Digitalisaatio ja muuttuva työn tekeminen

Digitalisaatio on väistämättä muuttamassa työelämää tuomalla uusia mahdollisuuksia johtaa, työskennellä ja kommunikoida. ”Digitalisaatio tarkoittaa digitaalitekniikan integrointia osaksi elämän jokapäiväisiä toimintoja hyödyntämällä kokonaisvaltaisesti digitoinnin mahdollisuuksia”.

(Alasoini 2015, 26). Niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla digitalisaation mukanaan tuomat

19

hyödyt ovat muuttaneet nopeasti organisaatioiden toimintatapoja, kommunikaatiota ja inhimillisen pääoman hallintaa työntekijän työelämänkaaressa eli syklissä rekrytoinnista organisaatiosta vapautumiseen asti. Yleistyvä teknologia työelämässä, kuten pilvipalvelut, sosiaaliset verkostot ja puhelinsovellukset haastavat tulevaisuuden HRM:ää, kun työstä on tulossa yhä enemmän rajoittumatonta. Uudet järjestelmät mahdollistavat valtavan datan kerryttämisen ja sitä ei välttämättä vielä osata täysin hyödyntää, mutta se ajaa myös HR-ajattelua yhä tieto-ohjautuvampaan johtamiseen.

Hienopiirteiset HR-järjestelmät ovat tuloillaan ja on mahdollista, että tulevaisuudessa teknologian avulla myös ihmisiin liittyvät ongelmat kyettäisiin ratkaisemaan paremmin. Tällä hetkellä esimerkiksi rekrytoinnissa voidaan hyödyntää hyvin kompleksisia prosesseja ja varmasti digitalisaation tuomat uudet työkalut auttavat ihmislähtöisissäkin ongelmissa, mutta ilman HR-johtajien ymmärrystä ja visiointia prosessin eri vaiheissa on mahdotonta itsestään ratkaista ongelmaa liittyen ”talenttien” löytämiseen ja rekrytointiin. Toinen haaste digitalisoituvissa ja globaaleissa organisaatioissa on työntekijöiden säilyttäminen palveluksessa ja HR pyrkiikin vastaamaan siihen panostamalla työntekijän työmotivaatioon hyödyntäen erilaisia työkaluja tällä osa-alueella.

Viimeaikaisia E-HRM trendejä ovat esimerkiksi HR-funktion globalisointi, pilvipalvelut, sosiaalisen median ja älypuhelinsovellusten hyödyntäminen, ns. big datan analysointi sekä tulevaisuuden työvoiman, kuten robotiikan ja älyllisen teknologian rekrytointi. (Mäkelä & Platanou 2016, 19-21.) Tietotekniikan kehittäminen on johtanut työntekijöiden vähentämiseen ja organisaation tuottavuuden kasvamiseen suuressa mittakaavassa. Erityisesti teknologia on vaikuttanut tuotannon automatisoinnin myötä ihmistyövoiman korvautumiseen, mutta myös määrittänyt uudet raamit muille työtekemisen tavoille. Ammattitaitoisista työntekijöistä on tulossa yhä enemmän ammattitaitoisia koneiden ja järjestelmien ohjaajia, kun rutiininomaiset työt automatisoidaan. Useissa nykypäivän työpaikoissa on myös välttämätöntä osata käyttää tietotekniikkaa ja jatkuvasti uudistuvan teknologian myötä yrityksissä esitellään uusia järjestelmiä, mikä johtaa siihen, että työntekijät ovat velvollisia omaksumaan ne ylläpitääkseen ammattitaitoaan. (Burke & Ng 2006, 90.)

Digitaalinen muutos on tapahtunut työelämässä, kun kehittyneen robottiteknologian avulla tuotantoa on voitu automatisoida korvaamaan ihmistyötä, mutta sitäkin suurempi muutos on tapahtunut big datan, eli valtavan, järjestelmättömän tietomassan hyödyntämisessä. Suuria tietomassoja pystytään nykyään järjestelemään, kokoamaan ja analysoimaan tehokkaasti, mikä on omiaan syrjäyttämään myös erityisosaamista vaativaa asiantuntijatyötä, joka on aiemmin välttänyt teknologian tuoman arvon alenemisen. Parhaimmillaan suuren datan avulla kyetään paljastamaan säännönmukaisuuksia monimutkaisissakin ilmiöissä, ymmärtämään niitä paremmin ja korvaamaan asiantuntijoiden kantamaa hiljaista tietoa. Digitaaliaikakauden aikana on alettu puhua uusista työnteon tavoista, joilla

20

tarkoitetaan digitaalitekniikan hyödyntämistä yhä moninaisemmassa, hajautetummassa ja yksilölähtöisemmässä työssä. Lisäksi se mahdollistaa työn tekemisen eri paikoissa, verkostoissa ja ajasta riippumatta. Pääsääntöisesti edellä mainittu liittyy tietotyöhön, jossa vastaanotetaan, käsitellään ja tuotetaan jatkuvasti uutta tietoa. (Alasoini 2015, 26-29.)

Digitalisaatio on muokannut vahvasti työn tekemisen keinoja, mutta sen lisäksi työn tekemisen muodot ovat muuttuneet viimeisten vuosikymmenten aikana. Työskentelyyn on tullut enemmän viitteitä erilaisista yhteistoiminnallisuuden malleista. Nykypäivänä esimerkiksi tiimityöskentely tunnistetaan suhteellisen yleisesti organisaatioissa ja sen sisältämällä ”kollektiivisella tehokkuudella”

tarkoitetaan ryhmän sisäistä yhteisesti jaettua tietoisuutta ryhmän kyvystä suoriutua jostakin tietystä tehtävästä. Vaikka menneessä tutkimuksessa on näyttöä kollektiivisen tehokkuuden ja ryhmän suorittamisen välisestä yhteydestä, on edelleen epäselvää, mitkä ovat tarkalleen ne muuttujat, jotka vaikuttavat kollektiivisen tehokkuuden kehittämiseen. On kuitenkin selvää, että osittain se rakentuu kuitenkin tiedon vaihdannassa ja ryhmän jäsenten käyttäytymisen havainnoinnissa ja omaksumisessa.

(Tasa, Taggar & Seijts 2007, 17-27.)

Suhteellisen uutena yhteistoiminnallisena työntekemisen keinona puhuntaan on noussut parviäly, jolla pyritään hyödyntämään ryhmään sitoutunutta asiantuntijuutta. Parvilla tarkoitetaan ryhmittymiä, jotka järjestäytyvät eri projektien ympärille tuoden monimuotoista kompetenssia yhteiseen käyttöön.

Parviälyn hyödyntäminen eroaa tiimityöskentelyssä siinä, että osaamista valjastetaan käyttöön laajemmin rakenteita rikkoen. Lisäksi parviälyssä digitaalisten alustojen ja verkostojen rooli parviälyn mahdollistamisessa on suuri. Taas tiimityöskentelyn vahvuus on korkea luottamuksen taso, joka rakentuu ajan kanssa, mutta parvityöskentelylle se on haaste, kun ryhmittyminen tapahtuu nopeassa syklissä. Työn pirstaloituminen ja projektiluontoisuus ovat kyseisen vuosituhannen keskeisiä käsitteitä, sillä asiantuntijan tehtäväkenttä on nykyään entistä laajempi ja linkittyy usein eri yhteisöihin. Kun arvon luominen perustuu kasvavassa määrin aineettomien voimavarojen hyödyntämiseen, merkitys yhteistyölle ulkoisten toimijoiden kanssa korostuu. Parvikäyttäytymiselle olennaista on se, että se perustuu yhteisen päämäärän tavoitteluun itseohjautuvasti vain muutamiin perussääntöihin perustuen. Parvi määrittyy kompetenssin ja motivaation perusteella projektin tai toimeksiannon ympärille ja itse parvityö voidaan käsittää kahdella tavalla riippuen sen muodostamisesta. Ensimmäisessä lähestymistavassa ongelman vastuuhenkilö kokoaa asiantuntijajoukosta tarpeellisen kompetenssin. Toisessa lähestymistavassa asiantuntijajoukolle esitetään haaste, jonka perusteella kyvykkäimmät ja motivoituneimmat henkilöt muodostavat itseohjautuvasti parven. Parvityö muodostuu tilapäisen verkkoyhteisön kaltaisesti ja hajoaa, kun yhteinen tavoite on saavutettu. (Kosonen & Ruohisto 2017, s.26-29.)

21 2.2.4. Verkostot työelämän murroksessa

Verkostoituneessa yritysmaailmassa liiketoimintaa mahdollistavat partnerit, alihankkijat ja muut palveluntuottajat, joille ulkoistetaan entistä enemmän liiketoiminnan tukitoimintoja.

Verkostoitumisessa rikotaan organisaation rajoja ja hankittu työ tapahtuu rajojen ulkopuolella.

Häilyvät rajat hämmentävät työntekijää altistuessaan päällekkäisille HR-käytänteille eri verkoston toimijoiden toimesta. Yhtä tärkeämmäksi henkilöstöjohtamisessa tuleekin löytää organisaation rajat ylittäviä henkilöstöratkaisuja. Lisääntyvä vuokratyövoiman käyttö, projektiliiketoiminta sekä liiketoimintayhteistyö haastavatkin tukifunktioiden hallinnointia. Erityisesti projektiluontoisessa asiantuntijatyössä työntekijän työskennellessä pääosin asiakkaan tiloissa ongelmaksi koituu vastuun jakautuminen HR-käytänteistä, kuten palkitsemisesta ja työssä suoriutumisen arvioinnista.

Nykypäivänä ei ole esimerkiksi täysin tavatonta, että yritysverkostoissa työntekijän lähiesimies on eri yrityksen palkollinen.

Henkilöstövoimavarojen tutkimuksessa yleistyy HR-käytänteiden kohdentaminen organisaation strategiaan, mikä tehostaa tavoitteiden saavuttamista. Organisaation rajat ylittävässä tutkimuksessa yritysverkostojen henkilöstöjohtamisen keskeiset elementit ovat kohdistaminen, integrointi ja konsistenssi. Yrityksessä kohdistimia hyödynnetään kohdistamaan HR-käytänteitä organisaatiolle asetettuihin tavoitteisiin, millä voidaan saavuttaa työntekijän vahvempi sitoutuminen ja lojaalius yhteisiin päämääriin. Verkostossa taas kohdistimet voivat koitua ongelmaksi, kun yhteistyön odotukset poikkeavat eri toimijoilla ja todellinen mahdottomuus syntyy toimijoiden toisistaan poikkeavista tavoitteista. Integroiminen tarkoittaa eri HR-käytänteiden yhdentämistä tavoitteenaan muodostaa eheä kokonaisuus. Yritysverkostoissa käytänteiden yhdentäminen ei ole oleellista, mikäli verkoston osapuolten työntekijät työskentelevät pääasiassa erillään. Silloin, kun henkilöstöryhmät ovat tiiviissä yhteistyössä verkostoyritysten henkilöstön kanssa, HR-käytänteiden integroimista tulisi kasvattaa, jolloin vastuu toimeenpanosta voi laskeutua esimerkiksi linjaesimiesten tai projektipäälliköiden tasolle. Modernin työelämän verkostolle on mahdollista myös muodostaa yhteinen HR-yksikkö, jonka tehtävä on taata mahdollisimman yhtenäinen käytänteiden kirjo kyseiselle verkostolle. Verkostossa haasteeksi voi muodostua tilanne, jossa työntekijän voi olla hankala hahmottaa, minkälaisesta toiminnasta palkitaan ja suuriakin jännitteitä voi syntyä, mikäli samankaltaisissa töissä ja vastuualueissa käytänteet, kuten palkka, vaihtelevat suuresti. (Sihto &

Kantola 2017, s. 36-44.)

Uudeksi ilmiöksi verkostoituneeseen työelämään on syntynyt sosiaalisen median hyödyntäminen henkilöstöjohtamisessa. Internet on kiistatta muuttanut henkilöstöjohtamisen käytänteitä ja

22

tekniikoita ja esimerkiksi verkossa tapahtuvasta työpaikkailmoittelusta on tullut melko yleistä.

Sosiaalisen median alustojen kuten Facebookin, LinkedInin ja Twitterin käyttö rekrytointiin, palkkaukseen ja irtisanomiseen on suhteellisen uutta, mutta niiden käyttö on lisääntynyt räjähdysmäisesti, vaikka tutkimusta ilmiöstä on vielä rajallisesti. Nykypäivänä sosiaalinen media linkittyy väkisinkin työntekijän arkeen ja työelämään. Parhaimmillaan sosiaalinen media tavoittaa potentiaalisia työntekijöitä tehokkaasti, mutta pahimmillaan voi johtaa jopa työntekijän irtisanomiseen. Haasteena työpaikkailmoittamisessa sosiaalisessa mediassa on se, että vanhempia ikäluokkia ja muita sosiaaliseen mediaan kuulumattomia potentiaalisia työnhakijoita voi jäädä rekrytointiprosessin ulkopuolelle. Palkkausvaiheessa taas tiedetään tapauksia, joissa työnhakijan huolimaton tai rekrytoijien arvojen vastainen sosiaalisen median käyttö on johtanut siihen, ettei pätevin hakija ole tullut valituksi pestiin. Tämän lisäksi tiedetään tapauksia, joissa työntekijän negatiivinen julkaisu työnantajastaan on johtanut työsuhteen päättämiseen. Edellä esitetyt skenaariot ilmentävätkin sosiaalisen median käytön tuomia haasteita henkilöstöjohtamisessa sosiaalisen median ollessa nykypäivänä suuri vaikuttaja muun muassa työnantajamielikuvassa.

Sosiaalisen median kautta tapahtuva rekrytointi on saanut laajasti hyväksyntää, sillä sen tyyli muistuttaa tavanomaista työpaikkailmoittelua internetissä. Se käsitetäänkin ennemmin työpaikkailmoitusten mainostamisen keinoksi. Haasteena rekrytoinnissa on tällöin työhakemusten valtava määrä, jossa on yhä enemmän potentiaalia, mutta myös epäpäteviä hakijoita. Toisaalta taas sosiaalisen median alustat tarjoavat mahdollisuuden yhä kohdennetumpaan rekrytointiin, jonka avulla voidaan suodattaa hakijajoukkoa. Lisäksi sosiaalisen median rekrytoinnissa passiivisten työnhakijoiden tavoittaminen on tavoiteltua, sillä heidät koetaan laadukkaiksi ja vakaiksi työntekijöiksi, jotka ovat organisaatiolle edullisia, mutta yhtäaikaisesti heidän todellista määrää työmarkkinoilla on lähes mahdotonta tietää. Kiinnostavaa on myös se, että sosiaalisen median alustoista LinkedIn on enemmän ammattimainen verkosto, kun taas Facebook on enemmän sosiaalisia yhteyksiä solmiva, joten niiden käyttötarkoitukset vaihtelevat riippuen verkostoitumisen tavoitteista, jolloin sosiaalisen median rekrytoinnissa on huomioitava myös mahdollisuus hakijoiden sosiaalisen median käyttötottumuksille. Esimerkiksi on hyvin paljon mahdollista, että nuoremmat sukupolvet (y- ja z-sukupolvet) käyttävät sosiaalista mediaa huolettomammin, kun taas vanhemmat sukupolvet voivat vaalia vahvasti yksityisyyttään. (Davison, Maraist & Bing 2011, 153-159.)

23 2.2.5. Työnantajabrändäys

Työnantajabrändäyksestä eli työnantajamielikuvan kehittämisestä on tullut viimeisimpinävuosikymmeninä merkittävä painopistealue yritysmaailmassa. Brändit eli tuotemerkit ovat tärkeimpiä yrityksen aineettoman pääoman resursseja ja siispä brändijohtaminenkin on yksi avaintekijä johtamisen toiminnoissa. ISO:n (International Organization for Standardization 2019) määritelmän mukaan brändi on: ”markkinointiin liittyvä aineeton pääoma sisältäen, muttei rajoittuen, nimet, termit, merkit, symbolit, logot ja muotoilut tai niiden yhdistelmän pyrkimyksenä identifioida tuotteita, palveluita tai kokonaisuuksia tai niiden yhdistelmiä luoden selvästi erottuvia mielikuvia tai assosiaatioita sidosryhmien mieliin siten luoden taloudellista hyötyä tai arvoja.” Brändin määritelmän ymmärrys on olennainen lähtökohta työnantajabrändäyksen ymmärtämiseen. Taas työnantajabrändin ISO määrittelee seuraavasti: ”organisaation maine ja muista erottuvat ominaisuudet työnantajana organisaation sisällä ja ulkopuolella.”

Vaikka usein brändäyksessä panostetaan tuotekehitykseen ja yritysimagoon, brändäystä on myös alettu hyödyntää henkilöstöjohtamisen saralla. Työnantajabrändäyksen Edwards (2009, 6) määrittelee toiminnaksi, jossa ”markkinoinnin, erityisesti tuotemerkin tieteellistä asetelmaa, sovelletaan HR-käytänteisiin suhteessa nykyisiin ja potentiaalisiin työntekijöihin”. Se sisältää yksilöllisen työntekijäkokemuksen identifioinnin ottaen huomioon kaikki aineelliset ja aineettomat palkkiot, joita työnantajalla on tarjota työntekijälleen. Työnantajabrändäystä hyödynnetään yhä kasvavammassa määrin rekrytoitavien houkutteluun and nykyisten työntekijöiden sitoutumiseen mitä tulee yrityskulttuuriin ja strategiaan. Työnantajamielikuvan kehitys on pitkän tähtäimen kohdennettu strategia, jolla pyritään hallitsemaan työntekijöiden, potentiaalisten työntekijöiden, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien mielikuvaa ja käsitystä yrityksestä. Sen tarkoitus on luoda kuvaa organisaatiosta, jossa on hyvä työskennellä. Nykypäivänä organisaatiot panostavat huomattavasti työnantajabrändäykseen, joten siitä syntyvien hyötyjen on oltava merkittäviä ja tehokkaasti toteutettuna voi johtaa jopa kilpailuetuun. Lisäksi se auttaa työntekijää sisäistämään organisaation arvoja ja tekee voitavansa siinä, ettei työntekijä irtisanoudu. Vaikka työnantajabrändäys on saavuttanut valtavan suosion, akateeminen tutkimus aiheesta on vielä niukkaa.

Alun perin brändäystä käytettiin tuotteiden erotteluun, mutta nykyään sen vaikutus ulottuu yrityksiin, ihmisiin ja paikkoihinkin. Työnantajabrändäys taas käsittää työnantajan piirteiden erottamista muista työnantajista korostaen uniikkia työllistymistarjontaa tai ympäristöä. Työnantajabrändäys sisältää promootiota organisaation sisälle ja ulkopuolelle. Sen tarkoitus on esittää selkeä näkemys siitä, mikä

24

organisaatiosta tekee erilaisen sekä haluttavan työnantajana. HR-kirjallisuus kuvailee työnantajamielikuvaa kolmivaiheisena prosessina:

1. Arvolupauksen luominen 2. Ulkoinen markkinointi 3. Sisäinen markkinointi

Arvolupaus on lupaus arvosta, jonka yrityksen tuote tai palvelu tuottaa ja sen tulee ilmentää brändiä.

Sen luomisessa organisaatio hyödyntää tietoa organisaatiokulttuurista, johtamistyylistä, työntekijöiden ominaisuuksista, työllisyyskuvasta ja tuotteen tai palvelun mielikuvasta. Toisessa vaiheessa arvolupausta markkinoidaan potentiaalisille työntekijöille, rekrytointitoimistoille ja sijoitusneuvonantajille. Ensisijaisesti tämä ulkoinen markkinointi on suunniteltu vetämään puoleensa tiettyä kohderyhmää, mutta lisäksi se tukee tuotteen ja yrityksen brändimielikuvaa. Viimeisenä, sisäinen markkinointi työnantajamielikuvatyössä kantaa brändin lupausta, joka aikoinaan on tehty työntekijöille ja kantaa sisällään organisaatiokulttuuria. Sisäinen brändäys pyrkii kehittämään sellaista työvoimaa, joka sitoutuu organisaationsa arvoihin ja tavoitteisiin. Työnantajabrändäys on suhteellisen uusi lähestymistapa rekrytoinnissa, mutta sitäkin suuremmassa kasvussa nykypäivänä.

(Backhaus & Tikoo 2004, s.501-503.) Kuitenkin merkittävää on se, että mitä positiivisempi maine yrityksellä on, sitä todennäköisemmin rekrytoitavat hakevat yritykseen töihin (Edwards 2009, 8).

2.3. Roolitypologia henkilöstöjohtamisessa

HR-roolien tutkimus on vielä vain vähän tutkittu alue, mutta kasvavassa määrin mielenkiinnon kohteena. Roolitypologian tutkimuskentän valta-asema vaikuttaisi kuuluvan Dave Ulrichin tutkimusryhmälle, jonka esittämiä malleja muut tutkijat ovat soveltaneet omissa tutkimuksissaan.

HR-roolit antavat henkilöstöjohtamiselle ainutlaatuisen jäsentelyn huomioiden laajasti koko henkilöstöjohtamisen toimintapiiriä. HR-rooleissa puhunta kulminoituu vahviten strategiseen, ihmislähtöiseen ja operatiiviseen teemoitteluun organisaation eri toimintaympäristöissä ja rakenteissa. Ajallisesti roolitutkimusta tarkasteltaessa on kiinnostavaa huomata, kuinka erilaisten roolien kompleksisuus ja määrä ovat lisääntyneet, mitä pidemmälle 2000-lukua on kuljettu. Tässä osiossa käsitellään työelämän murroksen kannalta olennaiset roolityypittelyt.

25

2.3.1. Henkilöstöjohtamisen roolit rakentamassa kilpailukykyistä organisaatiota

Ulrichin HR-roolitypologiamalli on yksi henkilöstöjohtamisen tutkimuskentän arvostetuimmista ja tunnetuimmista malleista. Malli havainnollistaa neljää proaktiivista roolia, jotka henkilöstöasiantuntijan tulisi omaksua lisätäkseen organisaationsa kilpailukykyä. Kritiikkiä se on kuitenkin saanut yksinkertaisuudestaan ja organisaation monimuotoisuuden sivuuttamisesta.

(Jolkkonen & Järlström 2014, 25-26.) Arvonluomisessa ja arvokkaiden tulosten tuottamisessa HR- ammattilaisten tulisi keskittyä määrittämään HR-työn toivottuja tuotoksia sen sijaan, että panoksia käytettäisiin liikaa itse HR-työn ja käytäntöjen tarkasteluun. Kun tuotokset on määritetty, on mahdollista vaatia haluttuja rooleja ja toimia liiketoimintakumppaneilta. Kuvaaja 2. havainnollistaa tuotosten suhteen neljää avainroolia, jotka HR-asiantuntijoiden tulisi täyttää, jotta liiketoimintakumppanuus mahdollistuisi. Vertikaalinen nuoli havainnollistaa fokusta pitkästä ja strategisesta tähtäimestä lyhyenaikavälin operationaaliseen tähtäimeen. Horisontaalinen nuoli taas havainnollistaa toimintoja prosessien johtamisesta ihmisten johtamiseen. Yhdessä nuolet muodostavat neljä tärkeintä HR-roolia: strateginen kumppani, muutosagentti, hallinnon asiantuntija ja henkilöstön edustaja. Mallin avulla voidaan määrittää organisaation HR-työn halutut tuotokset.

Kuvaaja 2. Henkilöstöjohtamisen roolit. (Ulrich 1997, s.24; Viitala & Järlström 2014, 26)

26

Strategisen kumppanin roolissa henkilöstöhallinnon tehtävä on suorittaa yrityksen strategiaa, missä tarkoitus on yhdenmukaistaa liiketoimintastrategiaa ja henkilöstöjohtamista. Päämääränä toimii organisationaalinen diagnoosi. Kun yritysstrategia saadaan ujutettua HR-käytäntöihin, liiketoiminta kykenee sopeutumaan muutokseen nopeammin. Toiseksi, liiketoiminta pystyy vastaamaan asiakkaiden kysyntään ja vaatimuksiin paremmin, kun strategia on sulautettu tiettyihin menettelytapoihin. Näiden lisäksi strategian tehokkaammalla jalkauttamisella voidaan saavuttaa yhä parempi taloudellinen suorituskyky. HR-asiantuntijoista tulee liiketoiminnan strategisia kumppaneita, kun he suunnittelevat HR-käytäntöjä, jotka ovat linjassa strategian kanssa. (Ulrich 1997, 25-26.)

Hallinnon asiantuntijan roolissa HR on rakentamassa organisaatioon tehokasta infrastruktuuria, missä uudistetaan organisaation prosesseja tarkoituksena tuottaa yhteisiä palveluja. Tämä perinteikäs rooli edellyttää henkilöstöspesialistilta tehokkaiden HR-prosessien suunnittelua ja tuottamista. Edellä mainittuja ovat esimerkiksi koulutus, palkitseminen, ylentäminen ja arviointi. HR luo infrastruktuuria jatkuvalla HR-prosessien tarkkailulla ja kehittämisellä, kuten tehostamalla rekrytointia tai kouluttamista. Lisäksi monissa yrityksissä prosessien uudistaminen on luonut uudenlaisen HR-funktion eli yhteiset palvelut, joilla tarkoitetaan HR-palveluiden yhtenäistymistä yrityksen eri divisioonien välillä kuitenkin säilyttäen laadukkuutensa. (Ulrich 1997, 26-28.)

Henkilöstön edustajana HR pyrkii taas kasvattamaan henkilöstön sitoutumista ja kyvykkyyttä kuuntelemalla työntekijöitä tarkoituksena tuottaa henkilöstölle hyödynnettäviä voimavaroja. Tässä roolissa korostuu henkilöstöasiantuntijoiden osallisuus päivittäisiin ongelmiin ja työntekijöiden tarpeisiin. Rooli edellyttää inhimillisen pääoman aktiivista kehittämistä erityisesti yrityksissä, joissa se on kriittinen arvon luomisen lähtökohta. Roolissaan henkilöstöasiantuntija pyrkii linkittämään työntekijän panoksen organisaation menestykseen. Tärkein tuotos henkilöstön edustajalla on kasvattaa työntekijöiden sitoutumista ja kompetenssia. Organisaatio voi esimerkiksi harjoittaa henkilöstön osallistamista. (Ulrich 1997, 28-30.)

Muutosagentin roolissa HR pyrkii luomaan uudistunutta organisaatiota johtamalla muutosta.

Päämäärä tällöin on mahdollistaa muutoksen vaatima kapasiteetti organisaatiossa. Kun yritys käy läpi muutosprosessia, HR helpottaa muutoksen jalkauttamista auttamalla henkilöstöä sopeutumaan uuteen kulttuuriin ja päästämään irti vanhoista aatteista. Onnistuneen muutoksen kannalta on elintärkeää saada työntekijät sitoutuneiksi prosessiin ja ymmärtämään sen oikeutus. Muutoshälyn keskellä työntekijöille voidaan esimerkiksi iskostaa rooli liiketoimintakumppanista, joka auttaa yritystään muuttumaan kilpailukykyisemmäksi. (Ulrich 1997, s.30-31.)

27

2.3.2. HR-funktio: Liiketoimintakumppanuudesta HR-pelaajiin

HR-kumppanuuden käsite nousi 1980-luvulla vahvaksi tutkimuskohteeksi, kun se nähtiin elimenä, joka lisäisi arvoa yritykselle toteuttaessaan liiketoimintastrategiaa. Keskeistä kumppanuudessa oli tuntea liiketoimintaympäristö, tuntea ammattimaisesti HR-käytännöt ja työkalut sekä oppia hyödyntämään niitä muuttamaan organisaatiota tehokkaammaksi. Kuitenkin 1990-luvulla HR-kumppanuuden puhunnasta alettiin siirtyä HR-pelaajiin, jotka ovat välttämättömiä rooleja henkilöstöhallinnolle, joka kohtaa liiketoiminnan strategisia haasteita. Muutos juontaa juurensa muuttuville liiketoiminnan vaateille, kuten häiriötekijöiden hyvään hallintaan, työntekijöiden uusiin sitoutumisen muotoihin ja sijoittajien valvontaan. Lisäksi henkisen pääoman kasvanut merkitys on johtanut HR-tuotosten uudistumisteen. (Ulrich & Beatty 2001, s.293-307.) Ulrich ja Beatty esittävät kuusi HR-pelaajan roolia, jotka edistävät organisaation toimintaa. Valmentaja, arkkitehti, rakentaja, avustaja, johtaja ja omatunto ovat rooleja, jotka HR-asiantuntijan tulisi hallita tuottaakseen lisäarvoa laajentuneella henkilöstöjohtamisen pelikentällä.

Kuvaaja 3. HR-pelaajan roolit. (Ulrich & Beatty 2001)

Valmentaja havainnoi käyttäytymistä sekä asenteita ja tuottaa palautetta niiden perusteella. Rooli auttaa johtoa kehittymään ja tarjoaa spesifioitua neuvoa organisaation suorittamisen tehostamisesta

28

sekä stimuloi oikeanlaista yksilön käyttäytymistä ja rohkaisee tiimityöskentelyyn. Valmentajan rooli ei välttämättä ole suosituin aina, mutta se kykenee kasvattamaan ammatillista osaamista ja auttaa hyödyntämään johdon kokonaisvaltaisen potentiaalin. (Ulrich & Beatty 2001, 294-297.)

Arkkitehti suunnittelee voittajia. Se pyrkii ymmärtämään lopputuloksia, joihin tähtäämme ja täyttämään vaatimuksemme (vrt. strateginen kumppani). Arkkitehdit auttavat organisaatiota tunnistamaan ratkaisumalleja voittamaan markkinoita ja suunnittelevat tietä kohti parempaa kilpailukykyä. Tulisi ymmärtää, että löyhä ideakirjo tulee voida muuttaa arkkitehtuuriksi, joka käsittää käytössä olevan työvoiman kulttuuriset ja strategiset kyvykkyydet, joita tarvitaan mahdollistamaan liikeideat käytännössä. Arkkitehti auttaa johtoa ymmärtämään liiketoiminnan realiteetteja ja varmistaa, että keskitytään oikeanlaisiin ongelmiin. (Ulrich & Beatty 2001, 298-299.) Rakentaja luo voittajia. Arkkitehti luo toimintasuunnitelmia, joita taas rakentaja implementoi käyttöön. Strategian luomisen jälkeen on määritettävä prosessit, joilla suunnitelma jalkautetaan (vrt.

hallinnon asiantuntija). Erilaiset työt vaativat erilaisia rakenteita, joten mikäli tavoitteena on voittaa markkinat kuluilla ja hinnoilla, kyseeseen tulee tiukkarakenteinen ja byrokraattinen organisaatio.

Taas, kun innovaatio ohjaa organisaation päämäärää, on organisaation rakenteiden oltava löyhempiä.

Rakentajan roolissa HR-ammattilaiset kohdistaa, koordinoi ja innovoi valittuja HR-käytäntöjä.

(Ulrich & Beatty 2001, 299-301.)

Avustaja pyrkii muutoksella ohjaamaan organisaatiota voittoon. Nykypäivän liiketoimintamaailmassa on helppo seurata uusia trendejä, mutta ongelmaksi voi koitua niiden todellinen saavuttamattomuus. Avustajan rooli voidaan käsittää strategisena muutosjohtamisena (vrt.

muutosagentti), jossa organisaation avainhenkilöt valjastetaan strategiseksi voimaksi. Muutoksen kestävä mahdollistaminen on pääosassa avustajan roolissa edistäen tehokasta tiimityöskentelyä, pitkäjänteistä muutosfokusointia ja varmistaen, että organisaation liittoutumat, kuten yhteishankkeet, toimivat. (Ulrich & Beatty 2001, 301-304.)

Johtaja ohjaa seuraajiaan kohti yhteistä voittoa. Henkilöstöjohtajat toimivat usein yksikkönsä korkeimmissa rooleissa hallinnoiden kaikkia toimintoja ja siinä tehokkaasti onnistuminen luo uskottavuutta, jota edellytetään toimivalta HR-funktiolta. Henkilöstöhallintoa tulisi johtaa liiketoiminnan lailla muodostaen osastolle liiketoimintamallin kaltainen suunnitelma ja henkilöstöjohtajan tulisi määritellä oman toimintansa raamit ja esimerkillisyys, kuten selkeiden tavoitteiden asettaminen ja muutoksen hallinta. (Ulrich & Beatty 2001, 304-305.)

Viimeisenä, omatunto toimii määrättyjen sääntöjen mukaisesti voittaakseen. Tässä roolissa HR-pelaaja nähdään organisaation sisäisenä tuomarina, joka vaatii sääntöjen noudattamista. Omatunnon

29

roolissa HR-asiantuntija toimii toimintaa reflektoivana peilinä ymmärtäen organisaation pelikentän eettisiä ja moraalisia sääntöjä. Toisinaan juurikin tästä syystä henkilöstöhallintoa on pidetty

roolissa HR-asiantuntija toimii toimintaa reflektoivana peilinä ymmärtäen organisaation pelikentän eettisiä ja moraalisia sääntöjä. Toisinaan juurikin tästä syystä henkilöstöhallintoa on pidetty