8.4 Tulosten uutuusarvo
Tämä tutkimus tuottaa yritykselle tietoa siitä, minkälaisia prosesseja tuotannossa esiintyy, ja mikä tiettyjen kokoonpanotöiden tila tällä hetkellä olla. Tämä tutkimus tuottaa myös käytännönläheisen lähestymistavan kaasuvesikaappien kokoonpanolinjan työtehokkuuden parantamiseksi. Tämän lisäksi tutkimus tuottaa yritykselle tietopaketin siitä mitä Lean on, ja mikä 5S-menetelmän rooli on Leanin implementoinnissa, ja tarjoaa yritykselle menetelmän arvioida muiden nykyisten prosessien työtehokkuutta, ja ratkaisun työtehokkuuden parantamiseksi, ja sen ylläpitämiseksi. Lisäksi tutkimus tuottaa toimintasuunnitelman siitä, miten 5S-menetelmän implementointi voidaan jatkossa toteuttaa myös muille alueille.
8.5 Tulosten yleistettävyys ja hyödynnettävyys
5S-menetelmä on hyvin yleinen lähestymistapa ja tyypillisesti, missä vaan työssä, on etu, että jokaisella käytettävällä työkalulla on paikka, se on helposti saatavilla, ja on tieto siitä missä se sijaitsee. Tämän takia 5S-menetelmän soveltaminen moneen erilaiseen työtehtävään on mahdollista.
Koska kohdeyrityksessä 5S-menetelmän avulla voidaan parantaa työtehokkuutta kaasuvesikaappien kokoonpanolinjalla, niin 5S-menetelmää voidaan helposti myös soveltaa muilla kokoonpanolinjoilla. Koska kaasuvesikaappien kokoonpanolinjalle tehdyt parannukset toimivat uunialueella, niin työtehtävien samankaltaisuuksien vuoksi vastaavanlaisia parannuksia voidaan 5S-menetelmän implementoinnin myötä tehdä myös muille tuotannon alueille.
8.6 Jatkotutkimusaiheita
Jatkotutkimusaiheena voisi tutkia suunnitellun työpisteen 5S-menetelmän implementoinnin vaikutuksia yksittäisten kaasuvesikaappien käytettyihin työtunteihin ja niiden läpimenoaikaan. Lisäksi voisi selvittää yksittäisten kaasuvesikaappien kokoonpanon arvovirtakuvauksen, ja sen avulla suunnitella kokoonpano yksiosaisen virtauksen mukaiseksi. Jatkotutkimuksena voisi myös selvittää miten nykyisiä tapoja tehdä työtä voitaisiin standardoida, ja niiden perusteella luoda kokoonpanolle työohjeita.
87
9 YHTEENVETO
Tämän tutkimuksen tavoitteena oli parantaa kohdeyrityksen kaasuvesikaappien kokoonpanon työtehokkuutta suunnittelemalla kokoonpanoa varten uusi työpiste hyödyntäen menetelmää. Lisäksi tutkimuksen tavoitteena oli luoda perusta 5S-menetelmän laajentamiselle muille tuotannon kokoonpanoalueille.
5S-menetelmässä on tarkoituksena poistaa työpisteeltä tarpeettomat esineet, järjestää tarpeelliset esineet paikoilleen, harjoittaa päivittäistä siivousta, standardoida nykyinen järjestys ja luoda järjestelmä, jonka avulla järjestystä voidaan ylläpitää ja kehittää. Ylläpito on 5S-menetelmän tärkein osa ja työn johdon sitoutuminen ylläpitoon on erittäin tärkeää.
5S-menetelmän merkitys aluksi Lean implementoinnissa on auttaa tuotantoa saavuttamaan perusstabiliteetti. Myöhemmin Lean implementoinnissa 5S-menetelmän merkitys on olla yksiosaisen virtauksen tukena.
Nykyistä tapaa tehdä työtä voidaan arvioida esimerkiksi spagettidiagrammin avulla ja työn aikana tehtyjen siirtymäetäisyyksien mittaamisella. Kun nykyinen tapa tehdä työtä on hahmoteltu, voidaan uusi työpiste suunnitella analysoimalla spagettidiagrammia ja siirtymäetäisyyksiä ja luoda uusi työpiste, jossa työn teon siirtymien määrä ja etäisyydet ovat minimoitu.
5S-menetelmän tarkoituksena on ylläpitää uuden suunnitellun työpisteen järjestystä, ja seurata, että se säilyy sellaisena, kuin se on suunniteltu. Auditoimalla työpisteitä voidaan arvioida, kuinka hyvin 5S-menetelmää toteutetaan, ja kehittää nykyisiä standardeja paremmiksi.
Suunnittelemalla työpiste 5S-menetelmän avulla voidaan parantaa työpisteen työtehokkuutta ja vähentää asennuksen aikana työvälineiden etsimisestä tapahtuvaa vaihtelua. Työtehokkuuden mittaamiseen voidaan käyttää spagettidiagrammia ja siirtymäetäisyyksien mittaamista. 5S-menetelmän avulla työpisteen työtehokkuutta voidaan parantaa vähentämällä työvälineiden hakemiseen ja etsimiseen kuluvaa aikaa.
5S-88
menetelmän avulla voidaan lisäksi vapauttaa tuotantotiloihin lisää työskentelytilaa. Kun työpisteitä pidetään säännöllisesti järjestyksessä, voidaan myös parantaa alueen työturvallisuutta.
menetelmä tulisi aluksi aloittaa luomalla pilottityöpiste, johon toteutetaan kaikki menetelmän eri vaihetta. Kun pilottityöpiste on valmis, voidaan lähteä laajentamaan 5S-menetelmää implementointia seuraaville työpisteille.
89
LÄHTEET
Chiarini, A. 2013. The Main Methods of Lean Organization: Kanban, Cellular Manufacturing, SMED and TPM. Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office. Springer. 162 s.
Gupta, S., & Jain, S. K. 2014. The 5S and kaizen concept for overall improvement of the organisation: a case study. International Journal of Lean Enterprise Research, 1: 1, s. 22-40.
Hirsjärvi, S., Remes, P., & Sajavaara, P. 2005. Tutki ja kirjoita. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. 11. painos. 436 s.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N., 2004. Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management. 24: 10. s. 994-1011.
Hirano, H. 1996. 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace. Productivity Press. 121 s.
Hirano, H. 2016. JIT Implementation Manual The Complete Guide to Just-In-Time Manufacturing. Volume 2: Waste and the 5S's. CRC Press. s. 145-319.
Ho, S.K.M. 1998. 5‐S practice: a new tool for industrial management, Industrial Management & Data Systems, 98: 2, s. 55-62.
Ho, S.K.M. 2010. Integrated lean TQM model for global sustainability and competitiveness.
The TQM Journal. 22: 2. s.143-158.
Hosseini A., Kishawy H.A. & Hussein H.M. 2015. Modern Manufacturing Engineering.
Springer. 321 s.
90
Jaca, C., Viles, E., Paipa-Galeano, L., Santos, J., & Mateo, R. 2014. Learning 5S principles from Japanese best practitioners: case studies of five manufacturing companies. International Journal of Production Research, 52: 15, s. 4574-4586.
Khim L. Sim & John W. Rogers, 2008. "Implementing lean production systems: barriers to change", Management Research News. 32: 1, s .37-49
Kobayashi, K., Fisher, R., & Gapp, R. 2008. Business improvement strategy or useful tool?
Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US. Total Quality Management, 19: 3, s. 245-262.
Kouri, I. 2009. LEAN taskukirja. Teknologiateollisuus ry. Kopio-Niini, Helsinki. 39 s.
Lean Progression. 2017. Spaghetti Diagrams [verkkosivu]. [Viitattu 22.11.2017].
Saatavissa: http://leanprogression.co.uk/lean-techniques/spaghetti-diagram
Liker, J. & Meier, M. 2006. Toyota way fieldbook. The McGraw-Hill Companies. 475 s.
Liker, J. 2003. Toyota Way. McGraw-Hill Education. 338s.
Medinilla Á. 2014. Agile Kaizen. Springer. 196 s.
Modig, N. & Åhlström, P. 2016. Tätä on LEAN. Rheologica Publishing. 167 p.
Moen, R., & Norman, C. 2006. Evolution of the PDCA cycle. s. 1-11.
Østbø P., Wetherill M., & Cattermole R. 2016. Defining and Understanding the Core Lean Tools. Leading Beyond Lean. Palgrave Macmillan. 206 s.
Rosendahl Nextrom. 2017. NIF 120/200. [verkkosivu]. [Viitattu 22.11.2017]. Saatavissa:
http://www.rosendahlnextrom.com/fiber-optics/manufacturing-s olutions/telecom-fibers-and-preforms/nif-draw-furnaces/
91
Rosendahl Nextrom. 2017. [verkkosivu]. [Viitattu 22.11.2017].
http://www.rosendahlnextrom.com/fiber-optics/
Rother, M., & Shook, J. 1999. Learning to see: value stream mapping to add value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute. 102s.
Scherrer-Rathje, M., Boyle, T. A., & Deflorin, P. 2009. Lean, take two! Reflections from the second attempt at lean implementation. Business horizons, 52: 1, s. 79-88.
Smalley, A. 2006. Basic stability is basic to lean manufacturing success. Lean Enterprise Institute. 5 s.
Sorooshian, S., Salimi, M., Bavani, S., & Aminattaheri, H. 2012. Case report: experience of 5S implementation. Journal of Applied Sciences Research, 8: 7. s. 3855-3859.
Teknologiateollisuus ry. 2001. 5S. Kopio Niini Oy, Helsinki. 29 s.
Tuominen, K. 2010 Lean – kohti täydellisyyttä. Readme.fi. 303 s.
Visco, D. 2016. 5S Made Easy. CRC Press. 87 p.
Willis, D. 2016. Process Implementation through 5S. CRC Press. 113 s.
Womack, J. P., & Jones, D. T. 2003. Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation. Free Press. 396 s.