Johtamista tukeva palkitseminen

Organisaatioiden toiminnan perusedellytyksiä on se, miten menestys voi-daan taata jatkossa. Historiallinen menestyminen ei ole tae tulevasta me-nestyksestä.

Moisio (2005) kertoo, että jos työntekijä oli ylipäänsä tyytyväinen esi-miehensä toimintaan, hän oli myös tyytyväinen palkkausjärjestelmään.

Mielenkiintoista on se, kumpi on tärkeämpää, onnistunut palkkausjärjes-telmä vai osaavat esimiehet. Vaikuttaa siltä, että kokeneiden työntekijöiden mielestä uusi palkkausjärjestelmä on onnistunut. Siihen voi vaikuttaa se, että työntekijöiden palkka on jo ehtinyt kehittyä riittävän korkeaksi. Lisäk-si he tuntevat järjestelmän paremmin.

Nuoret työntekijät kritisoivat järjestelmää. Heidän palkkauksensa on joissain tapauksissa markkinatasoa alhaisempi. Nuorten työntekijöiden mielestä järjestelmä on mielivaltainen ja monimutkainen. (Moisio 2005, 71.) Alemman vaativuusryhmän tehtävissä alhainen peruskoulutustaso on usein esteenä uralla etenemiselle. Sotilasorganisaatioissa ei ole merkitystä sillä, kuinka hyvin alemman vaativuusryhmän tehtävässä toimiva henkilö on kouluttautunut. Sotilasorganisaatioissa vaativammat tehtävät määräy-tyvät sotilasarvon, ei todellisen osaamisen tai pätevyyden mukaisesti. (emt.

81.)

Suurin syy, että ihmiset voivat huonosti, on huono johtaminen, nuo hierarkkiset johtajarakenteet eivät vaan sovi tähän aikaan. Ihmisiä tungetaan sellaisiin lokeroihin ja muotteihin, joihin he eivät sovellu.

Ja kun se tehdään väkivalloin, niin siitä aiheutuu inhimillistä kärsi-mystä. (Jungner 2010, 154).

Työntekijän siirtyessä tehtävästä toiseen lasketaan myös se, nouseeko palk-ka vai ei. Aikoinaan puhuttiin lojaaliudesta ja turvatuista työpaikoista. Ny-kyään näiden elementtien merkitys on vähentynyt.

Mikäli osaamisen johtaminen ei ole organisaation sisällä hallinnassa, se aiheuttaa tyytymättömyyttä palkkaukseen. Huono esimiestyö aiheuttaa myös sen, että samoissa tehtävissä olevien tehtäväkuvauksissa on poik-keamia, joihin ei kyetä edes aina antamaan vastausta. (Moisio 2005, 81.)

Osaamisen johtamisella tarkoitetaan myös sitä, miten kyetään henkilön osaaminen ja oppiminen hyödyntämään.

Pelkojohtaminen

Johtajuus, valta ja pelko -tutkimuksen tulokset osoittavat pelkojohtamisen olevan edelleen käytössä johtamiskeinona. Pelkojohtamisen käytön tekee helpoksi se, että ihmisillä on edelleen muistissa 1990-luvun lama. Lama-aikaan viittaamalla saadaan työntekijät pysymään nöyrinä. (Luomanen 2008, 4, 34–36.)

Pelkojohtamisella on usein kohtalokkaita vaikutuksia; usein työntekijät irtisanoutuvat, masentuvat tai sairastuvat. Työntekijä voi olla myös vihai-nen, kostonhimoivihai-nen, katkeroitunut ja turhautunut myös muille työpaikan johtamisesta vastaaville. ”Olen vihainen, katkeroitunut, henkisesti vauri-oitunut ja täynnä kostonhimoa paitsi esimiehelleni myös muille tämän tiedekunnan, laitoksen ja keskushallinnon pikkuvirkamiehille ja johtajille ala-arvoisesta henkilöstöpolitiikasta ja -johtamisesta. Kaikkien näiden alis-tuksen, väärinkäytön, syrjinnän ja henkisen väkivallan vuosien takia olen mielenterveyteni rajamailla.” (emt. 2008, 24.) Edellä mainittu esimerkki on eräänlainen ikkuna nykyisessä työelämässä pinnalle tulleeseen ongelmaan:

työpaikkakiusaamiseen. Kiusaaminen ja epäasiallinen kohtelu uskalletaan tuoda esiin aiempaa paremmin. Oman rohkaisevan vaikutuksen sille ovat antaneet julkisuudessa esillä olleet kiusaamistapaukset sekä se, että työnte-kijät uskaltavat tukeutua työsuojelutoimijoihin tällaisissa tapauksissa.

Tampereen yliopistossa työskentelevän professori Marja Erikssonin (2006) mukaan pitkäaikaiset tutkimukset osoittavat globaalisti menesty-neimpien yritysten joukossa suurimman osan olevan nimenomaan sel-laisia, joissa henkilöstöstä huolehditaan kunnolla. (Eriksson 2006, 230.) Organisaatioteorioissa on myös useita viitteitä siitä, että pelolla johdettu yritys tai organisaatio ei menesty. Organisaatioiden on uudistuttava, jotta kehittymistä ja samalla menestymistä tapahtuisi. Uudistuminen vaatii op-pimista sekä yksilö-että ryhmätasolla. Oppimisen yksi merkittävimmistä esteistä on pelko. Pelkojohtamista harjoittavissa organisaatioissa ei tapah-du oppimista eikä kehittymistä. (emt. 2006, 231.)

Toiset selviytyvät tilanteesta irtisanoutumalla tai pääsemällä esi-miehen oman pomon juttusille, kun taas toiset uupuvat pelon ilmapii-ristä täysin. Osa katselee vierestä ja miettii, mitä tilanteelle voisi tehdä.

Yritysjohdon pitäisi olla tarkkana siinä, millaisia henkilöitä asetetaan esi-miesasemaan. Toivottuja ominaisuuksia ovat vuorovaikutustaidot, empa-tiakyky, oikeudenmukaisuus ja erilaisuuden taju. (Luomanen 2008, 21.)

Huonosta johtamisesta käynee hyvänä esimerkkinä Lehman Brother-sin Richard Fuld. Fuldin johtaman Investointipankki Lehman BrotherBrother-sin konkurssi on ollut maailman historian suurin. Sen vaikutukset ulottuivat myös Suomeen 13 miljardin kustannuksena. Syitä Lehman Brothersin kon-kurssiin on pohdittu, ja tärkeimmäksi seikaksi on noussut yrityksen johto.

CNBC (Consumer News and Business Channel) on rankannut Lehman Brothersin pääjohtajan Richard Fuldin USA:n historian kaikkien aikojen huonoimmaksi yritysjohtajaksi. Myös hänen entiset alaisensa antavat huonon kuvan hänen toimintatavoistaan. Häntä kuvataan öykkärimäiseksi narsistiksi, joka ei antanut alaisilleen juuri minkäänlaista arvoa. Fuld on erinomainen esimerkki siitä, että loistava asiantuntija ei välttämättä ole hyvä johtaja.

Richard Fuldin johtamistyyli oli poikkeuksellisen eristäytyvä. Kuvaa-vaa oli hänen saapumisensa työpaikalle. Joka aamu kuljettaja toi hänet li-musiinilla henkilökohtaisen hissin ovelle, joka aukeni, kun hänen autonsa saapui. Illalla hän poistui samalla tavalla. Hänen ei siis tarvinnut tavata alaisiaan edes vahingossa, vaan hän saattoi linnoittautua muilta suljettuun 31. kerrokseen. Fuldin lähimmät alaisetkaan eivät olleet tavanneet häntä henkilökohtaisesti viiteen vuoteen. (Alajoutsijärvi 2011, 2.)

Palkitsemisen etiikka

Palkitsemisen eettisiä näkökohtia olen tarkastellut työssäni pitkin matkaa.

Etiikassa on kyse oikeasta ja väärästä. Palkitsemisen eettisessä tarkaste-lussa on kyse siitä, toteutuuko palkitseminen oikein vai väärin. Jos palkit-semisen perusteet ovat eettisestä näkökulmasta kunnossa, on sen jälkeen merkityksellistä se, toteutuvatko itse palkitsemisessa sovitut normit ja to-teutusmallit.

Palkitseminen on henkilöstöjohtamisen väline, aiheuttaen sille myös eettisen haasteen. Vanhalan (1999) mukaan aikaisempi liike-elämän etiikan tutkimus on yleensä ainoastaan sivunnut henkilöstöjohtamista ja samalla pitänyt etäisyyttä henkilöstöjohtamisen eettisiin kysymyksiin. Henkilöstö-johtamisen etiikka liittyy usein työntekijöiden oikeudenmukaiseen kohte-luun liittyviin asioihin kuten palkitsemiseen. (Vanhala 1999, 203–204.)

Vanhala (1999) mieltää suomalaisen yrityskulttuurin enemmän rankai-sevaksi, kuin palkitrankai-sevaksi, hän mainitsee myös johdon optioiden heijas-tuvan suoraan työilmapiiriin ja työntekijöiden työmoraaliin. (emt. 1999, 208.)

Palkitsemisen eettiselle tarkastelulle on selvä tilaus, ne jotka kykenevät huomioimaan palkitsemisen etiikan vaikutukset tehnevät myös parhaan tuloksen. Työelämässä on Ikonen-Varilan (2005) mukaan ”hierarkkisia, valtaeroja sisältäviä ja taloudellisiin tavoitteisiin pyrkiviä suhdejärjestel-miä.” Tästä johtuen ei ole yllättävää, että menettelytavoissa koettu epäoi-keudenmukaisuus on suorassa yhteydessä alentuneeseen työtyytyväisyy-teen, työmotivaatioon ja kokemukseen johdon huonosta toiminnasta.

(Ikonen-Varila 2005, 105.) Palkitsemisen etiikan kehittymiseen vaikuttaa myös sen läpinäkyvyys. Palkitseminen ei ole läheskään aina avointa ja läpi-näkyvää. Palkkaukseen ja palkitsemiseen on toisinaan liittynyt myös salai-lua ja peittelyä. Gomez-Mejia & Balkin (1992, 54) mainitsee, että joissain organisaatioissa kielletään rangaistuksen uhalla kertomasta palkkaansa työkaverilleen.