Rahapalkkioilla, kuten muullakin rahalla suoriutumisesta palkitsemisella, on tätä nykyä huono kaiku. Siitä pitää päästä eroon ja tilalle saada enemmän rakkautta ja intohimoa lajiin.
Helpolta tuntuva ratkaisu olisi todeta, ettei rahapalkkioita kannata käyttää lain-kaan. Eikä käyttää suoriutumista palkan määräytymisen perusteena. Ennen tällai-sen päätelmän ja ratkaisun tekemistä kannattaa palata siihen, että useimmat meistä tekevät palkkatyötä, siis työtä ansaitaksemme elantomme. Palkkatyö on viime kädessä vaihtosuhde, jossa työnantaja saa palvelukseensa osaavan, ahkeran ja aikaansaavan henkilön ja tämä samainen henkilö puolestaan vastineeksi palk-kaa, muita rahan arvoisia asioita ja toki myös aineettomampia asioita. Tutkimus-ten mukaan ihmiset kaipaavat työnantajalta sekä innostavia työtehtäviä että run-sasta, omaan suoriutumiseen pohjautuvaa korvausta. Siis sopimusta siitä, että työssään paremmin suoriutuvat saavat suuremman korvauksen kuin työhönsä lei-pääntynyt ihminen.
Vahvasti elävä käsitys rahapalkitsemisesta sisäisen motivaation romuttajana ei tä-mänhetkisen tutkimustiedon valossa ole paikkansapitävä. Viisaasti käytetyt raha-palkkiot ohjaavat toimintaa, eivätkä nujerra rakkautta lajiin. Parhaimmillaan
Acta Wasaensia 75
niillä voi jopa tukea sisäistä motivaatiota. Tekstini otsikko johdattaa valitsemaan, tehdäänkö töitä rahasta vai rakkaudesta lajiin. Onneksi ei tarvitse valita vaan mo-lemmilla on työnteon motivaattorina oma, tärkeä roolinsa.
Riitta, soitit minulle alkuvuodesta 2014 ja houkuttelit Vaasaan opettamaan Suo-rituksen johtamisen ja palkitsemisen kurssille. Halusin muistaa merkkipäivääsi kirjoituksella meidät yhdistäneestä teemasta. On selvää, että yhteistyömme on pohjautunut yhteiselle kiinnostuksen kohteelle, mahdollisuudelle oppia uusia asi-oita ja lämminhenkiselle yhdessä tekemiselle. Siis rakkaudelle lajiin. Onnea upe-alle synttärisankarille!
Lähteet
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and ex-trinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psycho-logical Bulletin, 140(4), 980-1008.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000) The ’what’ and ’why’ of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.
Deci, E. L., Ryan R. M. & Koestner, R. (1999) A meta-analytic review of experi-ments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psycho-logical Bulletin 125, 6, 627–668.
Gagné, M. & Deci, E. L. (2005) Self-determination theory and work motivation.
Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362.
Gagné, M. & Forest, J. (2008) The study of compensation systems through the lens of self-determination theory: Reconciling 35 years of debate. Canadian Psycho-logy, 49, 225–232.
Gagné, M., Forest, J., Gilbert, M-H., Aube, C., Morin, E. & Malorni, A. (2010). The Motivation at Work Scale: Validation Evidence in Two Languages. Educational and Psychological Measurement, 70(4), 628–646.
Garbers, Y. and Konradt, U. (2014). The effect of ¿nancial incentives on perfor-mance: a quantitative review of individual and team-based ¿nancial incentives.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87: 1, 102–137.
Govindarajan, V. and Srinivas, S. (2013). When Your Incentive System Back¿res, http://blogs.hbr.org/2013/02/when-your-incentive-system-back¿res/, accessed 1 May 2015.
Hakonen, A., Maaniemi, J. & Hakanen J.J. (2011). Why is group-based pay per-ceived as meaningful, meaningless or negative? Exploring the meanings of pay suggested by reflection theory? The International Journal of Human Resource Management, 22:10, 2245-2261.
Hakonen, A. (2012). Ei ainoastaan rahaa - Ryhmäperusteisten tulospalkkioiden merkitykset reflektioteorian näkökulmasta. Väitöskirja. Aalto University publica-tion series, doctoral dissertapublica-tions 37/2012.
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68–78.
Shaw, J. D., & Gupta, N. (2015). Let the evidence speak again! Financial incentives are more effective than we thought. Human Resource Management Journal, 25(3), 281-293.
a
aaa
FT Anu Hakonen työskentelee Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa nimikkeellä Head of Master Degree Programs. Aiemmin hän on työskennellyt Vaasan yliopis-tossa ja Aalto-yliopisyliopis-tossa. Anu on kiinnostunut johtamisjärjestelmien ja muutos-tilanteiden vaikutuksesta ihmisten työasenteisiin ja toimintaan.
Acta Wasaensia 77
14 YHDESSÄ ONNISTUMINEN SYNTYY LUOTTAMUKSESTA
Leena Malin
Työelämä muodostuu nykyään enimmäkseen suurista tai pienistä projekteista.
Toiset projektit onnistuvat hyvin ja toiset eivät.
Tässä artikkelissa tarkastelen Riitta Viitalan ja Vaasan yliopiston Johtamisen yk-sikön sekä Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRYn välistä yhteistyötä HR-Baromet-rin toteutuksessa. Luin äskettäin intialaisen Dr. Radhakrishna Pillain väitöskir-jansa pohjalta kirjoittaman kirjan Corporate Chanakya: Successful Management the Chanakya Way. Tarkastelen työn toteutusta käytännössä johtamisen näkökul-masta sekä miten tämä yhteistyö heijasteli intialaisen Chanakyan yli 2400 vuotta sitten kirjoittamia johtamisen periaatteita.
Riitan, Vaasan yliopiston, minun sekä Henkilöstöjohdon ryhmä–HENRYn tavoit-teet olivat yhteistyömme alusta lähtien samansuuntaiset. Halusimme edistää ja kehittää hyvää johtamista ja erityisesti henkilöstöjohtamista sekä yritysten ja or-ganisaatioiden kilpailukykyä. Nämä olivat taustalla, olipa kyse tutkimusyhteis-työstä, henkilöstöammattilaisille suunnitelluista koulutustilaisuuksista tai alan viestinnästä ja edistämisestä yleensä. En muista tarkalleen vuotta, jolloin tutus-tuimme toisiimme ja aloimme yhteistyön, mutta yhteisiä vuosia vierähti varmaan-kin lähes 20. Löysimme alusta alkaen nopeasti yhteisen ymmärryksen siitä, mitä kulloinkin oli tarkoitus saada aikaan ja miten pääsisimme tavoitteeseemme par-haiten. Tavoitellut asiat eivät aina olleet helppoja, mutta yhteistyö oli sujuvaa. Rii-talla on erinomainen substanssiosaaminen ja minulla puolestani laajat verkostot ja kyky organisoida. Asioita sparrattiin rakentavalla tavalla ja meillä oli kyky hu-vittua samoista asioista. Vuosien myötä oli upeaa todeta, että Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön henkilöstöjohtamista koskeva tutkimus ja opetus olivat laa-jinta ja monipuolisinta Suomessa. Kävimme Riitan kanssa ammatillisia keskuste-luja ja pohdintoja, toisinaan myös omasta henkilökohtaisesta ammatillisesta ke-hittymisestämme.
Yhteistyön innostavimmat ja laajimmat projektit olivat vuosien 2010 ja 2013 HR-Barometrit. Henkilöstöjohtamista koskevia kattavia tai suppeampia tutkimuksia ja selvityksiä oli koko HENRYn olemassaolon ajan tehty monia vuosittain. Suurin osa näistä oli kotimaisia, mutta 2000-luvulla myös kansainvälisiä yhteistyössä EAPM:n eli Euroopan henkilöstöalan keskusjärjestön kanssa. HENRY tavoitteli kuitenkin kattavampaa ja syvällisempää kuvaa siitä, mitä suomalaisessa johtami-sessa ja henkilöstötyössä tapahtuu.
HR-Barometrin ideointi lähti liikkeelle loppuvuodesta 2009. Tavoitteena oli to-teuttaa tutkimus seuraavan vuoden aikana. Suomen talouden näkymät olivat tuol-loin heikkenemässä vuoden 2008 finanssikriisin seurauksena. Lähtökohtaisesti barometrin tavoitteena oli tarjota HENRYn jäsenille tutkimuspohjaista tietoa hen-kilöstöjohtamisen kehittymisestä Suomessa. Lisäksi tavoiteltiin HENRYn asian-tuntijuuden ja tunnettuuden edistämistä. Hankkeella oli tarkoitus vahvistaa ver-kostoitumista merkittävien toimijoiden kanssa, jotka samalla edistävät hankkeen toteuttamista ja tulosten levittämistä.
Tutkimuksen kohderyhmiksi määriteltiin henkilöstöammattilaiset, yritysten ja muiden organisaatioiden yleisjohto sekä työmarkkinajärjestöjen edustajat. Tällä mahdollistettiin näkökulmien vertailuasetelma. Barometri-luonteesta johtuen päätettiin kartoittaa HR-asioita yleisellä tasolla ajankohtaisista näkökulmista sekä pyrkiä riittävään toistettavuuteen. Tämän rinnalla oli avoimia osioita, esim. uu-sien nousevien teemojen esiin nostaminen ja tulevaisuusnäkökulma. Lisäulottu-vuuksina nähtiin esimerkiksi vertailu yksityisen ja julkisen sektorin välillä tai suo-malaisen johtamisen erityispiirteet. Esitys- ja analysointitavaksi valittiin kaksi ulottuvuutta eli osaamistaso ja asian tärkeys tulevaisuudessa.
Barometrin sisällön osalta halusimme selvittää organisaatioiden ja niiden toimin-taympäristön tärkeimpiä muutostrendejä, jotka vaikuttavat henkilöstöjohtami-seen. Lisäksi selvitimme kehittämisen painopistealueita, nousevia HR-teemoja, joiden merkitys on kasvussa, keskeisiä vahvuusalueita, heikkouksia ja haasteita, henkilöstöjohtamisen tehokkuutta, laatua, innovatiivisuutta ja sen tuottamaa lisä-arvoa sekä HR:n organisoitumista.
Toteutustavaksi valitsimme HENRY-vetoisen verkostomaisen toimintamallin, jonka muodosti useamman tahon liittouma, jossa partnereita saattoi olla useita ja erityyppisiä. Toimijatahot muodostuivat ohjausryhmästä, operatiivisesta ryh-mästä (tutkimuksen toteutusvastuu) ja partnereista, joiden kautta tavoitettiin muut kohderyhmät. Tutkimus päätettiin tehdä verkkokyselynä.
HR-Barometrin ohjausryhmän muodostivat HENRYn lisäksi Vaasan yliopiston Johtamisen yksikkö, Keskinäinen työeläkeyhtiö Varma, Fountain Park Oy ja Elin-keinoelämän keskusliitto EK. Yhteistyökumppaneina olivat Suomen Ekonomiliitto SEFE ry, Julkisalan koulutettujen neuvottelujärjestö JUKO ry, Julkisten ja hyvin-vointialojen liitto JHL ry, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Uusi Insinööriliitto UIL ry, Tehy ry, Toimihenkilöunioni (nyk. Ammattiliitto Pro), Valtion työmarkkinalai-tos ja Palvelualojen ammattiliitto PAM ry.
Acta Wasaensia 79