisuus yritystä kohtaan kasvaa.
Yrityksen resurssit ovat kuitenkin rajalliset, joten on tärkeää, että ne käytetään tehokkaasti oikeiden asioiden tekemiseen. Siksi on tärkeää, että yritys keskit- tää voimavaransa ensisijaisesti arvokkaimpien asiakkaidensa palvelemiseen.
Yrityksissä ei kuitenkaan aina ole selvää tietoa siitä, mitkä asiakkuudet ovat yritykselle arvokkaimpia. Esimerkiksi suuri volyymiasiakkuus, joka sitoo paljon yrityksen resursseja, voi osoittautua kannattavuudeltaan heikoksi tai jopa tappiolliseksi asiakkuudeksi. Virhearvioinnit voidaan välttää tekemällä yrityk- sen asiakkuuksien arvonmääritys.
Viitekehyksessä lähtökohtana ovat asiakastiedon kerääminen ja tämän tiedon analysointi. Asiakastiedon pohjalta tehdään asiakkuuksien arvonmääritys.
Asiakkaan odotukset, hankintakriteerit, ostovolyymi, ostokäyttäytyminen, kate, asiakassuhteen kesto, odotukset, henkilökohtaisen palvelun tarve, asiakkaan referenssiarvo jne. ovat asioita, joista muodostuu asiakkuuden arvo yrityksel- le.
Asiakkuuksien arvonmääritys on perusta yrityksen asiakassalkutukselle eli asiakasportfolion muodostamiselle. Asiakastiedon perusteella asiakkaat voi- daan ryhmitellä esimerkiksi neljään ryhmään: platina-, kulta-, rauta- ja lyijyta- son asiakkuuksiin. Ylimmällä platinatasolla olevat asiakkaat ovat yrityksen kannattavimpia asiakkaita, sillä heidän ostovolyyminsa on suuri. Platina- asiakkaat eivät ole liian hintaherkkiä, he ovat valmiita investoimaan ja ovat sitoutuneita yritykseen. Alimmalla lyijytasolla taas asiakkaiden palveleminen on yritykselle tappiollista. Lyijytasolla asiakkaat vaativat enemmän kuin hei- dän ostojensa määrä ja kannattavuus sallisivat.
Kun yrityksen asiakasportfolio on valmis, yrityksessä luodaan oma palvelu- prosessi jokaiselle asiakasryhmälle. Kun prosessit toimivat, sekä yritys että asiakkaat hyötyvät. Pääsääntö on, että yritykselle arvokkaammat asiakkaat saavat aina yksilöllisempää ja laadukkaampaa palvelua kuin vähemmän ar- vokkaat asiakkaat.
Seuraavassa kuviossa esitellään tämän tutkimuksen viitekehys. Ensin tutki- musta varten kerätään asiakastietoa, joka analysoidaan. Asiakastieto toimii pohjana asiakkuuksien arvonmääritykselle. Asiakkuuksien arvonmääritys taas on lähtökohta tutkimuksen kolmannelle asiakokonaisuudelle eli asiakassalku- tukselle. Siinä yrityksen asiakkuudet jaetaan ryhmiin, joille kullekin määritel- lään asiakkuuden arvon mukainen palveluprosessi.
Kuvio 1 Tutkimuksen viitekehys
1.5 Kirjallisuuskatsaus
Asiakkuuksien johtaminen on Paynen (2007) mukaan tullut yrityselämässä kriittiseksi osa-alueeksi. Käsite asiakkuuksien johtaminen merkitsee kuitenkin eri ihmisille ja organisaatioille hyvin eri asioita. Tätä käsitettä voidaan tarkas- tella kapeakatseisesti ja taktisesti tai laajasti ja strategisesti. Tärkeintä on kui- tenkin se, kuinka asiakkuuksia hallitaan organisaation kaikilla tasoilla. On vir- heellistä ajatella, että yksin sähköisillä työvälineillä (esimerkiksi hankkimalla asiakkuuksienhallintajärjestelmä) voitaisiin muodostaa juuri oikeanlainen
asiakaspohja ja kasvattaa sen avulla myyntiä. Asiakkuuksien johtaminen muodostuu strategisesta visiosta, asiakkuuden arvon ja tietolähteiden moni- ulotteisuuden ymmärtämisestä yrityksen sisällä, tiedon hallinnasta, asiak- kuuksienhallintaohjelmistoista sekä palvelusta. (Payne 2007, 20)
Koska yrityksen resurssit ovat rajalliset, olemassa olevat resurssit on syytä kohdistaa yritykselle eniten arvoa tuottavien asiakkaiden palvelemiseen. Jotta resurssit osataan kohdistaa oikein, yrityksen tulee tehdä asiakaskuntansa ar- vonmääritys. Storbacka ym. (1999) toteavat, että 80 % yrityksen tuotoista tu- lee noin 20 % yrityksen asiakaskunnasta. (Storbacka, Sivula ja Kaario 1999, 14)
Asiakkuuksien johtaminen on aikaisemmin koskettanut pääasiassa vain suur- yrityksiä, sillä projektit ovat usein monimutkaisia ja vaativat yritykseltä paljon sekä henkisiä että taloudellisia resursseja. Vaikka pk-yrityksillä ei ole suuryri- tyksen kaltaisia resursseja, tietämystä tai vaikuttamisen mahdollisuuksia, asi- akkuuden johtaminen ei ole pk-yrityksessä yhtään vähempiarvoisempi strate- gia kuin suuryrityksessä. Pk-yrityksien toimintaa pidetään usein myös lyhyt- jänteisempänä kuin suuryritysten toimintaa. Tätä tukee myös se, että pk- yrityksillä päähuomio on harmittavan usein lyhyen aikavälin voitontavoittelus- sa. Lyhytjänteisyys selittää myös pk-yritysten vähäistä kiinnostusta aloittaa pitkäjänteinen työ asiakkuuksien johtamisen parissa. (Harrigan ym. 2008, 386)
Asiakastiedon hallinta ja sen hyödyntäminen yrityksen päivittäisessä toimin- nassa on yksi asiakkuuksien johtamisen kriittisimmistä ongelmista. Pienessä- kin yrityksessä asiakkuuksiin liittyvä tieto voi olla hajallaan useilla henkilöillä.
Tämä hajautunut tieto tulisi pyrkiä keräämään yhteen niin, että kaikki tarvitta- va tieto on helposti avainhenkiöiden saatavilla. Newell (2000) korostaa, että onnistuakseen määrätietoisessa asiakkuuksien johtamisessa yrityksen koko henkilöstön täytyy osallistua projektiin aktiivisesti. Koko henkilökunnan täytyy
sisäistää asiakkuuden johtamisen tärkeys ja tiedostaa, että kaikki, mitä yrityk- sessä tapahtuu, vaikuttaa yrityksen brändin rakentumiseen ja sen myötä yri- tyksen menestymiseen. (Newell 2000, 23)
Asiakastiedon hallinnassa voidaan käyttää apuna tietokoneohjelmaa, jolloin voidaan puhua sähköisestä asiakkuuksien johtamisesta (englanniksi: e- CRM). Sähköisten apuvälineiden kirjo on laaja: sähköpostin hyödyntäminen voidaan katsoa sähköisen asiakkuuksien johtamisen apuvälineeksi siinä mis- sä monipuoliset asiakkuuksienjohtamisohjelmistotkin. Sähköiset työkalut voi- vat helpottaa asiakastiedon hyväksikäyttöä esimerkiksi kannattavuuden las- kennassa tai palveluiden räätälöinnissä. Tämä tuo yritykselle mahdollisuuksia saavuttaa kilpailuetua. (Harrigan ym. 2004, 386)
1.6 Rajaukset
Tutkimuksessa keskitytään asiakkuuksien johtamisen seuraaviin osa- alueisiin:
- asiakastiedon analysointi - asiakkuuksien arvonmääritys - asiakkuuksien salkuttaminen
- palveluprosessien kehittäminen eri asiakasryhmille - palvelun laadun parantaminen
Tässä tutkimuksessa keskitytään vain yritysten väliseen asiakkuuksien joh- tamiseen, eli yksittäisten kuluttaja-asiakkaiden hallintaa ei tarkastella.
Koska asiakkuuksien arvonmäärityksestä ja asiakkuuksien salkutuksesta on julkaistu hyvin paljon kirjallisuutta, tässä tutkimuksessa voidaan käydä läpi
vain muutamia malleja ja teorioita aiheisiin liittyen. Tutkimuksessa pyritään tuomaan esille erityisesti sellaisia malleja, jotka voisivat soveltua hyvin myös pk-yritysten käyttöön.
1.7 Tutkielman rakenne
Tutkimuksen teoriaosa jakautuu kolmen pääteeman ympärille. Ensin käsitellään malleja, joita hyödyntämällä pk-yritys voi tehdä asiakkuuksiensa arvonmäärityksen. Sen jälkeen käydään läpi neljä eri tapaa tehdä asiakassalkutus. Kolmantena kokonaisuutena teoriaosassa käsitellään yrityksen palveluprosessien kehittämistä, eli muun muassa pyritään selvittämään asiakkaiden tarpeita, pohditaan palveluprosessin laadun parantamisen keinoja sekä mietitään, millä keinoin pk-yritys voi erottua kilpailijoistaan.
Teoriaosan jälkeen käsitellään tutkimuksen metodologia. Siinä käydään läpi tutkimusmetodit, aineiston keräystapa, aineiston analysointi sekä määritellään tutkimuksen luotettavuus ja validiteetti.
Tutkimusosassa esitellään ensin lyhyesti tutkittava kuljetusalan pk-yritys. Sen jälkeen käydään läpi teoriaosassakin käsitellyt asiakkuuksien johtamisen osa- alueet: asiakkuuksien arvonmääritys, asiakassalkutus sekä palveluprosessien ja palvelun laadun kehittäminen kuljetusalalla. Tutkimusosassa pyritään tarkastelemaan kaikkia asiakkuuksien johtamisen osa-alueita erityisesti pk- yrityksen näkökulmasta.
Lopuksi käydään läpi tutkimuksen keskeisimmät havainnot ja tehdään niiden perustella johtopäätöksiä, joiden toivotaan auttavan kuljetusalan pk-yritystä asiakkuuksiensa johtamisessa. Yhteenveto ja johtopäätökset -kappaleessa
annetaan myös suosituksia muun muassa tapoihin tehdä asiakkuuksien arvonmääritys ja asiakassalkutus. Pk-yritykselle annetaan myös ehdotuksia palveluprosessien ja palvelun laadun kehittämiseen.
2 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN
Yritysten ja asiakkaiden kanssakäyminen on hyvin moniulotteista: tuotteita tai palveluita markkinoidaan, myydään ja laskutetaan, yritykset toimittavat tava- roita asiakkaille ja tekevät jälkimarkkinointia. Koska asiakkuuksia voidaan tar- kastella useiden prosessien kautta, voidaan todeta, että asiakkuuksien joh- tamisen tavoitteena ovat tehokkaat palveluprosessit. Niiden avulla asiakas voidaan sitouttaa yritykseen ja samalla voidaan lisätä yrityksen kannattavuut- ta. Yrityksen palveluiden tulee täyttää asiakkaan odotukset ja olla kohtuulli- sesti hinnoiteltuja. Lisäksi laskujen tulee olla virheettömiä ja asiakkaan ym- märrettävissä. Yrityksen tulee hallita myös normaalit asiakaspalvelutilanteet.
Asiakkuuksien johtamisella voidaan vaikuttaa kaikkien yrityksen prosessien ja toimintojen onnistumiseen. (Gentle 2002, 40)
Newell (2000) pitää asiakkuuksien johtamisen perustana asiakkaan arvojen selvittämistä. Asiakaskunnalta saadun tiedon pohjalta yritys voi tuottaa palve- luita kullekin asiakasryhmälle heidän mieltymystensä mukaisesti. Asiakkuuk- sien johtamisessa yrityksen kannalta tärkeintä on (Newell 2000, 11–12 ):
- tunnistaa ne asiakkaan arvot, jotka ovat merkityksellisiä yrityksen liike- toiminnalle
- ymmärtää arvoja jokaisen asiakassegmentin osalta
- määrittää, onko arvojen tuottamisella positiivinen vaikutus yrityksen tu- lokseen
- kommunikoida ja tuottaa tarkoituksenmukaista lisäarvoa jokaiselle asiakassegmentille asiakkaan toivomalla tavalla
- mitata tuloksia ja laskea sijoitetulle pääomalle saatu tuotto.
Payne (2007) jakaa asiakkuuksien johtamisen kolmeen eri tyyppiin: operatio- naaliseen, analyyttiseen sekä toimintaa yhdistävään asiakkuuksien hallintaan.
Operationaalinen asiakkuuksien johtaminen pyrkii automatisoimaan yrityksen prosessit, jotka ovat suorassa yhteydessä asiakkaaseen. Myynnin, markki- noinnin sekä asiakaspalvelun automatisointi on yksi esimerkki operationaali- sesta asiakkuuksien johtamisesta. Operationaalinen asiakkuuksien johtami- nen on kasvattanut suosiotaan asiakkuuksienhallintajärjestelmien yleistymi- sen myötä. Sähköisten järjestelmien yleistyminen tukee edellä mainittujen toimintojen automatisointia. (Payne 2007, 23)
Analyyttisellä asiakkuuksien johtamisella tarkoitetaan operationaalisella tasol- la kerätyn tiedon keräämistä, säilyttämistä, organisointia, analysointia ja tul- kintaa. Toimintoja yhdistävällä asiakkuuksien johtamisella taas tarkoitetaan palveluiden yhdistämistä infrastruktuurin, minkä avulla yritys voi olla yhtey- dessä ulottuvilla oleviin kanaviin. Toimintoja yhdistävä asiakkuuksien johtami- nen mahdollistaa yhteydenpidon asiakkaisiin sekä yrityksen työntekijöihin.
(Payne 2007, 23)
Pk-sektorilla yritysten toiminta perustuu voimakkaasti henkilökohtaisiin suh- deverkostoihin ja henkilökohtaiseen kanssakäymiseen asiakkaan kanssa.
Koska myös asiakkuuksien johtaminen perustuu henkilökohtaisiin suhteisiin, voidaan todeta, että pienillä yrityksillä on tässä suhteessa etu suuryrityksiin verrattuna. Siksi onkin yllättävää, että asiakkuuksien johtamisen ja yrittäjyy- den yhdistävää tutkimusta on tehty verrattain vähän. (Harrigan ym. 2008, 387)
Seuraavissa kappaleissa käsitellään kahta asiakkuuksien johtamisen keskeis- tä aluetta: asiakkuuksien arvonmääritystä sekä asiakassalkutusta. Molempia teemoja voidaan tarkastella hyvin eri näkökulmista, mutta tässä tutkimukses- sa on pyritty säilyttämään erityisesti pk-yrityksen näkökulma. Siksi kaikkia seuraavissa kappaleissa esiteltäviä malleja ja teorioita voidaan soveltaa myös pk-yrityksissä.
2.1 Asiakkuuksien arvonmääritys
Monissa yrityksissä päähuomio on tuotteiden arvonmäärityksessä eikä asiak- kuuksien arvonmäärityksessä, vaikka tuotteista syntyy yrityksille kuluja ja asi- akkuuksista tuottoa (Payne 2007, 136). Peppersin (2004) mukaan asiakkuuk- sien erottelussa tärkeintä on ymmärtää, että eri asiakkailla on erilaiset tarpeet ja asiakkaat ovat yritykselle eriarvoisia. Muut asiakkuuksia määrittävät tekijät (esimerkiksi demografiat, asiakastyytyväisyyden taso ja maantieteellisyyden merkitys) ovat vain tarve- ja arvonmäärityksen tekemistä helpottavia yksityis- kohtia. (Peppers 2004, 113)
Asiakasyrityksen koko ei ole arvonmäärityksessä tärkein kriteeri, eivätkä suu- rimmat asiakkaat ole aina yrityksen kannalta parhaita asiakkaita volyymin tai tuottavuuden suhteen mitattuna. Usein näiden suurasiakkaiden palveleminen maksaa enemmän kuin muiden asiakkaiden. Muun muassa ostovolyymiin pe- rustuvat määräalennukset, tiheät toimitusaikataulut, toimituspaikkojen suuri määrä sekä pakkaamiseen liittyvät erityistoiveet pienentävät toimittajan katet- ta. (Payne 2007, 138)
Asiakkuuden arvo muodostuu menneisyyteen, nykyhetkeen ja tulevaisuuteen liittyvistä osatekijöistä. Volyymi, kannattavuus ja asiakasosuus ovat mennei- syyteen liittyviä arvotekijöitä. Suhteen lujuutta sekä asiakkaan mielikuvaa toi- mittajasta taas voidaan arvioida nykyhetkessä. Tulevaisuuden osalta voidaan ennustaa asiakkuuden tulevaa kasvupotentiaalia, asiakkuuden referenssiar- voa, osaamisarvoa sekä myös toimittajan kasvupotentiaalia. (Kaario, Penna- nen, Storbacka & Mäkinen 2004, 125)
Koska yrityksen asiakkuudet ovat eriarvoisia, yrityksen tulee hyödyntää asia- kastietoansa asiakkuuksien arvonmäärittelyssä. Lehtinen (2004) jakaa asiak- kuuksien arvonmäärittelyn kahteen osa-alueeseen: faktuaaliseen ja evaluaa-
tioon pohjautuvaan arvioon. Faktuaalisessa arvonmäärityksessä asiakkuuden arvo voidaan mitata mittareilla, jotka löytyvät yrityksen kirjanpidosta ja muusta yrityksen dokumentaatiosta. Yrityksen avainhenkilöt taas voivat arvioida asi- akkaiden arvoulottuvuuksia, joita on vaikea dokumentoida. Silloin asiakkuuk- sista tehdään evaluaatioon pohjautuva arvio. (Lehtinen 2004, 123–124)
2.1.1 Asiakkuuden arvo faktuaalisesti laskettuna
Jos asiakkuuden arvo lasketaan faktuaalisesti, asiakkuudesta saaduista tu- loista vähennetään kaikki siihen kohdistuvat kustannukset. Jos yritys tekee investointeja asiakkuuteen, ne tulee kuolettaa esimerkiksi sopimuskauden loppuun mennessä. Keskeistä asiakaskohtaisen kannattavuuden laskemises- sa on asiakkuuden pituus: mitä pidempi arvokas asiakassuhde on, sen pa- rempi. (Lehtinen 2004, 125–126)
Seuraavassa taulukossa on esitetty esimerkki asiakaskohtaisesta katelas- kelmasta. Sen avulla voidaan laskea asiakkuuden faktuaalinen arvo.
Taulukko 1 Asiakaskohtainen katelaskelma
Asiakkaan tuoma liikevaihto 100
- oikaisuerät 2
- suorat tuote-/palvelukustannukset 40
Kate 1 58
- asiakkuuskohtaiset kustannukset (esim. alennukset) 10
Kate 2: Asiakkuuskate 48
- osuus yrityksen markkinointikustannuksista 6
- osuus yrityksen yleiskustannuksista 4
Asiakkuustulos 38
Asiakaskohtaisen katelaskelman lähtökohta on asiakkaan tuoma liikevaihto, josta vähennetään oikaisuerät ja suorat tuote-/palvelukustannukset. Lopputu- lokseksi saadaan kate 1. Kuljetusalalla suoria tuotekustannuksia ovat esimer- kiksi polttoainekustannukset. Asiakaskohtaiset kustannukset (esimerkiksi alennukset) vähennetään kate 1:stä, jolloin saadaan lopputulokseksi kate 2 eli asiakkuuskate. Jotta voidaan laskea asiakkuustulos, asiakkuuskatteesta tulee vähentää asiakkuuteen kohdistuva osuus yrityksen markkinointikustan- nuksista ja muista yleisistä kustannuksista. Lehtinen (2004) toteaa, että kulu- jen kohdistaminen asiakkuuksittain voi olla hankalaa. Laskennan tavoitteena on kuitenkin saada selville asiakkaiden arvojärjestys, ja siksi on olennaista, että laskenta tehdään samalla kaavalla kaikkien asiakkaiden osalta. (Lehtinen 2004, 127)
2.1.2 Asiakkuuden arvon määritys evaluoimalla
Jos asiakkuuden arvo määritellään evaluoimalla eli arvioimalla, evaluointiin osallistuvat asiakkaan parhaiten tuntevat henkilöt tai esimerkiksi asiakkuus- tiimi. Asiakasyritykselle annetaan arvo esimerkiksi asteikolla 1–10 tai 1–5.
Asiakkuuden evaluatiivisia arvoja ovat asiakkaan referenssiarvo, kontaktiarvo, emotionaalinen arvo, oppimisarvo ja säännönmukaisuusarvo. (Lehtinen 2004, 128–129)
Asiakkaalla on korkea referenssiarvo, jos asiakasyritys on tunnettu ja arvos- tettu. Esimerkiksi tunnetun suuryrityksen referenssiarvo voi olla korkea, koska sen tuotteet tai palvelut ovat haluttuja. Asiakasyrityksen tunnettuuden lisäksi myös tunnettuuden sisältö vaikuttaa referenssiarvoon. Jos asiakkaan arvo- maailma on yleisesti hyväksytty ja vastaa yrityksen arvomaailmaa ja etiikkaa, asiakkaan referenssiarvo on korkea. (Lehtinen 2004, 129)
Kontaktiarvon osalta hyvän arvosanan saa sellainen asiakas, joka on esimer- kiksi osa suurempaa yritysrypästä ja joka toimii eräänlaisena portinvartijana yritysryppään muihin yrityksiin nähden. Tavoitettavuus muihin yritysryppään yrityksiin nostaa siis yksittäisen asiakasyrityksen kontaktiarvoa. (Lehtinen 2004, 130)
Emotionaalisen arvon määrittäminen on hankalinta, koska siinä ovat merkittä- vässä roolissa ainoastaan toimijoiden henkilökohtaiset suhteet. Näin ollen emotionaalinen arvo on paljolti sidoksissa vuorovaikutussuhteeseen. Emotio- naaliseen arvoon vaikuttavat esimerkiksi asiakasyrityksen ja yhteyshenkilön luotettavuus, asiakkuudesta molemmille osapuolille syntyvä yleistunnelma sekä arvomaailmojen yhteensopivuus. (Lehtinen 2004, 130)
Asiakasyritykset, jotka ovat oman toimialansa huippuja, ovat myös oppimisar- von osalta mielenkiintoisimpia yrityksiä. Yritys voi oppia paljon tehdessään yhteistyötä tällaisten huippuosaajien kanssa. Yleensä juuri vaativat asiakkaat ovat oppimisarvoltaan suurempia. He katsovat ongelmia positiivisesti ja koet- tavat löytää ongelmiin ratkaisun yhteistyössä yrityksen kanssa. Vaikeiden asiakkaiden oppimisarvo taas on harvoin suuri. Tällöin yrityksen energiaa ai- noastaan kuluu asiakkaan ongelmien ratkaisemisessa. (Lehtinen 2004, 131)
Etenkin monilla prosessivaltaisilla aloilla yrityksen tuotanto on usein sään- nönmukaista, mikä helpottaa yrityksen tuotannon suunnittelua ja kapasiteetin käyttöasteen parantamista. Säännönmukaisuus ja ennustettavuus kasvatta- vat myös asiakkaan säännönmukaisuusarvoa. (Lehtinen 2004, 131–132)
2.1.3 RFM-malli asiakkaan arvonmäärityksessä
Asiakkuuden arvo voidaan määritellä tutkimalla asiakkaan ostokäyttäytymistä ja ostomääriä tiettynä tarkasteluajankohtana. Peppersin (2004) RFM-mallissa (englanniksi: Recency, Frequency and Monetary value) mittarina ovat seu- raavat asiat (Peppers 2004, 121):
- Milloin asiakas on viimeksi ostanut tuotteita tai palveluita? (Recency) - Kuinka usein asiakas ostaa? (Frequency)
- Kuinka suuri myynti on ollut viimeisimmän tarkasteluajankohdan aika- na? (Monetary value)
RFM-mallissa kiinnitetään ostojen suuruuden lisäksi huomiota myös siihen, milloin asiakas on edellisen kerran ostanut palveluita ja kuinka usein asiakas ostaa palveluita. Esimerkiksi tiuhaan yrityksen palveluita käyttävä asiakas ku- luttaa paljon yrityksen resursseja, mutta asiakkaan ostomäärät saattavat kui- tenkin jäädä hyvinkin vaatimattomaksi. Suurasiakas taas saattaa käyttää yri- tyksen palveluita projektiluontoisesti vain muutaman kerran vuodessa, mutta liikevaihdoltaan tämä asiakkuus voi olla yritykselle paljon arvokkaampi kuin päivittäin asioiva pienasiakas.
2.2 Asiakassalkutus
Asiakkuuksien salkutus tehdään hyvin itsekeskeisestä näkökulmasta, sillä sii- nä otetaan huomioon vain yritykselle asiakkuudesta syntyvä arvo, ei asiak- kaalle mahdollisesti syntyvää arvoa. Storbacka (2005) erottaa juuri näin asia- kassalkutuksen segmentoinnista; segmentoinnissa huomioidaan myös asiak- kaalle syntyvä arvo. (Storbacka 2005, 67–68)
Asiakassalkutus voidaan tehdä useiden eri kriteerien perusteella. Salkutuk- sen perustana voivat olla esimerkiksi nettohintojen suhde asiakkaan palvele- misesta aiheutuneisiin kuluihin tai asiakassuhteen arvioitu kesto suhteessa asiakkuudesta saatavaan marginaaliin. Asiakkuuksista voidaan myös muo- dostaa pyramidi, jonka alatasolla ovat heikon kannattavuuden (lyijytason) asiakkuudet ja huipulla yrityksen arvokkaimmat (platinatason) asiakkaat. Asi- akkuudet voidaan jakaa myös suojeltaviin, kehitettäviin ja muutettaviin asiak- kuuksiin. Seuraavissa kappaleissa käsitellään edellä mainittuja asiakassalku- tustapoja perusteellisesti.
2.2.1 Nettohintojen ja palvelukustannusten mukainen salkutus
Shapiro, Rangan, Moriarty ja Ross (1987) tarkastelevat asiakaskuntaa kah- den eri ulottuvuuden, nettohinnan ja palvelukustannusten, valossa. Asiakkuu- det voidaan jakaa neljään sen mukaan, kuinka suuri nettohinta tuotteesta (tai palvelusta) saadaan ja kuinka paljon asiakkaan palveleminen maksaa yrityk- selle.
Seuraavassa kuviossa on esitetty asiakassalkutusmalli, joka perustuu netto- hintatason ja palvelukustannustason vertailuun. Näin vertailemalla voidaan muodostaa neljä asiakassalkkua.
Kuvio 2 Asiakassalkutus asiakkaalta saadun nettohinnan ja palvelukus- tannusten perusteella (Shapiro, Rangan, Moriarty ja Ross 1987, 104)
Varakkaiden asiakkaiden palveleminen vie yrityksen resursseja ja on kallista, mutta nämä asiakkaat ovat myös valmiita maksamaan palvelusta korkean hinnan. Tässä asiakkuussalkussa ovat esimerkiksi sellaiset asiakkaat, jotka eivät ole volyymiasiakkaita, mutta vaativat räätälöityä palvelua. Vastakohtana varakkaiden asiakkaiden asiakasryhmälle ovat tinkijät. Nämä asiakkaat ovat hintaherkkiä, mutta eivät ole vaativia palvelun tai laadun suhteen. Siksi tinki- jöistä ei aiheudu yritykselle suuria palvelukustannuksia. (Shapiro ym. 1987, 104)
Passiivisten asiakkaiden palveleminen ei ole kallista, ja nämä asiakkaat ovat myös valmiita maksamaan palvelusta kalliimman hinnan. Siksi passiiviset
asiakkaat ovat kannattavuustasoltaan parhaita. Asiakkaiden passiivisuudelle Shapiro ym. (1987) löytävät useita syitä. Esimerkiksi joissakin tapauksissa tuote tai palvelu on asiakkaan kannalta niin vähäarvoinen, että asiakkaalla ei riitä mielenkiintoa hintaneuvotteluihin. Kyseinen palvelu voi myös olla asiak- kaan liiketoiminnan kannalta elintärkeä, jolloin hinta ei ole merkitsevä tekijä.
Toimittajan vaihtokustannukset voivat olla asiakkaalle myös liian suuret, tai asiakas voi olla jollain muulla tavalla sidottu kyseiseen asiakkaaseen. Esi- merkiksi lentoyhtiöt ovat sidottuja tiettyihin lentokonevalmistajiin näiden vara- osatoimitusten vuoksi. (Shapiro ym. 1987, 104)
Aggressiivisten asiakkaiden asiakassalkku on yrityksen kannalta haasteelli- sin, sillä nämä asiakkaat vaativat parasta palvelua ja edullisinta hintaa. Tä- män ryhmän asiakkaat ovat usein suuryrityksiä, jotka voivat ostovoimansa ansiosta vaatia edullisia hintoja ja hyvää palvelua. (Shapiro ym. 1987, 104)
2.2.2 Geneeriset asiakkuussalkut
Jos asiakassalkutus perustuu asiakkuuden arvoa mittaavaan indeksiin, kaikil- le tarkastelun piiriin valituille ulottuvuuksille luodaan mittarit. Näistä mittarei- den arvoista lasketaan asiakkuudelle painotettu indeksiarvo, joka auttaa yri- tystä laittamaan asiakkuudet arvojärjestykseen. Tämän jälkeen yrityksessä voidaan tehdä asiakassalkutus. (Storbacka 2005, 68)
Seuraavassa kuviossa havainnollistetaan asiakkuuden marginaalin ja asiak- kuuden odotettavissa olevaan keston välistä suhdetta. Tämän mallin mukaan voidaan muodostaa neljä geneeristä asiakassalkkua.
Kuvio 3 Geneeriset asiakassalkut (Storbacka 2005, 70)
Marginaalin ja kassavirran ylläpito -salkku
Marginaalin ja kassavirran ylläpito -salkussa asiakkuuksilla on korkea margi- naali, eli ne lisäävät tällä hetkellä omistaja-arvoa. Nämä asiakkaat muodosta- vat yrityksen liiketoiminnan ytimen. Tässä salkussa päätavoite on salkun ni- men mukaisesti ylläpitää olemassa olevaa korkeaa marginaalia. Marginaalin ja kassavirran ylläpito -salkun avulla rahoitetaan yrityksen voitto sekä uudis- tumiseen liittyvät investoinnit. (Storbacka 2005, 71)
Marginaalia voidaan ylläpitää joko kasvattamalla myyntiä, nostamalla hintoja, pienentämällä kustannuksia tai vaikuttamalla salkun hoitamiseen vaadittavan sijoitetun pääoman määrään. Pyrkimys on, että marginaalin ja kassavirran
ylläpito -salkussa asiakkaita voidaan palvella niin, että kustannukset eivät nouse kohtuuttomasti. (Storbacka 2005, 71)
Marginaalin ja kassavirran ylläpito -salkun toinen tavoite voi olla asiakasseg- menttikohtaisten ratkaisujen luominen. Pyrkimyksen tulisi olla uusien hinta- kantajien löytäminen, jolloin voidaan lisätä asiakkuuksista saatavaa liikevaih- toa. Esimerkiksi olemassa olevan palvelun lisäksi yritys voi myydä tietylle asiakassegmentille lisäpalveluita niin, että niistä muodostuu uusia kokonai- suuksia ja parhaimmillaan uusia järjestelmiä. (Storbacka 2005, 71)
Koska marginaalin ja kassavirran ylläpito -salkku tuo suurimman osan yrityk- sen tulosta, yrityksen tulee pyrkiä pitämään tämän salkun asiakkuudet mah- dollisimman pysyvinä. Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen, hyvät ja or- ganisaation kaikilla tasoilla toimivat suhteet sekä asiakkaan ja yrityksen pro- sessien välille rakentunut yhteys lujittavat asiakassuhdetta. (Storbacka 2005, 72)
Kapasiteetin optimointi -salkku
Kapasiteetin optimointi -salkussa asiakkaat ovat yleensä suuria ja käyttävät hyväkseen ostovoimaansa hintaneuvotteluissa. Näin ollen asiakkuuksien marginaali on heikko, mutta asiakassuhteen kesto voi olla hyvin pitkä. Pitkään asiakassuhteen kestoon on usein syynä se, että asiakkaalla ei ole tarvetta vaihtaa palvelun tarjoajaa, jos hintataso on saatu neuvoteltua riittävän alhai- selle tasolle. (Storbacka 2005, 72)
Kapasiteetin optimointi -salkun tärkein tehtävä on keskimääräisten kustan- nusten alentaminen kaikkien yrityksen asiakassalkkujen osalta. Näillä tuloilla pystytään usein kattamaan osa yrityksen kiinteistä kustannuksista, vaikka asiakkaan maksama edullinen marginaalihinta ei kattaisikaan asiakkuuden kaikkia kustannuksia. Koska yrityksellä on suhteellisen vähän sananvaltaa
näissä asiakassuhteessa, on tärkeää huolehtia siitä, ettei kapasiteetin opti- mointi -salkun asiakkaista muodostu liian suurta volyymikeskittymää. Salkus- sa ei myöskään saisi olla useita saman toimialan yrityksiä, sillä jos kyseisen toimialan tulevaisuuden näkymät ovat synkät, koko asiakkuussalkun olemas- saolo on vaarassa. (Storbacka 2005, 72–73)
Yrityksen tulee myös huolehtia siitä, että salkun sisällä ostovoima jakautuu mahdollisimman tasaisesti eikä yksittäisen asiakkaan merkitys nouse liian suureksi. Suurasiakas voi muuten käyttää vaikutusvaltaansa hyväkseen neu- vottelemalla hinnat yhä alemmaksi. Yrityksen ei tule myöskään panostaa lii- kaa tämän segmentin kehittämiseen tai räätälöintiin. (Storbacka 2005, 73–74)
Uudistaminen-salkku
Uudistaminen-salkussa ovat yrityksen edelläkävijäasiakkaat. Nämä asiakkaat ovat valmiita luomaan uusia toimintamalleja yhteistyössä yrityksen kanssa ja osallistuvat syvälliseen keskusteluun yrityksen kanssa. Tässä asiakkuussal- kussa on tavoitteena keskittyä innovaatioihin, joiden avulla pyritään löytä- mään uusia kassavirtoja ja uutta korkean marginaalin liiketoimintapotentiaa- lia. Tämän arvokkaan uudistaminen-salkun asiakkaita yrityksen tulee vaalia ja tehdä kaikkensa, että yrityksestä tulisi asiakkaalle strateginen resurssi. Näin pystyttäisiin säilyttämään asiakassuhteen pitkä kesto ja korkea marginaali.
(Storbacka 2005, 74–75)
Tarkkailu-salkku
Heikon marginaalin asiakkaat ovat tarkkailu-salkussa. Näille asiakkuuksille ei ole odotettavissa pitkää kestoa. Marginaali voi olla jopa negatiivinen, jolloin tällainen asiakas vähentää suoraan yrityksen omistaja-arvoa. Storbacka (2005) toteaakin, että tällaisten asiakkuuksien ylläpitäminen on kyseenalaista.
Ainoastaan kapasiteetin optimoinnin näkökulmasta voitaisiin ylläpitää asia-
kassuhdetta tarkkailu-salkkuun kuuluvan asiakkaan kanssa. Tarkkailu-salkun asiakkaisiin ei myöskään tulisi panostaa liikaa yrityksen resursseja. (Stor- backa 2005, 77)
2.2.3 Kannattavuuteen perustuva asiakaspyramidi
Yritykset tiedostavat sen, että jotkut heidän asiakkuuksistaan ovat kannatta- vampia kuin toiset. Yleisesti puhutaan 80/20-säännöstä, jonka mukaan 20 % yrityksen asiakkaista tuottaa 80 % yrityksen myyntivoitosta. Asiakaspyramidi- mallissa 20 % asiakkaista muodostaa pyramidin huipun, ja nämä yritykset ovat yrityksen kannattavimpia asiakkaita. Muut kolme pyramidin porrasta ovat erotettavissa toisistaan, mutta kaikki nämä portaat eroavat kannattavuuden osalta ylimmästä platinaportaasta. Kannattavuuteen perustuvan asiakaspy- ramidin ajatus poikkeaa siis perinteisestä 80/20-säännöstä, jossa oletetaan, että yrityksen asiakkaista 80 % kuuluvat samaan segmenttiin. (Zeithaml ym.
2006, 190)
Seuraavassa kuviossa esitellään kannattavuuteen perustuva asiakaspyrami- di. Siinä asiakkuudet jaetaan kannattavuutensa mukaan neljälle tasolle: plati- na-, kulta-, rauta- ja lyijytasoille. Ylimmällä platinatasolla asiakkuuksien kan- nattavuus on suurin ja lyijytason asiakkuudet taas ovat yrityksen kannalta vä- hiten kannattavia tai jopa tappiollisia.
Kuvio 4 Asiakaspyramidi (Zeithaml ym. 2006, 192)
Platinataso
Ylimmällä platinatasolla olevat asiakkaat ovat yrityksen kannattavimpia asiak- kaita. Yleisesti ottaen nämä asiakkaat käyttävät paljon yrityksen palveluita, eivät ole liian hintaherkkiä, ovat valmiita investoimaan ja kokeilemaan uusia tuotteita tai palveluita sekä ovat sitoutuneita yritykseen. (Zeithaml ym. 2006, 191–192)
Kultataso
Kultatason asiakkaat eivät ole yhtä kannattavia yritykselle kuin platinatason asiakkaat. Kultatason asiakkaat saattavat vaatia alennuksia tai eivät ole yhtä lojaaleja kuin platinatason asiakkaat. Nämä asiakkaat saattavat ostaa paljon tuotteita tai palveluita, mutta minimoivat riskejä esimerkiksi hajauttamalla os- tonsa usealle toimittajalle. (Zeithaml ym. 2006, 192)
Rautataso
Rautatason asiakkaat ovat varteenotettava asiakasryhmä esimerkiksi ostovo- lyyminsa suhteen, mutta heidän kulutuksensa, lojaalisuutensa tai kannatta- vuutensa ei ole tarpeeksi merkittävällä tasolla, jotta se edellyttäisi yritykseltä erikoispalvelua. (Zeithaml ym. 2006, 192)
Lyijytaso
Lyijytason asiakkaiden palveleminen maksaa yritykselle. Nämä asiakkaat vaativat enemmän kuin pitäisi sallia ottaen huomioon lyijytason asiakkaiden ostojen määrän ja kannattavuuden. Joskus nämä asiakkaat ovat ongelma- asiakkaita, koska he usein valittavat yrityksen toiminnasta muille ja samalla kuitenkin sitovat yrityksen resursseja. (Zeithaml ym. 2006, 192)
2.2.4 Suojeltavat, kehitettävät ja muutettavat asiakkuudet
Storbacka ja Lehtinen (2002) tekevät asiakassalkutuksen jakamalla asiakkaat suojeltaviin, kehitettäviin ja muutettaviin asiakkuuksiin. Suojeltavat asiakkuu- det -ryhmässä ovat asiakkaat, jotka ovat yritykselle kaikkein arvokkaimpia.
Yrityksen tulee suojella tätä asiakasryhmää kaikilta kilpailijoiden houkutuksil- ta. (Storbacka & Lehtinen 2002, 59)
Kehitettävien asiakkuuksien salkussa on yrityksen näkökulmasta katsottuna volyymi- ja kannattavuuspotentiaalia, mutta potentiaalin konkretisoituminen liiketoiminnaksi edellyttää asiakkuuksien kehittämistä. Esimerkiksi asiakas- palvelun automatisointi on hyvä esimerkki tarvittavasta kehitystyöstä. Auto- matisoidun asiakaspalvelun myötä asiakkaan palvelemisesta aiheutuu yrityk- selle mahdollisimman vähän kustannuksia. (Storbacka & Lehtinen 2002, 59)
Muutettavat asiakkuudet -ryhmän asiakkaat ovat yrityksen näkökulmasta kannattamattomia ja niiden arvo ei ole yritykselle itsestään selvä. Jos asiak- kuuden arvoa ei saada nostettua, nämä asiakkaat muuttuvat saattohoi- toasiakkuuksiksi eli asiakkuuksiksi, joista yritys pyrkii eroon. (Storbacka &
Lehtinen 2002, 59)
3 PALVELUPROSESSIEN KEHITTÄMINEN
Koska yritysten resurssit ovat rajallisia, ne tulee kohdistaa yrityksen kannatta- vimpien asiakkaiden palvelemiseen. Yrityksen kannalta arvokkaimmille ja tuottavimmille asiakkaille tulee räätälöidä erilainen palveluprosessi kuin sel- laisille asiakkuuksille, joiden palveleminen on yrityksille kallista ja joista yritys ei saa panostuksellensa tarpeeksi tuottoa. Palveluprosessien kehittäminen on myös askel kohti asiakkaan toiveiden mukaisia, laadukkaita ja kustannuste- hokkaita palveluita.
3.1 Asiakkaan odotusten selvittäminen
Asiakkaat eivät osta ainoastaan tuotteita ja palveluita vaan kokonaispakette- ja. Asiakas ostaa tuotteen tai palvelun lisäksi hyötyä ja arvoa. Yritysten tulee tarkastella laaja-alaisesti tuote- ja palvelukonseptejaan, sillä liian kapea- alaisesti toimivat yritykset voidaan raivata kilpailijoiden toimesta helposti pois markkinoilta. Jos asiakas kokee saavansa yrityksen kilpailijalta nykyistä enemmän arvoa, asiakas todennäköisemmin vaihtaa toimittajaa tai palvelun tarjoajaa. (Payne 2007, 104)
Arvontuottamisesta puhuttaessa on tärkeää, että kokonaisuutta tarkastellaan myös asiakkaan näkökulmasta. (Barnes 2004, 52) Yrityksen viestintä on asi- akkaalle yhdentekevää, jos yritys ei käytännössä osoita, että asiakassuhde on yritykselle tärkeä ja että asiakkaasta välitetään. Newell (2000) antaa hyvän esimerkin asiakaslähtöisestä arvontuottamisesta: Saksassa Porsche-auton ostaneet asiakkaat saavat ilmaisen pysäköinti- ja pesupalvelun. Porschen omistaja voi pysäköidä autonsa ilmaiseksi lentokentillä Avis-autovuokraamon
alueelle. Palatessaan matkalta auton omistaja voi noutaa autonsa pestynä.
(Newell 2000, 14–15)
Lukuisilla lisä- ja tukipalveluilla voidaan tuottaa asiakkaalle lisäarvoa. Suurin osa lisäpalveluista voidaan tiivistää kahdeksaan klusteriin: tiedon antamiseen, konsultointiin, tilausten vastaanottamiseen, vieraanvaraisuuteen, turvassa pi- tämiseen, poikkeustilanteiden hallintaan, laskutukseen sekä maksamiseen.
(Payne 2007, 107–110) Seuraavissa kappaleissa käydään tiivistäen läpi edel- lä mainitut lisäarvoa tuottavat klusterit.
Tiedon antamisella tarkoitetaan esimerkiksi asiakasneuvontaa sekä toiminta- ja käyttöohjeiden antamista. Konsultaatio taas pitää sisällään esimerkiksi rää- tälöityjen ratkaisujen etsimistä yhdessä asiakkaan kanssa sekä kokonaisrat- kaisujen myymiseen keskittymisen. (Payne 2007, 107–110)
Tilausten vastaanottamisen tulee olla suoraviivaista, selkeää ja helppoa asi- akkaan näkökulmasta. Asiakkaan kannalta turhaa byrokratiaa ja viivytyksiä tulee karsia. Vieraanvaraisuudella tarkoitetaan sitä, että asiakkaasta pidetään hyvää huolta. Asiakas tuntee itsensä arvokkaaksi, jos yrityksen edustajat osoittavat huomaavaisuutta tapaamisissa esimerkiksi järjestämällä asiakkaal- le kuljetuksen tapaamiseen tai huomioimalla asiakkaan mieltymykset esimer- kiksi tarjoilun suhteen. (Payne 2007, 107–110)
Turvassa pitämisellä voidaan tarkoittaa esimerkiksi asiakkaan selustan tur- vaamista, jos tuote rikkoutuu tai palvelutilanteessa tulee häiriö. Yritys voi esi- merkiksi antaa rikkoutuneen tuotteen tilalle lainaan uuden tuotteen korjauk- sen ajaksi. Poikkeustilanteiden hallinta pitää sisällään esimerkiksi normaalista poikkeavan aukiolon järjestämisen asiakkaalle tai asiakkaan kompensoimisen huonosti suoritetusta palvelusta tai epäkurantista tuotteesta. (Payne 2007, 107–110)
Laskutukseen liittyy paljon lisäarvoa tuovia palveluita: ensinnäkin laskun tulee olla helposti ymmärrettävä ja oikein. Asiakkaalle voidaan lisäksi myös antaa mahdollisuus katsoa laskurivejä esimerkiksi Internetin kautta jo ennen varsi- naisen laskun muodostamista. Maksamisessa asiakkaalla on aktiivinen rooli, joten yrityksen tulee varmistaa, että se on tehty mahdollisimman helpoksi asi- akkaalle. Esimerkiksi suoritukset tulee kirjata täsmällisesti yrityksessä, ettei asiakas joudu selvittämään aiheettomia maksuhuomautuksia. (Payne 2007, 107–110)
Asiakkaan kokemusta siitä, minkälainen on hyvä palvelun laatu, voidaan tut- kia esimerkiksi SERVQUAL-mallin (Zeithaml, Parasuraman & Berry 1990) avulla. Tässä mallissa on viisi ulottuvuutta: konkreettiset eli aineelliset tekijät, luotettavuus, palveluhalukkuus, vakuuttavuus ja empaattisuus. Näistä luotet- tavuus liittyy palvelun lopputulokseen ja muut neljä liittyvät itse palvelupro- sessiin ja palveluhenkilöstöön. SERVQUAL-mallissa asiakas arvioi jokaisen ulottuvuuden asteikolla yhdestä seitsemään. Luku yksi merkitsee vastaajalle täysin merkityksetöntä asiaa ja luku seitsemän erittäin tärkeää asiaa. Jo 90- luvulla tutkijat tekivät havainnon, että toimialasta riippumatta SERVQUAL- mallin mukaiseen tutkimukseen vastanneiden antamat arvosanat olivat hyvin korkeita kaikilla mallin viidellä osa-alueella. Luottokorttiasiakkaat, huoltopalve- luita käyttävät asiakkaat, kaukopuheluita soittavat asiakkaat ja pankkipalvelui- ta käyttävät asiakkaat pitivät siis kaikki erittäin tärkeänä aineellisia tekijöitä, yrityksen luotettavuutta, halua palvella asiakkaita, vakuuttavuutta ja empaatti- suutta. (Zeithaml, Parasuraman & Berry 1990, 26–27)
3.2 Palvelutarjooman rakentaminen
Grönroos (2001) jakaa palvelut kolmeen ryhmään: ydinpalveluun, avustaviin palveluihin ja tukipalveluihin. Ydinpalvelu on yrityksen keskeisin toiminto, ja
ydinpalvelun takia yritys toimii omalla toimialallaan. Ydinpalvelun käyttö edel- lyttää usein jonkinlaisia avustavia palveluita, jotka helpottavat ydinpalvelun käyttämistä. Tukipalvelut täydentävät yrityksen ydinpalvelua tuomalla lisäar- voa asiakkaalle ja auttamalla yritystä erottumaan kilpailijoistaan. (Grönroos 2001, 166)
Palvelutarjooman muodostaminen on dynaaminen prosessi, joka etenee seu- raavasti (Grönroos 2001, 173):
- Asiakkaiden etsimien hyötyjen arviointi
- Laajennetun palvelutarjooman peruspiirteiden määritys
- Palvelutarjooman kehittämistä ohjaavan palveluajatuksen määrittämi- nen
- Peruspalvelupaketin ydinpalvelun, avustavien ja tukipalveluiden sekä tuotteiden kehittäminen
- Saavutettavuuden, vuorovaikutuksen ja asiakkaan osallistumisen suunnittelu
- Palvelutarjoomaa vahvistavan markkinointiviestinnän suunnittelu - Organisaation valmentaminen, jotta se kykenee tuottamaan toivottuja
asiakashyötyjä palveluprosesseissa
3.3 Palveluiprosessien laadun parantaminen service blueprint -mallia apuna käyttäen
Laadukkaiden palveluiden luomisessa ja uusien palveluiden parantamisessa voidaan käyttää apuna service blueprint -mallia (Zeithaml ym. 2006), joka on eräänlainen kuva tai kartta palveluprosessista. Service blueprint -mallissa avataan visuaalisin keinoin samanaikaisesti palvelutapahtuma, asiakaskoh- taamiset, asiakkaiden ja työntekijöiden roolit ja palvelun näkyvät elementit.
Malli auttaa jakamaan palveluprosessin loogisiin komponentteihin ja kuvaa- maan prosessin kaikki vaiheet. Mallin avulla pystytään myös hahmottamaan palvelun onnistuminen tai epäonnistuminen asiakkaan näkökulmasta. (Zeit- haml ym. 2006, 267)
Seuraavassa kuviossa on esitelty service blueprint -mallin perusidea. Mallissa erotellaan asiakkaan toiminta sekä yrityksen onstage- ja back office -henkilöstön toiminta. Laatikot mallissa symboloivat jokaista palveluprosessin vaihetta.
Kuvio 5 Service blueprint -mallin komponentit (Zeithaml ym. 2006, 268)
Asiakkaan toiminta
Asiakkaan käyttäytyminen -osiossa käydään läpi kaikki vaiheet, toiminnot ja valinnan mahdollisuudet, joita asiakas tekee ostaessaan, kuluttaessaan tai arvioidessaan palvelua. (Zeithalml ym. 2006, 268) Kuljetusalalla asiakas voi esimerkiksi ottaa yhteyttä ajojärjestelijään tilatakseen kuljetuksen tai tiedustel-
lakseen kuljetuksen aikataulua tai asiakas voi ottaa yhteyttä laskutukseen tie- dustellakseen laskuun liittyviä yksityiskohtia.
Onstage- ja back office -kohtaamiset asiakkaan kanssa
Onstage-kohtaamiset eli konkreettiset kohtaamistilanteet asiakkaan kanssa sekä back office -kohtaamistilanteet ovat yrityksen henkilöstön toimia palve- luprosessien eri vaiheissa. (Zeithalml ym. 2006, 268) Kuljetusajalla onstage- kohtaaminen tapahtuu esimerkiksi silloin, kun asiakas ja kuljettaja tapaavat purkupaikalla. Tilauksen vastaanottaminen sähköpostin välityksellä taas on esimerkki back office -kohtaamisesta kuljetusalalla.
Tukiprosessit
Service blueprint -mallin tukiprosessit ovat yrityksen sisäisiä tukitoimia, jotka tukevat ja avustavat varsinaisessa asiakaspalvelutyössä olevan työntekijän toimintaa. (Zeithalml ym. 2006, 268) Kuljetusalalla tällaisia tukiprosesseja ovat esimerkiksi kuljetusdokumenttien tekeminen ja laskun laatiminen.
3.4 Organisaation sisäinen palvelukuttuuri ja henkilökunnan rooli
Yrityksen sisällä termi kulttuuri tarkoittaa tapaa, jolla yritys toimii ja tekee asi- oita. Palvelukulttuuri rakentuu pitkän ajan kuluessa, eikä sen syntymiseen ole oikopolkua. Palvelualalla asiakaspalvelutehtävissä olevat työntekijät ovat yri- tyksen toiminnan onnistumisen ja hyvän palvelukulttuurin muodostumisen kannalta avainasemassa, sillä he ovat organisaation näkyvä osa asiakaan suuntaan. (Zeithaml ym. 2006, 351–354)
Monissa yrityksissä ei ole määritelty palvelukulttuuria lainkaan. Silloin organi- saation tärkein tavoite olisi saada ensin kaikki työntekijät sisäistämään yrityk-
sen liiketoiminnan päämäärät ja strategiat, tuotteet, palvelut, sisäiset markki- nointikampanjat sekä yrityksen prosessit. Lisäksi yrityksen työntekijöiden väli- siä suhteita tulisi vahvistaa ja johtamistyyliä tulisi muokata palvelualttiutta ko- rostaen. Palvelulähtöistä ajattelutapaa ja toimintamalleja tulisi opettaa koko henkilökunnalle. (Grönroos 2001, 337)
Zeithaml ym. (2006) viittaavat kirjassaan M. J. Bitnerin palveluiden markki- noinnin triangeliin, joka esitellään seuraavassa kuviossa. Triangeli kuvaa yri- tyksen, työntekijöiden ja asiakkaiden yhteistoimintaa palveluiden markkinoin- nin toteuttamisessa.
Kuvio 6 Palveluiden markkinoinnin triangeli (Zeithaml ym. 2006, 356)
Palvelun markkinoinnin triangelissa näkyy palveluiden markkinoinnin ihmis- keskeisyys. Mallin tärkeimmät toimijat ovat triangelin kulmissa: yritys (yrityk- sen johto), työntekijät ja asiakkaat. Näiden triangelin kolmen kulman täytyy
toimia menestyksekkäästi, jotta palvelun sisäinen, ulkoinen ja interaktiivinen markkinointi onnistuvat. (Zeithaml ym. 2006, 356)
Vaikka yleisesti usein todetaan, että tyytyväiset työntekijät palvelevat tyyty- väisiä asiakkaita, eivät tyytyväiset työntekijät kuitenkaan takaa yrityksen tuot- tavuutta. Tutkijat ovat löytäneet yhtymäkohtia yrityksen sisäisen palvelun laa- dun, työntekijöiden tyytyväisyyden ja tuottavuuden, asiakastyytyväisyyden, sitoutumisen sekä tuottavuuden välillä. Useat tutkijat kuitenkin korostavat, et- tä työntekijöiden tyytyväisyys ei automaattisesti aiheuta asiakastyytyväisyyttä eli näiden välillä ei ole kausaalisuhdetta. (Zeithaml ym. 2006, 357)
Harrigan ym. (2008) korostaa yritysjohdon merkitystä asiakkuuksien johtami- sessa. Pk-yritysten ylimmän johdon sitouttaminen asiakkuuksien johtamiseen voi kuitenkin olla haastavaa, koska pk-yrityksissä ylin johto on usein ylityöllis- tettyä. Tämä johtuu siitä, että pk-yrityksissä ylin johto osallistuu aktiivisesti yri- tyksen jokapäiväiseen toimintaan ja joutuu usein ratkomaan lyhyen tähtäimen akuutteja ongelmatilanteita. Silloin pitkän aikavälin suunnitelmien tekemiseen ei jää aikaa. (Harrigan ym. 2008, 387)
3.5 Kilpailijoista erottuminen
Menestyäkseen yrityksen tulee erottua kilpailijoistaan. Kilpailijoista voidaan erottua monin eri tavoin. Seuraavissa kappaleissa käydään läpi kolme tapaa erottua kilpailijoista. Ensimmäiseksi esitellään sinisen meren strategia, jossa pyritään löytämään uusia markkina-alueita, joita kilpailijat eivät vielä ole löytä- neet. Kilpailijoista voidaan myös erottua hinnoittelun avulla, vaikka ainoastaan hinnalla kilpailemista pidetäänkin lyhytjänteisenä tapana vallata markkinoita.
Yritys voi myös erottua kilpailijoista innovaatioiden avulla. Innovaatiotoimin-
nan tulee olla pitkäjänteistä ja suunnitelmallista, jotta hyvät ideat muuttuvat innovaatioiksi, jotka tuovat yritykselle taloudellista menestystä.
3.5.1 Sinisen meren strategia
Kim ja Mauborgnen (2005) sinisen meren strategia perustuu sinisiin ja punai- siin meriin. Punaiset meret symbolisoivat tilaa, jossa toimialan rajat on määri- telty ja hyväksytty ja kilpailun säännöt ovat kaikilla tiedossa. Kilpailu on usein veristä, ja siksi Kim & Mauborgne puhuvat punaisista meristä. Punaisilla me- rillä yritetään menestyä kilpailijoita paremmin, kilpaillaan olemassa olevista markkinoista sekä asiakkaiden tarpeista. Siniset meret vastakohtaisesti sym- bolisoivat hyödyntämätöntä markkina-aluetta, uusien tarpeiden luomista ja mahdollisuutta taloudellisesti kannattavaa kasvuun. Yksi esimerkki sinisen meren löytämisestä on Cirque du Soleil -sirkusryhmä, joka on vienyt ajattelun tavanomaisesta sirkuksesta kokonaan uudelle tasolle. Cirque du Soleil tarjo- aa uudenlaisia elämyksiä myös sellaisille kohderyhmille, jotka eivät ole ta- vanomaisesta sirkuksesta kiinnostuneita. Cirque du Soleil on siis onnis- tuneesti pystynyt ylittämään punaisella merellä vallitsevat toimialarajat. (Kim
& Mauborgne 2005, 4–5)
Punaisilla merillä menestyksekkäästi kilpaileminen on tärkeää kaikille yrityksil- le, mutta jos yritys pystyy luomaan kysyntää omille tuotteilleen tai palveluil- leen punaisten merten ulkopuolelta, ”verisen kilpailemisen” voi jättää vähem- mälle huomiolle. Yritysten täytyy itse luoda sinisiä meriä, jos he tavoittelevat tuottavuutta ja uusia kasvumahdollisuuksia. (Kim & Mauborgne 2005, 5)
Sinisen meren luomisessa päähuomio on kilpailemisen sijaan strategiassa, jota Kim & Mauborgne (2005) kutsuvat arvoinnovaatioksi (value innovation).
Siinä arvolla ja innovaatiolla on yhtä suuri merkitys, eli tässä suhteessa sini-
sen meren strategia eroaa perinteisestä lisäarvon tuottamisen ajatuksesta.
Pelkkä lisäarvon tuottaminen asiakkaalle ei välttämättä auta yritystä erottu- maan kilpailijoistaan. Perinteisesti lisäarvon tuottaminen asiakkaalle on myös lisännyt palveluntarjoajan kustannuksia. Sinisen meren strategiassa taas pyri- tään erottumaan kilpailijoista ja pitämään kustannukset alhaalla. Esimerkiksi Cirque du Soleil onnistui erottumaan perinteisistä sirkustoimijoista jättämällä eläimet kokonaan pois esityksistään. Samalla Cirque du Soleil pystyi säästä- mään kustannuksissa, kun yksi sirkustoiminnan suurimmista yksittäisistä kus- tannuksista jäi kokonaan pois. Asiakkaille pystyttiin tarjoamaan kokonaan uu- denlainen sirkuselämys eli lisäarvoa, samalla kun kulut olivat alhaisemmat kuin perinteisellä sirkuksella. (Kim & Mauborgne 2005, 12–14)
Kim & Mauborgnen (2005) sinisen meren strategia pitää sisällään neljän toi- minnon viitekehyksen (The Four Actions Framework) eli neljä kysymystä, joi- den avulla yrityksen on mahdollista haastaa toimialalla vallitsevat toimintamal- lit ja sitä kautta saavuttaa uusi arvokäyrä. Nämä neljä kysymystä ovat (Kim &
Mauborgne 2005, 29):
1. POISTA: Mitä tekijöitä toimialalla otetaan itsestäänselvyytenä ja pitäisi poistaa kokonaan?
2. SUPISTA: Millä tekijöillä toimialalla pitäisi olla nykyistä vähäisempi ar- vo?
3. KOROSTA: Mitä tekijöitä toimialalla pitäisi korostaa nykyistä enem- män?
4. LUO: Mitä toimialalle uusia tekijöitä tulisi luoda?
Edellä mainittujen kysymysten pohjalta voidaan tehdä nelikenttä tekijöistä, joita tulisi poistaa, supistaa, korostaa ja luoda esimerkiksi tarkasteltavalla toi- mialalla. Sinisen meren strategian viitekehys kannustaa innovatiiviseen ajat- teluun ja toimii hyvänä perustana esimerkiksi palvelutarjooman uudistamista mietittäessä.
