JOHTOPÄÄTÖKSET

Hanketoiminnan rooli organisaatiouudistuksessa

4H -toiminnalle on ollut yhteiskunnallista ja yhteiskuntapoliittista tilausta sen käynnistymisestä 1920 -luvulla alkaen. 4H -järjestön kehittyminen on seurannut tiiviisti suomalaisen yhteiskunnan ja yhteiskuntapolitiikan muutosta. 1990 -luvun taitteesta alkaen yhteiskunnan muutos on kuitenkin lisännyt järjestöön kohdistuvia sisällöllisiä ja rakenteellisia uudistumispaineita. Maaseudun ja siten myös 4H -järjestön yhteiskunnallinen ja yhteiskuntapoliittinen merkitys ovat muuttuneet, mikä näkyy muun muassa järjestön julkisen rahoituksen heikentymisenä. Järjestössä perinteeksi tullut

taustajärjestöjensä ja kansanedustajien kautta vaikuttaminen eivät ole enää riittäneet sen rahoituksen turvaamiseen. Tästä on seurannut hämmennystä ja vaikeuksia löytää uusia 4H -toimintaa ja rahoitusta tukevia toimintatapoja. Sitoutuminen järjestön aatteelliseen perustaan on vaikeuttanut ratkaisujen löytämistä entisestään. 4H:n reaalisen valtionavun puolittuminen kahdessa vuosikymmenessä on lopulta pakottanut järjestön reagoimaan toimintansa taloudelliseen tehostamiseen organisaatiomuutoksen keinoin.

4H -järjestön palvelu- ja organisaatiorakenneuudistus tavoittelee ennen kaikkea taloudellisemmin ja tehokkaammin toimivaa 4H -yhdistysten tukipalveluiden toteuttamista.

Siten se sopeuttaa järjestöä heikentyneeseen rahoitustilanteeseen, mutta ei pyri kehittämään esimerkiksi uudenlaista toimintaa tai toiminnan kohteita rahoituksen parantamiseksi. Sen vuoksi on todennäköistä, ettei uudistus kykene ratkaisemaan järjestön tulevaisuuteen liittyviä taloudellisia tai muita kysymyksiä pitkäjänteisesti.

Toimintansa sisältöjen ja kohteiden uudistamista 4H -järjestö tavoittelee korkeintaan organisaatiouudistukseen liittyvän järjestön hanketoiminnan valtakunnallisen koordinoimisen ja systematisoimisen avulla.

Tehokkaamman ja 4H -järjestöä kehittävän hanketoiminnan tavoittelun voi nähdä järjestössä merkkinä modernin refleksiivisyyden lisääntymisestä. Järjestön kontekstissa ovat läsnä sekä traditionaalisen että modernin refleksiivisyyden muodot. Moderni toiminta korostaa uutuutta, hyötyjä ja kehitystä, mutta tuo toimintaan riskejä. Traditionaalinen sen sijaan sitoutuu perinteiseen 4H -toimintaan ja estää toimintaa rönsyilemästä liikaa.

Samalla se voi kuitenkin toimia järjestön kehittymisen jarruna. Proaktiivisesti arvioiden hanketoiminnan tulevan vaikutuksen 4H -järjestöön voi nähdä näiden kahden vastakkaisen

”voiman” yhteistuloksena. Ellei hankkeiden kautta tuleva vaikutus kykene tuomaan uusia sisältöjä, kohteita ja toimintatapoja 4H -perustehtävän piiriin, on riskinä, että hanketoiminnasta tulee 4H:n kehittymisen näkökulmasta yhteiskunnalle tarjoiltu ”ilmainen lounas”. Toisaalta taas liiallinen hanketoiminnan vaikutusten omaksuminen voi pirstoa 4H -perustehtävää liikaa ja vaarantaa koko 4H -aatteen. Organisaatiouudistuksen työpapereissa ja suunnitelmissa hanketoiminta ymmärretään lähinnä lisäresurssina, joka osaltaan tukee yhdistyksiä, jotta nämä voisivat toteuttaa perustehtäväänsä. Uudistuksen näkökulma hankkeisiin näyttää siten olevan lähinnä traditionaalinen ja ”4H -perinnettä”

varjeleva. 4H -järjestön ja sen yhteiskunnallisen merkityksen kehittymisen näkökulmasta

on kysyttävä ottaako lähestymistapa hankkeista irti kaiken saatavissa olevan hyödyn, vai tuhlaako se osan resurssistaan.

Toiminnanjohtajien sitoutuminen hanketoimintaan

Onnistunut hanketoiminta edellyttää, että 4H -yhdistykset kykenevät toteuttamaan tehtävänään olevat hankkeet riittävän laadukkaasti. Laatu tässä yhteydessä tarkoittaa hankkeen tavoitteiden saavuttamista, sen toimenpiteiden merkittävyyttä kohderyhmälle sekä hankehallinnon hyvää toteuttamista. Laadukas hanketoiminta takaa 4H -järjestön hyvän maineen hankerahoittajien silmissä ja tukee hanketoiminnan jatkuvuutta.

Yhdistystasolla kysymys hanketoiminnan laadusta muuttuu kysymykseksi yhdistyksen toiminnanjohtajan kyvystä ja motivaatiosta toteuttaa laadukkaita hankkeita. Tällöin tarkastelun kohteeksi on otettava erityisesti toiminnanjohtajan sitoutuminen hanketoimintaan. Sitoutuminen ja samaistuminen ovat erityisesti toiminnanjohtajan identiteettiin liittyviä käsitteitä.

Toiminnanjohtajan työssä on kyse elämänpoliittisesta valinnasta ja pääosa toiminnanjohtajista kantaa 4H -järjestön arvoja ja aatemaailmaa mukanaan työsuhteen alusta alkaen. Toiminnanjohtajan työn maailman sovittaminen hänen yksilölliseen identiteettikertomukseensa on toteutunut yleensä hyvin ja toiminnanjohtajat ovat melko sitoutuneita työhönsä. Sitoutumista syntyy koska työ tuottaa toiminnanjohtajalle henkilökohtaista tyydytystä. Hän pitää lasten ja nuorten parissa työskentelystä, se vastaa hänen arvomaailmaansa ja sen kautta hän voi toteuttaa itseään.

Toiminnanjohtajaidentiteetissä ja sitoutumisessa on kuitenkin nähtävissä piirteitä, jotka ovat hanketoiminnan kannalta ongelmallisia. Toiminnanjohtajat ovat sitoutuneita ja samaistuneita työhönsä nimenomaan 4H -perustehtävän suunnassa. Tämä osa työn maailmasta sopii hyvin heidän identiteettikertomukseensa eikä tuota ristiriitoja. Siten 4H -perustehtävä toimii heidän motivaationsa ja sitoutumisensa ensisijaisena lähteenä. Sen sijaan yhdistyksen hoitamiseen ja kehittämiseen liittyvät tehtävät eivät sitouta toiminnanjohtajia työhönsä. Onnistuessaan näissä tehtävissä he kokevat itsensä ammattitaitoisiksi toiminnanjohtajiksi. Onnistuminen on heille kuitenkin ulkokohtaista eikä tuo tyydytystä eikä motivoi ja sitouta heitä työhönsä kuten 4H -perustehtävän suorittaminen. Heidän on vaikea sovittaa työn ulkoisen kokemuksen aluetta

identiteettikertomukseensa. Toiminnanjohtajan työn maailman ja toiminnanjohtajaidentiteetin välillä on tässä suhteessa epätasapainoa.

Toiminnanjohtajien kouluttautumis- ja kehittymistarpeet osoittavat, että he kokevat yhdistyksen hallintoon ja hoitamiseen liittyvät tehtävät itselleen vieraiksi, vaikeiksi ja sekaviksi. Kokemus selittää toiminnanjohtajaidentiteetin luonnetta. Huonoksi koettu osaaminen ja epävarmuus estävät toiminnanjohtajia sitoutumasta ja samaistumasta yhdistyksen hoidon ja kehittämisen tehtäviin. Hanketoiminta voimistaa tätä identiteetin ominaisuutta tuomalla toiminnanjohtajien työhön lisää ja aiempaa haastavampia hallinto- ja kehittämistehtäviä. Muutos voi pahentaa toiminnanjohtajien vieraantumista yhdistyksen hoitamisesta ja kehittämisestä edelleen. Pahimmassa tapauksessa se voi muuttuneiden työn sisältöjen kautta vieraannuttaa heitä myös 4H -perustehtävän toteuttamisesta.

Toiminnanjohtajan vieraantuminen ilmenee esimerkiksi asenteina ja mielipiteinä työhön liittyvässä toiminnassa ja vuorovaikutuksessa. Vieraantuminen syö työsuorituksen laatua ja tehokkuutta, mutta se tuhoaa myös toiminnanjohtajan työnsä mielekkääksi kokemista.

Svejkismi kuvaa työntekijöiden vitkastelua, epämääräistä kielenkäyttöä, riitelyä ja muita ongelmia. Svejkismillä on yhteyksiä vieraantumiseen ja sitä voi seurata tilanteissa, joissa henkilö kokee työhönsä liittyvän päätäntävaltansa ja itsenäisyytensä olevan uhattuina.

4H:n hanketoiminnassa samaistuminen ja sitoutuminen liittyvät käytännön hanketoimintaan lasten ja nuorten parissa, vieraantuminen ja svejkismi puolestaan hankehallintoon, arviointiin, kehittämiseen ja raportointiin. Svejkismiä voi seurata esimerkiksi jos toiminnanjohtaja pitää työhönsä liittyviä uusia ohjeita tai vaatimuksia turhina, käsittämättöminä tai uhkana itsenäisyydelleen. Vieraantumisen suhteen voi tosin tapahtua myös siten, että siinä missä hanketoiminta aiheuttaa hyvin samaistuneen ja sitoutuneen toiminnanjohtajan vieraantumista, se voi myös edistää huonommin sitoutuneen toiminnanjohtajan sitoutumista työhönsä. Tällöin se tuo työhön sisältöjä, jotka tekevät työstä hänelle mielekkäämpää.

Vieraantumisella ja svejkismillä voi olla myös laajemmin toiminnanjohtajaidentiteettejä rapauttavaa vaikutusta. Vieraantuneen toiminnanjohtajan kerronta voi kasvokkaisissa tapaamisissa ja muussa vuorovaikutuksessa saada vastakaikua toisten toiminnanjohtajien kokemuksista. Tällöin riskinä on, että vieraantuminen tulee osaksi toiminnanjohtajien yhteisesti jakamaa, kertomaa ja neuvottelemaa toiminnanjohtajaidentiteettiä.

Toiminnanjohtajien samaistuminen tällaiseen kerrontaan saattaa johtaa heidät kokemaan että vieraantunut ja svejkistinen toiminta ja vuorovaikutus ikään kuin kuuluvat asiaan toiminnanjohtajan työssä.

Hanketta ja hanketoimintaa toteuttavien työryhmien näkökulmasta sitoutumisen ongelmat sekä varsinkin vieraantunut tai svejkistinen toiminta ovat vakavia ongelmia. Työryhmän tehtävässään menestyminen vaatii sen jäseniltä yhteistyökykyä, motivaatiota ja sitoutumista. Toiminnanjohtajan vieraantuessa vaatimus ei toteudu ja pahimmillaan työryhmä menettää toimintakykynsä. Yksittäisen toiminnanjohtajan tapauksessa kyse voi olla yhdestä hankkeesta tai yhden yhdistyksen hanketoiminnasta. Vieraantumisen ja svejkismin tullessa kerronnallisen toiminnan kautta osaksi toiminnanjohtajien yhteistä identiteettikertomusta, voi järjestön hanketoiminta vahingoittua tai rampautua laajastikin.

Tässä on huomattava, että myös työryhmä itsessään voi tuottaa sellaisia toiminnanjohtajaan kohdistuvia paineita ja odotuksia, jotka tuottavat vieraantumista, ainakin työryhmästä. Erityinen hankkeiden toteuttamiseen liittyvien hajautettujen työryhmien riski liittyy niiden sisäisen viestinnän pettämiseen. Tämä voi tapahtua esimerkiksi siten, että toiminnanjohtajan osaaminen tai yhdistyksen laitteet tai tietoliikenneyhteydet eivät ole riittävät ITvälitteiseen vuorovaikutukseen. Toisaalta IT -välitteisen viestinnän tavoite voi johtajaa kasvokkaisten tapaamisten liialliseen vähenemiseen. Molempiin liittyy toiminnanjohtajan työryhmästä ja hankkeesta tai koko hanketoiminnasta vieraantumisen tai heikon sitoutumisen riski.

Toiminnanjohtajaidentiteetti ja varsinkin toiminnanjohtajan sitoutuminen ja samaistuminen työhönsä ovat sidoksissa yhdistyksen tilaan. Esimerkiksi informaatioteknologisen osaamisen, mutta myös laitteiden ja tietoliikenneyhteyksien voi olettaa olevan paremmassa kunnossa yhdistyksissä, joilla menee muutenkin hyvin. Toisaalta kyse on myös toiminnanjohtajaidentiteetin passiivisuudesta suhteessa yhdistyksen kehittämiseen.

Kun yhdistyksellä menee hyvin ja sen tulevaisuus näyttää valoisalta, myös toiminnanjohtajan sitoutuminen on hyvällä tasolla. Vastaavasti yhdistyksen tilan ja tulevaisuuden näkymien heiketessä myös toiminnanjohtajan sitoutuminen heikkenee.

Siten toiminnanjohtajien sitoutumisen ja samaistumisen myös hanketoimintaan voi olettaa olevan vahvempaa menestyvissä yhdistyksissä. Huonommin menestyvissä yhdistyksissä hankkeisiin osallistuminen saattaa pahimmillaan huonontaa koko yhdistyksen tilaa esimerkiksi toiminnanjohtajan vieraantumisen kautta.

Yhdistyksen kehittäminen

Toiminnanjohtajaidentiteettiä voi pitää passiivisena suhteessa yhdistyksen kehittämiseen.

Toiminnanjohtajaidentiteetin yksipuolinen sitoutuminen 4H -perustehtävään sekä passiivisuus suhteessa yhdistyksen kehittämiseen periytyvät 4H -liiton tavasta rahoittaa yhdistysten toimintaa. Toiminnanjohtajan paikallinen vastuu hankkeesta tai yhdistyksen hanketoiminnasta edellyttää kuitenkin jossakin määrin myös kehittämisorientoinutta asennetta ja toimintaa. Toiminnan ja esimerkiksi hankkeen paikallisen yhteistyöverkoston kehittäminen tulee siten lisänä hankkeiden edellyttämään hallinnollisen toimintaan.

Toiminnanjohtajaidentiteetiltä tilanne edellyttää refleksiivisempää ja aktiivisempaa sitoutumista yhdistyksen kehittämiseen suhteessa sen paikalliseen toimintaympäristöön.

Tämä lisää hankkeiden toiminnanjohtajaan kohdistamaa rasitusta entisestään.

Hanketoiminnan toiminnanjohtajaan ja hänen tehtävään sitoutumiseensa kohdistuvaa rasitusta lisää sekin, että toiminnanjohtajilla on yleensä työ- ja hankekokemusta melko vähän. Myös heidän hankeosaamisensa on vähäistä ja painottuu käytännön hanketehtävien toteuttamiseen. Ehkä juuri kokemattomuudesta johtuen toiminnanjohtajien odotukset hankkeiden vaikutuksista työhönsä ja yhdistyksiin ovat liioittelevan myönteisiä.

Ainoa kielteinen odotus on työn kiireisyyden lisääntyminen. Liian myönteisiin odotuksiin liittyy pettymisen riski, mikä saattaa heikentää toiminnanjohtajien sitoutumista, luottamusta ja halua osallistua hankkeisiin.

Toiminnanjohtajat kuitenkin odottavat hankkeisiin osallistumisen kasvattavan työnsä ammattitaitovaatimuksia ja heillä näyttää olevan halua haasteellisempaan työhön. Siten on mahdollista, että hanketoiminta lisää mielekkyyttä toiminnanjohtajaidentiteetin yhdistyksen hoitamisen ja kehittämisen alueella. Tällöin alueen merkitys myös itsensä työssä toteuttamisen kokemukselle voi lisääntyä ja hanketoiminnalla voi olla identiteettiä vahvistavaa ja tasapainottavaa vaikutusta.

On myös mahdollista, että toiminnanjohtajat kokevat, ainakin jossain määrin, hankkeiden uhkaavan yhdistysten ja toiminnanjohtajien perinteistä asemaa järjestössä. Tällöin he voivat kokea uudistuksen vaaraksi – vähintään ammatillisessa mielessä – ontologiselle turvallisuudelleen ja identiteetilleen sekä minänsä eheydelle. Syntynyt uhka voi, muun muassa perinteiseen 4H -organisaatioon liittyvien tunnesiteiden kautta tai tuella, muodostua kollektiivisesti jaetuksi kokemukseksi ja vastarinnaksi. Tilanne saattaa syntyä

esimerkiksi mikäli toiminnanjohtajien luottamus alueyksiköiden toimintaan tai koko 4H -liittoon järkkyy. Toiminnanjohtajan luottamus on kokemusperäinen havainto ja tunne siitä, että hän pärjää työssään ja että häntä tuetaan ja autetaan selviytymään. Muutostilanteissa luottamuksen merkitys korostuu, koska muutos uhkaa erityisesti kokemusta selviytymisestä muutoksen läpi.

Perinteiselle 4H -toiminnanjohtajuudelle aktiivinen ja laajamittaisempi hanketoimintaan osallistuminen voi tarkoittaa kriisiä. Ainakin mikäli toiminnanjohtajalla ei ole hyvää aiempaa hankekokemusta ja osaamista. Kriisistä selviäminen riippuu siitä kuinka toiminnanjohtaja kykenee sovittamaan uuden tilanteen identiteettikertomukseensa ja kuinka ehyt ja johdonmukainen uudesta identiteetistä tulee. Kertomus ja identiteetti tulevat olemaan jokaisen toiminnanjohtajan ja yhdistyksen kohdalla erilaisia ja yksilöllisiä, mutta 4H:n yhteen sitomia.