-projek-teissa ovat esitettyinä taulukossa 1.
Taulukko 1 Kompleksisten projektien hyödyt ja uhraukset (mukaillen Ahola et al., 2008)
Hyödyt Uhraukset
Lyhyt aikaväli Tuotteeseen liittyvät Suorat kustannukset Toimituksen tehokkuus Epäsuorat kustannukset Ylimääräiset tukipalvelut Transaktiokustannukset
Innovointi
Pitkä aikaväli Asiakas-toimittajasuhde Strategiset transaktiokustannukset
Innovointi Asiakkaan osaaminen
Muut
Aholan et al. (2008) tutkimus osoitti asiakkaan painottavan selvästi lyhyen aikavälin hyö-tyjä ja uhrauksia päätöksenteossaan, ja niistä keskeisimpänä hyötynä erottui itse tar-jooman toiminnallisuudet sekä uhrauksena projektin suorat hankintakustannukset.
Pit-källä aikavälillä taas korostui toimittajan sitoutuminen asiakkaaseen ja toimituksen elin-kaaripalveluihin. Toisaalta uhrauksena nähtiin yksittäisiin toimittajiin keskittämisen vai-kutus toimittajakilpailun näivettymiseen. Koettua arvoa voidaan siis teoriassa kasvattaa lisäämällä projektin hyötyjä tai vähentämällä niiden saavuttamiseen vaadittuja uhrauksia (Ahola et al., 2008). Esiteltyjä tuloksia värittää tarkasteltu laivanrakennuksen toimiala, mutta on uskottavaa, että arvon elementit vaikuttavat myös ERP-toimituksissa koetussa arvossa.
Brady et al. (2005) ja Hellström et al. (2016) esittävät, että projektitoimitusten arvo mää-räytyy lopulta niillä ratkaistavien ongelmien kautta. Projekteilla pyritään vastaamaan asiakasyrityksen liiketoiminnallisiin ongelmiin. Kompleksisissa projekteissa ongelmia voi kuitenkin olla useita, eikä kaikkia ole välttämättä osattu edes tunnistaa projektiin lähdet-täessä (Hellström et al., 2016). Projektin aikana ongelmien ratkaiseminen ja projektin tavoitteiden saavuttaminen on kuitenkin epävarmaa, ja kompleksisuuden kasvaessa myös riskit kasvavat (Vidal & Marle, 2008). Projektikontekstissa ongelmina voidaankin pitää kaikkea, joka uhkaa vähentää investoinnin (projektin) nettonykyarvoa (Hellström et al., 2016). Kompleksisuudesta kumpuava epävarmuus tunnistetaan keskeisimpänä haasteena arvon määrittelemiselle ja toteutumiselle niin projektin myyntivaiheessa kuin sen aikanakin. Toimitusprojekteja voidaan yleisesti ajatella systeemeinä, joissa epävar-muutta vähitellen poistetaan ja muutetaan varmuudeksi tiedon prosessoinnin keinoin (Winch et al., 1998). Itse artefaktin toimitusprojektin arvona voidaankin siis pitää toimit-tajan kykyä hallita kohdattavia epäjatkuvuuksia, lieventää projektin riskejä ja vähentää asiakkaan ongelmien ratkeamisen epävarmuutta (Hellström et al., 2016).
2.1.4 Arvoperusteinen myynti
Arvoperusteisella myynnillä (value-based selling) tarkoitetaan asiakasarvon tunnistami-seen, kommunikoimiseen ja todentamiseen keskittyvää lähestymistapaa myyntiin (Töy-täri & Rajala, 2015). Vaikka arvoperusteinen myynti on konseptina suhteellisen nuori, on se kehitetty vastaamaan arvolähtöistä liiketoimintaa ja markkinointia jo pidempään hi-dastaneisiin haasteisiin. Ylivertaisen asiakasarvon luominen on tunnistettu jo vuosikym-meniä aiemmin kilpailluilla markkinoilla menestymisen edellytykseksi (Slater, 1997;
Woodruff, 1997). Samalla jatkuvasti kasvanut paine leikata kustannuksia on ajanut toi-mittajayrityksiä keskittymään voimakkaammin tarjoomiensa asiakkaille tuottamaan ta-loudelliseen arvoon (Töytäri et al., 2011). Yritysten arvolähtöisyyden merkitys korostuu-kin jatkuvasti, ja sen tulisi olla johtava ajatus myös myyntityössä. Ei riitä, että yritys ky-kenee luomaan asiakkaitaan hyödyttäviä palveluja, vaan myynnin ja markkinoinnin on kyettävä sekä ymmärtämään asiakaskohtaisen arvon muodostuminen että vakuuttavasti
viestimään arvolupaus, jotta yrityksen strategisella fokuksella arvon luomiseen olisi myös tulosvaikutuksia (Terho et al., 2012). Markkinoinnin tutkimus on aiemmin keskittynyt sel-ventämään ja yhdenmukaistamaan arvon käsitteistöä ja luomisprosesseja sekä luomaan kestävää teoriapohjaa käytännön sovellutuksille. Arvoperusteisen myynnin kehittämi-sellä onkin pyritty johtamaan asiakasarvon teoriasta käytännöllisiä työkaluja ja toiminta-tapoja arvolähtöisen myynnin johtamisen tueksi (Töytäri et al., 2011; Töytäri & Rajala, 2015).
Arvoperusteista myyntiä voidaan ajatella kokoelmaksi kyvykkyyksiä ja johtamiskäytän-töjä, joilla keskeisiä arvon myymisen käytäntöjä voidaan suunnitella, implementoida ja lopulta hyödyntää myyntityössä (Töytäri & Rajala, 2015). Arvoperusteinen myynti ei siis ole yritystä tiukasti rajoittava metodologia, vaan ennemmin arvo- ja asiakaskeskeinen lähestymistapa myyntityöhön ja myynnin johtamiseen. Prosessina se on moniulotteinen, jatkuva ja iteratiivinen, ja yritykset voivat hyödyntää sitä haluamiltaan osin (Kienzler et al., 2019). Laajasta näkökulmasta huolimatta tietyt teemat korostuvat arvoperusteisen myynnin mukaisessa toiminnassa. Terho et al. (2012) tunnistavatkin arvoperusteiselle myynnille kolme keskeistä ulottuvuutta:
1. asiakkaan liiketoimintamallin ymmärtämisen, 2. arvolupauksen laatimisen ja
3. asiakasarvon viestimisen.
Asiakkaan liiketoimintamallin ymmärtäminen on ensimmäinen askel ja kriittinen edel-lytys arvoperusteiselle myyntityölle, sillä se mahdollistaa proaktiivisen arvon luonnin koh-distetusti juuri asiakkaan liiketoimintaan. Kattavalla ymmärryksellä asiakkaan liiketoimin-nasta, prosesseista ja tulovirroista myyjä pystyy sekä tunnistamaan asiakkaan tärkeim-mät arvon ajurit, joilla mahdollistaa merkityksellinen muutos asiakkaan liiketoiminnassa, että erottautumaan muusta kilpailusta (Terho et al., 2012). Keskeiseen asiakas- ja toi-mialatietoon käsiksi pääseminen ja rakennettavan ymmärryksen validointi vaatii usein yhteistyötä ja tukea asiakkaalta. Asiakassidonnaisuudesta huolimatta ymmärrys voidaan kehittää myös ilman asiakkaan osallistumista (Kienzler et al., 2019; Töytäri et al., 2011).
Arvolupauksen laatimisella viitataan myynnin pyrkimykseen aktiivisesti tunnistaa ja ke-hittää asiakkaalle arvokkaita tarjoomia sekä tuottaa uskottavia todisteita niiden todelli-sista vaikutuktodelli-sista (Terho et al., 2012). Arvon kvantifioiminen, eli myynnin kyky muuntaa yrityksen kilpailuetu määrällisiksi, rahallisiksi asiakkaan hyödyiksi, tunnistetaan aivan keskeiseksi osaksi arvolupauksen laatimisprosessia (Hinterhuber, 2017; Terho et al., 2012). Sen avulla pyritään konkretisoimaan toimittajan tarjoomasta seuraavat hyödyt,
jotka ovat tyypillisesti kokoelma määrällisiä ja laadullisia hyötyjä, kuten kustannussääs-töjä tai käyttökokemuksen paranemista, joita asiakkaan on itsenäisesti haasteellista ym-märtää. Tavoitteena on päästä yksittäiseen rahalliseen arvoon, joka heijastaisi asiak-kaan kokemien hyötyjen kokonaisuutta, eikä myynti keskittyisi arvioimaan ainoastaan tarjooman elinkaarikustannuksia. (Hinterhuber, 2017)
Kaikkien hyötyjen tunnistaminen ja rahallistaminen ei välttämättä aina ole mahdollista, mutta silloinkin aivan keskeistä on havainnollistaa tarjooman arvon mahdollisuuden suu-ruusluokka. Jo sen viestiminen asiakkaalle ohjaa keskustelua ja auttaa asiakasta ym-märtämään ja priorisoimaan juuri tätä mahdollisuutta (Terho et al., 2012). Toimivaa ar-volupausta ei kuitenkaan voida laatia yhdessä ajanhetkessä eikä yksin toimittajan toi-mesta, vaan se vaatii jonkinlaista panosta myös asiakkaalta (Terho et al., 2012). Keski-näinen dialogi ja arvolupauksen iteroiminen on olennaista arvon kokemus- ja aikasidon-naisuuden vuoksi. Tarjooman arvo on kuitenkin lopulta asiakkaan kokemus, ja se koke-mus voi muuttua ajan kuluessa ja toimintaympäristön kehittyessä (Flint et al., 2002).
Myyjän ja asiakkaan yhteistä toimintamallia arvolupauksen laatimiseksi tukee ajatus pal-velulogiikasta ja arvon yhteisestä luomisesta, jossa todellinen arvo määräytyy vasta asi-akkaan käyttöarvon kautta yhteistyössä osapuolten kesken.
Viimeinen Terhon et al. (2012) erittelemistä ulottuvuuksista on asiakasarvon kommu-nikointi. Pelkkä toimiva arvolupaus ei riitä, vaan tarjooman todellisista vaikutuksista on päästävä yhteisymmärrykseen toimittajan ja asiakkaan kesken. Näkemyksien yhtenäis-täminen on mahdollista joko asiakasosapuolen sidosryhmien tehokkaalla vakuuttami-sella toimittajan näkemyksestä tai arvolupauksen mukauttamivakuuttami-sella sidosryhmien toivei-siin ja odotuktoivei-siin (Töytäri & Rajala, 2015). Yhteistyö asiakkaan kanssa jo arvolupauksen laatimisvaiheessa palvelee selkeästi myös lopullista arvon kommunikointia myyntineu-votteluissa. Itse arvoperusteisen myyntityön tulisi pohjautua avoimeen vuoropuheluun, läpinäkyvyyteen ja luottamukseen, joiden päälle rakentaa pitkäkestoista asiakas-toimit-tajasuhdetta (Terho et al., 2012). Arvoa myytäessä asiakkaan kokema epävarmuus on merkittävää, sillä ymmärrys kokonaisuudesta voi olla vajaata ja hajanaista, arvo on tule-vaisuuteen orientoitunutta ja koko arvoperusteinen lähestymistapa on suhteellisen uusi.
Uskottavuus, luottamus ja todistettavuus ovat tehokkaita työkaluja asiakkaan kokeman epävarmuuden vähentämisessä, ja syvät asiakas-toimittajasuhteet ovat usein niiden ra-kentumisen edellytys (Terho et al., 2012). Kun tehokkaalla kommunikoinnilla asiakkaan kokemaa epävarmuutta saadaan hallittua ja yhteinen näkemys tarjooman hyödyistä luo-tua, ei perinteiselle asiakkaan suostuttelemiselle jää suurta merkitystä.
Sekä Kienzler et al. (2019), Töytäri et al. (2011) että Töytäri ja Rajala (2015) nostavat toteutuneen arvon todentamisen vielä omaksi merkittäväksi ulottuvuudekseen. Palve-lulogiikan mukaisesti toimittaja voi itsenäisesti vain fasilitoida arvon luontia (Grönroos &
Voima, 2013), minkä takia myyntihenkilöstön tulisi säännöllisesti vertailla sovittua arvoa asiakkaan käytössä toteutuneeseen arvoon. Arvon säännöllisellä todentamisella toimit-taja sitoutuu lupaamiinsa tarjooman vaikutuksiin, millä on todettu olevan merkittäviä vai-kutuksia arvoperustein lähestymistavan onnistumiseen (Töytäri & Rajala, 2015). Jatku-valla todentamisella on hyötyä niin asiakkaalle kuin toimittajalle sekä myyntivaiheessa että sen ulkopuolella. Sitoutuminen arvon realisoitumiseen kasvattaa toimittajan uskot-tavuutta sekä todentamisen kautta kertyneet referenssitapaukset toimittajan luotetta-vuutta (Terho et al., 2012), joita tarvitaan toimivan kommunikaation perustana. Toisaalta se luo jatkuvan palauteväylän asiakkaan suuntaan, millä vankistaa asiakas-toimittaja-suhdetta ja mahdollistaa toimittajan relevantti tuotekehitys (Terho et al., 2012; Töytäri et al., 2011). Lisäksi arvon toteutumiseen sitoutumisella on merkittäviä riskinhallinnallisia vaikutuksia: toteutunut arvo voidaan sitoa osaksi arvoperusteista hinnoittelua, jolloin tar-jooman hinta on riippuvainen tarjoomasta asiakkaalla seuraaviin taloudellisiin hyötyihin (Hinterhuber, 2017; Töytäri et al., 2011). Tämä vähentää ostajan riskiä siitä, ettei hyödyt toteudukaan odotetusti ja myyjän alihinnoittelun riskiä, jos hyödyt ovatkin arvioitua suu-remmat. Lisäksi se vähentää osapuolten kannustinta tietoisesti vääristää esitettyjä las-kelmia. Arvoperusteisen myynnin konsepti myyntiprosessina kuvattuna kuvassa 4.
Merkittävä osa arvoperusteisen myynnin käytännön soveltamisesta tapahtuu asiakasra-japinnassa, joten itse myyntihenkilöstö on asiakasarvoon keskittyvälle yritykselle avain-resurssi. Myyjällä on oltava niin teknistä, liiketoiminnallista kuin sosiaalista ymmärrystä,
Ymmärryksen kehittäminen Arvolupauksen laatiminen
Sisäinen analyysi Asiakaskohtainen, erillään asiakkaasta Yhteistyössä asiakkaan kanssa
Neuvottele,
Kuva 4 Arvoperusteisen myynnin prosessi ja ulottuvuudet (mukaillen Terho et al., 2012; Töytäri et al., 2011)
jotta hän kykenee tunnistamaan asiakkaan ongelmia, laatimaan niiden mukaisia arvolu-pauksia ja kommunikoimaan ne asiakkaalle uskottavasti ja tehokkaasti. Vahvempaa asiakasarvosuuntautumista tavoittelevalle yritykselle myyntihenkilöstö voikin edustaa potentiaalista pullonkaulaa siirtymässä. Kienzler et al. (2019) tunnistavat johdon tuen, myyjien kokemuksen sekä motivaation oppia keskeisimmiksi ajureiksi tukemaan arvope-rusteisen myynnin toteutumista. Myyntijohdon keskeinen tehtävä arvopearvope-rusteisen myyn-nin tukemisessa onkin tasapainottelu tunnistettujen organisatoristen ja yksilöllisten aju-reiden tukemisen välillä. Johtamistyökaluja voivat olla esimerkiksi myynnin tuki ja opas-tus, rekrytoinnit, kouluttaminen, oppimismyönteisen ympäristön luominen (Kienzler et al., 2019). Arvoperusteinen myynti ja toimittajan arvolähtöisyys eivät siis ole puhtaasti myy-jien vastuulla, vaan se on kokonaisvaltainen ponnistus organisaatiolta, jonka on näyttävä johtamisjärjestelmästä tuotekehitykseen ja tuotantoon asti (Töytäri & Rajala, 2015).
Arvoperusteinen myynti ei sinänsä ole mullistava uusi keksintö, vaan se koostuu monista asiakkaaseen keskittyvistä myyntistrategioista tutuista elementeistä. Se on kuitenkin ai-noana sisällyttänyt asiakasarvon myynnin kokonaisvaltaiseksi fokukseksi (Terho et al., 2012). Asiakas- ja arvokeskeisyys on taustalla monissa muissakin myyntistrategioissa, ja arvoperusteinen myynti on syytä linjata suhteessa niihin. Arvoperusteisessa myyn-nissä on perinteisen ratkaisumyynnin (solution selling) piirteitä, mutta missä ratkaisu-myynnin fokus on rajatummin asiakkaan ongelman tunnistamisessa ja ratkaisemisessa (Adamson et al., 2012), ottaa arvoperusteinen myynti kokonaisvaltaisemman otteen asi-akkaan ja asiakasarvon ymmärtämisestä ja luomisesta. Arvoperusteisessa myynnissä on myös samoja elementtejä kuin adaptiivisessa myynnissä (adaptive selling), jossa myyntikäyttäytymistä mukautetaan tilanteen ja asiakkaan ostoskäyttäytymisen suhteen.
Adaptiivisella myynnillä ei kuitenkaan systemaattisesti pyritä nimenomaisesti asiakasar-von luomiseen (Terho et al., 2012). Yhtäläisesti asiakaskeskeisessä myynnissä (custo-mer-oriented selling) keskiössä on asiakkaan tukeminen oikeiden ostopäätösten tekemi-sessä suhteessa heidän tavoitteisiinsa, mutta käyttäytymismallit painottavat pääosin asiakasviestintää, eikä todellista toimittajan ja asiakkaan yhteistä arvon luomista (Terho et al., 2012). Asiakaskeskeisyys ei siis ole uusi ilmiö myyntistrategioissa, mutta arvope-rusteinen myynti tunnistetaan siitä poikkeukselliseksi ja merkittäväksi, että se ainoana pyrkii sisällyttämään koko arvonluonnin elinkaaren tarkastelunsa alle (Terho et al., 2012).
Pitkäjänteistä, tiivistä asiakas-toimittajasuhdetta pidetään arvoperusteisen myynnin on-nistumisen edellytyksenä (Töytäri & Rajala, 2015). Osapuolten on aidosti luotettava toi-siinsa, jotta taataan molemminpuolinen sitoutuminen ja tiedonsiirto todellisista arvon
ko-kemuksista. Suhdetta ei siis voida luoda vain väliaikaisesti projektin ajaksi, sillä keski-näinen luottamus täytyy rakentaa ja projektin arvo voi rakentua vielä pitkään toimituksen jälkeen sekä jo ennen sen alkuakin (Grönroos & Voima, 2013; Töytäri & Rajala, 2015).
Viio ja Gröönroos (2014, 2016) tarkastelevat asiakas-toimittajasuhteen vaikutusta myynti- ja ostoprosessien mukauttamiseen. Mukauttamisella tarkoitetaan niin tarjooman mukauttamista asiakastarpeiden mukaan kuin myös myynti- ja hankintakäyttäytymisen linjaamista keskenään. Mukauttaminen nähdään mahdollisuutena keskinäisen riippu-vuuden rakentamiselle ja arvon yhteiselle luomiselle (Viio & Grönroos, 2014). Suhtee-seen panostaminen ja keskinäinen riippuvuus ei kuitenkaan kaikessa kaupankäynnissä nähdä tarpeellisena, vaan ostajayrityksen on perusteltua kehittää eritasoisia suhteita toi-mittajiinsa riippuen heidän tarjoomansa merkityksestä. Viio ja Grönroos (2014) tunnista-vat hankinnan strategisuuden ja toimittajan kortunnista-vattavuuden merkittävimmiksi muuttujiksi suhteessa ostajan haluun kehittää pitkäjänteistä luottamuksellista suhdetta toimittajaan.
Kun kyseessä on strateginen, pullonkaulan muodostava hankinta ja sekä asiakas että toimittaja ovat halukkaita sitoutumaan suhteen rakentamiseen, voidaan saavuttaa arvo-perusteista liikekumppanuutta (Viio & Grönroos, 2014, 2016).
Viion ja Grönroosin (2014) tutkimus kohdistuu pienen IT-yrityksen ja isojen ostajien väli-seen suhteeväli-seen. Osapuolten merkittävä kokoero nähdään tyypillisesti pienen myyjän velvoitteena mukautua, mutta todellisuudessa toimituksella luotavan arvon tulisi määrit-tää molempien osapuolten halu ja toimenpiteet osto- ja myyntiprosessien keskinäiseen linjaamiseen (Viio & Grönroos, 2014). Hankinnan merkitys asiakkaalla sekä molemmin-puolinen halu sitoutua yhteistyöhön vaikuttavat siis mukauttamisen tarpeeseen, mahdol-lisuuksiin ja painopisteen asettumiseen osapuolten välillä – sekä lopulta arvoperusteisen myynnin soveltamismahdollisuuksiin suhteessa. Painopiste tarjooman ja myyntikäyttäy-tymisen mukauttamiselle on kuitenkin myyjällä. Eli jotta arvoperusteista myyntiä voidaan soveltaa ja myyntiä mukauttaa ostajan mukaan, tulee myyjän tuntea asiakasyrityksen hankinnan prosessit ja työkalut. Arvoperusteisen ERP-projektimyynnin kontekstissa on siis syytä tuntea, miten yritykset ERP-projekteja hankkivat.
Myyjää ja asiakasta yhdistävän luonteensa ansiosta arvoperusteisella myynnillä tunnis-tetaan positiivisia vaikutuksia niin myyjä- kuin asiakasyritykselle sekä heidän keskinäi-selle suhteelleen. Suorin ja konkreettisin seuraus myyjälle on mahdollisuus parantaa myynnin konversioastetta: arvoperusteisen myynnin ulottuvuuksilla (kuva 4) voidaan tunnistaa ja kommunikoida merkittäviä arvon luonnin mahdollisuuksia ja huomattavasti helpottaa asiakkaan ostopäätöstä (Terho et al., 2012). Merkittävän arvon osoittaminen siirtää myös asiakkaan hankintakäyttäytymistä kustannustehokkuudesta arvoperustei-seen investointiin, mikä mahdollistaa toimittajan hintapreemion (Hinterhuber, 2004;
Terho et al., 2015). Arvoperusteisen myynnin ja yleisen arvokeskeisyyden vaikutuksia on tutkittu myös suomalaisten, yritystenvälistä liiketoimintaa harjoittavien suuryritysten keskuudessa. Terhon et al. (2015) tutkimus tunnistaa sillä epäsuorasti positiivisia vaiku-tuksia niin yksittäisen myyjän suorituskykyyn kuin yrityksen markkina-arvoon. Positiivi-nen vaikutus yrityksen suorituskykyyn on tunnistettu myös yhdysvaltalaisten, teollisten yritysten keskuudessa (Hinterhuber, 2017).
Arvoperusteinen myynti hyödyttää kuitenkin myös siihen osallistuvaa asiakasta: arvope-rusteisen myynnin tunnistetaan fasilitoivan arvon luomista asiakkaalla ja lopulta auttavan heitä saavuttamaan liiketoiminnalliset tavoitteensa ja paremman suorituskyvyn (Terho et al., 2012). Osapuolten yhteisiä, asiakas-toimittajasuhdetta vahvistavia seurauksia ovat mm. kehittynyt luottamus, uskollisuus, asiakastyytyväisyys, asiakasymmärrys, arvopotin jakaminen ja vähentynyt hintaherkkyys (Hinterhuber, 2004; Terho et al., 2012; Töytäri &
Rajala, 2015).
Arvoperusteinen myyntikäyttäytyminen on siis myyjän systemaattista yhteistyötä asiak-kaan kanssa sellaisen tarjooman luomiseksi, jonka hyödyt ovat asiakasiak-kaan liiketoiminnan ymmärryksen avulla tunnistettavissa ja rahallistettavissa. Täten asiakas pyritään vakuut-tamaan toimittajayrityksen myötävaikutuksesta asiakkaan kannattavuuteen. (Terho et al., 2012). Arvoperusteisessa myynnissä korostuu myyntihenkilöstön rooli asiakkaan lii-ketoiminnan ymmärtämisessä ja arvonluontimahdollisuuksien tunnistamisessa sekä myynnin johdon rooli myyjien tukemisessa. Yritystasolla taas korostuu toimittajayrityksen rooli arvoperustan luojana ja arvon luonnin fasilitaattorina, toimittajayrityksen rooli tiedon jakajana ja käyttöarvon luojana sekä lopulta molempien osapuolien kahdenvälinen rooli pitkäjänteisen yhteisen arvon luonnin mahdollistajana. Arvoperusteinen myynti tunniste-taan soveltuvan parhaiten uniikkien ja kompleksisten tarjoomien myymiseen (Töytäri &
Rajala, 2015). Se on siis perusteltu valinta myyntistrategiaksi ERP-toimittajalle, jonka tarjooma koostuu asiakkaalle strategisista, kompleksisista projektitoimituksista.
Projektien arvoperusteisen myynnin tutkimuskentässä on kuitenkin tunnistettavissa sel-keä tutkimusaukko. Liitteessä A on taulukoituna arvoperusteisesta myynnistä ja projek-tien arvon määrittämisestä laaditut empiiriset tutkimukset. Taulukosta huomataan, ettei arvoperusteisen myynnin käytännön soveltamista ole juuri tutkittu, vaan valtaosa tutki-muksesta on edelleen keskittynyt teoreettiseen konseptointiin. Aiempi tutkimus onkin pe-räänkuuluttanut tarvetta luoda käytännöllisempiä myynnin työkaluja teorian tueksi niin arvoperusteisen myynnin kontekstissa (Terho et al., 2015) kuin myynnissä yleisestikin (Avlonitis & Panagopoulos, 2010). Myös projektien arvon määrittämisen tutkimus on vielä suhteellisen niukkaa, ja empiirinen tutkimus on kohdistunut pääosin valmistavan teollisuuden toimialoille. Arvoperusteisen myynnin soveltamista ja arvon määrittämistä
ei siis ole vielä empiirisesti tutkittu ERP-toimialalla ja IT-alallakin vain epäsuorasti. Toi-mialakohtainen arvoperusteisen myynnin tutkimus nähdäänkin olennaisena jatkotutki-muskohteena teorioiden ja työkalujen yleistämiseksi. Samoin IT-ala nähdään kiinnosta-vana tutkimuskontekstina projektien pitkien aikajänteiden ja monien epävarmuustekijöi-den vuoksi (Töytäri & Rajala, 2015). Tämä työ tähtääkin täyttämään tuota tutkimusauk-koa tarjoamalla käytännöllisiä työkaluja ERP-projektien arvon määrittämiseksi, jotta ar-voperusteista myyntiä voitaisiin soveltaa myös ERP-toimialalla. Taulukosta huomataan lisäksi, että merkittävä osa aiemmasta tutkimuksesta on kohdistunut nimenomaisesti Suomen tai Euroopan yrityskenttään, mikä palvelee teorian soveltuvuutta tämän työn tutkimuskontekstin selittämiseen.
Tässä työssä hyväksymme yllä esitellyt arvoperusteisen myynnin ulottuvuudet arvon määrittämisen lähtökohdaksi ja motiiviksi. Seuraavissa luvuissa näitä ulottuvuuksia tar-kennetaan ja sovelletaan ERP-projektien kontekstissa.
2.2 ERP-projekti-investoinnit
2.2.1 ERP-toimialan kuvaus
Toiminnanohjausjärjestelmistä (ERP-järjestelmistä) on viimeisten vuosikymmenten ai-kana muodostunut yritysten de facto -ratkaisu tiedonhallintaan ja toiminnanohjaukseen (Davenport, 1998). Aiemmin ERP-järjestelmät olivat ensisijaisesti suunnattuja valmista-van teollisuuden suuryrityksille, mutta nykyisin ERP-järjestelmät ovat käytössä monilla eri toimialoilla ja suuryritysten lisäksi enenevissä määrin myös pk-yrityksissä (Ahmad &
Cuenca, 2013; Davenport, 1998). ERP-järjestelmien suosion kasvu alkoi 1990-luvulta, jolloin ERP-järjestelmiä kuvattiin suuriksi, paketoiduiksi yritysten tietojärjestelmiksi, jotka koostuvat useista moduuleista ja mahdollistavat yritysten resurssien ja prosessien suun-nittelun ja ohjauksen (Klaus et al., 2000). Kahden vuosikymmenen mittaisen teknologian kehittymisen ja diffuusion jälkeen näkemys ERP-järjestelmän funktiosta on pysynyt hy-vinkin samanlaisena. Suuret ERP-ohjelmistotalot kuvailevat nykypäivänä ERP-järjestel-mää yrityksen moninaisia prosesseja ja tietovirtoja integroivaksi järjestelmäksi, joka tar-joaa yhtenäisen ja eheän kuvan yrityksen toiminnasta (Oracle, 2020; SAP, 2020c). Mer-kittävimpänä erona ensimmäisen sukupolven ERP-järjestelmiin nykyiset ohjelmistot ovat teknisesti kehittyneempiä, mikä on mahdollistanut laajemman käyttäjäkunnan ja koko-naisvaltaisemman otteen toiminnanohjaukseen. Vakiintunut perinteinen ERP-teknologia ja kehittyneet modernit pilvipalvelut ovat pienentäneet ERP-hankkeiden pääoma- ja hen-kilöresurssivaatimuksia ja siten tuoneet järjestelmiä myös pk-yritysten saataville (Ahmad
& Cuenca, 2013; Gupta et al., 2018). Lisäksi kehittyneitä tiedonkäsittelyn teknologiota,
kuten tekoälyä ja koneoppimista, on sisällytetty osaksi ERP-toimintoja, mikä on laajen-tanut järjestelmän käyttötarkoitusta operatiivisesta toiminnan ohjauksesta myös liiketoi-minnan ennakointiin ja analytiikkaan (SAP, 2020c). Nykykäsitys ERP-järjestelmistä on siis hyvin laaja, ja järjestelmä voi pitää sisällään hyvinkin moninaisia tiedon ja prosessien hallinnan toimintoja eri kokoluokkien yrityksille ja esikonfiguroituina eri toimialoille.
ERP-projektit ovat aina ainutkertaisia hankkeita, joiden laajuus ja tavoitteet vaihtelevat asiakkaan tarpeiden mukaan. Projektit ovat lähes poikkeuksetta kuitenkin vaativia ja kompleksisia, sillä ne vaativat usein huomattavia henkilö- ja pääomaresurssien inves-tointeja, niihin osallistuu monenlaisia sidosryhmiä ja niillä pyritään tyypillisesti merkittä-viin muutoksiin prosesseissa. Myös itse toimitettava järjestelmä on teknisesti kompleksi-nen ja vaatii usein asiakaskohtaista räätälöintiä. (Häkkikompleksi-nen & Hilmola, 2008; Kwahk &
Lee, 2008; Leu & Lee, 2017) Hankkeiden koettua haasteellisuutta kasvattaa myös ERP-projektien raportoidut heikot onnistumisprosentit. Yli 20 % ERP-hankkeista koetaan epä-onnistuneen ja jopa yli puolet ovat ylittäneet budjetin tai aikataulun (Leu & Lee, 2017).
ERP-projektien tutkimuksissa epäonnistumisten syiksi ei kuitenkaan nähdä ERP-järjes-telmän vajavaisuutta konseptina, vaan ennemmin organisaation riittämätöntä valmiutta ERP-järjestelmän tuomille muutoksille (Kwahk & Lee, 2008; Sammon & Adam, 2005).
Kwahk ja Lee (2008) tunnistavat, että ERP-projektit usein nimenomaan koetaan epäon-nistuneiksi, koska järjestelmän käyttäjät vastustavat sen tuomia muutoksia. Sammon ja Adam (2005) puolestaan korostavat organisaation valmiuden merkitystä projektin onnis-tumiselle. Liian usein organisaatiot eivät ole valmiita omaksumaan hankkeen tuomia muutoksia, jolloin odotettuja tuloksia ei olla voitu saavuttaa. ERP-hankkeet tunnistetaan-kin potentiaalisesti todella hyödyllisiksi ja usein jopa kilpailukyvyn kannalta elintärkeiksi (Klaus et al., 2000), mutta niitä on käsiteltävä ja johdettava hyvin kompleksisina projek-teina, jotta höydyt voidaan todella saavuttaa. ERP-hankkeiden hyötyjä ja uhrauksia tar-kastellaan tarkemmin luvussa 2.2.5.
ERP-projektit ovat raskaita ja aikaa vieviä hankkeita. Projektit on tunnistettu koostuvan neljästä vaiheesta: tilaus-, projekti-, sisäänajo- sekä tuotantovaiheesta (Markus & Tanis, 2000). Vaikka jaottelu on jo vuosituhannen vaihteesta, pidetään jaottelua edelleen rele-vanttina kirjallisuudessa (mm. Barth & Koch, 2019; Fulford, 2013). Tilausvaihe käsittelee hankintapäätöksen oikeutusta ja ratkaisun määrittelyä, projektivaihe itse järjestelmän käyttöönottoa ja käyttäjäkoulutusta. Sisäänajovaiheessa järjestelmä stabiloidaan ja sen käyttö omaksutaan, ja lopulliseen tuotantovaiheeseen sisältyy järjestelmän huoltaminen, tuki sekä päivitykset. Tuotantovaiheessa järjestelmä on siis normaalissa operatiivisessa käytössä ja hankkeen hyödyt voivat realisoitua. Itse käyttöönottovaihe kestää tyypillisesti yhdestä viiteen vuotta (Leu & Lee, 2017), ja seuraava järjestelmän käytön elinkaari voi
olla toistakymmentä vuotta – joskin nykyisten ERP-järjestelmien elinkaaren on todettu lyhentyneen aiemmasta (Law et al., 2010). Tilausvaihetta käsitellään tyypillisesti erilli-senä osana itse ERP-projektista, mutta se on kuitenkin kiinteä osa hankkeen kokonai-suutta, sillä iso osa määrittelystä ja valmistautumista tapahtuu silloin (Fulford, 2013). In-vestoinnin mittavuuden ja päätöksen strategisen merkityksen sekä vaikutusten aikajän-teen takia tilausvaiheenkin pituus voi olla vuosia.
Tilausvaihetta voidaan ERP-toimittajan näkökulmasta käsitellä myös projektin myynti-syklinä. Vaihe alkaa tarpeiden tunnistamisella sekä toimittajan valinnalla ja päättyy lo-pulta hankintapäätökseen. Fulford (2013) tunnistaakin tilausvaiheen sisältämän toimitta-jan, teknologian ja toimituksen laajuuden valinnan olevan huomattavan olennaisia odo-tettujen hyödyn (arvon) toteutumisen kannalta. Arvon luomisen kannalta mitään projektin vaihetta ei kuitenkaan sovi väheksyä. Tilausvaiheessa toimittaja ja asiakas luovat
Tilausvaihetta voidaan ERP-toimittajan näkökulmasta käsitellä myös projektin myynti-syklinä. Vaihe alkaa tarpeiden tunnistamisella sekä toimittajan valinnalla ja päättyy lo-pulta hankintapäätökseen. Fulford (2013) tunnistaakin tilausvaiheen sisältämän toimitta-jan, teknologian ja toimituksen laajuuden valinnan olevan huomattavan olennaisia odo-tettujen hyödyn (arvon) toteutumisen kannalta. Arvon luomisen kannalta mitään projektin vaihetta ei kuitenkaan sovi väheksyä. Tilausvaiheessa toimittaja ja asiakas luovat