Asiakasrajapinnasta syntyvät kehityspaineet

Asiakas kohdataan erilaisissa tilanteissa eri yrityspalveluorganisaatiotasoilla, eli asiakasrajapinta muodostuu tapauskohtaisesti. Asiakkaan on mahdollista olla yhteydessä suoraan organisaation ylimpään johtoon, keskijohtoon, asiantuntijaan tai toimistotyöntekijään. Se, mihin kohtaan organisaatiota asiakasrajapinta muodostuu, voi riippua monesta tekijästä. Asiakas saattaa sattumanvaraisesti olla yhteydessä johonkin

henkilöön, tai hän voi olla yhteydessä joltakin tutulta saamansa suosituksen perusteella.

Yhteydenotto voi tapahtua tarkan tiedon perusteella tai ”mutu- tuntumalla”, jolloin asiakas olettaa kyseisen henkilön ja organisaation olevan oikea antamaan tietoa tarvitsemastaan asiasta. Ypo on myös voinut etukäteen määritellä, millä tasolla organisaatiossa asiakasrajapinta sijaitsee. Yyrityspalveluorganisaation työntekijä voi myös ohjata asiakkaan toisen henkilön luokse. Yhteistyön tiivistyessä organisaatioiden rajapinnat saattavat hämärtyä, mikä saattaa siirtää niitä.

Yrittäjä on tekemisissä eri yrityspalveluorganisaatioiden kanssa. Yksi suurimmista ongelmista onkin se, että ypojen tarjoamat palvelut menevät asiakkaan näkökulmasta katsoen sekaisin organisaatioiden runsauden takia (ks. Lambrecht & Pirnay, 2005).

Tarvitessaan yritystoimintaansa apua asiakkaan on erittäin vaikeaa tai lähes mahdotonta olla varma siitä, että on oikean organisaation luona. (Arnkil, 1991.) Vaikeudesta saada näitä ulkoistettavia palveluja kertoo myös haastateltavien näkemys:

Mun mielestä se palvelu, jos asiakasnäkökulmaa aattelee, niin enemmän just on ongelma se, että toimjoita on rutkasti, ja sitten hämärtyy se, että mistä sitä palvelua vois hakee.

(Henkilö f, 2004.)

Silloin kun asiakkaan tarve on selkeä, on hänen helppo määritellä, kenen puoleen hän kääntyy. Esimerkiksi kun yrittäjä tarvitsee verotukseen liittyvää tietoa, hän menee paikalliseen verotoimistoon, josta saa apua pulmaansa. Ongelma syntyykin silloin, kun asiakkaan tarvitsema tieto vaati tiettyä erikoisosaamista, jota on vaikea kohdistaa tietyn organisaation tehtäväksi. Asiakkaan ei tarvitse tietää tai ymmärtää palvelun taustatekijöitä.

Asiakkaalle on tärkeää, että hän saa tarvitsemansa palvelun, joka ratkaisee hänen ongelmansa. Yrittäjän on tarpeellista tiedostaa, ettei hänen ole järkevää yrittää itse hoitaa

asioita, joita ei välttämättä hallitse tai jotka vievät kohtuuttomasti aikaa (Arnkil, 1991).

Taloudellisesti ja tuotannollisesti yrittäjälle on kustannustehokkaampaa keskittyä ydinosaamiseensa ja ulkoistaa sellaiset toimet, joita ei hallitse hyvin.

Asiakasta ja yrityspalveluorganisaatioiden toimintaa sekoittaa palvelujen tuottajien suuri määrä ja tuotettavien palvelujen suuri määrä (ks. TEM, 45/2012). Paikallisella ja erityisesti alueellisella tasolla harvalla lienee kokonaiskäsitystä siitä, miten eri kehitystä vauhdittavat palvelut liittyvät toisiinsa tai tukevat toisiansa. Tosin alueelliset ja maakunnalliset strategiat pyrkivät ohjaamaan kehitystyötä, mutta ei ole kovinkaan selvää, miten yksittäiset toimet kytkeytyvät näihin strategioihin (ks. TEM, 7/2012; TEM, 45/2012.)

Kauppa- ja teollisuusministeriön (19/2005; ks. myös TEM, 7/2012) mukaan ypojen palvelujen käyttö on vähäistä. Saman asian tuo Johansson (1997) esille tutkimuksessaan, jossa hän käsittelee pienyrittäjän neuvonnan paradoksia. Hänen mukaansa pienyrittäjät tarvitsevat kaikkein eniten yrityspalveluorganisaatioiden palveluja, mutta he käyttävät näitä palveluja vähemmän kuin suurten yritysten ammattijohtajat (emt.). Tämä tuli esille myös tämän tutkimuksen yhdessä haastattelussa, jossa haastateltava kertoi, että melko pieni osa yrityksistä käyttää yrityspalveluorganisaatioiden palveluja.

Meillä voidaan sanoa näin, että tietty eliitti yrittäjistä joka on niin kun tiedät, niin käytännössä semmonen 20 %, ehkä pienempikin koko yrityskannasta jotka käyttää tehokkaasti ja oikein sitten näitä erilaisia lähinnä rahoituspalveluja ja… johtuen siitä, että heillä on toimistohenkilökuntaa tai keskijohtoa näissä, yritykset ovat sen suurusia, että joku ehtii ja kykenee niitä papereita hoitamaan ja raportteja tekemään. Ja sitten 80% pääsääntösesti on koko tämän systeemin ulkopuolella, paitsi satunnaisen neuvonnan puitteissa kun hädissään sitten kääntyvät jonkun neuvonta-asian puitteissa.

(Henkilö b.)

Syitä edellä mainittuun asiaan voi olla monia. Yksi syy voi olla, että neuvontatilanteet ovat lähes aina sellaisia, joissa joudutaan tekemään itsenäisiä päätöksiä, jos esimerkiksi esimiehen tukea ei ole saatavilla neuvottelutilanteessa. Toisin sanoen palvelutilanteeseen osallistuu yleensä kahdesta kolmeen henkilöä. Asiat ovat yleensä arkaluonteisia, eivätkä yrittäjät eli asiakkaat halua kertoa ulkopuolisille käyttäneensä kyseisen organisaation palvelua. Tämä aiheuttaa ongelman, jossa yrityspalveluorganisaation tehtäväksi jää markkinoida palvelujaan ilman yrittäjiltä saatuja referenssejä. Lisäksi tieto siitä, mitä organisaatiossa tehdään, ei kulje. Yksilö ei tiedä, mitä ja miten pitäisi markkinoida tai viestittää organisaation palveluista toimintaympäristöön.

5 Johtamistarpeiden syntyminen

yrityspalveluorganisaatioiden verkostoyhteistyössä

Hämeenlinnan seudun yrityspalveluorganisaatioilla on pitkä kokemus keskinäisestä verkostoyhteistyöstä. Kun tutkimuksen ensimmäisen kierroksen teemahaastatteluaineisto kerättiin kesällä 2005, ypot olivat asettaneet itselleen kunniahimoisen tavoitteen selvittää yhdessä alueen yrityspalveluviidakko. Yhteistyösopimus oli allekirjoitettu edellisenä vuonna ja ensimmäisiä askeleita sen toteuttamiseksi oli otettu. Ypoilla ei tuolloin ollut aiempaa kokemusta tällaisesta yrityspalveluiden yhteiskehittämisestä. Toisen kierroksen aineisto kerättiin loppuvuonna 2014, jolloin elinkeinojen kehittäminen tapahtui toisenlaisessa toimintaympäristössä. Kymmenen vuoden aikana elinkeinojen kehittämisen järjestelmätasolla oli tapahtunut muutoksia, jotka olivat vaikuttaneet ypoihin.

Tutkijana kiinnostukseni kohteena on ypojen verkostoyhteistyön muotoutuminen ja käsitys verkostojohtamisesta. Aineiston analyysi toteutetaan kahdessa vaiheessa. Ensin analysoidaan aineistot sisällön analyysilla käyttäen tulkinta-apuna erityisesti verkostotutkimuskirjallisuutta, jossa on tutkittu ja mallinnettu usean toimijan verkostojen muotoutumisvaihetta. Analyysin kohteena on heterarkkisen verkoston muotoutuminen.

Vuonna 2005 ja 2014 kerätyt aineistot analysoidaan erikseen. Sen jälkeen aineistojen analyysitulokset tulkitaan verkostotypologisointia hyödyntäen. Tämän tulkinnan tavoitteena on saada verkostotyyppi huomioiden selville, mitä johtamistarpeita syntyy heterarkkisen verkoston muotoutumisvaiheessa.

Oletuksenani on, että verkostoyhteistyössä tarvitaan johtamista, jotta organisaatiot saavat asioita tapahtumaan saman suuntaisesti (Huxham & Vangen, 2000). Johtamista ei kuitenkaan synny itsestään organisaatioiden verkostoyhteistyöhön (vrt. Provan & Kenis,

2008). Siksi analyysissä kiinnitetään huomiota siihen, millaisia johtamistarpeita heterarkkiseen verkostoyhteistyöhön osallistuminen synnyttää organisaatiolle ja koko verkostoyhteistyölle.

Ypojen verkostoyhteistyön muotoutuminen ymmärretään analyysissä jatkuvana prosessina, johon vaikuttavat osallistuvien organisaatioiden keskinäisten suhteiden historia, tarkasteluhetken tilanne ja tulevaisuuden odotukset (Håkansson & Ford, 2002). Ypojen keskinäisillä suhteilla oli (pitkä) historiansa ennen vuoden 2005 aineistonkeruuta ja ypojen yhteistoiminta suhteissa jatkui ensimmäisen kierroksen aineistonkeruun jälkeen. Vuoden 2014 lopulla aineistonkeruulla saatiin tilannekuva ypojen verkostoyhteistyöstä, joka jatkuu edelleen.

5.1 Yrityspalveluorganisaatioiden yritysneuvontapalveluiden yhteiskehittäminen vuonna 2005

Vuoden 2005 aineiston analyysissä pyrin luomaan käsityksen siitä, miten ypojen verkostoyhteistyö on muotoutunut. Analyysissä erittely ja tulkinta kohdentuvat verkostoyhteistyön määrityksiin, sen avaamiin mahdollisuuksiin, hyötyihin ja puutteisiin.

Haastatteluaineistoa kerätessäni tiesin, että ypot eivät kokeneet yritysneuvontapalvelutarjonnan yhteiskehittämisen edenneen odotetulla tavalla.