Hiljaisen tiedon jakamatta jättämisen ehkäiseminen

Kuten voimme teoreettisen viitekehyksen ja tutkimustulosten perusteella todeta, te-kijät jakamatta jättämisen taustalla ovat hyvin moninaiset. Yksilön psykologisten ja ympäristöllisten tekijöiden vaikutus käyttäytymiseen on ilmeistä, mutta mitkä tekijät vaikuttavat vahvimmin missäkin tilanteessa, on aivan yksilöstä ja kontekstista riip-puvaista. Kuitenkin organisaation tietojohtamisen näkökulmasta merkityksellisintä on löytää ne käytännöt ja työkalut, joiden avulla hiljaisen tiedon jakamatta jättämistä voidaan tulevaisuudessa ehkäistä. Tästä syystä tässä alaluvussa keskitymme eri-tyisesti organisaation kannalta käytäntöihin, joilla katsotaan olevan sekä tieteellisen kirjallisuuden että tämän tutkimuksen tutkimustulosten perusteella suurin vaikutus-mahdollisuus, kun pohditaan hiljaisen tiedon jakamatta jättämisen vähenemistä tu-levaisuudessa. Alatutkimuskysymykseksi näin ollen muodostui: ”Millaisilla tietojoh-tamisen käytännöillä organisaatiossa voidaan tukea hiljaisen tiedon jakamista ja toi-saalta ehkäistä tiedon jakamatta jättämistä?”

Organisaation tietojohtamisen kannalta jo organisaatiossa työskentelevien työnte-kijöiden luonteenpiirteisiin ei voida luonnollisesti vaikuttaa, mutta tulevaisuuden rek-rytointeja ajatellen on hyvä tunnistaa myös luonteenpiirteiden vaikutus hiljaisen tie-don jakamatta jättämiselle. Pengin (2012, 134) mukaan organisaation valitessa uu-sia työntekijöitä, voi työntekijäehdokkaan luonteenpiirteiden, kuten korkean sovin-nollisuuden ja tunsovin-nollisuuden sekä matalan neuroottisuuden, perusteella ennustaa työntekijän positiivista käyttäytymistä muun muassa tiedon jakamista kohtaan. Kui-tenkin tässä kohtaa voidaan olettaa, että koska kohdeorganisaatiossa on vasta vä-hän ajan sisällä tapahtunut henkilöstön vaihtuvuutta, ei rekrytointitarvetta välttä-mättä ole heti lähitulevaisuudessa.

Kuten jo aiemman tieteellisen kirjallisuuden perusteella (Serenko & Bontis 2016;

Razmerita et al. 2016; De Long & Fahey 2000) ja tämän tutkimuksen empiirisen aineiston tukemana voidaan todeta, että etenkin työyhteisökontekstissa hiljaisen tie-don jakamatta jättämisen kannalta merkittävimmät tekijät ovat organisaatiokulttuuri ja sen myötä muodostuva kuva hiljaisen tiedon arvostamisesta työyhteisössä. Kult-tuuri määrittää sen, millainen tieto on arvokasta, ja jos työntekijät eivät koe organi-saation arvostavan hiljaista tietoa, ei sitä myöskään nähdä haluttavana käyttäytymi-senä (De Long & Fahey 2000, 125; Razmerita et al. 2016, 1241). Kulttuuri myös luo mahdollisuudet sosiaaliselle vuorovaikutukselle työyhteisössä, jolloin ainakin välilli-sesti kulttuurin voidaan nähdä myös vaikuttavan työntekijöiden välisen luottamuk-sen rakentamisessa. Sosiaalisiin suhteisiin ja realistisiin toimenkuviin tukeutuva or-ganisaatio kannustaakin työntekijöitä innostumaan haluun työskennellä yhtä tiiviim-min toisten kollegoiden kanssa johtaen tiiviimpään yhteistyöhön (Lin 2007, 423).

Positiivisena seurauksena tiiviimmästä yhteistyöstä on myös luottamuksen lisään-tyminen työntekijöiden välillä (Holste & Fields 2010, 136). Tämä näkemys nousi esiin myös haastateltavien vastauksissa – lähes jokainen haastateltava toivoi mah-dollisuutta tehdä tiiviimpää yhteistyötä tiiminsä muiden jäsenten kanssa. Jos työn-tekoa ohjattaisiin vahvemmin esimerkiksi yritysneuvojan ja asiakasvastaavan yhtei-siin työtehtäviin, oletetaan myös luottamuksen lisääntyvän ja sitä kautta hiljaisen tiedon ihan huomaamatta jakaantuvan. Toisaalta kannatusta sai myös kummitoi-minta, jolloin kokeneemmalle työntekijälle annettaisiin toimenkuvan ja ajankäytön

kautta mahdollisuus jakaa hiljaista tietoaan vähemmän kokemusta omaaville työn-tekijöille.

Vaikka useat aiemmat tutkimukset (Serenko & Bontis 2016; Rechberg & Syed; Huo et al. 2016) osoittivat, että psykologinen omistajuusteoria voisi selittää ainakin osal-taan hiljaisen tiedon jakamatta jättämistä, ei sen todettu olevan merkittävä tekijä hiljaisen tiedon jakamatta jättämiselle tässä tutkimuksessa. Toisaalta Milnen (2007, 28) mukaan vasta työntekijöiden kokemus hallussaan olevasta organisaation kan-nalta arvokkaasta hiljaisesta tiedosta vaikuttaa työntekijöiden halukkuuteen suojella tätä organisaation kilpailukyvylle tärkeää tietoa. Tällöin työntekijä kokee saavansa valtaa ja voimaa hallitessaan organisaatiolle merkityksellistä tietoa (Haldin-Herrgard 2000, 364). Koska ainakin osa haastateltavista kuitenkin koki, että organisaatio ei arvosta tai ainakaan osaa ilmaista arvostusta hiljaista tietoa kohtaan, ei työntekijöillä näin ollen ole tarvetta suojella itsellään olevaa hiljaista tietoa. Jos ja kun työntekijät uskovat hallussaan olevan hiljaisen tiedon merkitykselliseksi koko organisaatiolle ja työntekijällä kasvaa halu suojella tietoaan, näkevät Huo et al. (2016, 892) myös tässä tilanteessa tutkimuksensa perusteella ratkaisuksi yhteistyön. Jos työntekijöi-den täytyy työskennellä yhdessä muityöntekijöi-den kanssa saavuttaakseen tavoitteensa, vai-kuttaa se vähentäen psykologista tiedon omistajuutta.

Tilannetekijöistä erityisesti ajan puute vaikutti haastateltavien mielestä eniten hiljai-sen tiedon jakamatta jättämiseen. Tätä tukevat myös tutkimukset, joiden mukaan yksinkertaisesti aikaa ei vain ole varattuna riittävästi hiljaisen tiedon jakamiseen (Connelly et al. 2014, 79; Razmerita et al. 2016, 1236). Toimenkuvia ja niihin liittyviä tavoitteita laatiessaan organisaation tulisikin jo miettiä, että mitkä ovat ne toiminnat, joihin se odottaa työntekijän fokusoituvan. Jos työtehtävien suorittaminen vaatii myös muiden työntekijöiden hallussa olevaa arvokasta hiljaista tietoa, tulisi tähän tiedon jakamisen prosessiin antaa selkeästi myös aikaa. Jos työntekijöiden olete-taan yhä enemmän ottavan vastuuta oman osaamisensa kehittymisestä, tulisi orga-nisaatioiden tällöin varata riittävästi aikaa hiljaisen tiedon jakamiselle ja hyödyntä-miselle (Haldin-Herrgard 2000, 362).

Valitettavasti tämänkään tutkimuksen myötä ei löytynyt reseptiä parhaiten hiljaista tietoa motivoivan työilmapiirin rakentamiseksi. Kuitenkin Wang et al. (2014, 561) korostavat tutkimustuloksiinsa perustuen, että ulkoiseen palkintaan tukeutuminen voi suorastaan edesauttaa hiljaisen tiedon salaamista. Myös tämän tutkimuksen tut-kimustulokset osoittivat, että haastateltavat eivät edes suoraan odottaneet rahallista palkitsemista hiljaisen tiedon jakamisesta johtuen pitkälti ilmiön mittaamisen vaikeu-desta, vaan sisäistä motivaatiota tukeva palkitseminen riittää. Tämän perusteella organisaatioiden tulisikin ohjata ilmapiiriä Černen et al. (2014,186) ehdottamalla oman työn hallintaan perustuvalla motivoinnilla, jossa korostuu erityisesti yhteistyön ja yhteisten tavoitteiden merkitys. Tällöin organisaatio voi myös osaltaan vaikuttaa luottamuksen puutteen vähentymiseen lisääntyneen yhteistyön kautta.