Aleksi Lehmus
ARVON MÄÄRITTÄMINEN TOIMINNAN- OHJAUSJÄRJESTELMIEN PROJEKTI- MYYNNISSÄ
Diplomityö
Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta
Tarkastajat: Miia Martinsuo ja Tuomas Ahola
Elokuu 2020
TIIVISTELMÄ
Aleksi Lehmus: Arvon määrittäminen toiminnanohjausjärjestelmien projektimyynnissä Diplomityö
Tampereen yliopisto
Tuotantotalouden diplomi-insinöörin tutkinto-ohjelma Elokuu 2020
Toiminnanohjausjärjestelmät (ERP-järjestelmät) ovat yrityksen tiedonhallinnan, toiminnanoh- jauksen ja johtamisen integroituja tietojärjestelmiä. ERP-järjestelmien käyttöönotto- ja päivitys- projektit (ERP-projektit) ovat strategisia, pitkäkestoisia ja kompleksisia kehityshankkeita, joiden taloudellisten ja toiminnallisten vaikutusten arviointi on asiakasyritykselle itsenäisesti haasteel- lista. ERP-projektien liiketoiminnallisen arvon määrittämisellä on merkittävä rooli niin asiakkaan päätöksenteon kuin toimittajan myynnin onnistumisen kannalta. Samalla arvolähtöisyyden merki- tys on korostunut yritystenvälisessä kaupankäynnissä, ja toimittajan on kyettävä määrittämään ja viestimään tarjoomansa liiketoiminnallinen arvo asiakkaalle. Asiakasarvoon keskittyvää myyntiä ja ERP-projektien hankintaa on tutkittu runsaasti, mutta aiheita yhdistävää teoriaa ja työkaluja arvon määrittämiseksi nimenomaisesti ERP-projektimyynnin näkökulmasta ei juuri ole tarjolla.
Tässä diplomityössä tarkastellaan arvon määrittämisen merkitystä ja mahdollisuuksia ERP- projektimyynnin kontekstissa. Työ noudattelee konstruktiivista tutkimusotetta, jonka avulla kehi- tetään käytännöllisiä työkaluja arvon määrittämisen ja ERP-projektimyynnin arvoperusteisen ke- hittämisen tueksi. Ensin kirjallisuuskatsauksella tunnistetaan arvon luomisen ja ERP-projektien hankinnan keskeinen tutkimustausta sekä muodostetaan teoreettinen viitekehys ERP-projektien arvon määrittämiselle. Työn empiirisellä osuudella puolestaan syvennetään ymmärrystä tutkitta- vien ilmiöiden toteutumisesta ERP-toimittajayrityksen näkökulmasta keskisuurten ja suurten suo- malaisten asiakasyritysten tutkimuskontekstissa sekä vahvistetaan ja täydennetään kirjallisuus- katsauksen teoreettisia löydöksiä. Empiirinen tutkimus toteutettiin haastattelemalla asiakasyritys- ten edustajia eri toimialoilta sekä ERP-toimittajayritysten myynnin edustajia.
Tutkimuksen avulla saavutettiin olennaisia arvokeskeisyyttä tukevia ja asiakaskäyttäytymistä selittäviä tuloksia. Business case, eli investoinnin liiketoimintatarkastelu, on käytännöllinen työ- kalu ERP-projektin arvon määrittämiseen, ja kattavasti laadittuna se edesauttaa asiakkaan infor- moidumman päätöksenteon lisäksi myös projektin onnistumista, arvon toteutumista ja toteutu- neen arvon mittaamista. Business case on vakiintunut osa asiakkaiden hankintaprosessia, mutta sen käyttö on usein vajavaista erityisesti kahdesta syystä: asiakkailla ei ole riittävää osaamista hyötyjen kvantifioimiseksi tai tekemiseen panostamista ei nähdä tarpeellisena ERP-projektien koetun pakollisuuden takia.
Arvoperusteinen myynti on hyödyllinen myyntistrategia toimittajan siirtymässä kohti asiakasar- voon keskittyvää myyntiä ja arvon yhteistä luomista. Havaintojen perusteella arvoperusteinen myynti soveltuu ERP-projektien kaltaisten uniikkien ja kompleksisten tarjoomien myymiseen. Bu- siness case puolestaan soveltuu hyvin arvoperusteisen myynnin mukaisen arvolupauksen laati- misen, kommunikoinnin ja todentamisen työkaluksi.
Havaintojen pohjalta työssä kehitettiin viitekehys arvoperusteisen business casen luomiselle.
Konstruktion tueksi tunnistettiin ERP-projektien tyypilliset tavoitteet, mahdolliset hyödyt ja uhrauk- set, hyötyjen kvantifioimisen ja rahallisen arvioimisen menetelmät sekä erilaiset riskiskenaariot.
Lisäksi työssä muodostettiin arvoperusteisen ERP-projektimyynnin prosessimalli, joka yhdistää yleistä arvoperusteisen myynnin prosessia tunnistettuihin ERP-projektimyynnin ja -hankinnan eri- tyispiirteisiin. Konstruktioiden toimivuus validoitiin heikolla markkinatestillä. Konstruktioiden so- veltamista todellisissa myyntitapauksissa tulisi tulevaisuudessa kuitenkin vielä tutkia, jotta niiden käytännön hyödyllisyydestä voitaisiin varmistua.
Avainsanat: arvon määrittäminen, business case, ERP-liiketoiminta, yritystenvälinen myynti, arvoperusteinen myynti, arvon yhteinen luominen
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck -ohjelmalla.
ABSTRACT
Aleksi Lehmus: Determining Value in Enterprise Resource Planning Project Sales Master of Science Thesis
Tampere University
Master’s Degree Programme in Industrial Engineering and Management August 2020
Enterprise resource planning systems (ERP systems) are integrated information systems for enterprise information management, operation control and management. The implementation and upgrade projects of ERP systems (ERP projects) are strategic, long-lasting and complex devel- opment initiatives, and the assessment of their economic and operational effects is difficult for customers to conduct on their own. Determining the business value of ERP projects plays a sig- nificant role both in assisting customer’s decision-making and in supplier’s sales success. At the same time, the meaning of supplier’s value orientation is being emphasized in the business-to- business selling literature: the supplier must be able to determine and communicate the business value of their offering to the customer. There is plenty of research on customer value-focused selling and on purchasing ERP projects, yet there is hardly any theory that combines the both or practical tools for value determination from ERP project sales perspective.
In this master’s thesis the meaning and application of determining ERP project value is being researched in ERP project sales context. The thesis follows a constructive research approach, through which practical tools are developed to support value determination and value-based de- velopment of ERP project sales. First, a literature review is conducted, where the relevant prior research of value creation and ERP project purchasing is recognized, and a theoretical framework for determining ERP project value is constructed. The empirical part of the thesis deepens the understanding of the studied phenomena from the ERP supplier’s perspective and in the context of Finnish medium and large-sized customer enterprises and both validates and supplements the theoretical findings of the literature review. The empirical research was conducted by interviewing representatives of customer companies from different industries and sales representatives of ERP supplier companies.
The research provided essential results that support supplier value orientation and explain customer behavior. Business case is a pragmatic tool for determining the value of ERP projects.
A comprehensive business case contributes not only to customer’s more informed decision-mak- ing, but also to project success, value realization and the measurement of created value. Business case is an established part of customers’ purchasing process, but its use is often deficient for two reasons in particular: customers have insufficient capabilities to quantify benefits or the needed effort is not considered necessary due to the perceived mandatory nature of ERP projects.
Value-based selling is a beneficial sales strategy in supplier’s transition towards customer value-focused selling and value co-creation. According to the study’s findings, value-based selling is a suitable approach for selling novel and complex offerings such as ERP projects. Business case, on the other hand, is well suited as a tool for crafting, communicating and verifying the supplier’s value proposition, which are integral parts of value-based selling methodology.
Based on the study’s findings, a framework for building a value-based business case was developed. To support the construct, typical investment objectives, possible benefits and sacri- fices, means to quantify and valuate benefits, and different risk scenarios of ERP projects were identified. In addition, a process model for value-based ERP project selling was developed, which combines the general value-based sales process with the recognized specific features of ERP project sales and purchasing. The pragmatic adequacy of both constructs was validated by a weak market test. Further research on the application of the constructs through actual sales cases is, however, needed in order to verify their practical usefulness.
Keywords: value determination, business case, ERP business, business-to-business selling, value-based selling, value co-creation
The originality of this thesis has been checked using the Turnitin OriginalityCheck service.
ALKUSANAT
Tämän diplomityön tekeminen on ollut antoisa kokemus. Olen saanut perehtyä mielen- kiintoiseen tutkimusaiheeseen ja päässyt keskustelemaan monien asiantuntijoiden kanssa, mikä on kehittänyt minua niin tuotantotalouden opiskelijana kuin IT-alan ammat- tilaisena. Toisaalta projekti on ollut myös haastava ja henkisesti raskas – vieläpä yhdis- tettynä vallitseviin poikkeuksellisiin oloihin. Haasteet ovat kuitenkin opettaneet minua paljon omasta jaksamisestani, projektinhallinnasta ja itseni johtamisesta.
Diplomityön valmistuminen merkitsee minulle viisi vuotta kestäneiden tuotantotalouden DI-opintojeni sekä 17 vuotta kestäneen koulutaipaleeni päättymistä. Opiskeluaikani Her- vannassa on ollut ikimuistoinen: olen tutustunut moniin upeisiin ihmisiin, päässyt osaksi monia hienoja yhteisöjä, osallistunut monenlaisiin hauskoihin opiskelijatapahtumiin, lau- lanut teekkarilauluja ja ommellut haalarimerkkejä. Varsinkin kaikki opiskeluaikana saa- mani uudet ystävät ovat tarjonneet tärkeää vastapainoa haastavien opintojen rinnalle.
Erityisesti haluan kiittää Tuotantotalouden kilta Indecs ry:tä, joka on tarjonnut tiiviin yh- teisön, kiltahuoneen ja vertaistukea opintojen ajan. Lisäksi haluan kiittää muita opintojeni aikana vaikuttaneita tärkeitä yhteisöjä: Postia-ryhmää, Ilkkaa & ulkoistajia ja Indecsin kultakäyrävuosikurssia ’15.
Haluan kiittää diplomityön ohjaajaa Miia Martinsuota aktiivisesta ohjauksesta ja neu- voista pitkin prosessia sekä tarkastajaa Tuomas Aholaa osuvista kommenteista käsikir- joitusvaiheessa. Lisäksi haluan kiittää diplomityön tilaajayritystä mielenkiintoisen tutki- musaiheen tarjoamisesta ja joustavuudesta pitkin prosessia. Lopuksi haluan vielä kiittää isääni ja äitiäni aktiivisesta kommentoinnista ja oikolukuavusta sekä Janinaa korvaamat- tomasta henkisestä tukemisesta ja kannustamisesta läpi raskaidenkin vaiheiden.
Turussa, 31.8.2020
Aleksi Lehmus
SISÄLLYSLUETTELO
1.JOHDANTO ... 1
1.1 Taustaa ... 1
1.2 Toimintaympäristö ja tutkimusongelma ... 2
1.3 Tavoitteet, rajaukset ja tutkimuskysymykset ... 3
1.4 Työn rakenne ja metodivalinnat ... 4
2.KIRJALLISUUSKATSAUS ... 6
2.1 Arvo projektimyynnissä ... 6
2.1.1Arvon määritelmä ... 6
2.1.2Arvon luominen ... 8
2.1.3Arvo kompleksisissa projekteissa ... 11
2.1.4Arvoperusteinen myynti ... 14
2.2 ERP-projekti-investoinnit ... 21
2.2.1ERP-toimialan kuvaus ... 21
2.2.2Business case ERP-hankinnan tukena ... 25
2.2.3Business case arvon määrittämisen ja luomisen työkaluna ... 27
2.2.4ERP-investoinnin arviointimenetelmät ... 29
2.2.5ERP-hankkeiden hyödyt ja uhraukset ... 35
2.3 Arvon määrittämisen merkitys ja työkalut ERP-projektimyynnissä ... 43
2.3.1Arvon määrittämisen merkitys myyjälle ja ostajalle ... 43
2.3.2Arvoperusteinen business case ... 45
3.TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTO ... 52
3.1 Metodologiset valinnat ... 52
3.2 Käytetyt aineistot ... 53
3.2.1Kirjallisuuskatsaus ... 53
3.2.2Asiakashaastattelut ... 54
3.2.3Myynnin haastattelut ... 55
3.3 Haastatteluaineiston analysointi ... 56
3.4 Tutkimuksen toteutus ... 57
4.TULOKSET ... 59
4.1 ERP-projektit ... 59
4.1.1ERP-projektien merkitys ... 59
4.1.2ERP-projektien motiivit ja tavoitteet ... 60
4.1.3ERP-projektien hankintaprosessi ... 64
4.1.4ERP-projektien myynti ja myynnin kehittäminen ... 66
4.2 Business case päätöksenteon tukena ... 69
4.2.1Business casen käyttö asiakasorganisaatioissa ... 69
4.2.2Business casen sisältö ... 71
4.2.3Kyvykkyys business casen tuottamiseen ... 75
4.2.4Toimittajan mahdollisuudet tukea arvon määrittämisessä ... 77
4.3 ERP-projektien arvo ... 82
4.3.1Arvo käsitteenä ... 82
4.3.2ERP-projektien hyödyt ja uhraukset ... 84
4.3.3ERP-projektien onnistuminen ja onnistumisen mittaaminen ... 92
4.3.4ERP-toimittajan rooli arvon luomisessa ... 97
4.3.5Arvoperusteisen myynnin edellytykset ERP-projektimyynnissä . 101 5.TULOSTEN TARKASTELU ... 106
5.1 Vastaaminen tutkimuskysymyksiin ... 106
5.1.1ERP-projektien taustat ja päätöksenteko ... 106
5.1.2ERP-projektien arvo ... 108
5.1.3Arvon yhteinen luominen ERP-projekteissa ... 111
5.2 Konstruktioiden testaaminen ... 114
5.3 Suositukset tulosten perusteella ... 115
6.JOHTOPÄÄTÖKSET ... 117
6.1 Tavoitteiden saavuttaminen ... 117
6.2 Tieteellinen kontribuutio ... 117
6.3 Rajoitteet ... 119
6.4 Tarpeet jatkotutkimukselle ... 120
LÄHTEET ... 122
LIITE A: Empiiriset arvoperusteisen myynnin ja projektien arvon määrittämisen tutkimukset
LIITE B: Asiakashaastatteluiden haastattelurunko LIITE C: Myynnin haastatteluiden haastattelurunko LIITE D: Haastatteluissa mainitut ERP-projektien hyödyt LIITE E: Arvoperusteinen ERP-projektimyynti
KUVA- JA TAULUKKOLUETTELO
Kuva 1 Myyjän, asiakkaan ja heidän yhteinen näkökulmansa arvoon (mukaillen
Terho et al., 2012) ... 7
Kuva 2 Vaihdanta-arvon ja käyttöarvon luonteiden ja esiintymisen vertailu (mukaillen Grönroos & Voima, 2013) ... 9
Kuva 3 Yhteisen arvon luonnin piirit ja roolit (mukaillen Grönroos & Voima, 2013) ... 11
Kuva 4 Arvoperusteisen myynnin prosessi ja ulottuvuudet (mukaillen Terho et al., 2012; Töytäri et al., 2011) ... 17
Kuva 5 ERP-projektimyynnin arvoketju ... 25
Kuva 6 Investointien arviointimenetelmien käyttö IT-investointiportfolion muodostamisessa (mukaillen Silvius, 2008) ... 32
Kuva 7 Aineettomien hyötyjen kvantifioimisprosessi ... 48
Kuva 8 Tutkimuksen eteneminen kirjallisen raportin ja lähdeaineiston rakentumisen suhteen ... 57
Kuva 9 ERP-projektien hankintaprosessi ... 65
Kuva 10 ERP-projektien myyntiprosessi ... 66
Kuva 11 Business casen käyttötilanteet hankintaprosessissa ... 71
Kuva 12 Asiakkaiden kyvykkyys tuottaa riittävä business case ... 75
Kuva 13 Asiakkaiden kyvykkyys kvantifioida ERP-investoinnin hyödyt ... 76
Kuva 14 ERP-projektien tunnistetut hyödyt luokittain ... 86
Kuva 15 Toimittajan arvoa luovat ominaisuudet ERP-projektissa ... 97
Taulukko 1 Kompleksisten projektien hyödyt ja uhraukset (mukaillen Ahola et al., 2008) ... 13
Taulukko 2 ERP-investointien arviointimenetelmät ... 33
Taulukko 3 ERP-hankkeen mahdolliset hyödyt (mukaillen Shang & Seddon, 2002) ... 37
Taulukko 4 Täydennetty viitekehys ERP-hankkeen mahdollisista hyödyistä ... 40
Taulukko 5 ERP-käyttöönoton kustannustekijät (mukaillen Haddara & Elgeral, 2013) ... 41
Taulukko 6 ERP-projektin keskeiset uhraukset ... 42
Taulukko 7 Hyötyjen strukturointimatriisi (mukailtu Ward et al., 2008) ... 47
Taulukko 8 Menetelmiä aineettomien hyötyjen kvantifioimiseksi ... 49
Taulukko 9 Arvoperusteinen business case -prosessi ... 51
Taulukko 10 Asiakashaastattelut ... 55
Taulukko 11 Myynnin haastattelut ... 56
Taulukko 12 Tunnistetut ERP-projektien tavoitteet ... 62
Taulukko 13 ERP-investointien arviointimenetelmien maininnat haastatteluissa ... 72
Taulukko 14 Asiakkaiden päätöksentekoa ohjaavat tekijät ... 82
Taulukko 15 ERP-projektien tunnistetut hyödyt ... 85
Taulukko 16 ERP-projektien tunnistetut uhraukset ... 89
Taulukko 17 ERP-projektin tunnistetut riskit ... 91
Taulukko 18 Täydennetty lista ERP-projektin keskeisistä uhrauksista ... 92
Taulukko 19 Toimittajan arvon luonnin tehtävät ERP-projektissa ... 98
Taulukko 20 Toimittajan tehtävät ERP-järjestelmän käyttöarvon maksimoimisessa ... 99
Taulukko 21 Arvoperusteisen myynnin ulottuvuuksien soveltuvuus ERP- projektimyynnissä ... 101
Taulukko 22 Asiakkaan ja toimittajan näkökulma toimitettavaan arvoon sitoutumiseen ... 103
LYHENTEET JA MERKINNÄT
CBA engl. Cost Benefit Analysis, kustannus-hyötyanalyysi ERP engl. Enterprise Resource Planning, toiminnanohjaus IT Informaatioteknologia, tietotekniikka
NPV engl. Net Present Value, nettonykyarvo RFI engl. Request for Information, tietopyyntö RFP engl. Request for Proposal, tarjouspyyntö
ROI engl. Return Over Investment, sijoitetun pääoman tuotto TCO engl. Total Cost of Ownership, elinkaarikustannus
1. JOHDANTO
1.1 Taustaa
Toiminnanohjausjärjestelmät (ERP-järjestelmät) ovat yrityksen tiedonhallinnan, toimin- nanohjauksen ja johtamisen integroituja tietojärjestelmiä (Klaus et al., 2000). ERP-jär- jestelmän määrittely- ja käyttöönottoprojektiin (ERP-projektiin) investoiminen on yrityk- selle strateginen hanke, jolla pyritään saavuttamaan merkittäviä taloudellisia ja toimin- nallisia hyötyjä (Davenport, 1998; May et al., 2013). Tavoiteltavat hyödyt voivat olla luon- teeltaan kuitenkin abstrakteja, niiden toteutuminen voi olla epävarmaa ja vaikutukset ei- vät aina ole välittömiä (Häkkinen & Hilmola, 2008; Shang & Seddon, 2002).
Jotta ERP-projektien taloudelliset sekä toiminnalliset vaikutukset saataisiin selvitettyä ja lopulta päätös lähteä hankkeeseen perusteltua, pyritään ostavassa organisaatiossa tyy- pillisesti luomaan liiketoimintatarkasteluja, eli business caseja, hankkeiden ympärille (Al- Twairesh & Al-Mudimigh, 2011; Johansson et al., 2016). Aidosti kattavan ja toimivan business casen rakentaminen on kuitenkin projektien vaikutusten kompleksisuuden sekä ostajaorganisaation usein riittämättömän osaamisen vuoksi haasteellista (Murphy & Si- mon, 2002; Ward et al., 2008). Riittämättömillä business caseilla voi olla ostajaorgani- saatiolle vakavia seurauksia, kun investointipäätöksiä tehdään puutteellisella ymmärryk- sellä projektien vaikutuksista ja kannattavuudesta. Pahimmillaan tilanne voikin johtaa vääriin valintoihin strategisissa päätöstilanteissa ja jopa epäonnistuneisiin projekteihin (Ward et al., 2008).
Aiemmin ERP-toimittajan rooli on ollut tarjota ratkaisuja asiakasyritysten toiminnanoh- jaus- ja IT-tarpeisiin sekä perustella niiden paremmuutta suhteessa kilpailijoihin. Myynti- työn rooli on kuitenkin ollut vahvasti siirtymässä kauemmas luottamukseen perustuvasta ratkaisujen tarjoamisesta laajempaan asiakkaalle tuotettavan arvon hallintaan (Adamson et al., 2012; Keeney, 1996) ja arvon yhteiseen luomiseen (value co-creation) (Grönroos, 2008; Vargo & Lusch, 2004). Taustalla ovat esimerkiksi yritysten kehittyneempi hankin- tatoimi, vaihtoehtojen kasvanut määrä sekä kiihtynyt kilpailu (Adamson et al., 2012).
Myyntifunktio tulisikin nähdä asiakkaan kumppanina löytämässä mahdollisuuksia lisäar- von toimittamiselle valmiiden vaihtoehtojen tarjoamisen tai asiakkaan tarjouspyyntöihin vastaamisen sijasta (Adamson et al., 2012; Keeney, 1996).
Asiakasarvon määritteleminen sekä arvon tuottamisen ulottuvuuksien ja työkalujen sel- vittäminen on korostunut viimeisten vuosikymmenien aikana yritystenvälisen markkinoin- nin tutkimuksissa (mm. de Chernatony et al., 2000; Grönroos, 2008; Lombardo & Ca- biddu, 2017). Yhtenäisten määritelmien luominen on kuitenkin haasteellista, sillä arvo on luonteeltaan sekä moniulotteinen (Grönroos & Voima, 2013), subjektiivinen (de Cher- natony et al., 2000) että dynaaminen (Flint et al., 2002) ja sitä voidaan tarkastella niin asiakkaalle kuin toimittajalle tai heille yhteisesti luotavan arvon näkökulmasta (Terho et al., 2012). Tässä työssä arvoa käsitellään synonyymisesti asiakasarvon kanssa de Cher- natonyn et al. (2000) mukaisesti asiakkaan kokemien hyötyjen ja uhrausten erotuksena.
Ylivertaisen arvon luominen on toimittavalle yritykselle kannattavan liiketoiminnan edel- lytys kilpailluilla markkinoilla (Töytäri & Rajala, 2015). Arvon määrittämisen, luomisen ja toimittamisen merkitys on kasvanut merkittävästi yritystenvälisessä liiketoiminnassa, ja sen tutkimuksessa (Hinterhuber, 2004; Töytäri & Rajala, 2015). Tätä lähestymistapaa asiakas- ja arvokeskeiseen liiketoimintaan ja erityisesti myyntiin on konseptoitu arvope- rusteiseksi myynniksi (value-based selling) (Terho et al., 2012; Töytäri & Rajala, 2015).
Arvoperusteinen myyntistrategia painottaa asiakkaan liiketoiminnan ja tarpeiden aitoa ymmärtämistä, saavutettavien hyötyjen ja tehtävien uhrausten selkeää osoittamista ja arvon yhteistä luomista. Onkin osoitettu, että arvoperusteisella myynnillä on suora vai- kutus niin yksittäisten myyjien kuin lopulta koko liiketoiminnan suorituskykyyn (Hinterhu- ber, 2017; Terho et al., 2015).
1.2 Toimintaympäristö ja tutkimusongelma
Tämä työ on toteutettu pohjoismaisen IT-palveluyrityksen lähtökohdista ja sen toimeksi- antona. Yrityksen ERP-konsultointipalveluiden keskeistä markkinaa ovat keskisuuret ja suuret suomalaiset yritykset. Markkina perustuu pitkälti globaaleihin päämiestuotteisiin sekä paikallisiin jälleenmyynnin, projektitoimitusten sekä konsultoinnin hoitaviin kump- paniyrityksiin. Tässä työssä myyvää ja konsultoivaa ERP-kumppaniyritystä käsitellään ERP-toimittajana. Vaikka toimeksiantajayrityksen kohdemarkkina edustaa tiettyä ERP- teknologiaa ja asiakassegmenttiä, on tutkimusongelmaa pyritty työssä käsittelemään niin teknologia- kuin markkinariippumattomasti.
ERP-projektimyynnin asiakaskenttä on hyvin monimuotoinen. ERP-järjestelmiä käyte- tään toimialasta riippumatta, ja niistä onkin tullut kasvavien yritysten de facto ratkaisu tiedon ja prosessien hallintaan (Davenport, 1998; Häkkinen & Hilmola, 2008). Asiakas- yritysten lähtökohdat ERP-projekteihin voivat olla hyvinkin erilaisia. Osa projekteista to- teutetaan uusina käyttöönottoina korvaamaan puuttuva tai riittämätön IT-ympäristö. Osa hankkeista taas tähtää olemassa olevan ERP-ympäristön versiopäivitykseen (Barth &
Koch, 2019). Tässä työssä ERP-projektilla tarkoitetaan niin uusia ERP-järjestelmän käyt- töönottoja kuin myös asiakasyritykselle merkittävän epäjatkuvuuskohdan muodostavia päivitysprojekteja. Projektilta haettavat hyödyt voivatkin olla hyvin erilaisia, ja motiivi hankkeeseen lähtemiseen voi tulla niin yrityksen sisältä kuin sen ulkopuoleltakin esimer- kiksi vanhojen versioiden tukien päättyessä (SAP, 2020a). Myyntihankkeet ovat tyypilli- sesti myös monivaiheisia ja pitkäkestoisia hankkeiden kompleksisuuden sekä taloudelli- sen ja toiminnallisen kriittisyyden takia (Fulford, 2013). Myyntityön rooli asiakasyrityksen ERP-hankinnan tukena onkin merkittävä.
Arvoperusteisen myynnin merkitystä ja soveltamistapoja ERP-projektimyynnissä tulisikin selvittää tarkemmin. Asiakasyritykset tarvitsevat apua ERP-projektien hyötyjen tunnista- misessa ja business casejen rakentamisessa (Johansson et al., 2016; Ward et al., 2008), ja samalla toimittajayrityksissä arvoperusteisella myynnillä on todettavissa selviä liiketoi- minnallisia hyötyjä (Adamson et al., 2012; Terho et al., 2015). Ei kuitenkaan ole selvää, missä määrin asiakkaat olisivat valmiita päästämään toimittajaa osaksi ERP-projektin business casen rakentamista, joka on tyypillisesti asiakkaiden itsenäisesti toteuttama.
Jos ERP-toimittaja kykenee ja päästetään aidosti tukemaan asiakasta ERP-investoinnin business casen rakentamisessa, eli arvoa tuottavien elementtien tunnistamisessa, kvan- tifioimisessa ja viestimisessä, voitaisiin investoinnin arvon toteutumista merkittävästi tu- kea (Ward et al., 2008), myyntihankkeiden onnistumisprosenttia tehostaa (Terho et al., 2015) ja asiakassuhteita vahvistaa (Grönroos & Voima, 2013). Hankkeista saatavien hyötyjen tunnistaminen ja kvantifioiminen on kuitenkin haasteellista, eikä niiden tueksi ole riittävästi toimintatapoja. Myös aiempi tutkimus on peräänkuuluttanut käytännöllisem- pää, toimialakohtaista tutkimusta arvoperusteisen myynnin soveltamisesta (Avlonitis &
Panagopoulos, 2010; Hellström et al., 2016; Terho et al., 2015; Vargo & Lusch, 2017) sekä ERP-hankkeiden arvon määrittelemisestä (Al-Twairesh & Al-Mudimigh, 2011).
1.3 Tavoitteet, rajaukset ja tutkimuskysymykset
Tällä tutkimuksella pyritään kasvattamaan ymmärrystä arvon määrittämisen merkityk- sestä ja mahdollisuuksista ERP-projektimyynnin kontekstissa sekä tarjoamaan suosituk- sia myynnin arvolähtöiseen kehittämiseen. Siten työn tavoitteena onkin koota ja kehittää käytännöllisiä työkaluja ERP-projektien arvon määrittämiseksi, arvoperusteisen ERP- projektimyynnin mahdollistamiseksi sekä arvon todellisen toteutumisen edesautta- miseksi asiakkaalla. Tutkimus toteutetaan diplomityönä, mikä asettaa työn laajuudelle rajoituksia. Rajallisen tutkimusaineiston vuoksi asiakasnäkökulma on rajattu suomalai- siin asiakkaisiin, mikä voi osaltaan kaventaa työn tulosten sovellettavuutta toisiin mark- kinoihin.
Tutkimuskysymykset:
TK1: Miten asiakasyritykset arvioivat ERP-investointipäätöksiä, ja mitä motiiveja ja prio- risointeja niihin liittyy?
TK2: Millaista liiketoiminnallista arvoa asiakasyritykset voivat saavuttaa ERP-projek- teilla?
TK3: Miten ERP-toimittaja pystyy tukemaan asiakasyritystä arvon toteutumisessa?
1.4 Työn rakenne ja metodivalinnat
Tutkimuskysymyksiin haetaan vastauksia kaksiosaisella, konstruktiivisella tutkimuksella.
Työn rakenne noudattelee Oyegoken (2011) kuusiosaista tutkimusprosessia. Johdanto- luvussa (1) tunnistetaan olennainen tutkimusongelma ja motiivit tutkimukselle. Työ jat- kuu kirjallisuuskatsauksella käsiteltävien aiheiden keskeiseen aiempaan tutkimukseen.
Ensimmäisessä alaluvussa tarkastellaan arvon, arvon luomisen sekä arvoperusteisen myynnin käsitteitä, merkitystä sekä sovelluskohteita yleisesti sekä nimenomaisesti kompleksisen projektimyynnin kontekstissa. Toisessa alaluvussa taustoitetaan ERP-lii- ketoiminnan tutkimuskontekstia sekä business casen käyttöä asiakkaan näkökulmasta ja kartoitetaan ERP-investointien mahdollisia arviointimenetelmiä sekä hankkeiden tyy- pillisiä hyötyjä ja uhrauksia. Täten pyritään (2) saavuttamaan kattava ymmärrys käsitel- tävistä aiheista ja niiden aiemmasta tutkimuksesta. Kolmannessa alaluvussa tarkastel- laan aiemmin työssä tunnistettuja teorioita sekä malleja, tunnistetaan arvon määrittämi- sen merkitys asiakkaalle ja toimittajalle sekä (3) johdetaan kirjallisuuskatsauksen havain- noista arvoperusteista myyntiä ja tutkimuskontekstia palveleva konstruktio ERP-projek- tin arvon määrittämiselle business case -viitekehyksen muodossa.
Kolmas luku koostuu metodivalintojen, tutkimusprosessin ja käytettyjen aineistojen tar- kemmasta esittelemisestä ja tehtyjen valintojen perustelemisesta. Empiirinen tutkimus toteutetaan haastattelemalla niin asiakasyritysten edustajia kuin myös ERP-projekti- myynnin asiantuntijoita, ja siten muodostetaan monipuolinen laadullinen tutkimusai- neisto. Haastattelututkimuksella pyritään (4) täydentämään kirjallisuuden perusteella muodostettuja konstruktioita tarvittavilta osin ja vahvistamaan kirjallisuuskatsauksen tu- loksia käytännössä diplomityön tutkimuskontekstissa.
Neljännessä luvussa esitellään haastattelututkimuksen tulokset. Ensin tunnistetaan haastateltavan joukon ERP-projektien ominaispiirteet, motiivit ja tavoitteet. Haastattelut osoittavat asiakkaiden ERP-investointipäätöksen kumpuavan usein business casen osoittaman ERP-projektin arvokkuuden sijaan olosuhteiden sanelemasta pakosta, jolloin
asiakkaiden päällimmäisenä tavoitteena on koetusta pakkotilanteesta selviytyminen. Li- säksi tunnistetaan, miten ERP-projektien myynti- ja hankintaprosessit etenevät ennen investointipäätöstä, miten asiakkaat hyödyntävät business caseja osana päätöksente- koa ja mitkä ovat toimittajan mahdollisuudet tukea arvon määrittämisessä. Business ca- seja tunnistetaan käytettävän sekä päätöksessä lähteä ERP-projektiin että lopullisessa toimittajan ja teknologian valinnassa. Business casen käyttö asiakkaalla on suppeaa ja osaaminen pääosin puutteellista, ja toimittajalle tunnistetaankin keskeisiä tapoja ja mo- tiiveja tukea asiakasta arvon määrittämisessä. Tulososion lopuksi täydennetään kirjalli- suuskatsauksessa tehtyjä havaintoja ERP-projektien hyödyistä ja uhrauksista empiiris- ten havaintojen perusteella ja tunnistetaan, millä tavoin toimittajat voivat edesauttaa ERP-projektin arvon luomista niin toimitusprojektin aikana kuin sen jälkeen. Lisäksi vah- vistetaan, että arvoperusteisen myynnin soveltamiselle on käytännön edellytykset ERP- projektimyynnin yhteydessä.
Viidennessä luvussa saavutetut tutkimustulokset analysoidaan suhteessa tutkimuskysy- myksiin ja (3) muodostetaan työn toinen konstruktio, arvoperusteisen ERP-projektimyyn- nin prosessimalli. Muodostettujen konstruktioiden toimivuus validoidaan analyysivai- heessa heikolla markkinatestillä (4), minkä jälkeen esitetään suositeltavat arvoperustei- sen ERP-projektimyynnin kehittämisen toimenpiteet. Lopuksi muodostetaan tutkimustu- loksista johtopäätökset työn tavoitteisiin peilaten, (5) asemoidaan tulokset suhteessa ny- kyiseen tutkimuskenttään sekä (6) arvioidaan tulosten yleinen soveltuvuus ja tarpeet jat- kotutkimukselle.
2. KIRJALLISUUSKATSAUS
2.1 Arvo projektimyynnissä
2.1.1 Arvon määritelmä
Ylivertaisen arvon luominen asiakkaalle on jo vuosikymmenten ajan nähty toimittajayri- tyksen kilpailukyvyn edellytyksenä (Slater, 1997; Terho et al., 2015; Woodruff, 1997).
Perinteisesti kilpailuetua on haettu yritysten sisäisistä operaatioista mm. laatua tai kus- tannustehokkuutta kehittämällä, mutta vaikka suorituskykyä onkin voitu näin kehittää, on se johtanut yrityksen liialliseen sisäiseen orientoitumiseen (Woodruff, 1997). Prosessi- ja tuotelähtöisyys eivät kuitenkaan riitä muuttuvilla ja vaativilla globaaleilla markkinoilla, vaan yritysten on aidosti omaksuttava asiakaslähtöinen toimintatapa ja ymmärrettävä, mikä luo asiakkaalle arvoa (Slater, 1997; Woodruff, 1997). Tuoreemmat tutkimukset ovatkin vahvistaneet asiakas- ja arvolähtöisyyden vaikutusta suorituskykyyn niin yksilö- kuin yritystasolla (Terho et al., 2012). Asiakasarvon ja arvon luomisen tutkiminen onkin jatkunut ja yhä korostunut markkinoinnin tutkimuksessa (mm. Grönroos & Voima, 2013;
Lombardo & Cabiddu, 2017; Vargo & Lusch, 2004).
Asiakasarvon tunnistamisen ja arvonluonnin prosessien tulisi olla liiketoiminnan keski- össä. Aito arvolähtöisyys on kuitenkin haasteellista käsitteiden ja prosessien monitulkin- taisuuden ja kompleksisuuden takia (de Chernatony et al., 2000; Grönroos & Voima, 2013). Jo lähtökohdiltaan arvo on hyvin subjektiivinen ja fundamentaalinen käsite. Yksi- löiden arvot ohjaavat päätöksentekoa, jossa vaihtoehtojen odotettuja seurauksia peila- taan päätöksentekijän mielekkyyden kokemukseen. Ralph L. Keeneyn (1992) esittelemä arvokeskeinen ajattelumalli (value-focused thinking) ohjaa päätöksentekijää keskitty- mään arvoihin aikaisessa vaiheessa ongelmanratkaisuprosessia. Keskittymällä siihen, mikä on aidosti tärkeää ja hyödyllistä, voidaan keskittyä olennaisimpiin ratkaistaviin on- gelmiin ja luoda tarkoituksenmukaisempia vaihtoehtoja, joista valita. Toimittajayritysten arvolähtöisyys perustuu pitkälti tämän asiakasyrityksen ja päättävän yksilön ajattelupro- sessiin osallistumiseen ja arvopotentiaalin tunnistamiseen aikaisessa vaiheessa (mm.
May et al., 2013; Töytäri & Rajala, 2015). Aito arvolähtöisyys tekee toimittajasta ratkai- sumyyjän sijaan asiakkaan kumppanin tukien asiakkaan arvon luonnin mahdollisuuksien löytämistä ja realisoimista.
Arvoa voidaan tarkastella useasta näkökulmasta. Jotta arvon tutkiminen olisi mielekästä, tulee taustalla olla kirkas ajatus siitä, kenelle arvoa luodaan. Lähtökohtaisesti myyjäyritys harjoittaa liiketoimintaa luodakseen taloudellista arvoa yrityksen omistajille, jolloin arvoa
ovat vaikutukset esimerkiksi tulokseen, toiminnan jatkuvuuteen ja yrityksen markkina- arvoon. Arvo asiakkaan näkökulmasta korostaa taas hankittavan tuotteen tai palvelun käyttöarvoa, asiakkaan kokemusta investoinnin hyödyllisyydestä. (Terho et al., 2012) Viimeaikainen tutkimus painottaa kuitenkin näitä näkökulmia integroivaa yhteistä (dy- adista) lähestymistapaa (mm. Grönroos & Voima, 2013; Hinterhuber, 2004; Terho et al., 2012). Tämä yhteinen näkökulma korostaa myyjäyrityksen menestyksen riippuvuutta sen kyvystä toimittaa arvoa asiakkaalle. Näkökulma käsittelee myös kysymyksiä arvon yhteisen luomisen prosesseista, yhdessä luodun arvon jakamisesta osapuolten välillä ja asiakassuhteiden arvosta (Terho et al., 2012). Arvon tarkastelun näkökulmat ja keskeiset tutkimuskohteet esitettynä kuvassa 1. Tässä työssä omaksumme arvosta nimenomai- sesti myyjän ja asiakkaan yhteisen näkökulman, jossa ERP-toimittajan (myyjän) koke- man arvon nähdään olevan seurausta sen kyvystä toimittaa arvoa asiakkaalle. ERP- projektin arvoa puolestaan käsitellemme asiakasarvon, eli nimenomaisesti asiakkaan kokeman ERP-projektitoimituksen käyttöarvon, kautta.
Kuva 1 Myyjän, asiakkaan ja heidän yhteinen näkökulmansa arvoon (mukaillen Terho et al., 2012)
Arvo itsessään on hyvin moniulotteinen, aikaan ja kokijaan sidottu käsite, mistä syystä sille ei olekaan löydetty yksikäsitteistä määritelmää (Grönroos & Voima, 2013; Ko- walkowski, 2011). Sama tarjooma voidaan kokea eriarvoiseksi eri asiakkaiden välillä, asiakasorganisaation sisällä, eri kulttuureissa, hankintaa ennen ja sen jälkeen (de Cher- natony et al., 2000). Keskeistä on kuitenkin tunnistaa arvoksi se, mitä asiakas transak- tiosta itselleen saa, eikä se mitä toimittaja transaktiossa antaa (de Chernatony et al., 2000). On ymmärrettävä, mitä asiakas haluaa, odottaa ja arvostaa tarjoomalta. Nämä subjektiiviset käsitykset kuitenkin muuttuvat ajan myötä, ja toimittajan on tiedostettava halutun arvon aikasidonnaisuus (Flint et al., 2002). Käsittelyn helpottamiseksi ja tiedon soveltamiseksi arvoa käsitellään usein sen taloudellisten vaikutusten kautta. Koettuun arvoon liittyy kuitenkin aina myös aineettomia komponentteja, kuten luottamusta, käytön mukavuutta ja käytön helppoutta, jotka tulisi sisällyttää kokonaisarvon tarkasteluun
(Grönroos, 2008; van Solingen, 2004). Arvo onkin kokonaisuus aineellisia ja aineettomia tekijöitä, jotka auttavat asiakasta suoriutumaan toiminnastaan paremmin. Vaikuttavia elementtejä ja sidosryhmiä on kuitenkin niin paljon, että tutkimus johtaa lopulta abstrak- tiin käsitykseen kaiken kattavasta prosessista, jossa kaikki voidaan kokea arvokkaana ja kaikki osallistuvat välillisesti arvon luontiin (Grönroos & Voima, 2013). Havainto on teho- kas metafora arvon moniulotteisuudesta, mutta arvon tutkiminen käytännössä vaatii tar- kastelun rajaamista. Tässä työssä sovellamme de Chernatonyn (2000) määritelmää ar- vosta asiakkaan kokemien hyötyjen ja uhrausten erotuksena.
2.1.2 Arvon luominen
Yleisesti arvon luomista voidaan ajatella prosessina, joka kehittää asiakkaan hyvinvoin- tia, ja jonka seurauksena asiakas kykenee jossain suhteessa toimimaan paremmin (Grönroos & Voima, 2013). Prosessilta odotetut tuotokset ja asiakkaan sekä toimittajan roolit prosessin aikana ovat kuitenkin riippuvaisia toimittajan omaksuvasta liiketoiminta- ja markkinointilogiikasta. Logiikka sanelee, miten lopullinen arvo koetaan rakentuvan sekä missä vaiheissa ja missä määrin toimittajan on mahdollista ja kannattavaa osallis- tua arvon luomiseen. Tässä logiikassa on koettu viimeisten vuosikymmenien aikana murrosta kauemmas perinteisestä tuotekeskeisestä näkökulmasta, jossa toimittaja ja asiakas on nähty selkeästi itsenäisinä arvon luojina ja arvo toimituksen ominaisuuksien summana. Markkinoinnin nykytutkimus on ohjannut ajattelua pois puhtaasti aineellisista hyödykkeistä kohti toimittajan kokonaisvaltaisempaa roolia palvelun tuottajana ja osana arvon yhteistä luomisprosessia. (Grönroos, 2008; Vargo & Lusch, 2004) Selkeä ymmär- rys arvon luomisen prosessista, vastuista ja tavoitteista onkin edellytys kestävän asia- kaslähtöisen myynti- ja markkinointistrategian – lopulta myös koko liiketoimintastrategian – luomisessa.
Yritystenvälisessä kaupankäyntiprosessissa esiintyy kaksi eri näkemystä transaktion ar- vosta: vaihdanta- ja käyttöarvo. Perinteinen tuotekeskeinen markkinointilogiikka koros- taa aineellisista hyödykkeistä koostuvan tarjooman vaihdanta-arvoa (value-in-ex- change), eli ostajan ja myyjän neuvottelemaa yhteisymmärrystä tarjooman arvosta (Ko- walkowski, 2011). Nykyistä arvokeskeistä lähestymistapaa taas korostaa Vargon ja Luschin (2004) esittelemä palvelukeskeinen markkinointilogiikka, jossa keskitytään tar- jooman käyttöarvoon (value-in-use). Tällöin tarkastelun kohteena ei olekaan enää vain tarjooman aineelliset ominaisuudet, vaan myös aineettomien hyötyjen, asiakas-toimitta- jasuhteen ja ratkaisun elinkaaripalveluiden kokonaisuus – ja asiakkaan mahdollisuudet luoda arvoa sen kautta (Grönroos & Voima, 2013; Terho et al., 2012). Tarjoomalla voi
siis olla merkittäviäkin epäsuoria hyötyjä (käyttöarvoa) sen mahdollistavien vaikutusten kautta, vaikkei ratkaisu itsenään olisi arvon tuottamisen väline.
Ei ole kuitenkaan mielekästä jättää kumpaakaan näkemystä tarkastelun ulkopuolelle, sillä molemmat ovat olennaisia osia toimittajan arvolupausta ja myyntiprosessia. Käyttö- arvoa voidaan ennemmin pitää ylemmän tason terminä ja yhteisenä prosessin tulok- sena, kun taas vaihdanta-arvo on tietyn ajanhetken sopimus (Kowalkowski, 2011). Kon- septuaalisesti vaihdanta-arvon luominen tapahtuu toimittajan piirissä (provider sphere) kun taas käyttöarvon luominen asiakkaan piirissä (customer sphere). Toimittaja kehittää tuotantoprosessissa tarjoomaa, jonka arvosta muodostetaan asiakkaan kanssa (muut- tuvia) yhteisymmärryksiä yksittäisinä ajanhetkinä, tyypillisesti ainakin kaupanteko- ja toi- mitushetkinä. Transaktion jälkeen vastuu arvon tuotosta siirtyy asiakkaan piiriin, jossa vaihdanta-arvon potentiaalia ryhdytään realisoimaan käyttöarvoksi. (Grönroos, 2008;
Grönroos & Voima, 2013) Vaihdanta- ja käyttöarvo, kumuloituva asiakasarvo ja osapuol- ten piirit ovat havainnollistettuina kuvassa 2. Gröönroos ja Voima (2013) kuitenkin ko- rostavat, ettei asiakkaan arvonluontiprosessi tosiasiassa välttämättä ole lineaarinen, vaan se voi alkaa limittäin jo vaihdanta-arvon luomisen kanssa.
Kuva 2 Vaihdanta-arvon ja käyttöarvon luonteiden ja esiintymisen vertailu (mukail- len Grönroos & Voima, 2013)
Sovellettava markkinointilogiikka määrittää, kuinka tiukasti omissa piireissä osapuolia halutaan pitää. Kuvan 2 mukainen kuvaus ei rajoita osapuolia pitäytymään omissa ar- vonluonnin vastuualueissaan, piireissään, vaan toimittaja voi halutessaan pyrkiä vahvis- tamaan omaa osallistumistaan myös asiakkaan piirissä – tai asiakas toimittajan piirissä.
Edellisessä luvussa omaksuttu myyjän ja asiakkaan yhteinen näkökulma arvoon koros- taa arvon luomista osapuolten yhteisenä ponnistuksena. Tällöin myös toimittajan toimin- nan fokuksena tulisi olla käyttöarvossa, sillä todellinen, molempia osapuolia pitkällä ai- kavälillä hyödyttävä arvo syntyy vasta, kun toimitetulla ratkaisulla on käyttöarvoa. Osal- listumalla asiakkaan arvon (käyttöarvon) luomiseen toimittaja avaa mahdollisuuksia osallistua myös arvon toteutumiseen ja jakamiseen, eikä täten rajoitu pelkästään anta-
Vaihdanta-arvon luominen Käyttöarvon luominen
Tuotteen/palvelun tuotantoprosessi Tuotteen/palvelun käyttö
Vaihdanta-arvo yksittäisenä ajanhetkenä
Toimittajan piiri Asiakkaan piiri
Kumuloituva käyttöarvo
(prosessi)
maan arvolupauksia (Vargo & Lusch, 2004). Aiempi tutkimus vahvistaakin tätä näkökul- maa osoittaen asiakkaalle luotavan arvon heijastuvan lopulta myös toimittajayrityksen kehittyneenä suorituskykynä (Adamson et al., 2012; Terho et al., 2015). Tätä molemmin- puolista arvon luomista käsitellään kirjallisuudessa arvon yhteisenä luomisena (value co- creation).
Palvelulogiikka on esittelynsä jälkeen vakiintunut keskeiseksi tavaksi tarkastella yritys- tenvälisten markkinoiden toimintaa (Vargo & Lusch, 2017), ja tutkimus tältä ajalta on johdonmukaisesti palvelulogiikan mukaisen markkinoinnin näkökulman hyödyllisyyden kannalla suhteessa tuotekeskeiseen markkinointilogiikkaan (mm. Grönroos & Voima, 2013; Terho et al., 2015; Vargo & Lusch, 2004). Hyödyt korostuvat erityisesti tietointen- siivisessä, kokonaisvaltaisessa palveluliiketoiminnassa (mm. Aarikka-Stenroos & Jaak- kola, 2012). Palveluliiketoiminnaksi tässä yhteydessä mielletään asiantuntijaosaamisen järjestelmällistä soveltamista aineellisten ja aineettomien ratkaisukokonaisuuksien toi- mittamiseksi asiakasosapuolelle (Terho et al., 2012). Arvon luomista onkin syytä tämän työn ERP-projektimyynnin tutkimuskontekstissa käsitellä nimenomaisesti palvelulogiikan kautta. Logiikan soveltaminen käytännössä tarkoittaa aitoa yhteistyötä asiakkaan kanssa ja vastuun kantamista arvon realisoitumisen suhteen. Logiikka korostaa arvon toteutu- van ja sen suuruuden määräytyvän yhteistyössä palvelun kuluttajan kanssa, ei toimitta- jan tuotannon tuotoksena (Vargo & Lusch, 2004). Käytännössä toimittajayritys siis toi- mittaa asiakkaan käyttöön resursseja luoden perustan koko arvonluonnille. Palvelu- logiikka näkee toimittajayrityksen arvonluonnin fasilitaattorina, joka luo arvopotentiaalia asiakkaalle. Asiakkaan käyttäessä näitä resursseja ja yhdistellessä omia (tai yhteisiä) resursseja ja osaamista omassa piirissään arvopotentiaali realisoituu käyttöarvoksi.
(Terho et al., 2015)
Palvelulogiikan mukainen yhteisen arvonluontiprosessin roolitus on havainnollistettuna kuvassa 3. Toimittaja toimii piirissään arvon fasilitaattorina tuottaen perustan reaaliar- von luonnille. Asiakkaan piirissä asiakas on vastuussa reaaliarvon luomisesta, mutta voi halutessaan kutsua toimittajan luomaan arvoa vuorovaikutteisesti yhdessä muodostaen piireille yhteisen leikkauskohdan. Keskeistä on huomioida toimittajayrityksen rooli osana asiakkaan arvoketjua ja arvonluontiprosessia, eikä itsenäisenä arvon luojana ja myyjänä (Grönroos, 2008).
Kuva 3 Yhteisen arvon luonnin piirit ja roolit (mukaillen Grönroos & Voima, 2013) Lombardo ja Cabiddu (2017) esittelevät palvelulogiikan soveltamiseksi teoreettisen mal- lin arvopotentiaalin määrittämiselle usean toimijan kentässä. Malli arvioi toimijoiden (asi- akkaan ja toimittajan) edellytyksiä luoda arvoa kentässä neljän erityyppisen pääoman kautta. Toimijoiden taloudellista pääomaa arvioidaan taloudellisin mittarein, kulttuurista pääomaa osaamisen ja statuksen kautta, sosiaalista pääomaa verkostojen kautta ja symbolista pääomaa auktoriteetin ja uskottavuuden kautta suhteessa muihin pääoman muotoihin. Pääomien muodostamat voimasuhteet määrittelevät arvonluonnin potentiaa- lin kentässä. Itse arvon taas voidaan ajatella muodostuvan pääsyn pääomaan ja sen hyödyntämismahdollisuuksien kautta, ja saavutettua arvoa voi käsitellä muutoksina mai- nituissa pääomaluokissa (Lombardo & Cabiddu, 2017).
Tiivistäen arvon yhteistä luomista voidaan käsitellä yhteisenä ongelmanratkaisuproses- sina, jolla tavoitellaan optimaalista käyttöarvoa (Grönroos, 2008). Toimittaja toimii asiak- kaan arvonluonnin fasilitaattorina, ja mahdollisuuksien mukaan pyrkii myös osallistu- maan käyttöarvon luomiseen asiakkaan piirissä. Tiivis yhteistyö arvopotentiaalin tunnis- tamisessa ja käyttöarvon luomisessa antaa toimittajalle paremmat mahdollisuudet vai- kuttaa lopulta myös luodun arvon jakautumiseen osapuolten välillä.
2.1.3 Arvo kompleksisissa projekteissa
Projektitoimitukset muodostavat uniikin ja usein haasteellisen alustan arvon luomiselle.
Projektien laajuus, vaikuttavien tekijöiden monimuotoisuus ja keskinäinen riippuvuus sekä konteksti kasvattavat projektien koettua kompleksisuutta, mikä hankaloittaa sekä asiakkaan että toimittajan kannalta projektin hallintaa, ymmärtämistä ja ennakoimista (Vidal & Marle, 2008). Projektien arvon ymmärtäminen ja hallinta on keskeinen tehtävä niin projektiin lähdettäessä kuin sen aikanakin. Kompleksisista projekteista haettavaa sekä niissä muodostuvaa arvoa on usein kuitenkin haasteellista tunnistaa (Ahola et al.,
2008; Hellström et al., 2016). Tunnistamisen lisäksi projektien arvon määrällinen käsit- tely on haasteellista, sillä projekteissa arvo on aina sidosryhmien subjektiivinen koke- mus, se muodostuu vähitellen dynaamisesti ja risteävät odotukset ja prioriteetit luovat jännitteitä arvon käsittelyn ympärille (Martinsuo, 2020). Projektitoimittajalla onkin merkit- tävä rooli asiakkaan tukemisessa arvon hallinnassa projektin kompleksisuuden kasva- essa.
Vidal ja Marle (2008) arvioivat kirjallisuuskatsauksessaan projektien kompleksisuutta neljässä luokassa organisatoristen ja teknisten ulottuvuuksien kautta. Luokkia ovat pro- jektin koko, monimuotoisuus, keskinäiset riippuvuudet ja kontekstitekijät.
1. Projektin kokoa kuvaa mm. sen kesto, investoinnit, henkilöstön määrä ja tekninen laajuus.
2. Monimuotoisuudella tarkoitetaan projektitiimin erilaisia kulttuurillisia ja hierarkki- sia taustoja, maantieteellistä hajanaisuutta, integroitavien tietojärjestelmien kir- joa.
3. Keskinäistä riippuvuutta luovat mm. henkilöstön ja resurssien saatavuus, aika- taulujen sidonnaisuus sekä tiimityöskentelyn dynamiikka.
4. Projektin kontekstitekijöitä ovat esimerkiksi kilpailu, organisaatiokulttuuri ja koh- dattava muutosvastarinta. (Vidal & Marle, 2008)
Vidal ja Marle (2008) nostavat luokista keskinäisen riippuvuuden merkittävimmäksi kompleksisuustekijäksi ja organisatoriset ulottuvuudet selvästi teknisiä vaikuttavam- miksi. Muutokset luokissa vaikuttavat projektin koettuun kompleksisuuteen ja ennakoita- vuuteen. Projektinhallinnan näkökulmasta ei kuitenkaan lähtökohtaisesti ole tavoitteel- lista pyrkiä vähentämään kompleksisuutta, vaan ymmärtämään ja hallitsemaan sitä sekä asettamaan odotukset sen mukaisesti (Browning, 2019; Vidal & Marle, 2008). Browning (2019) käsittelee arvon hallintaa projektikontekstissa todennäköisyyksien kautta: projek- tin todellinen arvo voidaan tunnistaa vasta toimituksen jälkeen, siihen asti toteutuva arvo on aina epävarmaa ja siitä on sidosryhmillä eri näkemyksiä. Projektin omistajat ja muut sidosryhmät asettavat omia toiveita, joihin vastaamiseksi projektilta haettavalle arvolle määritetään tavoitetaso. Toisaalta projektitoimittajan (ja projektitiimin) kyvykkyydet vai- kuttavat todennäköiseen arvoon, epävarman realisoituvan arvon todennäköisyysja- kauman odotusarvoon. Epävarmuudesta seuraa arvon riskeeraamista, eli mahdollisuus, ettei tavoitearvoon päästä tai että tavoite on liian matala ja potentiaalista arvoa hukataan.
Browningin (2019) näkemyksen mukaan arvon hallinta (kompleksisissa) projekteissa yk- sinkertaistettuna onkin tavoitearvon ja todennäköisen arvon optimointia keskenään suh- teessa riskeihin.
Arvon luomista kompleksisessa projektikontekstissa on tutkittu sekä rakennus- (Eskerod
& Ang, 2017; Hellström et al., 2016) että laivanrakennustoimialoilla (Ahola et al., 2008) kuin myös integroitujen järjestelmien toimituksissa (Brady et al., 2005). Yhtymäkohdat ERP-toimialaan ja kokonaisvaltaisten tietojärjestelmien toimitusprojekteihin ovat moni- naiset: Toimitus keskittyy selkeän artefaktin ympärille, jota täydennetään ylläpito- ja tu- kipalveluilla. ERP-projektit ovat lisäksi projekteina varsin kompleksisia; niiden taloudelli- nen, ajallinen ja organisatorinen laajuus on usein merkittävä, ne vaativat tiivistä yhteis- työtä eri organisaatioiden ja hierarkiatasojen kanssa ja niillä haettavat prosessi- ja kult- tuurimuutokset ovat suuria. Tutkittujen toimialojen tulosten vertailu ja soveltaminen ERP- toimialaan onkin mielekästä ja perusteltua.
Kompleksisten projektien arvontuottologiikka on usein haasteellista ymmärtää, sillä tar- jooma koostuu tyypillisesti vaikeasti hahmotettavasta kokoelmasta aineellisia ja aineet- tomia komponentteja, jotka integroidaan toimivaksi kokonaisuudeksi toimittajan ja asiak- kaan yhteistyössä (Ahola et al., 2008). Arvolähtöisen, palvelukeskeisen logiikan mukai- sesti arvon muodostumisen ymmärtäminen on kuitenkin ensisijaisen tärkeää. Ahola et al. (2008) purkavat projektien arvon asiakkaan kokemiin hyötyihin ja uhrauksiin. Tarkas- telussa on olennaista ymmärtää arvon ajallinen dynaamisuus, eli miten vain osa hyö- dyistä ja uhrauksista toteutuu välittömästi, kun taas monet elementit toteutuvat (tai voivat toteutua) vasta pitkällä aikavälillä (Ahola et al., 2008; Hinterhuber, 2004). Aholan et al.
(2008) tunnistamat asiakasarvon elementit kompleksisissa, ’avaimet käteen’ -projek- teissa ovat esitettyinä taulukossa 1.
Taulukko 1 Kompleksisten projektien hyödyt ja uhraukset (mukaillen Ahola et al., 2008)
Hyödyt Uhraukset
Lyhyt aikaväli Tuotteeseen liittyvät Suorat kustannukset Toimituksen tehokkuus Epäsuorat kustannukset Ylimääräiset tukipalvelut Transaktiokustannukset
Innovointi
Pitkä aikaväli Asiakas-toimittajasuhde Strategiset transaktiokustannukset
Innovointi Asiakkaan osaaminen
Muut
Aholan et al. (2008) tutkimus osoitti asiakkaan painottavan selvästi lyhyen aikavälin hyö- tyjä ja uhrauksia päätöksenteossaan, ja niistä keskeisimpänä hyötynä erottui itse tar- jooman toiminnallisuudet sekä uhrauksena projektin suorat hankintakustannukset. Pit-
källä aikavälillä taas korostui toimittajan sitoutuminen asiakkaaseen ja toimituksen elin- kaaripalveluihin. Toisaalta uhrauksena nähtiin yksittäisiin toimittajiin keskittämisen vai- kutus toimittajakilpailun näivettymiseen. Koettua arvoa voidaan siis teoriassa kasvattaa lisäämällä projektin hyötyjä tai vähentämällä niiden saavuttamiseen vaadittuja uhrauksia (Ahola et al., 2008). Esiteltyjä tuloksia värittää tarkasteltu laivanrakennuksen toimiala, mutta on uskottavaa, että arvon elementit vaikuttavat myös ERP-toimituksissa koetussa arvossa.
Brady et al. (2005) ja Hellström et al. (2016) esittävät, että projektitoimitusten arvo mää- räytyy lopulta niillä ratkaistavien ongelmien kautta. Projekteilla pyritään vastaamaan asiakasyrityksen liiketoiminnallisiin ongelmiin. Kompleksisissa projekteissa ongelmia voi kuitenkin olla useita, eikä kaikkia ole välttämättä osattu edes tunnistaa projektiin lähdet- täessä (Hellström et al., 2016). Projektin aikana ongelmien ratkaiseminen ja projektin tavoitteiden saavuttaminen on kuitenkin epävarmaa, ja kompleksisuuden kasvaessa myös riskit kasvavat (Vidal & Marle, 2008). Projektikontekstissa ongelmina voidaankin pitää kaikkea, joka uhkaa vähentää investoinnin (projektin) nettonykyarvoa (Hellström et al., 2016). Kompleksisuudesta kumpuava epävarmuus tunnistetaan keskeisimpänä haasteena arvon määrittelemiselle ja toteutumiselle niin projektin myyntivaiheessa kuin sen aikanakin. Toimitusprojekteja voidaan yleisesti ajatella systeemeinä, joissa epävar- muutta vähitellen poistetaan ja muutetaan varmuudeksi tiedon prosessoinnin keinoin (Winch et al., 1998). Itse artefaktin toimitusprojektin arvona voidaankin siis pitää toimit- tajan kykyä hallita kohdattavia epäjatkuvuuksia, lieventää projektin riskejä ja vähentää asiakkaan ongelmien ratkeamisen epävarmuutta (Hellström et al., 2016).
2.1.4 Arvoperusteinen myynti
Arvoperusteisella myynnillä (value-based selling) tarkoitetaan asiakasarvon tunnistami- seen, kommunikoimiseen ja todentamiseen keskittyvää lähestymistapaa myyntiin (Töy- täri & Rajala, 2015). Vaikka arvoperusteinen myynti on konseptina suhteellisen nuori, on se kehitetty vastaamaan arvolähtöistä liiketoimintaa ja markkinointia jo pidempään hi- dastaneisiin haasteisiin. Ylivertaisen asiakasarvon luominen on tunnistettu jo vuosikym- meniä aiemmin kilpailluilla markkinoilla menestymisen edellytykseksi (Slater, 1997;
Woodruff, 1997). Samalla jatkuvasti kasvanut paine leikata kustannuksia on ajanut toi- mittajayrityksiä keskittymään voimakkaammin tarjoomiensa asiakkaille tuottamaan ta- loudelliseen arvoon (Töytäri et al., 2011). Yritysten arvolähtöisyyden merkitys korostuu- kin jatkuvasti, ja sen tulisi olla johtava ajatus myös myyntityössä. Ei riitä, että yritys ky- kenee luomaan asiakkaitaan hyödyttäviä palveluja, vaan myynnin ja markkinoinnin on kyettävä sekä ymmärtämään asiakaskohtaisen arvon muodostuminen että vakuuttavasti
viestimään arvolupaus, jotta yrityksen strategisella fokuksella arvon luomiseen olisi myös tulosvaikutuksia (Terho et al., 2012). Markkinoinnin tutkimus on aiemmin keskittynyt sel- ventämään ja yhdenmukaistamaan arvon käsitteistöä ja luomisprosesseja sekä luomaan kestävää teoriapohjaa käytännön sovellutuksille. Arvoperusteisen myynnin kehittämi- sellä onkin pyritty johtamaan asiakasarvon teoriasta käytännöllisiä työkaluja ja toiminta- tapoja arvolähtöisen myynnin johtamisen tueksi (Töytäri et al., 2011; Töytäri & Rajala, 2015).
Arvoperusteista myyntiä voidaan ajatella kokoelmaksi kyvykkyyksiä ja johtamiskäytän- töjä, joilla keskeisiä arvon myymisen käytäntöjä voidaan suunnitella, implementoida ja lopulta hyödyntää myyntityössä (Töytäri & Rajala, 2015). Arvoperusteinen myynti ei siis ole yritystä tiukasti rajoittava metodologia, vaan ennemmin arvo- ja asiakaskeskeinen lähestymistapa myyntityöhön ja myynnin johtamiseen. Prosessina se on moniulotteinen, jatkuva ja iteratiivinen, ja yritykset voivat hyödyntää sitä haluamiltaan osin (Kienzler et al., 2019). Laajasta näkökulmasta huolimatta tietyt teemat korostuvat arvoperusteisen myynnin mukaisessa toiminnassa. Terho et al. (2012) tunnistavatkin arvoperusteiselle myynnille kolme keskeistä ulottuvuutta:
1. asiakkaan liiketoimintamallin ymmärtämisen, 2. arvolupauksen laatimisen ja
3. asiakasarvon viestimisen.
Asiakkaan liiketoimintamallin ymmärtäminen on ensimmäinen askel ja kriittinen edel- lytys arvoperusteiselle myyntityölle, sillä se mahdollistaa proaktiivisen arvon luonnin koh- distetusti juuri asiakkaan liiketoimintaan. Kattavalla ymmärryksellä asiakkaan liiketoimin- nasta, prosesseista ja tulovirroista myyjä pystyy sekä tunnistamaan asiakkaan tärkeim- mät arvon ajurit, joilla mahdollistaa merkityksellinen muutos asiakkaan liiketoiminnassa, että erottautumaan muusta kilpailusta (Terho et al., 2012). Keskeiseen asiakas- ja toi- mialatietoon käsiksi pääseminen ja rakennettavan ymmärryksen validointi vaatii usein yhteistyötä ja tukea asiakkaalta. Asiakassidonnaisuudesta huolimatta ymmärrys voidaan kehittää myös ilman asiakkaan osallistumista (Kienzler et al., 2019; Töytäri et al., 2011).
Arvolupauksen laatimisella viitataan myynnin pyrkimykseen aktiivisesti tunnistaa ja ke- hittää asiakkaalle arvokkaita tarjoomia sekä tuottaa uskottavia todisteita niiden todelli- sista vaikutuksista (Terho et al., 2012). Arvon kvantifioiminen, eli myynnin kyky muuntaa yrityksen kilpailuetu määrällisiksi, rahallisiksi asiakkaan hyödyiksi, tunnistetaan aivan keskeiseksi osaksi arvolupauksen laatimisprosessia (Hinterhuber, 2017; Terho et al., 2012). Sen avulla pyritään konkretisoimaan toimittajan tarjoomasta seuraavat hyödyt,
jotka ovat tyypillisesti kokoelma määrällisiä ja laadullisia hyötyjä, kuten kustannussääs- töjä tai käyttökokemuksen paranemista, joita asiakkaan on itsenäisesti haasteellista ym- märtää. Tavoitteena on päästä yksittäiseen rahalliseen arvoon, joka heijastaisi asiak- kaan kokemien hyötyjen kokonaisuutta, eikä myynti keskittyisi arvioimaan ainoastaan tarjooman elinkaarikustannuksia. (Hinterhuber, 2017)
Kaikkien hyötyjen tunnistaminen ja rahallistaminen ei välttämättä aina ole mahdollista, mutta silloinkin aivan keskeistä on havainnollistaa tarjooman arvon mahdollisuuden suu- ruusluokka. Jo sen viestiminen asiakkaalle ohjaa keskustelua ja auttaa asiakasta ym- märtämään ja priorisoimaan juuri tätä mahdollisuutta (Terho et al., 2012). Toimivaa ar- volupausta ei kuitenkaan voida laatia yhdessä ajanhetkessä eikä yksin toimittajan toi- mesta, vaan se vaatii jonkinlaista panosta myös asiakkaalta (Terho et al., 2012). Keski- näinen dialogi ja arvolupauksen iteroiminen on olennaista arvon kokemus- ja aikasidon- naisuuden vuoksi. Tarjooman arvo on kuitenkin lopulta asiakkaan kokemus, ja se koke- mus voi muuttua ajan kuluessa ja toimintaympäristön kehittyessä (Flint et al., 2002).
Myyjän ja asiakkaan yhteistä toimintamallia arvolupauksen laatimiseksi tukee ajatus pal- velulogiikasta ja arvon yhteisestä luomisesta, jossa todellinen arvo määräytyy vasta asi- akkaan käyttöarvon kautta yhteistyössä osapuolten kesken.
Viimeinen Terhon et al. (2012) erittelemistä ulottuvuuksista on asiakasarvon kommu- nikointi. Pelkkä toimiva arvolupaus ei riitä, vaan tarjooman todellisista vaikutuksista on päästävä yhteisymmärrykseen toimittajan ja asiakkaan kesken. Näkemyksien yhtenäis- täminen on mahdollista joko asiakasosapuolen sidosryhmien tehokkaalla vakuuttami- sella toimittajan näkemyksestä tai arvolupauksen mukauttamisella sidosryhmien toivei- siin ja odotuksiin (Töytäri & Rajala, 2015). Yhteistyö asiakkaan kanssa jo arvolupauksen laatimisvaiheessa palvelee selkeästi myös lopullista arvon kommunikointia myyntineu- votteluissa. Itse arvoperusteisen myyntityön tulisi pohjautua avoimeen vuoropuheluun, läpinäkyvyyteen ja luottamukseen, joiden päälle rakentaa pitkäkestoista asiakas-toimit- tajasuhdetta (Terho et al., 2012). Arvoa myytäessä asiakkaan kokema epävarmuus on merkittävää, sillä ymmärrys kokonaisuudesta voi olla vajaata ja hajanaista, arvo on tule- vaisuuteen orientoitunutta ja koko arvoperusteinen lähestymistapa on suhteellisen uusi.
Uskottavuus, luottamus ja todistettavuus ovat tehokkaita työkaluja asiakkaan kokeman epävarmuuden vähentämisessä, ja syvät asiakas-toimittajasuhteet ovat usein niiden ra- kentumisen edellytys (Terho et al., 2012). Kun tehokkaalla kommunikoinnilla asiakkaan kokemaa epävarmuutta saadaan hallittua ja yhteinen näkemys tarjooman hyödyistä luo- tua, ei perinteiselle asiakkaan suostuttelemiselle jää suurta merkitystä.
Sekä Kienzler et al. (2019), Töytäri et al. (2011) että Töytäri ja Rajala (2015) nostavat toteutuneen arvon todentamisen vielä omaksi merkittäväksi ulottuvuudekseen. Palve- lulogiikan mukaisesti toimittaja voi itsenäisesti vain fasilitoida arvon luontia (Grönroos &
Voima, 2013), minkä takia myyntihenkilöstön tulisi säännöllisesti vertailla sovittua arvoa asiakkaan käytössä toteutuneeseen arvoon. Arvon säännöllisellä todentamisella toimit- taja sitoutuu lupaamiinsa tarjooman vaikutuksiin, millä on todettu olevan merkittäviä vai- kutuksia arvoperustein lähestymistavan onnistumiseen (Töytäri & Rajala, 2015). Jatku- valla todentamisella on hyötyä niin asiakkaalle kuin toimittajalle sekä myyntivaiheessa että sen ulkopuolella. Sitoutuminen arvon realisoitumiseen kasvattaa toimittajan uskot- tavuutta sekä todentamisen kautta kertyneet referenssitapaukset toimittajan luotetta- vuutta (Terho et al., 2012), joita tarvitaan toimivan kommunikaation perustana. Toisaalta se luo jatkuvan palauteväylän asiakkaan suuntaan, millä vankistaa asiakas-toimittaja- suhdetta ja mahdollistaa toimittajan relevantti tuotekehitys (Terho et al., 2012; Töytäri et al., 2011). Lisäksi arvon toteutumiseen sitoutumisella on merkittäviä riskinhallinnallisia vaikutuksia: toteutunut arvo voidaan sitoa osaksi arvoperusteista hinnoittelua, jolloin tar- jooman hinta on riippuvainen tarjoomasta asiakkaalla seuraaviin taloudellisiin hyötyihin (Hinterhuber, 2017; Töytäri et al., 2011). Tämä vähentää ostajan riskiä siitä, ettei hyödyt toteudukaan odotetusti ja myyjän alihinnoittelun riskiä, jos hyödyt ovatkin arvioitua suu- remmat. Lisäksi se vähentää osapuolten kannustinta tietoisesti vääristää esitettyjä las- kelmia. Arvoperusteisen myynnin konsepti myyntiprosessina kuvattuna kuvassa 4.
Merkittävä osa arvoperusteisen myynnin käytännön soveltamisesta tapahtuu asiakasra- japinnassa, joten itse myyntihenkilöstö on asiakasarvoon keskittyvälle yritykselle avain- resurssi. Myyjällä on oltava niin teknistä, liiketoiminnallista kuin sosiaalista ymmärrystä,
Ymmärryksen kehittäminen Arvolupauksen laatiminen
Kommunikointi Todentaminen Tunnista
sopivat asiakkaat
Ymmärrä asiakkaan liiketoiminta-
malli
Asemoi oma
tarjooma Aseta yhteiset
tavoitteet Kvantifioi vaikutukset
Sisäinen analyysi Asiakaskohtainen, erillään asiakkaasta Yhteistyössä asiakkaan kanssa
Neuvottele, tarjoa ja
toimita
Todenna ja dokumentoi vaikutukset
Yhteistyössä asiakkaan kanssa
Kuva 4 Arvoperusteisen myynnin prosessi ja ulottuvuudet (mukaillen Terho et al., 2012; Töytäri et al., 2011)
jotta hän kykenee tunnistamaan asiakkaan ongelmia, laatimaan niiden mukaisia arvolu- pauksia ja kommunikoimaan ne asiakkaalle uskottavasti ja tehokkaasti. Vahvempaa asiakasarvosuuntautumista tavoittelevalle yritykselle myyntihenkilöstö voikin edustaa potentiaalista pullonkaulaa siirtymässä. Kienzler et al. (2019) tunnistavat johdon tuen, myyjien kokemuksen sekä motivaation oppia keskeisimmiksi ajureiksi tukemaan arvope- rusteisen myynnin toteutumista. Myyntijohdon keskeinen tehtävä arvoperusteisen myyn- nin tukemisessa onkin tasapainottelu tunnistettujen organisatoristen ja yksilöllisten aju- reiden tukemisen välillä. Johtamistyökaluja voivat olla esimerkiksi myynnin tuki ja opas- tus, rekrytoinnit, kouluttaminen, oppimismyönteisen ympäristön luominen (Kienzler et al., 2019). Arvoperusteinen myynti ja toimittajan arvolähtöisyys eivät siis ole puhtaasti myy- jien vastuulla, vaan se on kokonaisvaltainen ponnistus organisaatiolta, jonka on näyttävä johtamisjärjestelmästä tuotekehitykseen ja tuotantoon asti (Töytäri & Rajala, 2015).
Arvoperusteinen myynti ei sinänsä ole mullistava uusi keksintö, vaan se koostuu monista asiakkaaseen keskittyvistä myyntistrategioista tutuista elementeistä. Se on kuitenkin ai- noana sisällyttänyt asiakasarvon myynnin kokonaisvaltaiseksi fokukseksi (Terho et al., 2012). Asiakas- ja arvokeskeisyys on taustalla monissa muissakin myyntistrategioissa, ja arvoperusteinen myynti on syytä linjata suhteessa niihin. Arvoperusteisessa myyn- nissä on perinteisen ratkaisumyynnin (solution selling) piirteitä, mutta missä ratkaisu- myynnin fokus on rajatummin asiakkaan ongelman tunnistamisessa ja ratkaisemisessa (Adamson et al., 2012), ottaa arvoperusteinen myynti kokonaisvaltaisemman otteen asi- akkaan ja asiakasarvon ymmärtämisestä ja luomisesta. Arvoperusteisessa myynnissä on myös samoja elementtejä kuin adaptiivisessa myynnissä (adaptive selling), jossa myyntikäyttäytymistä mukautetaan tilanteen ja asiakkaan ostoskäyttäytymisen suhteen.
Adaptiivisella myynnillä ei kuitenkaan systemaattisesti pyritä nimenomaisesti asiakasar- von luomiseen (Terho et al., 2012). Yhtäläisesti asiakaskeskeisessä myynnissä (custo- mer-oriented selling) keskiössä on asiakkaan tukeminen oikeiden ostopäätösten tekemi- sessä suhteessa heidän tavoitteisiinsa, mutta käyttäytymismallit painottavat pääosin asiakasviestintää, eikä todellista toimittajan ja asiakkaan yhteistä arvon luomista (Terho et al., 2012). Asiakaskeskeisyys ei siis ole uusi ilmiö myyntistrategioissa, mutta arvope- rusteinen myynti tunnistetaan siitä poikkeukselliseksi ja merkittäväksi, että se ainoana pyrkii sisällyttämään koko arvonluonnin elinkaaren tarkastelunsa alle (Terho et al., 2012).
Pitkäjänteistä, tiivistä asiakas-toimittajasuhdetta pidetään arvoperusteisen myynnin on- nistumisen edellytyksenä (Töytäri & Rajala, 2015). Osapuolten on aidosti luotettava toi- siinsa, jotta taataan molemminpuolinen sitoutuminen ja tiedonsiirto todellisista arvon ko-
kemuksista. Suhdetta ei siis voida luoda vain väliaikaisesti projektin ajaksi, sillä keski- näinen luottamus täytyy rakentaa ja projektin arvo voi rakentua vielä pitkään toimituksen jälkeen sekä jo ennen sen alkuakin (Grönroos & Voima, 2013; Töytäri & Rajala, 2015).
Viio ja Gröönroos (2014, 2016) tarkastelevat asiakas-toimittajasuhteen vaikutusta myynti- ja ostoprosessien mukauttamiseen. Mukauttamisella tarkoitetaan niin tarjooman mukauttamista asiakastarpeiden mukaan kuin myös myynti- ja hankintakäyttäytymisen linjaamista keskenään. Mukauttaminen nähdään mahdollisuutena keskinäisen riippu- vuuden rakentamiselle ja arvon yhteiselle luomiselle (Viio & Grönroos, 2014). Suhtee- seen panostaminen ja keskinäinen riippuvuus ei kuitenkaan kaikessa kaupankäynnissä nähdä tarpeellisena, vaan ostajayrityksen on perusteltua kehittää eritasoisia suhteita toi- mittajiinsa riippuen heidän tarjoomansa merkityksestä. Viio ja Grönroos (2014) tunnista- vat hankinnan strategisuuden ja toimittajan korvattavuuden merkittävimmiksi muuttujiksi suhteessa ostajan haluun kehittää pitkäjänteistä luottamuksellista suhdetta toimittajaan.
Kun kyseessä on strateginen, pullonkaulan muodostava hankinta ja sekä asiakas että toimittaja ovat halukkaita sitoutumaan suhteen rakentamiseen, voidaan saavuttaa arvo- perusteista liikekumppanuutta (Viio & Grönroos, 2014, 2016).
Viion ja Grönroosin (2014) tutkimus kohdistuu pienen IT-yrityksen ja isojen ostajien väli- seen suhteeseen. Osapuolten merkittävä kokoero nähdään tyypillisesti pienen myyjän velvoitteena mukautua, mutta todellisuudessa toimituksella luotavan arvon tulisi määrit- tää molempien osapuolten halu ja toimenpiteet osto- ja myyntiprosessien keskinäiseen linjaamiseen (Viio & Grönroos, 2014). Hankinnan merkitys asiakkaalla sekä molemmin- puolinen halu sitoutua yhteistyöhön vaikuttavat siis mukauttamisen tarpeeseen, mahdol- lisuuksiin ja painopisteen asettumiseen osapuolten välillä – sekä lopulta arvoperusteisen myynnin soveltamismahdollisuuksiin suhteessa. Painopiste tarjooman ja myyntikäyttäy- tymisen mukauttamiselle on kuitenkin myyjällä. Eli jotta arvoperusteista myyntiä voidaan soveltaa ja myyntiä mukauttaa ostajan mukaan, tulee myyjän tuntea asiakasyrityksen hankinnan prosessit ja työkalut. Arvoperusteisen ERP-projektimyynnin kontekstissa on siis syytä tuntea, miten yritykset ERP-projekteja hankkivat.
Myyjää ja asiakasta yhdistävän luonteensa ansiosta arvoperusteisella myynnillä tunnis- tetaan positiivisia vaikutuksia niin myyjä- kuin asiakasyritykselle sekä heidän keskinäi- selle suhteelleen. Suorin ja konkreettisin seuraus myyjälle on mahdollisuus parantaa myynnin konversioastetta: arvoperusteisen myynnin ulottuvuuksilla (kuva 4) voidaan tunnistaa ja kommunikoida merkittäviä arvon luonnin mahdollisuuksia ja huomattavasti helpottaa asiakkaan ostopäätöstä (Terho et al., 2012). Merkittävän arvon osoittaminen siirtää myös asiakkaan hankintakäyttäytymistä kustannustehokkuudesta arvoperustei- seen investointiin, mikä mahdollistaa toimittajan hintapreemion (Hinterhuber, 2004;
Terho et al., 2015). Arvoperusteisen myynnin ja yleisen arvokeskeisyyden vaikutuksia on tutkittu myös suomalaisten, yritystenvälistä liiketoimintaa harjoittavien suuryritysten keskuudessa. Terhon et al. (2015) tutkimus tunnistaa sillä epäsuorasti positiivisia vaiku- tuksia niin yksittäisen myyjän suorituskykyyn kuin yrityksen markkina-arvoon. Positiivi- nen vaikutus yrityksen suorituskykyyn on tunnistettu myös yhdysvaltalaisten, teollisten yritysten keskuudessa (Hinterhuber, 2017).
Arvoperusteinen myynti hyödyttää kuitenkin myös siihen osallistuvaa asiakasta: arvope- rusteisen myynnin tunnistetaan fasilitoivan arvon luomista asiakkaalla ja lopulta auttavan heitä saavuttamaan liiketoiminnalliset tavoitteensa ja paremman suorituskyvyn (Terho et al., 2012). Osapuolten yhteisiä, asiakas-toimittajasuhdetta vahvistavia seurauksia ovat mm. kehittynyt luottamus, uskollisuus, asiakastyytyväisyys, asiakasymmärrys, arvopotin jakaminen ja vähentynyt hintaherkkyys (Hinterhuber, 2004; Terho et al., 2012; Töytäri &
Rajala, 2015).
Arvoperusteinen myyntikäyttäytyminen on siis myyjän systemaattista yhteistyötä asiak- kaan kanssa sellaisen tarjooman luomiseksi, jonka hyödyt ovat asiakkaan liiketoiminnan ymmärryksen avulla tunnistettavissa ja rahallistettavissa. Täten asiakas pyritään vakuut- tamaan toimittajayrityksen myötävaikutuksesta asiakkaan kannattavuuteen. (Terho et al., 2012). Arvoperusteisessa myynnissä korostuu myyntihenkilöstön rooli asiakkaan lii- ketoiminnan ymmärtämisessä ja arvonluontimahdollisuuksien tunnistamisessa sekä myynnin johdon rooli myyjien tukemisessa. Yritystasolla taas korostuu toimittajayrityksen rooli arvoperustan luojana ja arvon luonnin fasilitaattorina, toimittajayrityksen rooli tiedon jakajana ja käyttöarvon luojana sekä lopulta molempien osapuolien kahdenvälinen rooli pitkäjänteisen yhteisen arvon luonnin mahdollistajana. Arvoperusteinen myynti tunniste- taan soveltuvan parhaiten uniikkien ja kompleksisten tarjoomien myymiseen (Töytäri &
Rajala, 2015). Se on siis perusteltu valinta myyntistrategiaksi ERP-toimittajalle, jonka tarjooma koostuu asiakkaalle strategisista, kompleksisista projektitoimituksista.
Projektien arvoperusteisen myynnin tutkimuskentässä on kuitenkin tunnistettavissa sel- keä tutkimusaukko. Liitteessä A on taulukoituna arvoperusteisesta myynnistä ja projek- tien arvon määrittämisestä laaditut empiiriset tutkimukset. Taulukosta huomataan, ettei arvoperusteisen myynnin käytännön soveltamista ole juuri tutkittu, vaan valtaosa tutki- muksesta on edelleen keskittynyt teoreettiseen konseptointiin. Aiempi tutkimus onkin pe- räänkuuluttanut tarvetta luoda käytännöllisempiä myynnin työkaluja teorian tueksi niin arvoperusteisen myynnin kontekstissa (Terho et al., 2015) kuin myynnissä yleisestikin (Avlonitis & Panagopoulos, 2010). Myös projektien arvon määrittämisen tutkimus on vielä suhteellisen niukkaa, ja empiirinen tutkimus on kohdistunut pääosin valmistavan teollisuuden toimialoille. Arvoperusteisen myynnin soveltamista ja arvon määrittämistä
