2. Vaikuttavuusarviointi tutkimustoiminnassa ja organisaation oppimisen
2.3 Defensiivinen käyttäytyminen organisaatioissa
Chris Argyriksen ja Donald Schönin (ks. esim. 1990; 1996; 1999) teoria organi-saation oppimisesta on hyvin tunnettu ja paljon käytetty tutkijoiden ja konsulttien työkaluna. Argyris ja Schön olivat todennäköisesti ensimmäisten joukoissa, jotka jo 1970-luvulla käyttivät systemaattisesti organisaation oppimisen käsitettä. He ovat kiinnittäneet paljon huomiota myös oppimista estäviin tekijöihin ihmisen käyttäytymisen näkökulmasta. Argyriksen ja Schönin teoriassa organisaation oppimisesta yhdistyvät heidän näkemyksensä ihmisen toiminnasta ja oppimisesta:
he näkevät oppimisen prosessina, jonka tavoitteena on, että hallitsevat arvot ihmisen toiminnan taustalla muuttuvat. (Pihlaja 2005, 7.) Teoriaa voi kuvailla myös niin, että tutkijat määrittelevät siinä oppimisen virheiden ja häiriöiden tunnistamiseksi ja korjaamiseksi (Engeström 1998, 86). Näin ollen he kuvailevat teoriassaan niitä käyttäytymisen malleja, jotka uhkaavat organisaation oppimista (Pihlaja 2005, 7).
Argyriksen ja Schönin (1996, 12–14) mukaan organisaation osaaminen sijaitsee sen yksilöiden mielissä, organisaation erilaisissa dokumenteissa tai se voi olla juurtunut organisaation toimintatapoihin ja rutiineihin. Kirjoittajat kiinnittävät organisaation osaamisessa ja oppimisessa päähuomion yksilöiden kognitiivisiin malleihin, niiden toimintaan ja mahdolliseen muuttumiseen. Organisaatioiden oppimista he (ks. esim. 1996, 20–21) kuvaavat pääosin yksikehäisen (single-loop) ja kaksikehäisen (double-(single-loop) oppimisen avulla. Yksikehäisellä oppimi-sella kirjoittajat tarkoittavat oppimista, joka tapahtuu organisaation vallitsevan strategian ja normien puitteissa, ja sillä tavoitellaan työn ja organisaation tehok-kuuden lisäämistä. Tällöin yksilöt todennäköisesti oppivat entistä tehokkaampia työtapoja, mutta yksilöiden ajattelu- ja toimintamallien taustalla olevat arvot pysyvät muuttumattomina; on tapahtunut niin sanottua sopeutuvaa oppimista (Engeström 1998, 86). Sen sijaan kaksikehäisessä oppimisessa huomio onnistu-taan kiinnittämään toimintaa ohjaaviin normeihin ja niiden taustalla olevaan käyttäytymiseen, joka on usein tiedostamatonta ja tiettyjen rutiinien ohjaamaa.
Tämän käyttäytymisen tiedostaminen, kyseenalaistaminen ja muuttaminen joh-tavat toimintatapojen arviointiin ja uusien mallien tuottamiseen – voidaan puhua innovatiivisen oppimisen syntymisestä (Engeström 1998, 86).
Mikäli organisaatiossa opitaan vain yksikehäisesti, tehostamaan toimintaa, se johtaa oikeastaan niiden käytössä olevien toimintatapojen vahvistumiseen, joiden
purkamiseen tarvitaan kaksinkertaista oppimista (vrt. Järvinen ym. 2002, 101).
Argyriksen ja Schönin (ks. esim. 1996) mukaan kaksikehäiseen oppimiseen or-ganisaatio ei kuitenkaan kykene yksinään, vaan se tarvitsee tuekseen ulkopuoli-sen avustajan, konsultin, kehittäjän tai tutkijan, joka auttaa organisaatiota oppi-maan. Tätä näkökulmaa on myöhemmin kiistetty ja teoriaa onkin kritisoitu muun muassa kaupallisen konsulttimaiseksi (Engeström 1998, 115). Lisäksi on esitetty näkökulmia, joiden mukaan teoriassa kiinnitetään liikaa huomiota yksilöiden oppimiseen yleisellä psykologisella tasolla organisaatioiden oppimisen sijaan (Lähteenmäki ym. 2001, 117). Argyriksen ja Schönin kuvausta organisaation oppimisen esteistä ja mahdollisuuksista pidetään kuitenkin edelleen hyvin käyttö-kelpoisena (vrt. Järvinen ym. 2002, 100–102).
Argyris ja Schön (1996, 12–14) toteavat ihmisten oppimisen taustalla olevan toiminnan perustuvan kahteen teoriaan: julkiseen teoriaan (espoused theory) ja käytössä olevaan teoriaan (theory-in-use), joissa on ristiriitaisia elementtejä keskenään. Ihmiset sanovat toimivansa julkisen teoriansa mukaisesti, mutta eivät välttämättä noudata sitä käytöksessään. Näin he ilmaisevat sanoillaan julkisen teoriansa, mutta toimivat kuitenkin käytössä olevan teorian mukaisesti. Ristiriita johtuu siitä, että kohdatessaan jollain lailla kiusallisia, harmittavia tai uhkaavia asioita, ihmiset ovat useimmiten jo lapsuudessaan oppineet käsittelemään niitä kaunistelemalla tai kiertämällä totuutta. Syy tähän on, että ihmiset haluavat vält-tää sitä epämiellyttävää tunnetta ja potentiaalista uhkaa, joka heille koituisi näiden kiusallisten asioiden käsittelystä. Tällaista käytöstä kutsutaan defensiivi-seksi tai puolustavaksi käyttäytymidefensiivi-seksi. Käyttäytymisen taustalla on ihmisten halu näyttäytyä muiden silmissä mahdollisimman suotuisasti ja olla huolestutta-masta muita toiminnallaan. Toisaalta samaan aikaan ihmisten käyttäytymistä ohjaavat kontrollin ja voiton tunteen tavoittelu. Esimerkiksi jonkin ikävän asian tapahduttua äiti saattaa kysyä lapselta ”Tiedätkö mitä tapahtui?” ja lapsi vas-taa ”En minä tehnyt sitä” ikään kuin ennakoiden, että äidin kysymyksestä saatvas-taa seurata hänelle jotain ikävää, ja pyrkien pitämään samalla kontrollin itsellään.
(Argyris 1990; Gibb 1968, 606–608.)
Argyriksen ja Schönin mukaan (ks. esim. 1990, 13; 1996, 99–100) defensiivinen käyttäytyminen on yhtäläistä kaikille ihmisille, huolimatta esimerkiksi iästä tai asemasta organisaatiossa. Yksilöiden defensiivinen käyttäytyminen johtaa orga-nisaatiossa organisaatiotason defenssien ja vakiintuneiden, hyväksi havaittujen käyttäytymistapojen muodostumiseen. Ikävien asioiden kiertäminen, puhumatta
jättäminen, kaunisteleminen tai niin sanotusti ”poliittisesti” mahdollisemman korrekti toiminta estävät valitettavasti todellisuudessa organisaation tehokasta toimintaa sekä oppimista. Argyriksen (1990, xi) mukaan suurin osa oista on tekemisissä näiden puolustavien rutiineiden kanssa. Näissä organisaati-oissa on mahdollista vallita korkea moraali ja tyytyväisyys vallitsevaan tilantee-seen ja organisaation toiminta saatetaan kokea lojaaliksi. Mikäli näin on, organi-saation toimijat voivat rauhassa vetäytyä vaatimuksesta tavoitella parasta mah-dollista suoritusta, joutumatta ottamaan tästä vastuuta. Esimerkiksi organisaation työntekijät voivat luoda normeja, joiden mukaan on hyväksyttyä arvostella orga-nisaation toimintatapoja. Tämän jälkeen ihmiset moittivat myös liikkeellä olevaa arvostelun määrää ottamatta itse vastuuta toimistaan. Argyris (1990, xi) toteaa, että saavuttaakseen parhaan mahdollisen tuloksen organisaatioiden tulisi tavoi-tella oppimista, kilpailukykyä ja oikeudenmukaisuutta moraalin, tyytyväisyyden ja lojaalisuuden sijaan.
Gibbin (1968, 606–608) mukaan organisaatiokontekstissa defensiivistä käyttäy-tymistä saattavat ruokkia esimerkiksi erilaiset arviointitilanteet, joissa henkilöt kokevat, että heitä arvioidaan enemminkin henkilöinä arvioitavan asian sijaan, ja he joutuvat näin eriarvoiseen tilanteeseen muiden kanssa. Defensiivisen käyttäy-tymisen saattaa laukaista esimerkiksi toisen osapuolen arvioiva puheensävy. Jos taas arviointitilanteessa arviointipuhe onnistutaan antamaan kehittävästi, henki-löimättä sitä ja kiinnittämällä huomio itse asiaan niin, että arvioitsija ilmaisee asiansa toista osapuolta kunnioittavaan sävyyn, defensiivisyys vähenee taikka sitä ei edes synny.
Defensiivisen käyttäytymisen ja rutiinien luonteeseen kuuluu, että ne ovat ylisuojaavia, estävät vastuun ottamista ja sitoutumista sekä niitä käytetään myös virheiden peittelemiseen (Argyris 1999, 13–14, 57). Rutiineissa pidättäytymi-seen liittyy tiedostamaton pyrkimys torjua uuden ajattelun tarvetta pidättäyty-mällä vanhassa ja hyväksi osoittautuneessa tavassa toimia (Juuti & Lindström 1995, 26). Defensiivinen käyttäytyminen estää ihmisen huomion kiinnittymistä käsillä olevaan asiaan, sillä ihminen asettuu ikään kuin puolustuskannalle, jol-loin energia kuluu oman aseman puolustamiseen käsillä olevan ongelman ratkai-sun sijaan. Tämän vuoksi defensiivinen käyttäytyminen ja rutiinit aiheuttavat oppimishaluttomuutta ja estävät toiminnan muuttumista. (Argyris 1999, 13–14, 57.) Lähteenmäen ym. (2001, 121, 123) mukaan defensiiviseen käyttäytymiseen ja
rutiineihin liittyy paljon totuttujen tapojen poisoppimisen vastustamista, josta saatetaan käyttää myös nimitystä muutosvastarinta.
Yhteisenä huomiona tähän mennessä käsitellyistä tavoista jäsentää organisaation oppimista ja sen kannalta tärkeitä tekijöitä voi kuitenkin todeta, että lähestymis-tavat ovat varsin teoreettisia, vaikka niissä kiinnitetään paljon huomiota siihen, kuka tai ketkä oppivat organisaatioissa ja miten tai missä tilanteissa organisaati-oissa oppiminen parhaiten tapahtuu tai on tapahtumatta (vrt. Lähteenmäki ym.
2001, 117). Näin ne eivät sellaisinaan juuri hyödytä käytännössä organisaatioita ja niiden johtoa sellaisten prosessien toteuttamiseksi, joissa tavoitellaan organi-saation oppimista. Teorioiden yleispätevyydestä johtuen konkreettiset muutos-hankkeet voivat saada suuntaviivoja käsitellyistä näkökulmista, mutta eivät konkreettisia työkaluja siihen, miten ne tulisi toteuttaa. Seuraavassa alaluvussa tarkastellaan oppimisen ja muutoksen yhteyttä toisiinsa sekä esitetään pohdintaa hyvästä, organisaation oppimista edistävästä johtamisesta.