Ekspansiivisen oppimisen sykli

Työn toimintajärjestelmän laadullinen uudistuminen organisaatiossa eli ekspan-siivinen oppiminen on monivaiheinen prosessi, jolla on oma dynamiikkansa (Virkkunen ym. 2001, 15). Ekspansiivinen oppiminen ei ole suoraviivainen pro-sessi vaan etenee moniaskelisena kehänä eli oppimissyklinä (Engeström 2004, 60). Ekspansiivisen oppimisen sykliä havainnollistetaan kuvassa 4.

1. Tarvetila

2. Vanhan toimintatavan ristiriitojen kärjistyminen ja analysointi

3. Uuden laajemman kohteen ja motiivin hahmottaminen, uuden toimintatavan muodostaminen 4. Uuden toimintatavan

kokeilu ja soveltaminen 5. Uuden toimintatavan

vakiinnuttaminen ja yleistäminen

Uusi sykli muualla organisaatiossa

Kuva 4. Ekspansiivisen oppimisen sykli (mukaillen lähteitä Virkkunen ym. 2001, 16; Engeström 1987, 189; 1998, 92).

Kuvassa 4 esitetään ekspansiivisen oppimisen kehityssykli, joka havainnollistaa sitä, miten toiminnan laadullinen muutos eli oppiminen voisi parhaillaan toteu-tua organisaatiossa. Ekspansiivisen oppimisen sykliä kuvataan usein viiden vai-heen avulla, joista ensimmäinen on tarvetila. Ennen kuin halu ja valmius suunni-tella uutta toimintatapaa voi syntyä, toimintaan osallistuvien on se tiedostettava, kohdattava muutoksen tarve ja nähtävä sen mahdollisuus (Virkkunen ym. 2001, 15). Myös Lanning, Roiha ja Salminen (1999, 54) korostavat, että kun muutok-selle on olemassa tarve organisaatiossa, kaikkien muutoksessa mukana olevien tulisi se myös ymmärtää ja sisäistää. Toimintajärjestelmän tasolla kyseessä on kehitysvaihe, jossa alkaa esiintyä erillisiä kitkatilanteita, jotka ovat vielä vailla

selvää kohdetta saada muutos aikaan. Vaiheelle on ominaista epämääräinen tyy-tymättömyys, joka usein kohdistetaan henkilöihin tai ryhmiin toimintajärjestelmän rakenteellisten piirteiden sijaan. Tarvetilassa aletaan etsiä muutoksen suuntaa.

(Engeström 1998, 89–90; Virkkunen ym. 2001, 15.)

Toisessa vaiheessa vanhan toimintatavan ristiriidat kärjistyvät. Työyhteisön jäsenten kannalta tämä merkitsee toistuvia ”mahdottomia tehtäviä” ja epäonnis-tumisia. Ristiriita koetaan sietämättömänä, mutta tarjolla olevat ulospääsytiet koetaan yhtä sietämättömiksi. Esimerkkinä tästä tilanteesta voi olla uusi tekno-loginen järjestelmä tai vaikka uuden ajattelumallin tukeminen, joka koetaan yli-voimaisten häiriöiden aiheuttajaksi ja mahdottomaksi hallita. Samanaikaisesti paluu vanhaan teknologiaan tai toimintatapaan koetaan yhtä mahdottomaksi.

Näiden ristiriitojen saaminen käsitteelliseen hallintaan edellyttää analyysia. Ana-lyysiin tarvitaan aineistoa ja työkaluja, joiden avulla työntekijät voivat nähdä konkreettisia ilmenemismuotoja arkityön häiriöistä sekä uusista ratkaisuista.

Analyysissa pyritään siihen, että työntekijät löytäisivät sellaisia ideoita, jotka tekevät mahdolliseksi uudenlaisten ratkaisujen toteutumisen. (Engeström 1998, 90.) Kolmas vaihe eli uuden laajemman kohteen ja motiivin hahmottaminen toimin-nalle ja uuden toimintatavan muodostaminen merkitsee, että työyhteisön jäsenet hahmottavat ja suunnittelevat uuden toimintamallin nykyvaiheen ristiriitoihin.

Tämä uusi toimintamalli ei ole kokoelma korjauksia, vaan se on laadullisesti uusi kokonaisuus. Sen ytimenä on uusi käsitys työn kohteesta eli siitä, mitä työssä tuotetaan ja miksi. Tähän kohteen uudelleenhahmottamiseen yhteistyössä mui-den kanssa perustuu uumui-den toimintamallin motivoiva voima. Vaiheeseen liittyy myös uusien strategisten työvälineiden sekä työnjako- ja yhteistoimintamuotojen kehittely. (Engeström 1998, 90–91.)

Yleisestikin muutosprosesseissa selkeä tavoitetila tai visio siitä, mitä muutoksella halutaan, on tärkeässä roolissa. Organisaation jäsenten tulisi tuntea tämä tavoite-tila omakohtaiseksi, hyväksyttäväksi ja kaikille yhteiseksi, mikä edellyttää orga-nisaation tavoitteiden konkretisointia myös ryhmätason tavoitteiksi. Tämä on ehdottoman tärkeää, sillä näkemys henkilökohtaisesti tavoittelemisen arvoisesta päämäärästä ja keinoista, joilla siihen voidaan päästä, vähentää epävarmuuden ja pelon tunteita sekä tekee mahdolliseksi sitoutumisen muutosprosessiin. Selkei-den tavoitteiSelkei-den asettaminen, konkretisointi ja luottamuksen rakentaminen orga-nisaatiossa on hyvin pitkälti mahdollista avoimen kommunikoinnin ja henkilöstön

osallistamisen avulla. (Martola & Santala 1997, 12–13.) Uuden toimintamallin hahmottamisessa voidaan käyttää apuna esimerkiksi muiden toimintamallien käytännöstä löydettäviä esikuvia tai kulttuurissa muodostuneita visioita kyseisen tyyppisen toimintajärjestelmän tulevaisuudesta. Ratkaiseva merkitys on kuitenkin työyhteisön suorittamalla oman toiminnan ristiriitojen analyysillä. (Engeström 1998, 90–91.)

Neljäs vaihe eli uuden toimintatavan kokeilu ja soveltaminen merkitsee edelli-sessä vaiheessa ideoiden ja suunnitelmien tasolla luodun toimintamallin ottamista käyttöön arkityössä. Usein tämä tapahtuu strategisten osaratkaisujen kokeiluna ja yleistyy asteittain koko toimintajärjestelmän kattavaksi muutokseksi. Tässä vai-heessa syntyy häiriöitä ja konflikteja, joita nimetään usein muutosvastarinnaksi.

Näiden ristiriitojen ratkominen käytännössä johtaa uuden toimintamallin muut-tumiseen. Tällöin tehdään kompromisseja, perääntymisiä ja käytännön ratkaisuja.

(Engeström 1998, 91.) Ekspansiiviselle oppimiselle on ominaista, että osanottajat esittävät prosessin aikana eriäviä mielipiteitä, näkökulmat törmäävät ja asioista käydään väittelyitä. Tämä kuitenkin kuuluu prosessin luonteeseen, sillä oppimis-teot nähdään yhteisiksi, dialogin kautta muodostuviksi. Ekspansion onnistumista ei mitata yksimielisyydellä vaan uuden toimintamallin elinvoimaisuudella. (En-geström 2004, 61.)

Viidennessä vaiheessa eli uuden toimintatavan vakiinnuttamisessa ja yleistämi-sessä siirrytään tilaan, jossa uusia käytäntöjä noudatetaan systemaattisesti. Uudet käytännöt vahvistuvat, kun tietoisesti tehtyjen ratkaisujen ympärille alkaa muo-dostua uudenlaisia näkymättömiä sosiaalisen kanssakäymisen muotoja, symbole-ja, ajattelutapoja ja tottumuksia. Tässä vaiheessa työyhteisö voi myös pysähtyä arvioimaan muutostaan, mihin sisältyy uuden sukupolven kriittisten äänten eli ristiriitojen esiintyminen. Näitä kriittisiä ääniä esittävät usein työyhteisön lä-himmät naapurit ja yhteistyökumppanit. Näistä äänistä ja niiden muodostamista ristiriidoista syntyvät ainekset seuraavalle kehityssyklin aloittaville. Jotta eks-pansiivisesta oppimisesta tulee koko toimintajärjestelmän eli esimerkiksi organi-saation oppimista, sen tulisi alkaa koskea yhä useampia ja lopulta kaikkia työyh-teisön jäseniä. Sitä voidaan käyttää esikuvana naapuritoimintojen muutoksissa, jolloin sitä ikään kuin monistetaan ja sen vaikutukset leviävät yli alkuperäisen toimintajärjestelmän rajojen. (Engeström 1998, 91, 100.)

Virkkunen ym. (2001, 15) korostavat, että kehityssykli, jonka lopputuloksena rakentuu uusi toimintatapa, saattaa kestää useita kuukausia tai jopa vuosia. Muu-tosprosessissa yhden ongelman ratkaiseminen ja eteneminen yhdellä alueella tuo esille uusia ratkaisuja vaativia ristiriitoja ja ongelmia. Kehittämisprosessin tulok-sena voi olla jo tiedostettujen ongelmien ratkaiseminen, mutta myös aikaisem-min tunnistamattomien muutoskohteiden kipeäkin tunnistaaikaisem-minen. (Virkkunen ym. 2001, 15.) Ekspansiivisen syklin malli on ideaalityyppi ja voimakas teoreet-tinen pelkistys (Engeström 1998, 92). Usein kehitys ei etene tasaisesti vaiheesta toiseen, vaan siihen sisältyy edestakaista liikettä, pysähdyksiä, nopeita ja arvaa-mattomiakin muutoksia. Muutokset voivat merkitä myös taantumista tai muotou-tuneen toimintatavan hajoamista. Toiminnan laadullinen kehittyminen on pitkä, monitahoinen prosessi, jonka tuloksena syntynyt kehitys ei ole aina välttämättä ekspansiivista. (Virkkunen ym. 2001, 15.) Oppimissyklejä voidaan eritellä myös koko toimintajärjestelmää pienempien yksiköiden tasolla, esimerkiksi yksittäisen teknologian hallinnan oppimisena tai yksittäisen ratkaisuinnovaation kehittämi-senä. (Engeström 1998, 92).

Engeström (1998, 92) nostaa esille, että ekspansiivisen oppimissyklin käsite liittyy koko toimintajärjestelmän tason muutoksiin eli järjestelmäinnovaatioihin. Hän jatkaa (1998, 93), että kokonaisen kollektiivisen toimintajärjestelmän tasolla tätä sykliä voidaan myös nimittää toiminnan lähikehityksen vyöhykkeeksi. Lähikehi-tyksen vyöhykkeen hahmottelu ja konkretisointi välineiksi ja tehtäviksi edellyttää ensin koulutusinterventiota eli kouluttajan apua, jotta työntekijät itse ryhtyvät erit-telemään työtään ja muovaamaan uusia malleja. Samalla koulutusinterventio täh-tää työntekijöiden oppimistoiminnan muodostamiseen. (Engeström 1985, 163.) Organisaation ekspansiivisen oppimisen ideaalikuvaus on syklimallin mukainen.

Prosessi mallintaa samalla konkreettista muutosprosessia, jossa yhdistyy organi-saation muutoksen ja oppimisen tavoittelu selkeällä tavalla. Lähestymistavan mukaan oppijoiden on ensin tiedostettava oma toimintansa, minkä jälkeen sitä on mahdollista muuttaa. Tämän lisäksi oppiminen nähdään moniäänisenä prosessina, jonka edellytyksenä on, että eri näkökulmat saatetaan vuoropuheluun. Nämä toteutuvat ekspansiivisen oppimisen syklissä, jonka ensimmäisen toteutuksen katsotaan edellyttävän kouluttajan apua. Organisaation johdon toiminnasta tässä prosessissa ei ole toistaiseksi mainintaa. Johdon osallistuminen prosessiin voi-daan kuitenkin tulkita tärkeäksi, sillä onhan se yksi kollektiivisen toimintajärjes-telmän valtaa omaavista toimijoista ja potentiaalinen uuden toimintatavan levittäjä.