Ketterä ja joustava organisaatio

Organisaatioiden rakennetta ei nähdä enää perinteiseesti mekaanisena vaan orgaanisena ja joustavana (Burnsin & Stalkerin 1961). Yksittäiset muutosprojek-tit organisaatioissa ovat vaihtuneet jatkuvan muutoksen tilaan (Kotter 1997), jolloin kyky vastata muutokseen nopeasti ja vaivattomasti ovat yritykselle elin-ehto. Organisaatioiden tulee olla mukautuvia ja joustavia mutta samalla myös keskittyneitä ja tehokkaita (Hamel 2009, 2).

Organisaatiokulttuuriajattelun, joka esiteltiin luvussa 3.6, kautta alettiin nähdä muitakin mahdollisuuksia kehittää organisaatiota kuin työtehtävien, joh-tajan kykyjen ja organisaatiorakenteen kehittäminen (Seeck 2008, 236–237). Vai-kuttaminen työntekijän ajatteluun, ymmärrykseen ja kokemukseen oli raken-teellisten muutosten ohella mahdollista (Harisalo 2008, 265–266). Juutin ja Vir-tasen (2009, 55–57) mukaan organisaatioiden tulisi rakentaa muutosaltis organi-saatiokulttuuri, jonka seurauksena organisaatio pystyy tehokkaammin enna-koimaan muutostarpeitaan. Tällaisen organisaatiokulttuurin rakentamiseen vaikuttavat oleellisesti, miten strategiseen ajatteluun suhtaudutaan, millainen organisaation keskustelukulttuuri on ja millaiset mahdollisuudet työntekijöillä on osallistua.

Byrokraattisten ja hierarkkisten organisaatioiden ohelle alkoi ilmestyä vikkelämpiä organisaatioita, joissa työntekijän rooli, johtajan asema ja hierar-kiarakenne olivat hyvin erilaisia verrattuna aiempiin malleihin. Tällaisia orga-nisaatioita alettiin kutsua ketteriksi tai joustaviksi organisaatioiksi. Termit ket-terä ja joustava voivat määrittelystä riippuen tarkoittaa samaa tai eri asiaa.

Tuominen Rajala ja Möller (2004) operationalisoivat joustavuuden kol-meen osaan. Ensimmäinen osa on teknologinen joustavuus, joka viittaa resurs-sien tehokkaaseen käyttöön. Toinen osa on joustavuus markkinoiden suhteen, esimerkiksi joustava asiakassegmenttien määrittely. Kolmas osa on suunnitte-lun joustavuus, jolla viitataan rakenteiden, kuten palkitsemisen, joustavuuteen.

Joustavuus on välttämätöntä, sillä nopeat muutokset ovat uhka organisaa-tioiden kilpailukyvylle ja uhkaavat jopa sen olemassaoloa (Goldman, Nagel &

Preiss 1995, 196). Joustava organisaatio pystyy vastamaan paremmin toimin-taympäristönsä muutoksiin ja olosuhteiden epävarmuuteen. Tällaisessa organi-saatiossa voidaan tehdä sisäisiä muutoksia rakenteessa, tehtävien jaossa ja auk-toriteeteissa nopeastikin. Organisaation toimintaa ei määritellä loppuun asti, vaan uudelleenmäärittely on jatkuvasti mahdollista ja päätöksiä tehdessä eri näkemyksiä pyritään sovittamaan yhteen parhaan lopputuloksen saamiseksi.

Eri tasoille jakautunut osaaminen ja työntekijöiden vahva sitoutuminen edes-auttavat joustavan organisaation menestystä, ja johtajan tehtäväksi jää ohjata tätä kaikkea. (Burns & Stalker 1961.)

Ketteräksi organisaatioksi kuvataan usein tieto- ja viestintäteknologiayri-tykset, mutta se on alkanut levitä myös muuhun johtamiseen liittyvään keskus-teluun. Keskustelussa korostuvat yleensä ketterä ja projektimainen muutosten hallinta (Fiilin 2010) ja asiakaskeskeisyys (Power, Sohal ja Rahman 2001). Kette-ryydellä voidaan katsoa olevan yhteys Sengen (2006) esittelemään oppivaan organisaatioon (Schwaber ja Beedle (2003, 111–113; Sarala & Sarala 1996, 43), sillä oppivan organisaation periaatteet viittaavat samaan organisaation pysyvän kyvykkyyden kehittämiseen.

Ketteryydellä voidaan nähdä olevan yhteys lean-ajatteluun, sillä sillekin on ominaista hukkien ja ylimääräisten käytänteiden, varastojen ja ajan käytön poistaminen (Iskanius 2006, 93). Myös laatu ja toiminnan nopeus yhdistävät ketteryyttä ja ajattelua. Näiden termien erona kuitenkin on, että lean-ajattelun tärkein tavoite on tehokkuus, kun taas ketteryydelle ominaista on ymmärtää tilanteen tarpeet ja täyttää ne. Lean-ajattelu koostuu operatiivisista tekniikoista, ja ketteryys on enemmänkin strateginen kokonaisuus. (Iskanius 2006, 98.) Ketteryyden käsitettä lähestyy myös Sydänmaalakan (2004, 102) ke-hittämä käsite ”älykäs organisaatio”, jossa painotetaan kognitiivisen ja johta-misosaamisen lisäksi organisaation emotionaalista puolta.

Doz ja Kosonen (2008) taas jakavat strategisen ketteryyden kolmeen ulot-tuvuuteen: strateginen herkkyys, kollektiivinen sitoutuminen ja resurssien liik-kuvuus. Ketteryyden avulla organisaatiot voivat säilyä elinkelpoisina ja menes-tyä jatkuvassa kilpailussa (Jackson & Johansson 2003, 483). Goldman ym. (1995, 72–120) jakavat ketteryyden neljään strategiseen ulottuvuuteen: asiakkaan ko-kemuksen parantaminen, kilpailukyvyn edistäminen sisäisellä ja ulkoisella yh-teistyöllä, muutoksen ja epävarmuuden hallinta sekä tiedon ja ihmisten tehokas hyödyntäminen. Ketteryydestä on puhuttu jo vuosikymmeniä eri muodoissa (Dyer ja Shafer 1999, Iskanius 2006), ja mikään edellä mainituista ulottuvuuksis-ta ei sinänsä ole täysin uusi. Olennaisesti uutulottuvuuksis-ta onkin näiden kokonaisvalulottuvuuksis-tainen, systeeminen ymmärtäminen, dynaamisuus ja kontekstisidonnaisuus (Goldman ym. 1995, 41–42). Yksinkertaisimmillaan ketteryyttä voidaan kuvata yrityksen kyvyksi vastata nopeasti muutoksiin organisaation muuttuvassa ja epävarmas-sa ympäristössä (Iskanius 2006, 12).

Ketterille organisaatioille on löydetty joitain tyypillisiä piirteitä. Esimer-kiksi niille näyttäisi olevan yhteistä matala organisaation rakenne, jonka sisällä toimii monitaitoisia ja funktioiden rajat ylittäviä tiimejä, joilla on vahva auto-nomia omassa toiminnassaan (Walsh, Bryson & Lonti 2002, 171). Matala-hierarkkisuuden lisäksi näille tiimeille on ominaista tiimipohjaisuus, asiakas-keskeisyys ja prosessiorientaatio (Dyer & Shafer 1999, 154). Tyypillistä on myös panostaminen työsuhteiden pysyvyyteen ja matalaan vaihtuvuuteen (Walsh ym.

2002, 181–183; Montgomery 1996), väljä ja kokonaisuuksiin keskittyvä työtehtä-vien organisointi sekä avoin kommunikaatio, joka on integroituneena toimin-taan luonteva osa sitä eikä erillinen toiminto (Walsh ym. 2002, 182, 184). Empii-risesti on todettu, että ketterät organisaatiot kiinnittävät paljon huomiota

suori-tuksen johtamiseen ja arviointiin mutta tekevät niin epävirallisesti ja ilman kontrolloitua järjestelmää (Wash ym. 2002, 184).

Oppiminen on Van Assenin (2000) mukaan kriittinen osa ketterän organi-saation toimintaa. Sen avulla nopeatkin uudelleen asemoinnit voidaan toteuttaa kehittämisen ja innovatiivisuuden avulla (Dyer ja Shafer 1999, 158). Sen sijaan Owusun (1999, 109) näkee ketterän organisaation tärkeimmäksi elementiksi yhteiset tavoitteet, niiden tunnistamisen ja tietoisen työskentelyn niiden eteen.

Välttämättömänä organisaation uudistumiselle ja kehittymiselle voidaan nähdä myös strategioiden, rakenteiden ja toimintamallien kyseenalaistaminen ja uu-della tavalla ajatteleminen (Dyer ja Shafer 1999; Jackson ja Johansson 2003; Doz ja Kosonen 2008). Ketteryys on siis monimutkainen toimintamalli ja vaatii siten organisaatiolta moniulotteisia, jopa vastakkaisia, koordinointimekanismeja, joi-ta tulee johjoi-taa aktiivisesti (Doz & Kosonen 2008, 237). Toisaaljoi-ta joi-taas voidaan ajatella, että ympäristön monimutkaisuuteen voidaan vastata vain vähentämäl-lä organisaation sisäistä monimutkaisuutta yksinkertaistamalla esimerkiksi or-ganisaatiorakennetta, toimintaprosesseja sekä tuotteita ja palveluita (Christpo-her 2000, 43–44).

Luovien alojen asiantuntijaorganisaatioissa korostuvat yhteisön merkitys, vuorovaikutus, kokeileminen ja joustavuus. Johtajat luottavat työntekijöihin ja heidän tilannetajuunsa, jolloin organisaatiorakenteen on mahdollista olla epä-hierarkkinen. Tehokkuuden sijaan painotetaan mielekästä työtä ja toimivia suh-teita. (Huuhka 2010, 80.) Tuntien mittaamisen sijaan tulisi asettaa niin määrälli-siä, kuin laadullisiakin tavoitteita. Luovuus kukoistaa joustavassa työympäris-tössä, jossa työntekijä tuntee itsensä vapaaksi ja saa itse vaikuttaa työhönsä.

(Huuhka 2010, 84-85.)