Keskijohdon professio

Esimiehet tai keskijohto eivät ole tyypillisesti olleet organisaatiomuu-toksia koskevien tutkimusten kohteena. Tutkimuksissa kiinnostus on yleensä kohdistunut ylimpään johtoon eli niihin, joilla on ajateltu olevan eniten valtaa (Balogun & Johnson 2004; Nyholm 2008, 66).

Davisin ym. (2016) mukaan keskijohto määritellään johtajiksi, jotka huolehtivat horisontaalisesti samalla tasolla olevien työtehtävien sujuvuudesta, mutta eivät ole vastuussa koko organisaation työn suju-vuudesta (Davis, Jansen van Rensburg & Venter 2016). Keskijohtoa voidaan kuitenkin pitää eräänlaisena organisaatioiden tukirankana, joka hierarkkisen organisaatiomallin mukaisesti tarkasteltuna sijoittuu strategisten päätöstentekijöiden ja muun henkilöstön väliin. Keskijoh-to on ylimmän johdon visioiden ja käytännön Keskijoh-todellisuuden välisten ristiriitojen ratkaisija, ja merkitykselliseksi tehtäväksi muotoutuu uuden tiedon horisontaalinen ja vertikaalinen levittäminen organi-saatioon sekä organisaation yhteistyökumppaneille. Keskijohtaja ei ole ainoastaan linkki päätöksenteon ketjussa, vaan keskijohto kykenee

huolehtimaan siitä, että tietoon ja asemaan perustuva valta yhdistyvät päätöksenteon prosessissa. Keskijohdon rooli saattaa korostua sitä mukaa, mitä informaatio- ja palveluorientoituneemmaksi yhteiskunta muuttuu. (Grove 1985, 7–8.)

Pääsääntönä on, että hierarkian yläpäässä johtaminen on strategista johtamista ja suuriin linjoihin keskittyvää, kun vastaavasti hierarkian alatasoilla korostuvat operationaalisen toiminnan johtaminen ja toi-minnan edellytysten turvaaminen. Keskijohto toimii näiden tasojen, ylimmän ja operationaalisen tason linkittäjänä ja yhdistäjänä. Esimer-kiksi ylimmän johdon ja keskijohdon yhteinen ymmärrys strategisista tavoitteista mahdollistaa strategian käytäntöön viemisen ja parantaa organisaation tuottavuutta. Ylimmällä johdolla tulee olla strateginen päämäärä, ja keskijohdon tulisi aktiivisesti edistää strategian toteutu-mista. Keskijohdon ammattitaito ilmeneekin juuri organisaation ko-konaisuuden ja käytännön tason toiminnan ymmärtämisenä. (Balogun ym. 2004; Juuti, Rannikko & Saarikoski 2004; Juuti & Luoma 2013;

Sanders 2011; Virtanen & Stenvall 2010, 2011; Strandman 2009, Sädevirta 2004.) Strategian laadintaan osallistuminen parantaa keski-johtajien toimintakykyä organisaatiossa (Davis ym. 2016; Wooldridge

& Floyd 1990).

Strategian uudistaminen sisältää kolme vaihetta: kompetenssien määrittelyn, käyttöönoton ja muuntamisen. Kussakin vaiheessa ylimmän johdon, keskijohdon ja lähiesimiestason roolit ovat erilaisia ajallisesti, tiedon tarpeiden ja ydinarvojen näkökulmasta. Floyd ja Lane (2000) esittävät tiivistetysti keskeiset ylimmän johdon, keskijohdon ja lähijohdon strategisen uudistajan muutostilanteen tehtävät: Ylimmän johdon keskeisin tehtävä on päätöksenteko. Keskijohdon tehtävänä on lähijohdon ja ylimmän johdon välisen tiedonkulun vahvistaminen, hel-pottaminen, yhdistäminen ja toteuttaminen. Lähijohdon tehtävänä on reagoida tuotannosta ja markkinoilta tulevaan tietoon. (Floyd & Lane 2000.) Kun keskijohtajille annetaan todelliset mahdollisuudet toimia strategian toteuttajina, heistä muotoutuu strategiatyön merkittävä resurssi. Keskijohtajien näkökulma osana strategiatyön rooleja onkin tärkeää huomioida keskusteltaessa strategian toteuttamisesta. (Mantere 2008.) Keskijohto edustaa organisaation ydinarvoja, ja he voivat toimia

merkittävinä uutta luovina innovaattoreina organisaatioissaan (Clegg

& McAuley 2005). Keskijohtajat sovittelevat, johtavat organisaatiossa ylöspäin, horisontaalisesti ja alaspäin kolmella tavalla: vahvistamalla, irtisanoutumalla ja uudelleen suuntaamalla laatimansa suunnitelmat.

Kukin suunnitelma edustaa erilaista muutoksentekotapaa ja arjen toi-mintaa. (Kras, Rudes & Taxman 2015.)

Keskijohto on dynaamisessa avaintoimijan roolissa organisaation ke-hittämisessä. He pystyvät ryhmien vetäjinä vaikuttamaan muutospro-sessin ja organisaation keskeiseen tasoon eli ryhmätasoon. Keskijohdon tehtävänä on muuttaa muiden hämmennys ja muutosvastarinta tarkoi-tukselliseksi uuden oppimiseksi. He toimivat ylemmän johtotason ja alemman tason välisenä siltana muuntaen ylemmän johdon visiot ja ideat realistiksi ja toteuttamiskelpoisiksi suunnitelmiksi. Keskijohto taiteilee kysymysten ”mitä tulisi olla” ja ”mitä on” välillä. Keskijohdon tehtävänä on juurruttaa visio, tulevaisuudenkuva ja antaa viitteitä siitä, miksi ihmisten tulisi ponnistella tuon vision toteuttamiseksi. (Furnham 2002; Kotter 1996, 60; Nonaka & Takeuchi 1995, 15.) Muutostilan-teissa keskijohtajilta edellytetään kykyä toimia henkilöstön ja johdon välissä ja näin varmistaa muutoksen tavoitteiden mukainen toiminta tilanteessa, jossa on erilaisia ristiriitaisia intressejä. (Balogun ym. 2004;

Stenvall, Majoinen, Syväjärvi, Vakkala & Selin 2007, 64.) Keskijohdon tehtävänä on nimenomaan juurruttaa henkilöstön mieliin muutoksen välttämättömyys, mikäli ylin johto ei riittävästi ota roolia ihmisten johtamisessa (Balogun ym. 2004; Kotter 1996). Muutoksessa tarvitaan tasapainoista sekä asioiden että ihmisten johtamistaitoa, muuten johta-mishankkeet epäonnistuvat (Kotter 1996, 42–52).

Keskijohtajien rooli muutoksen edistäjänä muotoutuu entistä merkittävämmäksi, kun organisaatiot muuttuvat kompleksisemmiksi, vaikka ylin johto olisikin määritellyt strategisen suunnan. Keskijohtajat joutuvat kaksoisrooliin, sekä muutoksen vastaanottajiksi että toteut-tajiksi tilanteessa, jossa heillä ei ole ollut mahdollisuuksia osallistua muutoksen suunnitteluun tai päätöksentekoon. Tilanteissa, jolloin muutoksen toteutuksen etukäteissuunnittelu on puutteellista, joutuvat keskijohtajat sekä suunnittelemaan muutoksen että pitämään huolen ar-kityön sujumisesta. Lopulta muutoksen tekevät niiden kohteena olevat

ihmiset. He määrittelevät sosiaalisen vuorovaikutuksensa perusteella muutoksen seuraukset, minkä vuoksi he eivät ole pelkästään passiivisia muutoksen vastaanottajia. Keskijohtajien tulee tulkita muutoksen koh-teena olevien ihmisten ajatusmaailmaa, mitä erilaiset oletukset voivat aiheuttaa ja miten seurauksiin voitaisiin vaikuttaa etukäteen. Kaikkea ei voi etukäteen suunnitella, mutta korjaavia toimenpiteitä voidaan tehdä muutoksen edetessä. (Balogun ym. 2004.)

Keskijohdolla on etenkin muutostilanteissa tärkeä rooli yhtenä toi-mijana. Lumijärven (1993, 30) ja Stenvallin (2007, 64–66) mukaan or-ganisaatiomuutokset vaikuttavat usein myös johtovakansseihin, joten muutosten on ajateltu vaikuttavan muita enemmän juuri keskijohtoon.

Keskijohtajille saattaa muutosten myötä tulla muutoksia tehtäviin ja toimenkuviin.

Käytännössä kaikkien johtajien toiminnassa painottuvat jatkuvien muutosten tekeminen, budjetti- ja henkilöstöresurssien suunnittelu sekä osaamisen hallinta. Viestinnän johtamista johtajat eivät itse pidä tärkeänä, vaikka viestinnän johtamisen tärkeyttä on korostettu muu-tosjohtamisen ja organisaation kehittämisen kirjallisuudessa. Esimie-het kokevat hallitsevansa itse tämän osaamisalueen kohtalaisen hyvin.

Omat käsitykset siitä, etteivät johtajat hallitsisi kaikkia johtamisen sisältöalueita, ovat harvinaisia. Omien käsitysten mukaan hallitaan parhaiten työyhteisöjen johtaminen, osaamisen johtaminen ja resurssi-en johtaminresurssi-en. Verkostojresurssi-en, innovaatioidresurssi-en ja laadun johtamistaitojresurssi-en koetaan olevan heikkoa. Julkiset johtajat kokevat osaamisensa parhaim-maksi niillä sisältöalueilla, jotka eniten painottuvat heidän omassa työssään. Lähitulevaisuuden haasteiksi esimiehet kokivat kaikilla esimiestasoilla resurssien johtamisen ja siihen liittyvät aihepiirit. Toi-sena huolena on työyhteisöjen johtaminen ja erityisesti työntekijöiden jaksaminen ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Kolmanneksi haasteeksi koettiin muutosjohtaminen ja uusien toimintatapojen ja menetelmien juurruttaminen. Keskijohtoa huolettaa erityisesti resurssien johtami-nen. Johtajien oma asema ja toimenkuva heijastuvat selvästi johtamis-työssä koettuihin haasteisiin. Yli puolet johtajista on sitä mieltä, että heillä jää liian vähän aikaa johtamiseen. (Stenvall ym. 2011, 160–163.)

3.5 Yhteenveto akateemisen keskijohdon psykologisista