Kriisitilanne asettaa julkisen sektorin johtajalle odotuksia, jotka kuitenkin si-sältävät riskejä. Johtajalle kriisitilanne on mahdollisuus osoittaa omat ky-kynsä ja oma merkityksensä. Hänen odotetaan ottavan poliittinen vastuu krii-sin ratkaisemisesta, mutta siinä epäonnistuminen henkilöityy usein johtajan persoonaan. Tehtäviä on liikaa ja niiden delegoimisen tarve on ilmeistä, mutta silloin uhkana voi olla auktoriteetin menettäminen. Kriisitilanteessa menesty-minen vaatisi kokeiluja ja luovia ratkaisuja, mutta kiireessä tuloksista on vai-kea pysyä ajan tasalla. (Dalgaard-Nielsen, 2017). Organisaation resilienssistä
puhutaan sekä tavoitteena että ratkaisuna, ja silloin on hyvä muistaa, että ta-voitteena resilientti organisaatio on paljon yksinkertaisempi asia kuin luoda sellainen.
Edellisessä alaluvussa käsiteltiin symbolista, merkityksiä tuottavaa johta-mista. Instrumentaalisella kriisijohtamisella sen sijaan tarkoitetaan johtami-sen käytännönläheistä puolta, niitä päivittäisiä järjestelyjä, jotka tukivat orga-nisaatiota ja auttoivat sitä saavuttamaan tavoitteensa. (Christensen ym., 2013.) Kriisitilanteessa käytännönläheistä johtajuutta tarkastellaan toimin-tana, jossa johtaja asemaansa ja sosiaalista vaikutusvaltaansa käyttäen aktivoi työyhteisön resilienssiä (Teo, Lee & Lim, 2017). Haastatteluissa kuvattiin, kuinka koulusurmissa johtaja kehitti tilanteen tarpeesta nousevia toimenpi-teitä. Instrumentaalista kriisijohtamista oli vastuun ottaminen julkisesta vies-tinnästä, tilanteesta kokonaiskuvan luominen ja sen välittäminen työyhtei-sölle sekä asioiden kirjaaminen, raportointi ja muunlainen kokonaisuuden jä-sentäminen, kuten tehokkaista kokouskäytännöistä kiinni pitämisestä. Tilan-teeseen soveltuvat, luovat ja kekseliäät ratkaisut löytyivät yhdessä tekemällä ja johtajan läsnäoloon pyrkivällä asenteella.
(…) homma ei toimi, vaikka olisi kuinka hyvät suunnitelmat. Esimies-ten henkilökohtainen panos pitää olla voimakas
Jokela, kriisijohto
Ulkoisen kriisiviestinnän keskittäminen kriisiorganisaation ylimmälle joh-dolle tuli esille haastatteluissa. Sen taustalla oli ajatus, että selkeän työnjaon avulla muiden organisaation jäsenten ei tarvitse antaa lausuntoja tilanteesta, jolloin heille tarjoutuu mahdollisuus keskittyä paremmin omiin tehtäviinsä julkisuuden ulkopuolella. Haastatteluissa ratkaisua pidettiin tehokkuutta li-säävänä, sillä kun johtaja otti tiedottamisvastuun, muiden ei tarvinnut puut-tua siihen mitenkään. Julkisuuden keskittäminen mahdollisti paremmin yh-denmukaisen viestin välittämisen tilanteesta. Lisäksi julkisuudessa toimiva johtaja antoi kasvot kriisille, toisin sanoen se teki organisaation kriisiviestin-nästä henkilökohtaisempaa ja inhimillisempää. Käytännössä median aiheut-tama viestintäpaine oli niin suurta, että useat muutkin joutuivat viestimään julkisuudessa.
Sovittiin siinä heti alussa, että tiedotusvastuu keskitetään kunnanjoh-tajalle ja tiedottaja päivittää mahdollisimman aktiivisesti kunnan ko-tisivuja. (…)se oli ihan selkeää, että kaupunginjohtajan johdolla tiedo-tetaan. Se oli aivan selkeä juttu, että silloin me muut emme tiedota vä-listä, eikä saa antaa myöskään omia arvioitamme.
Kauhajoki, kriisijohto
Haastatteluissa instrumentaalista johtamista kuvailtiin valmentavana ot-teena, rinnalla kulkemisena ja kokonaisuuden hallintana. Silloin johtaja
tar-peen tullen auttoi nykäisemään toimintaa eteenpäin vaikeissa paikoissa. Ker-rottiin myös, kuinka johtajaa tarvittiin antamaan taustatukea vaikeille ratkai-suille. Joissakin tapauksissa esimies näki tarpeellisena pitää itsensä irti ope-ratiivisesta työstä. Silloin hän voisi saada kuvan toiminnan kokonaisuudesta ja kykenisi johtamaan asioita ennakoiden.
Pidin huolta, että näin kokonaisuuden ja saatoin organisoida työn pyörimisen ja sen että työntekijöitä oli tarpeeksi ja että apua järjestyi sinne minne pitikin.
Jokela, sivistystoimi
Resilienssiä tukeva johtaminen liittyi monella tavalla viestintään. Organisaa-tion tilanneymmärrystä ajatellen johtaja dokumentoi tapahtumatietoa, joka auttoi orientoitumaan epäselvässä tilanteessa. Haastattelussa eräs esimies kertoi, kuinka hän laati henkilökunnalle sisäisen tiedotteen koulusurmien yleistilanteesta. Tiedot hän oli kerännyt internetistä ja mediasta. Tässä esi-merkkinä oli Jokelan tiedottajan laatima selonteko viimeisen 12 tunnin tapah-tumista. Selonteon avulla työyhteisö voisi paremmin ymmärtää, mihin toi-minta tähtää, mitä siihen mennessä on tapahtunut ja minkä vuoksi toimenpi-teitä tehdään.
Minun oli erittäin helppo työskennellä koska tiesin, että minulla on esimies, johon voin nojata niitten vaikeitten paikkojen tullen ja niitä totisesti tuli.
Kauhajoki, sivistystoimi
Koulusurmissa kriisiorganisaatiossa useita ihmisiä työskenteli yhdessä useassa vuorossa. Instrumentaalinen johtaminen oli silloin järjestystä ylläpi-tävää viestintää. Esimies huolehti kirjallisista dokumenteista, joihin kerättiin ennalta toisilleen tuntemattomien henkilöiden yhteystietoja eli nimet, se yh-teisö mistä henkilö tuli, tehtävä sekä puhelinnumero. Joissain tapauksissa joh-taja laati päivittäisen raportin, jonka avulla tilannetta voitiin jäsentää. Haas-tatteluissa kuvattiin, kuinka päivittäinen raportti kertoi työyhteisölle kaiken oleellisen päivän aikana tehdystä työstä. Näin myös seuraavan päivän aamu-vuoroon saapuvat tietäisivät tilanteen. Aamuvuoro kirjasi tärkeitä tietoja työ-päivän kulusta ja pohti sellaisia asioita, joita iltavuoroon saapuvien ihmisten pitää tietää, jotta toiminta voisi jatkua ongelmitta.
(…) onneksi hoksasin sen raportin tekemisen, saimme kirjattua ylös sen kaiken. Raporttiin kirjasin melkeinpä joka tunnista sen, kuka kävi missäkin, ketkä olivat mukana auttamassa. Sitä saattoi sitten jokai-nen täydentää, ja päivän päätteeksi minä kirjoitin sen taas puhtaaksi.
Kauhajoki, sivistystoimi
Koulusurmien kontekstissa instrumentaalinen johtaminen nähtiin käytännön työtä jäsentävänä toimintana, johon tarvittiin johtajalle kuuluvaa auktoriteet-tia. Kuka tahansa ei sitä voisi tehdä. Johtaja voi asemansa puolesta huolehtia säännöllisistä kokoontumisista ja tiedonvaihdosta sekä siitä, että tilaisuudet eivät veny turhaan. Johtaja auktoriteettinsa avulla ylläpiti järjestelmällisyyttä ja huolehti asioiden huolellisesta dokumentoinnista sekä pyrki siihen, että asiat olisivat selkeitä ja ennakoitavia.
Opin että silloin kun on johtamisen aika, johtajan rooli on otettava.
Tarvittiin lyhyet kokoukset, jämäkät kokouskäytännöt, ja jatkuva ra-portointi siitä mitä on tehty. Kokouksissa käytiin läpi, mikä on tavoite, mitkä toimenpiteet on suunniteltu ja ketkä niistä vastaa. Ja miten niistä tiedotetaan. Nähtiin että on ihan hyvä istua alas, vähän suunni-tella. Siinä tehtävässä huomasi, että oli tärkeää, että teki itselle jonkin-moisen ohjelman jota noudattaa.
Jokela, kriisijohto
Haastattelussa kerrottiin, kuinka ilman kirjattuja päätöksiä järjestetyt ko-koukset eivät lisänneet selkeyttä, sillä jälkikäteen kukaan ei voinut tarkkaan tietää tai muistaa, mitä niissä oli sovittu ja kuka kantaa vastuun mistäkin. Kau-hajoella kehitettiin tilannepäiväkirjan ja kokouspöytäkirjan yhdistelmä, johon dokumentoitiin jokaisen kokouksen osallistujat, mitkä tuen- ja avuntarpeet kokouksessa on käsitelty ja kenelle on annettu vastuu vastata niihin. Tällaisen dokumentin laatiminen auttoi lisäämään läpinäkyvyyttä. Pöytäkirjasta saattoi tarkistaa, kuka minkäkin tehtävän on ottanut vastaan ja mitä siitä on sovittu.
Samalla yhteistyöstä tuli joustavaa eikä siinä tullut niin paljon sekaannuksia.
Instrumentaalisen johtamisen viestintään liittyvillä keinoilla voitiin vas-tustaa epäjärjestystä ja tavoittaa selkeyttä. Useita, osittain ennestään tunte-mattomia ihmisiä yhteen tuonut yhteisökriisi oli luonnostaan epäselvä ja jär-jestäytymätön. Tarvittiin johtajuuden ottamista ja johtajan auktoriteetilla teh-tävää raportointia ja dokumentointia, jotka tekivät sovituista asioista näkyviä ja sitovia.