HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU Organisaatiot ja johtaminen
SUORAHAKU REKRYTOINTIKEINONA:
Suorahakuprosessin vaiheet, onnistuminen ja konsultin rooli
Helsingin Kauppakorkeakoulun
Kirjasto
H И
Organisaatiot ja johtaminen Pro gradu -tutkielma
Mikko Vuorio Kevätlukukausi 2001
laitoksen _r_^_________
jß/i/аиии?^
__________ ,^^itoapcuvoé^n kokouksessa
Я/
/ / 200/
hyväksyttynalla /ÆuHHCl , 9Ô ________
¿P* *
arvosanalla
TIIVISTELMÄ HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU
Organisaatiot ja johtaminen Pro gradu -tutkielma
Mikko Vuorio 18.1.2001
SUORAHAKU REKRYTOINTIKEINONA: Suorahakuprosessin vaiheet, onnistuminen ja konsultin rooli
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena oli löytää vastaus kolmeen kysymykseen: 1. Toteutuuko suorahakuprosessi todellisuudessa, niin kuin se kirjallisuudessa kuvataan? 2. Mitkä ovat suorahaun onnistumisen edellytykset? 3. Miksi suorahakukonsultteja käytetään ja miten käytettävä konsulttitoimisto valitaan?
Tutkimuksessa käytetty kirjallisuus
Kirjallisuuskatsaus koostuu kotimaisista ja ulkomaisista suorahakua käsittelevistä artikkeleista ja teoksista. Kiijallisuuteen on sisällytetty myös aiemmin suorahakua selvittäneiden tutkimuksia.
Empiirinen tutkimus
Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin marraskuussa 2000 haastattelemalla kohdeyritysten rekrytoinnista vastaavia henkilöitä. Yrityksiksi valittiin eri teollisuudenaloja ja kokoluokkaa edustavia yrityksiä: F-Secure Oyj, Lohja Rudus Oy Ab, Metso Oyj, Nokia
Oyj, Paroc Oy Ab ja Partek Nordkalk Oyj Abp.
Tutkimuksen tulokset
Tutkimus osoitti, että suorahaku toimii pääpiirteittäin, niin kuin kirjallisuus sen kuvaa.
S uorahakukonsu It it painottavat kuitenkin prosessin vaiheita eri tavalla riippuen konsulttitoimistosta. Suorahaun onnistumisen edellytys on osapuolten sitoutuminen suorahakuprosessiin. Konsultteja käytetään siksi, että he löytävät hyviä ehdokkaita, rekrytointi halutaan pitää salassa tai omasta organisaatiosta ei löydy tarvittavia resursseja avoimen tehtävän täyttämiseen. Konsulttitoimiston valinnassa eniten painoarvoa annetaan suosituksille.
Avainsanat: suorahaku, headhunting, executive search, rekrytointi, konsultit
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO
1.1 Miksi tämä aihe on tärkeä? 1
1.2 Tutkimuksen tavoitteet 2
1.3 Tutkimuksessa käytetty kirjallisuus ja keskeiset käsitteet 3
1.4 Empiirinen aineisto 4
1.5 Tutkimuksen rakenne 5
2 AIKAISEMPI TUTKIMUS 7
2.1 Rekrytointistrategia 7
2.1.1 Sisäinen rekrytointi 9
2.1.2 Ulkoinen rekrytointi 10
2.1.3 Suorahaku vs. julkinen haku 12
2.2 Suorahaun historia 12
2.3 Suorahaku Suomessa 13
2.4 Suorahakuprosessin kuvaus 15
2.4.1 Toimeksianto 17
2.4.2 Henkilökartoitus 20
2.4.3 Yhteydenotot 22
2.4.4 Haastattelut ja karsinta 24
2.4.5 Raportointi 24
2.4.6 Toimeksiantajan haastattelut 25
2.4.7 Soveltuvuusarvioinnit 26
2.4.8 Valinta 27
2.4.9 Jälkiseuranta 27
2.5 Suorahausta tehtyjä empiirisiä tutkimuksia 28
2.6 Suorahaun onnistuminen 34
2.7 Miksi suorahakukonsultteja käytetään ja
miten konsulttitoimisto valitaan? 36
2.8 Suorahaun etiikka 39
3 TUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN 40
3.1 Tutkimusongelman täsmennys 40
3.2 Alkukartoitus 40
3.3 Tutkimusympäristön kuvaus 41
3.4 Tutkimusmetodin valinta 43
3.5 Empiirisen tutkimuksen rajaus 44
3.6 Tutkimuksen luotettavuus ja yleistettävyys 45
4 TUTKIMUKSEN TULOKSET 46
4.1 Suorahakuprosessi 46
4.2 Suorahaun onnistuminen 60
4.3 Suorahakukonsulttien käyttö ja konsulttitoimiston valinta 63
5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 70
5.1 Yhteenveto tutkimuksesta ja tärkeimmät tutkimustulokset 70
5.2 Liikkeenjohdollisia suosituksia 74
5.3 Jatkotutkimuksen aiheita 75
LÄHTEET 77
LIITTEET Liite 1 : Haastattelurunko 83
Liite 2: Kyselylomake 87
1 JOHDANTO
1.1 Miksi tämä aihe on tärkeä?
Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara, todetaan usein yrityksen ylimmän johdon taholta sen puhuessa yrityksen menestymisen avaintekijöistä. Henkilöstön kompetenssit ja osaaminen muodostavat yritysten tärkeimmän pääoman ja henkilöstö on yksi yritysten keskeisimmistä tuloksentekijöistä. Samassa yhteydessä voidaan myös todeta, että onnistunut henkilöstönhankinta eli rekrytointi on eräs haastavimmista ja kriittisimmistä yritysten toimintaan liittyvistä prosesseista.
Tänä päivänä kasvava kilpailu parhaista henkilöstöresursseista on johtanut siihen, että pätevien, hyvin koulutettujen ja kielitaitoisten johtajien ja asiantuntijoiden kysyntä ylittää tarjonnan. Tämän tarpeen tyydyttämiseksi pelkkä perinteinen lehti-ilmoittelurekrytointi ei tuo tarpeeksi kyvykkäitä hakijoita avoinna oleviin tehtäviin. Johtotason tehtävissä toimivilla henkilöillä ei useinkaan riitä aikaa tai kiinnostusta oma-aloitteisesti hakea uutta työpaikkaa.
Näitä henkilöitä pitää lähestyä ja heille pitää kertoa uusista mahdollisuuksista.
Todellisuudessa vain pieni osa avoimista johtotason työpaikoista tulee ylipäänsä julkiseen hakuun. Useimmiten ne täytetään muita kanavia pitkin.
Tässä tutkimuksessa keskitytään tarkastelemaan rekrytoinnin erästä muotoa eli suorahakua, koska sitä ei ole juurikaan suomalaisessa tieteellisessä kiijallisuudessa tutkittu. Suomessa suorahaku on rekrytointimuotona vielä melko tuntematon, vaikkakin sitä on ollut maassamme jo yli 40 vuotta.
Aiheen merkityksellisyydestä kertoo myös se, että vaikka pätevien henkilöiden hakeminen johto- ja asiantuntijatason tehtäviin ei luottamuksellisen luonteensa takia saa paljoakaan julkisuutta, on arvioitu, että peräti jopa 70-80 % johdon avainpaikoista täytetään suorahakukonsultin avulla. Aiheen ajankohtaisuutta voidaan perustella myös sillä, että arvioiden mukaan nykyään vähintään puolet Suomen 500 suurimmasta yrityksestä käyttää yhtä tai useampaa suorahakutoimistoa säännöllisesti (Lindroos 1999).
Epäonnistunut rekrytointi maksaa usein yritykselle suunnattomia summia kaikkine jälkiseuraamuksineen, joten rekrytoinnin tärkeyttä ei voida liioitella. Epäonnistuneella valintapäätöksellä saattaa olla kauaskantoiset, kielteiset seuraukset niin valitun henkilön kuin itse yrityksen ja sen sidosryhmien kannalta. Rekrytointi on investointi, joka tulee suunnitella ja toteuttaa yhtä huolellisesti kuin mikä tahansa muu liiketoimintaan liittyvä investointi.
Mikäli yrityksellä on erillinen henkilöstötoiminto, kuten yleensä ainakin keskisuurissa ja suurissa yrityksissä, saattaa se yhdessä rekrytoivan yksikön kanssa pystyä toteuttamaan rekrytoinnin melko itsenäisesti ilman ulkopuolista asiantuntemusta. Joissain tapauksissa rekrytointi saattaa jäädä pelkästään linjajohdon tai esimiehen vastuulle. Aina ei kuitenkaan organisaatiosta löydy tarvittavia resursseja tai vaadittavaa asiantuntemusta rekrytoinnin läpiviemiseen. Tällöin turvaudutaan usein ulkopuolisen ammattilaisen eli rekrytointikonsultin apuun.
Yrityksen henkilöstön aika kuluu jokapäiväisen liiketoiminnan hoitamiseen ja rekrytointi annetaan usein rekrytointialan ammattilaisten hoidettavaksi osittain tai kokonaan, koska organisaatiolla itsellään ei useinkaan yksinkertaisesti ole aikaa viedä läpi pitkiä ja vaativia rekrytointiprosesseja.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella sitä, toteutuvatko kirjallisuudessa esitetyt väittämät koskien suorahakua ja suorahakuprosessia todellisuudessa sen mukaan, miten ne kirjallisuudessa kuvataan eli vastaako käytäntö kirjallisuudessa esitettyä teoriaa.
Suorahakua käsitellään kirjallisuudessa esittelemällä sitä melko yleisellä tasolla. Sama koskee rekrytointia yleensä, vaikka siitä on tehty suhteellisen paljon erilaisia selvityksiä ja katsauksia. Ne kuitenkin antavat lähinnä määrällistä tietoa käytettävistä rekrytointikanavista ja henkilöstön saatavuusongelmasta (Vaahtio 2000). Varsinkin suorahakuprosessiin ei
kiijallisuudessa mennä tarpeeksi syvälle ja näkökulma aiheeseen jää tällöin lukijalle melko etäiseksi.
Suorahakuprosessin onnistumisen kannalta kaikkein kriittisimmät tekijät ovat toinen kiinnostava seikka. Miksi suorahakukonsultteja käytetään ja millä perusteella yritykset valitsevat käytettävän konsulttitoimiston ovat kolmas mielenkiintoinen tarkastelun kohde.
Kaikkiin näihin kysymyksiin ei kiijallisuudesta löydä vastausta, joten tarkoituksena on pyrkiä tutkimuksen tutkimusosassa löytämään vastaukset näihin kysymyksiin.
Tutkimuksessa pyritään löytämään vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
1) Toimiiko suorahaku niin kuin kirjallisuus sen kuvaa?
2) Mitkä ovat suorahaun onnistumisen kannalta kriittisimmät tekijät?
3) Miksi suorahakukonsultteja käytetään ja miten konsulttitoimisto valitaan?
1.3 Tutkimuksessa käytetty kirjallisuus ja keskeiset käsitteet
Tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa esitellään sekä kotimaista että ulkomaista suorahakua käsittelevää kirjallisuutta. Suorahausta on tehty varsin vähän tieteellistä tutkimusta, joten suurin osa kiijallisuudesta on lehtiartikkeleiden ja ohjekirjojen muodossa käytyä ei- tieteellistä keskustelua. Aiheesta on tehty useita ns. best practice -teoksia, mutta ne kertovat lähinnä suorahakukonsultin työstä, eivätkä ne johdattele lukijaa tarpeeksi syvälle suorahaun saloihin ja siihen, miten prosessi todellisuudessa toimii.
Tutkielman keskeiset käsitteet:
Suorahaulla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa ulkopuolisen suorahakukonsultin avulla tapahtuvaa rekrytointia, jossa potentiaalisiin henkilöihin otetaan suoraan yhteyttä suorahakukonsultin tekemän perusteellisen toimiala-, yritys- ja henkilökartoituksen jälkeen ilman, että avoimesta paikasta ilmoitetaan julkisesti sanomalehdissä tai muissa tiedotusvälineissä.
Konsultilla tarkoitetaan suorahakukonsulttitoimistossa työskentelevää suorahakukonsulttia, joka tekee suorahakutoimeksiantoja.
Toimeksiantajalla tarkoitetaan organisaatiota, joka antaa suorahakukonsultin tehtäväksi henkilön etsimisen avoimeen tehtävään.
Prosessilla tarkoitetaan suorahakuprosessia, joka alkaa toimeksiantokeskustelusta ja päättyy valitun henkilön palkkaamiseen ja konsultin suorittamaan jälkiseurantaan.
1.4 Empiirinen aineisto
Tämän tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty haastattelemalla tutkimukseen valittujen yritysten rekrytoinnista vastaavia henkilöitä. Kriteerinä haastatelluille henkilöille on asetettu, että heillä pitää olla kokemusta joko yhden tai mielellään useamman suorahakukonsultin käytöstä rekrytoinnissa. Mahdollisimman monipuolisen näkökulman saamiseksi on pyritty valitsemaan haastattelujen kohteeksi henkilöitä eri toimialoilla toimivista yrityksistä sekä myös eri kokoluokkaa olevista yrityksistä. Kokoluokalla tarkoitetaan sekä liikevaihdoltaan että henkilökuntamäärältään erikokoisia yrityksiä.
Mahdollisuuksien mukaan empiiriseen aineistoon on sisällytetty sekä kotimaisia että kansainvälisiä yrityksiä.
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tutkimus koostuu viidestä luvusta, jotka jakautuvat kahteen toisistaan selkeästi erotettavaan osaan eli teoria- ja empiiriaosaan. Tutkielman teoriaosa alkaa luvusta kaksi, jonka alussa kerrotaan rekrytoinnista ja rekrytointistrategioista yleisellä tasolla. Tämän jälkeen kerrotaan, mistä suorahaussa on oikeastaan kysymys eli käydään läpi lyhyesti suorahaun historiaa ja suorahaun käyttöä Suomessa. Toisessa luvussa kerrotaan myös, mitä eri vaiheita suorahakuprosessi pitää sisällään ja miten suorahakuprosessin eri vaiheet kirjallisuudessa kuvataan. Tämän jälkeen kerrotaan suorahausta tehdyistä empiirisistä tutkimuksista ja siitä, miksi suorahaku saattaa epäonnistua. Luvun kaksi loppupuolella kerrataan syitä, joiden vuoksi suorahakukonsultteja käytetään ja tutkitaan niitä tekijöitä, joiden perusteella yritykset valitsevat konsulttitoimiston, jota aikovat käyttää apuna rekrytoinnissa. Luvun lopuksi käsitellään suorahakuun liitettäviä eettisiä kysymyksiä.
Kolmannessa luvussa kerrotaan, miten tutkimuksen empiiriaosuus on käytännössä toteutettu. Siinä esitellään lyhyesti tutkimuksen kohteena olevat yritykset. Tutkimuksen lähtökohdat selvennetään ja arvioidaan samalla tutkimuksen luotettavuutta ja sitä, miten tutkimuksen aineisto on yleistettävissä muihin suomalaisiin yrityksiin. Samalla kerrotaan, millä metodeilla empiirinen tutkimusaineisto on kerättyjä perustellaan, miksi on päädytty juuri haastatteluun tutkimusmetodina.
Neljännessä luvussa suoritetaan tutkimuksen empiirinen osuus. Haastattelukysymykset käydään läpi aihepiireittäin. Ensimmäiseksi selvitetään itse suorahakuprosessiin liittyvät kysymykset, toiseksi suorahaun onnistumiseen ja epäonnistumiseen liittyvät kysymykset ja kolmanneksi suorahakukonsulttien käyttöön ja konsulttitoimiston valintaan liittyvät kysymykset. Jokaisen tutkimuskysymyksen jälkeen kerrotaan niistä johtopäätöksistä, joita tutkimuksesta voidaan tehdä. Tarkoitus on suhteuttaa tulokset aiempaan suorahausta tehtyyn tutkimukseen, joka löytyy tutkimuksen teoriaosan viitekehyksestä.
Viidennessä luvussa tehdään yhteenveto tutkimuksen tuloksista ja arvioidaan niiden merkityksellisyyttä koskien suorahaun käyttöä rekrytointimenetelmänä. Tutkimuksen perusteella tehtävistä johtopäätöksistä annetaan selvitys, samoin niiden liittymisestä aiempaan suorahausta tehtyyn tutkimukseen. Viidennessä luvussa kerrotaan myös, millaisia toiminnallisia suosituksia suorahakua käyttäville organisaatioille voidaan tutkimuksen perusteella antaa ja hahmotellaan mahdollisia jatkotutkimuksen aiheita.
2 AIKAISEMPI TUTKIMUS
Tässä luvussa kerrotaan ensin rekrytointistrategiasta ja rekrytoinnista yleisellä tasolla eli mitä sekä sisäisellä että ulkoisella rekrytoinnilla tarkoitetaan. Verrataan toisiinsa myös kahta eri rekrytointimuotoa eli suorahakua ja julkista hakua sekä kerrotaan suorahaun historiasta ja sen käytöstä Suomessa. Käydään läpi suorahakuprosessi, niin kuin se kotimaisessa ja ulkomaisessa kirjallisuudessa kuvataan. Tämän jälkeen tutkitaan suorahausta tehtyjä empiirisiä tutkimuksia. Tarkastellaan myös syitä siihen, miksi suorahaku saattaa epäonnistua eli mitkä ovat suorahaun onnistumisen kannalta kaikkein kriittisimmät tekijät. Luvun lopuksi selvitetään syitä siihen, miksi yritykset käyttävät suorahakukonsulttien palveluja ja miten yritykset valitsevat konsulttitoimiston, jota he aikovat käyttää rekrytoinnissa. Lopussa kerrataan myös suorahakuun liitettäviä eettisiä kysymyksiä.
2.1 Rekrytointistrategia
Rantala (1999, 19) määrittelee rekrytointistrategian talousteorian näkökulmasta niin, että se on tapa, jonka avulla uuden työntekijän rekrytointiprosessi on järkevin toteuttaa.
Rekrytointistrategia, samalla tavalla kuin esimerkiksi yrityksen liiketoimintastrategia, tulee sisällyttää niihin muihin pitkän aikavälin strategisiin suunnitelmiin, joita yritys tekee pysyäkseen kilpailukykyisenä ja kannattavana toimijana markkinoilla.
Yrityksellä voi olla useitakin rekrytointistrategioita eri tilanteisiin, eivätkä ne saa olla liian ehdottomia, koska jokainen rekrytointitilanne on ainutlaatuinen ja erilainen tapahtuma, joka tulee ratkaista aina tilannekohtaisesti. Rekrytointia ei tulisi nähdä pelkästään yksittäisenä tapahtumana, vaan prosessina, jonka eteneminen riippuu yrityksen toimintaympäristöstä ja jonka tavoitteena on rekrytointiin liittyvien epävarmuustekijöiden vähentäminen ja
lopputulema on uuden henkilön palkkaaminen (Rantala 1999, 21).
Rekrytointi määritellään kiijallisuudessa muun muassa seuraavasti:
”Organisaation henkilöstöhankinta eli rekrytointi pitää sisällään kaikki ne toimenpiteet, joilla tarvittava työvoima saadaan hankituksi yritykseen” (Strömmer
1999, 242).
”Rekrytointi on henkilön valintaa tietyn toimenkuvan mukaiseen tehtävään. Se voi tapahtua joko yrityksen sisältä tai yrityksen ulkopuolelta” (Airola 1992).
Rekrytointi eli henkilöstön hankinta on eräs tärkeistä yrityksen menestymiseen vaikuttavista tekijöistä. Henkilöstöjohdon työn painopisteitä tutkittiin tutkimuksessa, jonka kohderyhmänä oli 300 Suomen suurinta yritystä ja 50 julkisen sektorin organisaatiota. PA Consulting Group Oy:n (1999) tekemässä tutkimuksessa lähetettiin kysely 350 henkilöstötyötä tekevälle, tyypillisimmin henkilöstöpäällikölle tai henkilöstöjohtajalle.
Vastausprosentti kyselyssä oli 36 %. Tutkimuksessa tutkittiin mm. sitä, mitkä olivat olleet tärkeimmät henkilöstötyön painopistealueet tutkimukseen osallistuneissa yrityksissä kolmen viimeisen vuoden aikana. Suuren painopisteen rekrytoinnille oli antanut 20 % vastaajista ja kohtalaisen painopisteen peräti 41 % vastaajista.
Tutkimuksen mukaan rekrytointiprosessissa ulkopuolisen tahon eli konsulttitoimiston käyttö oli hyvin yleistä ja useimmiten koko rekrytointiprosessi oli annettu konsulttitoimiston hoidettavaksi. Tutkimuksessa selvitettiin myös sitä, mitkä ovat yritysten yleisimmät ulkoistetut henkilöstötyön osa-alueet. Heti toisella sijalla palkanlaskennan jälkeen oli rekrytointi 14 % osuudella.
Karkeasti jaoteltuna yrityksellä on kaksi vaihtoehtoista tapaa löytää henkilö avoimeen tehtävään. Se voi etsiä henkilön yrityksen sisältä eli tällöin puhutaan sisäisestä rekrytoimista tai etsiä henkilön yrityksen ulkopuolelta, jolloin puhutaan ulkoisesta rekrytoinnista. Jokainen rekrytointitilanne on kuitenkin erilainen ja ennen prosessin aloittamista rekrytoiva organisaatio joutuu tarkasti miettimään sitä, lähdetäänkö kyseisessä
tilanteessa etsimään ehdokkaita organisaation sisältä vai ulkopuolelta. Ulkoinen rekrytointi on mahdollista toteuttaa esimerkiksi julkisen haun kautta tai vaihtoehtoisesti käyttää suorahakua.
2.1.1 Sisäinen rekrytointi
Sisäisellä rekrytoinnilla tarkoitetaan valintaprosessia, jossa avoimeen tehtävään valitaan henkilö yrityksen sisältä (Strömmer 1999, 246). Lähtökohta sisäiselle rekrytoinnille on se, että organisaatio uskoo siihen, että yrityksen sisältä löytyy yksilötason potentiaalia. Sisäisen rekrytoinnin onnistuminen vaatii tarpeeksi suuren organisaation, jotta tarvittava sisäinen siirto voidaan tehdä, ilman että se aiheuttaa vajausta siinä yksikössä mistä ihminen lähtee uuteen tehtävään (Korosuo & Järvinen 1992, 66).
Kauhasen (2000, 64) mukaan monissa organisaatioissa suositaan pääsääntöisesti sisäistä rekrytointia, jolloin uutta henkilöstöä otetaan yleensä vain niin sanotulle ”sisääntulotasolle".
H enki löstökonsultti Tuomo Ropponen Hewlett Packardilta kertoo, että heidän toimintatapoihinsa kuuluu ensin kartoittaa yrityksen sisäiset resurssit haettaessa henkilöä avoimeen tehtävään ja vasta sen jälkeen ottaa käyttöön muita rekrytointikeinoja (Suolanen 1997). Saman asian toteaa myös Pohjola-yhtiöiden henkilöstöjohtaja Anitta Niemelä- Anttila, joka paljastaa, että heidän ensisijainen rekrytointilähteensä on aina ensin oma talo (Kinturi 1998).
Sisäisen rekrytoinnin eduista voidaan mainita, että se motivoi yrityksen henkilöstöä, koska mahdollisuuksia sisäiseen urakiertoon annetaan yrityksen työntekijöille. Sisäinen siirto yhteen tehtävään saattaa avata mahdollisuuksia myös muualle organisaatiossa. Sisäiset hakijat tunnetaan jo entuudestaan ja tällöin voidaan välttää mahdollisia virherekrytointeja.
Sisäinen rekrytointiprosessi on nopeampi toteuttaa kuin ulkoinen, koska perehdyttämisen tarve vähenee.
Toisaalta sisäisen rekrytoinnin haittoja on muun muassa se, että valinnan ulkopuolelle jääminen saattaa vaikuttaa negatiivisesti sisäisten kandidaattien mielialaan. Sisäinen rekrytointi saattaa jäykistää yrityksen rekrytointijäijestelmää ja vaatii yrityksen johdolta vahvaa kehittämisohjelmaa, jotta laadukkaita sisäisiä kandidaatteja pystytään tuottamaan (ks. taulukko 1).
Taulukko 1. Sisäisen rekrytoinnin edut ja haitat
Sisäisen rekrytoinnin etuja: Sisäisen rekrytoinnin haittoja:
-valitun mieliala
-parempi kykyjen arviointi -hyvä suoriutumismotivaatio -valitaan vain sisääntulotasoille -valintaprosessin nopeus
-voi aiheuttaa lisää sisäisiä valintoja -valittu tuntee jo organisaation
-valitsematta jääneiden mieliala -taistelu uramahdollisuuksista, sisäiset kuppikunnat
-vaatii vahvaa johdon kehittämisohjelmaa -ei tule uusia ideoita
-jäijestelmästä voi tulla jäykkä
Lähde: Kauhanen 2000, 64
2.1.2 Ulkoinen rekrytointi
Perinteinen tapa hankkia uusia henkilöstöresursseja on ulkoinen rekrytointi (Korosuo &
Järvinen 1992, 79). Strömmer (1999, 250) määrittelee ulkoisen rekrytoinnin niin, että avoimeen tehtävään valitaan uusi henkilö yrityksen ulkopuolelta. Ulkoinen rekrytointi voidaan toteuttaa esimerkiksi lehti-ilmoituksella tai käyttämällä suorahakua.
Ulkoinen rekrytointi tuo organisaatioon uutta ulkopuolista näkemystä ja kaivattua muutosta.
Tällöin yrityksen sisäinen ilmapiiri ei välttämättä kärsi, koska jos henkilö valitaan yrityksen
ulkopuolelta, ei se vaikuta sisäisten kandidaattien keskinäiseen kilpailuun avoimesta paikasta. Ulkopuolelta palkattava henkilö saattaa tuoda organisaatioon uutta osaamista ja jopa liikesalaisuuksia, varsinkin siinä tapauksessa, jos henkilö palkataan kilpailijalta.
Ulkoisessa rekrytoinnissa ei aina välttämättä kiinnitetä tarpeeksi huomiota palkattavan henkilön ”sopivuuteen”. Saatetaan palkata pätevin henkilö, joka ei kuitenkaan sovi yrityksen kulttuuriin ja työilmapiiriin. Ulkoa palkattavan henkilön perehdyttäminen on aikaavievä prosessi ja ulkopuolinen rekrytointi maksaa usein enemmän kuin sisäinen, varsinkin käytettäessä rekrytointikonsulttien palveluita (ks. taulukko 2).
Taulukko 2. Ulkoisen rekrytoinnin edut ja haitat
Ulkoisen rekrytoinnin etuja: Ulkoisen rekrytoinnin haittoja:
-”uutta verta”, uusia näkemyksiä
-halvempaa kuin ammattiin kouluttaminen -ei sisäisiä kuppikuntia
-saattaa tuoda kilpailijan salaisuuksia
-ei ehkä valita henkilöä joka ”sopisi”
-voi aiheuttaa mielialaongelmia sisäisille ehdokkaille
-pidempi perehdyttämisjakso
-saattaa tuoda asenteen: näin minä tein entisessäkin työpaikassa
Lähde: Kauhanen 2000, 64
2.1.3 Suorahaku vs. julkinen haku
Suorahaku määritellään kirjallisuudessa muun muassa seuraavasti:
”Termillä suorahaku tarkoitetaan ulkopuolisen asiantuntijan eli niin sanotun suorahakukonsultin palvelujen käyttöä rekrytoinnissa, joka toteutetaan ilman julkista ilmoittelua” (Korosuo & Järvinen 1992, 84).
Suorahaku muodostuu kolmesta päätekijästä. Ensinnäkin, se tapahtuu ilman julkisuutta.
Toiseksi, sitä käytetään yleisimmin ylimmän johdon ja huippuasiantuntijoiden rekrytoinneissa ja kolmanneksi, se toteutetaan ulkopuolisen suorahakukonsultin avulla.
Englanninkielisessä kirjallisuudessa suorahausta käytetään yleensä nimitystä headhunting tai executive search. Usein myös termeillä search tai direct search tarkoitetaan suorahakua.
Ruotsinkielisessä kirjallisuudessa termille suorahaku ei ole varsinaista käännöstä, vaan edellä mainitut pätevät myös siinä. Tosin ruotsin kielessä myös termillä chefsrekrytering ja direktrekrytering ymmärretään tarkoitettavan suorahakua.
Julkinen haku puolestaan tarkoittaa sitä, että tieto avoimesta paikasta julkaistaan sanomalehdessä, Internetissä tai muussa tiedotusvälineessä. Tällöin kuka tahansa voi hakea avoinna olevaan tehtävään ja myös julkisen haun tarkoituksena on etsiä uusi henkilö talon ulkopuolelta.
2.2 Suorahaun historia
Jonesin (1989, 6) mukaan suorahakupalvelujen käyttö sai alkunsa USA:ssa jo ennen II maailmansotaa. Toisen maailmansodan jälkeinen nopea talouskasvuja kysynnän elpyminen saivat aikaan sen, että yhä enemmän johtajia tarvittiin ohjaamaan ja johtamaan yritysten toimintaa, koska huomattava määrä sotaan lähteneistä johtajista oli joko kaatunut sodassa tai jäänyt palvelukseen sodan päätyttyä.
Suorahakutoiminta oli aluksi osa strategisten liikkeenjohdon konsulttiyritysten toimintaa, jota haijoittivat USA:ssa sellaiset tunnetut yritykset kuten McKinsey ja Booz • Allen &
Hamilton. Ne tekivät rinnakkain sekä liikkeenjohdon konsultointia että haijoittivat suorahakua. Pian suorahakutoiminta kuitenkin eriytyi liikkeenjohdon konsultoinnista omaksi liiketoiminnakseen, koska todettiin, että tehokkaimmin sitä voitiin harjoittaa itsenäisenä liiketoimintana.
Toinen syy oli siinä, että nähtiin selvä ristiriita sen suhteen, että liikkeenjohdon konsulttiyritykset, jotka saattoivat ratkaista asiakkaiden ongelmia ehdottamalla ratkaisuvaihtoehdoksi muutoksia organisaatiorakenteissa tai yrityksen johdossa, eivät samanaikaisesti voineet tarjota maksua vastaan palveluksiaan avautuvien paikkojen täyttämisessä. (Garrison-Jenn 1998, 4) Eurooppaan suorahaku tuli parikymmentä vuotta myöhemmin, kun amerikkalaiset suorahakutoimistot avasivat tänne sivuliikkeitään.
Ensimmäisenä avasi toimiston Lontooseen vuonna 1961 Spencer Stuart -niminen suorahakukonsulttitoimisto (Garrison-Jenn 1998, 5).
2.3 Suorahaku Suomessa
Alan uranuurtajana Suomessa tunnetaan Ky T. K. Ritvala Consultants -niminen suorahakutoimisto, joka perustettiin vuonna 1957 (Sahiluoma 1989). Sahiluoman (1999) mukaan tänä päivänä Suomessa toimii jo valtaosa kaikista maailman suurimmista suorahakutoimistoista. Maailman 20 suurimmasta suorahakutoimistosta ainakin yhdeksällä on nykyään toimisto pääkaupunkiseudulla (Fiilin 2000).
Taulukko 3. Maailman 20 suurinta suorahakuketjua ja niiden maailmanlaajuisesti arvioidut tulot vuonna 1997
Yritys: Tulot (milj.USD): Toimisto Suomessa:
1. Kom/Ferry International $301.1 X
2. Heidrick & Struggles $258.0 X
3. SpencerStuart $244.7
4. Amrop International $187.0 X
5. Russell Reynolds Associates $184.3
6. Egon Zehnder International $181.9 X
7. Ray & Bemdtson $117.3 X
8. Ward Howell International $104.7 X
9. GKR Neumann $81.8
10. Transearch International $68.0 X
11. A.T. Kearney Executive Search $56.5 12. Norman Broadbent International $53.3
13. Horton International $51.3 X
14. Boyden International $50.0 X
15. The Hever Group $49.0
16. D.E. Foster Partners $48.0
17. IIC Partners $46.9 X
18. InterSearch $46.4 X
19. TASA International $43.0
20. Accord Group $43.0 X
Lähde: www .kennedvinfo.com
Näiden lisäksi maassamme toimii useita paikallisia kokonaan tai osittain suorahakuun erikoistuneita konsulttitoimistoja. Tiettävästi ensimmäinen Suomessa tehty
suorahakutoimeksianto tapahtui vuonna 1960, jolloin Suomen Braun rekrytoi johtajan suorahakukonsultin avulla (Sahiluoma 1989).
Suomessa toimivista suorahakutoimistoista suurimpia ovat kansainvälisten ketjujen täällä toimivat paikalliset yksiköt (ks. taulukko 4). Talouselämä (2000) lehden selvityksen mukaan Suomen neljä suurinta suorahakutoimistoa liikevaihdoltaan ja henkilökuntamäärältään ovat:
Taulukko 4. Suomen suurimmat suorahakutoimistot vuonna 1999
Yritys: Liikevaihto 1999: Henkilöstö:
Boyden International 10 milj.mk 7
Amrop International 10 milj.mk 9
Heidrick & Struggles 8,5 milj.mk 8
Egon Zehnder International 7,0 milj.mk 6
Lähde: Talouselämä 2000
2.4 Suorahakuprosessin kuvaus
Seuraavaksi käydään läpi suorahakuprosessi vaihe vaiheelta, niin kuin se kotimaisessa ja ulkomaisessa kirjallisuudessa kuvataan. Kirjallisuuden pohjalta tarkastellaan, mitä kukin vaihe pitää sisällään ja pyritään kirjallisuudesta löytämään eri vaiheita tukevia teorioita.
Taulukko 5. Suorahakuprosessi
Toimeksianto
JП
Henkilökartoitus
Jn
Yhteydenotot
in
Haastattelut ja karsinta
Jn
Raportointi
Jn
Toimeksiantajan haastattelut
Jn
Soveltuvuusarvioinnit
Jn
Valinta
Jn
Jälkiseuranta
Lähde: Korosuo & Järvinen 1992, 87
2.4.1 Toimeksianto
Suorahakuprosessi alkaa ns. toimeksiantokeskustelulla. Tällöin asiakas eli toimeksiantaja ja suorahakukonsultti tapaavat keskustellakseen toimeksiannosta. Samalla konsultti tutustuu toimeksiantajayritykseen, jos se ei ole hänelle entuudestaan tuttu. Tarkoituksena on, että konsultti perehtyy asiakkaan toimialaan, itse yritykseen ja sen tuotteisiin, jotta hän voisi saada mahdollisimman kattavan kuvan yrityksen toiminnasta suorahaun toteuttamiseksi (www.selectrecruiters.com).
Meriläisen (1989, 31) mukaan toimeksiantokeskustelussa konsultti ja toimeksiantaja sopivat toimeksiannon laajuudesta, aikataulusta ja hinnasta sekä muista toimeksiantoa koskevista yksityiskohdista.
Saario (2000) kirjoittaa Ekobisnes -lehdessä, että perusta onnistuneelle suorahakuprosessille luodaan nimenomaan toimeksiantokeskustelussa. Saarion artikkelissa suorahakukonsultti Tuula Antola Amrop Intemationalista kertoo, että toimeksiannon alussa hän tapaa asiakkaansa useaankin kertaan, jotta hänelle muodostuisi mahdollisimman kattava kuva toimeksiantajayrityksestä.
Konsultin tavoitteena on mahdollisuuksien mukaan keskustella toimeksiantajayrityksestä useammankin henkilön kanssa, sillä yritysjohdolla saattaa olla hyvinkin erilaisia näkemyksiä siitä, millainen henkilö yritykseen tarvitaan. Tarkoituksena on näiden keskusteluiden pohjalta luoda haettavan henkilön tavoiteprofiili. Reingoldin (1999) mukaan eräs suorahakukonsultti aloitti toimeksiannon viettämällä useita päiviä asiakasyrityksessä tutustuakseen yrityksen toimialaan, tuotteisiin, yrityskulttuuriin ja henkilöstöön.
Aina ei suorahakukonsultilla kuitenkaan ole toimeksiannon alkuvaiheessa mahdollisuutta keskustella toimeksiantajayrityksessä henkilön tulevien esimiesten, alaisten tai työtovereiden kanssa. Hakuprosessi halutaan ehkä pitää salassa jopa yrityksen omilta työntekijöiltä, ettei tieto hakuprosessista leviäisi esimerkiksi asiakkaiden tai kilpailijoiden
keskuuteen. (Meriläinen 1989, 33) Voi olla myös niin, että paikka jota suorahaulla ollaan täyttämässä, on vielä miehitettynä, ja tällöin konsultin saattaa olla asian
luottamuksellisuuden vuoksi mahdoton päästä haastattelemaan lähimpiä työtovereita.
Myös Korosuon ja Järvisen (1992, 87) mielestä toimeksiantokeskustelu on koko prosessin onnistumisen kannalta avainasemassa. Eräs tärkeimmistä seikoista on heidän mukaansa se, että toimeksiantaja kertoo yrityksensä tilanteesta ja haettavan henkilön vaatimuksista mahdollisimman totuudenmukaisesti. Tällöin konsultille on kerrottava myös mahdollisista kielteisistäkin asioista, jotka saattavat vaikuttaa suorahakuprosessiin.
Toimeksiantokeskustelussa asiakas ei aina itsekään tarkalleen tiedä, millaista henkilöä itse asiassa ollaan hakemassa (mm. Nousiainen 2000 ja Kostamo 2000). Tällaisessa tilanteessa konsultin kokemus voi olla ratkaisevassa asemassa määriteltäessä tarvittavaa henkilöstöresurssitarvetta.
Partneri Lauri Ståhlberg Amrop Intemationalista (Åsvik 1998) kertoo, että toimeksiantokeskustelussa asiakkaan ja konsultin on puhuttava samaa kieltä. Hän ei halua toimeksiantajaltaan liian tiukkaa profiilia haettavasta henkilöstä, vaan vastauksen siihen, millaisia ongelmia uuden henkilön pitäisi pystyä ratkaisemaan.
Toimitusjohtaja Kurt Kääriäinen J. Fri isberg & Partners Oy:stä (Pere 2000) kiteyttää asian seuraavasti: ”Konsultin on osattava paneutua asiakkaan strategiaan ja nähdä mitä asiakas tarvitsee. Hyvä konsultti antaa asiakkaalle ahaa-elämyksiä.”
Toimeksiantokeskustelussa suorahakukonsultti kerää tietoja muun muassa seuraavista suorahakuprosessiin vaikuttavista toimeksiantajayritystä koskevista asioista:
• yrityshistoria
• tuotteet/palvelut
• kilpailijat
• markkinatilanne
• yrityksen taloudellinen tilanne
• henkilökunnan määrä
• organisaatio/yrityskulttuuri
Haettavan henkilön tehtäväprofiilia varten keskustellaan ainakin seuraavista haettavan henkilön tehtävänkuvaan liittyvistä asioista:
• vastuualueet
• alaiset
• raportointivaatimukset
• vaadittava koulutus
• työhistoria
• kielitaito
• ikä
• palkkataso
Yleisesti ottaen toimeksiantokeskustelussa sovitaan kaikista niistä käytännön asioista, joita suorahakuprosessiin liittyy. Jo tässä vaiheessa määritellään siis se, millaista henkilöä ollaan etsimässä. Kun toimeksiantaja ja suorahakukonsultti ovat päässeet yhteisymmärrykseen toimeksiannon yksityiskohdista ja haettavan henkilön profiilista, allekiijoitetaan kirjallinen toimeksiantosopimus. Tämän jälkeen suorahakuprosessi voi alkaa.
Merkittävä rooli suorahakuprosessin onnistumisessa on toimeksiantajalla itsellään.
Suorahakukonsultti toimii vain avustajana täytettäessä avointa paikkaa ja auttaa asiakasta löytämään sopivimman mahdollisen henkilön. Asiakkaan sitoutuminen toimeksiantoon on Adsheadin (1990) mukaan vähintään yhtä tärkeää kuin itse konsultin. Tämä tarkoittaa sitä, että toimeksiantokeskustelussa asiakkaan on annettava konsultin tietouteen kaikki se informaatio, joka saattaa vaikuttaa suorahakuprosessin kulkuun ja lopputulokseen.
Suorahakukonsultilta ei tule salata edes organisaatioon toimintaan tai sen taloudelliseen asemaan liittyvää kielteistäkään informaatiota.
2.4.2 Henkilökartoitus
Henkilökartoitus on koko suorahakuprosessin ydin (Schoyen & Rasmussen 1999, 3).
Henkilökartoitus tarkoittaa potentiaalisten henkilöiden paikallistamista työmarkkinoilta erilaisten menetelmien avulla. Konsultit käyttävät myös suorahakutoimistojen omia rekistereitä hyväksi kartoittaessaan henkilöitä tiettyyn tehtävään.
Henkilökartoituksen tekee suorahakutoimistosta riippuen joko itse konsultti tai konsulttitoimiston tutkimusyksikkö, jonka tehtävänä on seurata työmarkkinoiden tapahtumia ja pitää kirjaa siellä liikkuvista eri alojen osaajista ja heidän urapoluistaan.
Henkilökartoituksen perustana on edellä mainittu toimeksiantokeskustelu, jossa on luotu henki löprofiili haettavasta henkilöstä. Se toimii ikään kuin karttana ohjaten henkilökartoitusta tekevää konsulttia tai tutkijaa sopivan henkilön paikantamisessa.
Henkilökartoitus perustuu suorahakukonsultti Milja Keinosen mukaan laaja-alaiseen kontaktiverkostoon ja konsultin pitkään kokemukseen alalta. Hän ei paljasta tiedonlähteitään, mutta kertoo Simolan (1999) artikkelissa yksinkertaisesti tietävänsä, mistä hyviä ehdokkaita löytyy.
Henkilökartoitusvaiheessa pyritään tunnistamaan mielenkiintoisia profiiliin sopivia henkilöitä ja hankkimaan heistä mahdollisimman paljon lisätietoa, jotta konsultti voisi arvioida henkilön sopivuutta tehtävään, jo ennen kuin henkilöihin otetaan ensimmäisen kerran yhteyttä. Vähintään seuraavat asiat pyritään selvittämään: henkilön ikä, koulutus, nykyinen työpaikka, aiemmat työpaikat ja ehkä jotain perhesuhteista (Lindroos 1999).
Henkilökartoitusvaihe alkaa yleensä toimialakartoituksella. Tässä vaiheessa käydään läpi niitä toimialoja, joilta potentiaaliset ehdokkaat voisivat löytyä. Seula tihenee pikku hiljaa ja seuraavassa vaiheessa kartoitetaan valituilta toimialoilta kiinnostavia yrityksiä. Vasta tämän jälkeen kartoitetaan mielenkiintoisia, profiiliin mahdollisesti sopivia henkilöitä kyseisistä
yrityksistä.
Tuiskun (2000) mukaan henkilökartoitus kohdistuu yleensä alaan perehtyneisiin ihmisiin.
Hän on artikkelissaan haastatellut MPS Finland Consulting Oy:n toimitusjohtajaa Sakari Pitkästä, joka toteaa, että pääsääntöisesti henkilökartoituksessa suositaan ihmisiä, jotka jo tuntevat yrityksen toimialan, mahdollisesti jopa sen tuotteet ja asiakkaatkin. Samoilla linjoilla on Pere (2000) joka toteaa, että aluksi kartoitetaan toimeksiantajayrityksen kilpailijat ja vasta tämän jälkeen kandidaatteja myös alan ulkopuolelta.
Suomen työmarkkinat ovat melko rajalliset, mitä tulee pätevien henkilöiden lukumäärään eri toimialoilla. Suorahakuprosesseissa ei voida kartoittaa osaajia pelkästään niiltä toimialoilta, joilla toimeksiantajat toimivat, vaan henkilöitä joudutaan katsastamaan myös toimialan ulkopuolelta. Toisaalta henkilön palkkaaminen aivan muulta kuin omalta toimialalta saattaa tuoda yritykseen sitä uutta osaamista ja kokemusta, jota tilanteeseen kaivataan. Oksasen (2000) haastatteleman suorahakukonsultti Robert Fagerströmin mielestä valitettavan usein toimeksiantaja päätyy palkkaamaan kilpailijalta. ”Näin vältytään koulutuskuluilta, mutta päädytään samankaltaisuuteen”, toteaa Fagerström.
Henkilökartoituksessa suorahakukonsultin apuvälineinä ovat muun muassa:
• omat kontaktit
• avoimet hakemukset
• matrikkelit
• intemet/tietokannat
• messuluettelot
• lehdistötiedotteet
• nimitysuutiset
• vuosikertomukset
• lehdet/ammattijulkaisut
Usein toimeksiantajayrityksen edustajilla itsellään on jonkinlainen käsitys siitä, mistä tavoiteprofiiliin sopivaa henkilöä kannattaa lähteä etsimään. Suorahakukonsultin kannattaakin käyttää hyväkseen myös tätä tietoa ja toimeksiantajan asiantuntemusta omasta alastaan kartoittaessaan tavoiteprofiiliin sopivia henkilöitä.
Henkilökartoitus on koko suorahakuprosessin aikaavievin vaihe. Jonesin (1989, 110) mukaan se on syytä tehdä erityisen huolellisesti, koska jos tätä vaihetta ei tehdä huolellisesti, saattaa se kostautua myöhemmin. Mikäli toimeksiantaja ei ole tyytyväinen konsultin esittämiin henkilöihin, saatetaan pahimmassa tapauksessa koko henkilökartoitus vaihe joutua aloittamaan alusta.
2.4.3 Yhteydenotot
Yhteydenottovaihe potentiaalisiin henkilöihin suoritetaan konsulttitoimistosta riippuen hieman eri tavalla. Saattaa olla, että konsultti käy yhdessä toimeksiantajan kanssa läpi henkilökartoituksen tuloksena löytämänsä henkilöt ja he yhdessä valitsevat ne, keneen konsultti ottaa yhteyttä. Voi myös olla niin, että konsultti käyttää omaa asiantuntemustaan
ja valitsee itse henkilökartoituksen perusteella löytämistään henkilöistä ne, joihin hän ottaa luottamuksellisesti yhteyttä jatkokeskusteluja varten (Järvinen & Korosuo 1990, 64).
Tässä suorahakuprosessin vaiheessa suorahakukonsultti ottaa yhteyttä niihin henkilöihin, jotka koulutustaustansa, työhistoriansa, persoonallisuutensa, ikänsä tai muun toimeksiantokeskustelussa määritellyn kriteerin perusteella sopivat haettavan henkilön tavoiteprofiiliin. Kiinnostavimmat ehdokkaat kutsutaan jatkokeskusteluihin.
Yhteydenotot potentiaalisiin ehdokkaisiin tapahtuvat yleensä puhelimitse (Meriläinen 1989, 36). Yhteydenotto ei koskaan ole varsinainen työtarjous, vaan yhteydenoton tarkoituksena on tiedustella henkilön nykytilannetta ja mahdollista halukkuutta keskustella uusista haasteista. Keskustelun aikana konsultti kuvailee vain ylimalkaisesti tehtävää, eikä välttämättä edes paljasta toimeksiantajaa tässä vaiheessa. Yhteydenoton tavoitteena on päästä henkilökohtaiseen keskusteluun kandidaatin kanssa, jolloin tehtävästä ja toimeksiantajasta keskustellaan tarkemmin. (Korosuo & Järvinen 1990, 65)
Ei ole myöskään epätavallista, että henkilö kieltäytyy tapaamisesta ja tehtävästä jo tässä ensimmäisessä yhteydenottovaiheessa. "Jotkut henkilöt saattavat jopa ärsyyntyä suorahakukonsultin soitosta ja tällöin heitä ei enää häiritä ensimmäisen yhteydenoton jälkeen", toteaa suorahakukonsultti Mirja Keinonen (Simola 1999).
Lindroosin (1999) mukaan kuitenkin jopa 70-80 % henkilöistä, joihin suorahakukonsultti ottaa toimeksiannon yhteydessä yhteyttä, on kiinnostunut puhelimessa keskustelemaan tehtävästä ja heistä noin puolet tulee esittäytymään konsultille henkilökohtaisesti.
Heti ensimmäisen puhelimitse tapahtuvan yhteydenoton aikana suorahakukonsultti Eva Lybeck (Tuisku 2000) Horton International Finlandista tekee arvioita siitä, millaisen henkilön kanssa hän oikein keskustelee. Prosessin tässä vaiheessa konsultin on pyrittävä erottelemaan ne hakijat, jotka voisivat sopia avoimeen tehtävään ja jotka ovat aidosti kiinnostuneita kuulemaan uusista haasteista (Schoyen & Rasmussen 1999, 42).
1
2.4.4 Haastattelut ja karsinta
Konsultin suorittaman henkilökohtaisen haastattelun tavoitteena on kertoa kiinnostuneille kandidaateille tarkemmin itse tehtävästä ja toimeksiantajayrityksestä. Konsultti pyrkii myös saamaan vahvistusta niille mielikuville, joita hän on hakijasta muodostanut taustatietojen perusteella ja ensimmäisen puhelinkeskustelun aikana. Jonesin (1989, 137) mukaan haastattelu tapahtuu yleensä konsulttitoimiston tiloissa, mahdollisimman neutraalilla maaperällä.
Vaikka kandidaatilla olisikin juuri tehtävään sopiva koulutustausta, työhistoria tai muut referenssit, ei se takaa sitä, että kandidaatti automaattisesti valitaan tehtävään. Aivan yhtä tärkeä ominaisuus on kandidaatin persoonallisuus, joka kertoo nimenomaan siitä, millainen hän on henkilönä (mm. Schoyen & Rasmussen 1999,44 ja Pere 2000).
Haastattelussa konsultti yrittää saada henkilöstä selville sellaisia asioita, joita ei suorahakuprosessin henkilökartoitusvaiheessa juurikaan muuten voida selvittää.
Pyrkimyksenä voi olla esimerkiksi selvittää onko kandidaatti tuloshakuinen, esiintymistaitoinen, nopea päätöksentekijä, dynaaminen tai onko hänellä ehkä tehtävään tarvittavaa teknistä pätevyyttä ja ennen kaikkea, onko hän kiinnostunut tehtävästä.
Ensimmäinen tapaaminen konsultin kanssa on siis epävirallinen haastattelutilaisuus.
Haastattelujen perusteella konsultti valitsee yleensä 3-5 ehdokasta, jotka hän aikoo esitellä toimeksiantajalle (mm. Meriläinen 1989, 37 ja Pere 2000).
2.4.5 Raportointi
Konsultti laatii valitsemistaan henkilöistä, jotka ovat ilmaisseet kiinnostuksensa uutta tehtävää kohtaan, yleensä kirjallisen raportin toimeksiantajalle. Raportointikäytäntö
vaihtelee konsulttitoimistoittain niiden omaksuman käytännön perusteella lähinnä laajuutensa suhteen (Korosuo & Järvinen 1990, 65).
Schoyenin ja Rasmussenin (1999, 59) mielestä raportin tulisi sisältää kaksi osaa.
Ensimmäiseen osaan tulisi sisällyttää kandidaatin uratiivistelmä eli käytännössä kandidaatin ansioluettelo auki kirjoitettuna. Tämän tulee sisältää yksityiskohtaiset kuvaukset kandidaatin aiemmista työsuhteista ja se on luonteeltaan melko asiapitoinen.
Toinen osa on vapaamuotoisempi kertomus niistä havainnoista, joita konsultti on tehnyt kandidaatista haastatteluvaiheessa. Tässä raportin toisessa osassa tulisi keskittyä enemmän kandidaatin persoonallisuuteen ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin sekä ottaa kantaa myös hänen odotuksiinsa omasta tulevaisuudestaan ja tavoitteistaan uransa suhteen.
Jones (1989, 140) muistuttaa siitä, että raportissa tulee ottaa kantaa myös kandidaatin mahdollisiin heikkouksiin ja kertoa toimeksiantajalle ne syyt, miksi juuri tämä henkilö on päässyt jatkoon.
2.4.6 Toimeksiantajan haastattelut
Meriläisen (1990, 40) mukaan toimeksiantajan haastattelut suoritetaan yleensä niin, että kandidaatti tapaa toimeksiantajan/toimeksiantajat ilman konsulttia tai niin, että myös suorahakukonsultti osallistuu ns. finaalihaastatteluihin.
Toimeksiantajan haastattelussa kandidaatilla on mahdollisuus tutustua toimeksiantajayritykseen ja yrityksen edustajilla taas potentiaaliseen kandidaattiin.
Toimeksiantajan haastattelun ehkä tärkein tavoite on testata ”henkilökemioiden”
yhteensopivuutta henkilöiden välillä. Tämä nähdään erääksi tärkeimmistä tekijöistä rekrytointipäätöstä tehtäessä. (Airola 1992)
2.4.7 Soveltuvuusarvioinnit
Kun toimeksiantaja on haastatellut kandidaatit, saatetaan valintapäätöstä tukemaan käyttää myös haastatteluja tukevia menetelmiä, kuten soveltuvuusarviointeja (Jones 1989, 141).
Soveltuvuusarviointien käytöstä osana suorahakuprosessia esiintyy kahdenlaisia mielipiteitä. Toiset kirjoittajat ovat sitä mieltä, että soveltuvuusarvioinneilla saadaan tarvittavaa lisätietoa henkilön vahvuuksista ja heikkouksista sekä persoonallisuudesta.
Tämän tiedon avulla voidaan henkilön sopivuutta tehtävään ja organisaatioon arvioida entistä luotettavammin.
Lindroosin (1999) mukaan testejä pidetään turhina vain aivan ylimmillä organisaatiotasoilla. Samaa mieltä on toimitusjohtaja Kurt Kääriäinen (Pere 2000), jonka mielestä kokeneita konkareita on turha testata. He ovat jo antaneet näyttönsä työelämässä.
Hänen mukaansa testit tulevat kyseeseen nuorten kandidaattien kohdalla.
Nousiaisen (2000) haastattelema toimitusjohtaja Jorma Minkkinen toteaa henkilön työhistorian parhaimmillaankin kertovan vain raamin itse henkilöstä. Hänen mukaansa suorahaussa ollaan kiinnostuneita muustakin, kuin vain henkilön työhistoriasta. Tämän takia tarvitaan mahdollisimman luotettavia ja monipuolisia testejä antamaan puitteille sisältöjä ilme.
Toimitusjohtaja Jukka Lehtiluoto Suomen Heidrick & Strugglesilta toteaa Lindroosin (1999) haastattelussa, että hänen mielestään testaaminen osoittaa liiallista psykologisointia ja haastattelijan ammattitaidottomuutta. Åsvikin (1998) mukaan suorahakuyritykset eivät koskaan testaa kandidaattejaan psykologin menetelmin. Simolan mukaan (1999) taas kandidaatit testataan, mikäli asiakas niin haluaa.
2.4.8 Valinta
Loppuehdokkaiden välillä valinnan tekee aina toimeksiantaja, ei koskaan suorahakukonsultti (mm. Korosuo & Järvinen 1992, 92; Pere 2000; Teirisalo 1995).
Suorahakukonsultti voi laittaa ehdokkaat oman asiantuntemuksensa perusteella järjestykseen, mutta lopullinen päätös ja vastuu siitä on aina toimeksiantajalla.
Suorahakukonsultti Leena Tiensuu muotoilee asian näin: ”Asiakas tekee aina lopullisen ratkaisun, me kerromme vain, ketkä pystyvät homman hoitamaan, mutta henkilöiden kemiat ja prosessissa kehittyvät osaamispainotukset lopulta ratkaisevat.” (Summa 1999) Suorahakukonsultin pyrkimyksenä on useimmiten ehdottaa loppusuoralle toimeksiantokeskustelussa määriteltyyn profiiliin sopivia, mutta koulutukseltaan, ammatilliselta taustaltaan ja luonteeltaan mahdollisimman erilaisia kandidaatteja, jolloin toimeksiantajan on valintatilanteessa tehtävä todellinen strateginen päätös (Saario 2000).
2.4.9 Jälkiseuranta
Suorahakukonsultin työ ei lopu siihen, kun toimeksiantaja tekee valintapäätöksen.
Vaiintapäätöksestä on ilmoitettava kaikille loppusuoralla mukana olleille kandidaateille välittömästi. Ilmoituksen ei-valituille henkilöille tekee yleensä suorahakukonsultti.
V ai intapäätöksestä ilmoitettaessa on noudatettava samanlaista hienotunteisuutta kuin ensimmäisessä yhteydenotossakin, niin että kandidaatin nykyistä työsuhdetta ei missään nimessä vaaranneta (mm. Meriläinen 1990, 41 ja Korosuo & Järvinen 1992, 93).
Suorahakukonsultti Vesa Airola (Åsvik 1998) toteaa, että hän seuraa valittujen ehdokkaidensa menestymistä uudessa tehtävässään. Jos haettu henkilö menestyy odotetusti, on se paras kiitos myös konsultille.
Suorahakukonsultti ottaa valinnan jälkeen yhteyttä toimeksiantajaan ja valittuun henkilöön, seuratakseen henkilön onnistumista työssään tietyin väliajoin. Ensimmäinen yhteydenotto tapahtuu yleensä noin puolen vuoden ja toinen 1-2 vuoden kuluttua valinnasta (Meriläinen
1990, 42).
2.5 Suorahausta tehtyjä empiirisiä tutkimuksia
Seuraavaksi käydään läpi suorahausta tehtyjä empiirisiä tutkimuksia ja kerrotaan niistä tutkimustuloksista, joita tutkimuksen suorittajat ovat löytäneet.
Helsingin kauppakorkeakoulussa suorahakua on tutkinut Meriläinen (1990), joka tutki suorahaun onnistuneisuutta sekä toimeksiantajayrityksen että suorahaun perusteella valituksi tulleen henkilön näkökulmasta. Tutkimuksen hän suoritti keskustelemalla toimeksiantajien (40 kpl) ja suorahaun perusteella valittuja henkilöiden (48 kpl) kanssa heidän kokemuksistaan koskien suorahakuprosessia. Tutkimuksessaan Meriläinen käytti konsultointitapahtumien arvioimiseksi kehitettyä Swarzin ja Lippittin mallia, jossa arvioidaan mm. muutosten edistymistä, toimeksiantajan ja konsultin välistä suhdetta sekä konsultointiprosessin aikaisia tapahtumia.
Meriläinen päätyi tutkimuksessaan siihen, että onnistuneet johtajavalinnat ovat eräs yritystoiminnan menestymisen avaintekijöitä. Hän näkee, että suorahaun käyttö ylimmän johdon ja asiantuntijoiden rekrytoinnissa tulee kasvamaan tulevaisuudessa entisestään.
Meriläisen tutkimista suorahakuprosesseista onnistuneita oli noin 70 %, joten epäonnistuneiden prosessien osuus tutkimuksessa on huomioitavan suuri.
Yllättävän erilaisia näkemyksiä prosessin onnistuneisuudesta Meriläinen sai verratessaan toimeksiantajan ja valitun henkilön arvioita prosessin lopputuloksesta. Lähes poikkeuksetta toimeksiantajat olivat tyytyväisempiä prosessin lopputulokseen kuin suorahaun kautta valitut henkilöt. Toimeksiantajat olivat pääasiassa tyytymättömiä konsulttien esittämien
ehdokkaiden tasoon. Tyytymättömät valitut henkilöt taas olivat pettyneitä siihen informaatioon, jonka he saivat konsultilta prosessin aikana koskien toimeksiantajayrityksen todellista taloudellista tilaa sekä tulevia esimiehiä ja työtovereita.
Suorahakua käsittelevää tutkimusta niin ikään Helsingin kauppakorkeakoulussa on tutkinut Pori (1988), jonka tutkimus käsitteli yritysjohtajan valintaa Suomessa. Porin tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, millainen on suomalaisen yritysjohtajan valintaprosessi ja mikä on sen riippuvuus yksilö- ja yrityskohtaisista tekijöistä. Tutkimusaineiston Pori hankki kyselytutkimuksella, jonka hän teki niille johtajille, joiden nimitys julkaistiin Kauppalehden nimitysuutiset-palstalla helmi-huhtikuussa 1987.
Porin johtopäätös tutkimuksestaan oli se, että johtajan valintaprosessissa merkittävimpiä tekijöitä ovat henkilön ikä, sukupuoli ja työkokemus. Myös organisatoriset tekijät, kuten toimeksiantajayrityksen toimiala ja koko olivat merkittäviä tekijöitä johtajan valintaprosessissa. Näistä eniten eroja aiheutti juuri toimiala, jolla yritys toimi. Yrityksen koko vaikutti johtajan valintatapaan niin, että suurissa ja pienissä yrityksissä valintaprosessi oli hyvin samankaltainen, keskisuurissa yrityksissä taas erilainen. Pori löysi eroja myös sukupuolten välillä. Suurissa ja pienissä yrityksissä johtoon saatettiin valita myös nainen, kun taas keskisuurissa yrityksissä johtajaksi valittiin useimmiten mies.
Svenska Handelshögskolanissa suorahakua käsittelevää tutkimusta on tehnyt muun muassa Jääskeläinen (1998), joka tutki suorahakupalvelujen käyttöä johtotason rekrytoinneissa ja erityisesti suorahakupalveluja taijoavan konsulttitoimiston valintaa. Jääskeläinen haastatteli edustajia yhdeksästä suorahakupalveluja käyttävästä organisaatiosta ja kahdeksasta suorahakupalveluja tarjoavasta konsulttitoimistosta. Jääskeläisen tutkimuksen tuloksena voidaan todeta, että eniten suorahakupalveluita käytetään ylimmän johdon, keskijohdon ja asiantuntijatason rekrytoinneissa.
Tutkimuksen tuloksista merkittävimpiä on se, että suurin syy suorahakukonsulttien käyttöön rekrytoinnissa on konsultin laaja kontaktiverkosto, toimeksiantaja haluaa pitää
rekrytoinnin salassa kilpailijoiltaan ja toimeksiantajalla itsellään ei ole tarvittavia resursseja rekrytoinnin suorittamiseen. Konsulttitoimiston valintakriteereistä tutkimuksen mukaan tärkeimpiä ovat suositukset, konsultin ammattitaito, konsultin persoonallisuus ja konsulttien toimittamien raporttien käyttökelpoisuus.
Ottelin (1998) kartoitti tutkimuksessaan suorahakutoimintaa Suomessa. Hän tarkasteli eroja eri konsulttitoimistojen välillä siinä, miten ne suorahakua tekevät. Tutkimuksessaan hän haastatteli edustajia seitsemästä suorahakua tekevästä konsulttitoimistosta.
Tutkimuksessaan Ottelin ei löytänyt suuria eroja eri konsulttitoimistojen ja konsulttien työskentelytavoissa. Hänen mukaansa kaikki konsultit noudattivat lähes samanlaista kaavaa tehdessään suorahakua. Eroja löytyi lähinnä siinä, että eri konsultit painottavat tiettyjä suorahakuprosessin vaiheita eri tavalla.
Wolontiksen (1991) tutkimus käsitteli suorahakuun liittyviä eettisiä ongelmia. Wolontiksen tutkimustulos on, että avoimiin johtotason tehtäviin ei löydy hakijoita lehti-ilmoituksella.
Tämän takia yrityksen pitää turvautua suorahakuun täytettäessä avoimia johtotason tehtäviä.
Suorahaun peruslähtökohtana on toimeksiantajan ja konsultin välinen luottamus. Konsultin on toiminnassaan otettava huomioon suorahakuun liittyvät eettiset ja moraaliset seikat.
Kandidaattia on pyrittävä suojelemaan mahdollisimman huolellisesti, koska jos tieto kandidaatin mukana olosta jossain suorahakuprosessissa tulee hänen nykyisen työnantajansa tietouteen, saattaa pahimmassa tapauksessa olla edessä kandidaatin irtisanominen nykyisestä tehtävästään.
Myös Harju (1990) on tutkinut konsultin avulla tapahtuvia johtotason rekrytointeja. Haljun mukaan yhä useampi yritys antaa rekrytoinnin konsultin tehtäväksi. Samalla konsultille siirtyy paljon vastuuta koskien yrityksen toimintaa, koska yrityksen menestys jatkossa saattaa olla kiinni juuri siitä, minkälaisen henkilön konsultti löytää avoimeen tehtävään.
Suuri merkitys suorahakuprosessin onnistumisessa on sillä työllä, jonka konsultti tekee ennen toimeksiannon aloittamista tutustuessaan toimeksiantajayritykseen, sen arvoihin ja kulttuuriin, jotta sopiva henkilö avoimeen tehtävään voitaisiin löytää.
Suurin osa Harjun haastattelemista konsulteista teki perusteellisen yritysanalyysin ennen toimeksiannon aloittamista. He pyrkivät tutustumaan toimeksiantajayrityksen tilanteeseen, strategiaan, kulttuuriin ja henkilöstöön ennen prosessin aloittamista. Harju löysi eroja siinä, miten konsultit painottavat suorahakuprosessin eri vaiheiden merkitystä omassa työssään.
Selkeitä mielipide-eroja oli myös siinä, kannattaako kandidaattien soveltuvuutta kyseiseen tehtävään testata psykologisin menetelmin, vai puhuvatko näytöt ja urahistoria puolestaan.
Suorahakua ovat tutkineet myös Ball, Britton ja Wright (1999), jotka tutkivat suorahakua toimeksiantajien, kandidaattien ja konsulttien näkökulmasta haastattelemalla edustajia jokaisesta ryhmästä. Haastatteluilla pyrittiin selvittämään, mitä kukin ryhmä piti
suorahakuprosessin onnistumisen kannalta tärkeimpinä tekijöinä.
Toimeksiantajat pitivät suorahakuprosessin tärkeimpänä osana toimeksiantokeskustelua, joka heidän mukaansa luo pohjan prosessin onnistumiselle. Toiseksi tärkeintä heille oli kandidaattien tapaaminen, eikä sillä miten konsultit olivat päätyneet esittelemään juuri näitä kandidaatteja, ollut toimeksiantajien mielestä suurta merkitystä. Kolmanneksi tärkeimpänä tekijänä toimeksiantajat pitivät sitä, että he tunsivat puhuvan "samaa kieltä" konsultin kanssa eli molemminpuolista ymmärrystä.
Tutkimuksen mukaan konsulttien mielestä tärkein seikka oli toimeksiantajien kandidaatille tarjoamat edut, kuten palkkataso, joka oli määriteltävä ennen kuin sopivia kandidaatteja voitiin lähestyä konsulttien taholta. Toiseksi tärkeimpänä konsultit pitivät toimeksiantokeskustelua ja kolmanneksi tärkeimpänä sitä, miten hyviä kandidaatteja he loppujan lopuksi pystyivät esittelemään toimeksiantajalle. Vasta neljännellä sijalla oli konsulttien mielestä yhteisymmärryksen saavuttaminen toimeksiantajan kanssa.
Tutkimuksen mukaan eri osapuolten odotukset suorahakuprosessia kohtaan olivat varsin erilaisia, jolloin palvelun laatu saattoi kärsiä, koska konsultit pitivät eri asioita tärkeinä kuin toimeksiantajat. Myös päätös siitä, kumpi osapuoli on vastuussa suorahakuprosessin eri
vaiheista, tulisi selkeästi määritellä ennen prosessin aloittamista, jotta mahdollisilta väärinkäsityksiltä voitaisiin välttyä.
Tutkimuksen mukaan yksinkertaisin tapa välttyä väärinkäsityksiltä on kommunikaation lisääminen prosessin eri osapuolten välillä prosessin jokaisessa vaiheessa. Tämä tarkoittaa sitä, että konsulttien tulisi aktiivisemmin informoida toimeksiantajaa siitä, miten prosessi etenee. Toimeksiantajan tulisi puolestaan antaa konsultin käyttöön kaikki prosessin kulkuun vaikuttava informaatio ja mikäli muutoksia tapahtuu prosessin aikana, välittömästi tiedottaa niistä konsulttia.
Suorahausta empiiristä tutkimusta ovat tehneet myös Clark & Clark (1991). He tutkivat mm. niitä syitä, joiden vuoksi organisaatiot käyttävät suorahakukonsulttien palveluita.
Tulokset selviävät taulukosta 6.
Taulukko 6. Miksi yritykset turvautuvat suorahakukonsulttien apuun?
Miksi suorahakukonsulttia käytetään: %
Rekrytoinnin luottamuksellisuus 68,3 %
Suorahakukonsultti löytää hyviä ehdokkaita 68,3 %
Tarvitaan ulkopuolisen asiantuntijan mielipidettä 58,5 %
Sisäisten ehdokkaiden puute 46,3 %
Omasta organisaatiosta ei löydy rekrytointiosaamista 22,0 %
Rekrytoinnin kiireellisyys 9,8 %
Oma henkilöstöosasto ei ehdi rekrytoimaan 4,9 %
Yrityksen ohjeistuksena on käyttää ulkopuolista apua 4,9 %
Lähde: Clark & Clark 1991
Suorahakukonsultin palkkaaminen tapahtuu useimmiten yrityksen ylimmän johdon toimesta. Tärkeänä lenkkinä tässä prosessissa on yrityksen henkilöstötoiminto, joka koordinoi yleensä käytännön järjestelyt yrityksen ja konsulttitoimiston välillä.
Henkilöstöjohtajalla/henkilöstöpäälliköllä on useimmiten päätäntävalta tässä asiassa. Myös hallituksen puheenjohtaja saattaa päättää konsultin palkkaamisesta, ainakin silloin, kun yrityksen toimitusjohtajaa ollaan etsimässä. Joissain tapauksissa myös linjajohto itsenäisesti saattaa päättää konsultin palkkaamisesta, varsinkin jos yrityksellä ei ole erityistä henkilöstötointa (ks. taulukko 7).
Taulukko 7. Kuka päättää suorahakukonsultin palkkaamisesta?
Kuka päättää konsultin palkkaamisesta: %
Hallituksen puheenjohtaja 8%
H enki löstöj ohtaj a/henki löstöpääl likkö 25%
Linjajohto 8%
Lähde: Clark & Clark 1991
Seuraavassa taulukossa 8 on kerrottu niistä tuloksista, joita Clark & Clark (1991) saivat tutkiessaan, mitä takuita konsultit antoivat tekemilleen suorahakutoimeksiannoille.
Taulukko 8. Konsultin antamat takuut
Mitä takuita konsulttitoimisto antaa: %
Konsultti jatkaa toimeksiantoa niin kauan, kunnes sopiva henkilö löydetään 89,3 % Konsultti jatkaa toimeksiantoa, jos asiakas ei valitse ketään konsultin
esittelemistä ehdokkaista
89,3 %
Konsultti sitoutuu siihen, ettei se rekrytoi toimeksiantajaorganisaatiosta henkilöä tietyn ajan kuluessa toimeksiannon päättymisestä
78,0 %
Jos valittu henkilö irtisanotaan tehtävästä tietyn ajan kuluessa, konsultti sitoutuu etsimään uuden henkilön veloituksetta
68,8 %
Jos valittu henkilö irtisanotaan tehtävästä tietyn ajan kuluessa, konsultti maksaa osan palkkiosta takaisin
33,7 %
Lähde: Clark & Clark 1991
Edellä on esitelty suorahausta tehtyjä empiirisiä tutkimuksia. Näiden tutkimusten tuloksia käytetään hyväksi tässä tutkimuksessa, jossa ensimmäinen tutkimuskysymys on, toteutuuko suorahakuprosessi käytännössä, niin kuin kiijallisuus sen kuvaa. Toinen tutkimuskysymys käsittelee sitä, mitkä ovat suorahaun onnistumisen kannalta kriittisimmät tekijät. Kolmas tutkimuskysymys pohtii sitä, miksi suorahakukonsultteja käytetään ja mitkä ovat ne tekijät, jotka vaikuttavat käytettävän konsulttitoimiston valintaan.
2.6 Suorahaun onnistuminen
Suorahaun onnistunut lopputulos on monien eri tekijöiden summa. Ensinnäkin, yritysjohdon tulee sitoutua rekrytointiin ja se tulee nähdä aktiivisena ja jatkuvana osana johdon työkenttää, eikä vain syntyneiden aukkojen tai tarpeiden akuuttina
paikkaamistoimenpiteenä (Airóla 1992). Suorahakukonsultin sitoutuminen toimeksiantoon ja sen suorittamiseen on vähintään yhtä tärkeää kuin toimeksiantajan.
Airolan (1992) mukaan toimeksiantajan tulisi rekrytoinnin onnistumiseksi:
• asettaa rekrytoinnille realistiset vaatimukset
• käyttää riittävästi aikaa haettavan henkilön profiilin määritykseen, jotta vältytään muutoksilta prosessin aikana
• varata rekrytointiin riittävästi aikaa, kyseessä on pitkälle tulevaisuuteen vaikuttava investointi
• kunnioittaa ehdokastietojen luottamuksellisuutta
• kohdella kaikkia ehdokkaita kuin asiakkaita
• olla ehdokkaille avoin ja rehellinen
• pyrkiä nopeaan päätöksentekoon, oli päätös mikä tahansa
• informoida kaikkia ehdokkaita päätöksestä
• panostaa uuden henkilön perehdyttämiseen
Toimeksiantajan rooli suorahakuprosessissa jätetään usein liian vähälle huomiolle (Adshead 1990). Hänen mukaansa ei riitä, että toimeksiantaja valitsee konsultin ja käy toimeksiantokeskustelussa läpi haettavalta henkilöltä vaadittavat ominaisuudet. Adsheadin (1990) mukaan suorahakukonsultti toimii rekrytointiprosessissa vain ns. avustavassa roolissa, jolloin kokonaisvastuu prosessin onnistumisesta jää toimeksiantajalle. Tämä tarkoittaa sitä, että onnistuakseen prosessi vaatii toimeksiantajalta tarpeeksi avoimuutta ja rehellisyyttä konsulttia kohtaan, jotta konsultti saa kaiken tarvitsemansa tiedon.
Suorahakukonsultin tulee saada tietoonsa kattava ja yksityiskohtainen kuvaus haettavan henkilön profiilista ja niistä ominaisuuksista, joita henkilöltä toivotaan. Toimeksiantajan taas tulee vaatia konsultilta säännöllisiä raportteja prosessin kulusta, jolloin konsultin ei tulisi raportoida vain onnistumisista, vaan kertoa myös niistä ongelmista, joihin hän on mahdollisesti prosessin aikana törmännyt.
Suorahaun eettisiin sääntöihin kuuluu, ettei henkilöitä konsulttitoimiston omista asiakkaista lähestytä, ainakaan tietyn ajan kuluessa viimeisestä toimeksiannosta. Tämä aika on yleensä kaksi vuotta. Tästä käytetään varsinkin englanninkielisessä kirjallisuudessa nimitystä "off limits". Off limits -ongelmalla tarkoitetaan sitä, että konsulttitoimiston asiakaskunnan lukumäärä vaikuttaa ratkaisevasti siihen, miten paljon ns. kohdeyrityksiä - joista konsultti voi etsiä sopivia henkilöitä - konsulttitoimistolla on käytettävissä.
Asiakaskunnan määrä saattaa vaikuttaa osaltaan suorahaun onnistumiseen, koska jos kartoitettavien ehdokkaiden joukko on kovin pieni, niin välttämättä kaikkein kiinnostavimpia ehdokkaita ei voidakaan lähestyä. Toimeksiantajan tulisikin kiinnittää konsulttia palkatessaan huomiota konsulttitoimiston nykyiseen asiakaskuntaan eli minkälaisia ja kuinka paljon yrityksiä sen asiakkaina on ja onko konsulttitoimiston asiakkaana esimerkiksi toimeksiantajayrityksen kanssa samalla alalla kilpailevia yrityksiä.
Konsultin rooli korostuu, mitä pidemmälle toimeksianto etenee. Konsultin tehtävänä ei ole pelkästään etsiä kiinnostavia ehdokkaita, vaan saada heidät myös kiinnostumaan uudesta tehtävästä eli markkinoida toimeksiantajayritystä ehdokkaalle. Toimeksiantokeskustelussa konsultin ja toimeksiantajayrityksen on päästävä yhteisymmärrykseen siitä, millaista henkilöä ollaan etsimässä. Suorahakuprosessin onnistuminen riippuu pitkälti siitä, miten paljon konsultti uhraa aikaansa yhdelle toimeksiannolle. Mikäli konsultilla on samanaikaisesti käynnissä useampia toimeksiantoja, saattaa ne kärsiä toistensa kustannuksella.
2.7 Miksi suorahakukonsultteja käytetään ja miten konsulttitoimisto valitaan?
Suorahaku sopii rekrytointimenetelmäksi erityisen hyvin sellaisessa tilanteessa, kun avoinna oleva tehtävä on joko vaikea täyttää tai kun itse tehtävä on erityisen tärkeä (Eränen 2000). Suorahaku on aiemmin mielletty lähinnä ylimmän johdon rekrytoinnissa käytettäväksi menetelmäksi. Organisaatioiden madaltuminen ja työvoiman kasvanut kysyntä eri aloilla on johtanut siihen, että yhä useammin suorahaun avulla etsitään myös
keskijohtoa ja eri alojen asiantuntijoita (Sahiluoma 1998). Aikaisemmin suorahakua käyttivät lähinnä kansainväliset ja suuret kotimaiset yritykset, mutta tänä päivänä suorahaun käyttö on yleistä myös keskisuurissa ja pienissä yrityksissä, toimialasta riippumatta.
Lumia ja Luokkamäki (1992) näkevät, että mm. seuraavat syyt ovat lisänneet suorahakukonsulttien käyttöä rekrytoinnissa:
konsultti tuo varmuutta päätöksentekoon ja pienentää valintariskiä
yrityksellä itsellään ei ole resursseja hoitaa rekrytoinnin eri vaiheita perusteellisesti alan asiantuntija tietää, miten ja mistä sopivat henkilöt löydetään tai onko sellaisten löytäminen lainkaan mahdollista
konsultin on helpompi pysyä objektiivisena ja realistisena arvioijana sekä yrityksen että ehdokkaiden suhteen
usein konsultilla on käytettävissään apuvälineitä valinnan riskien vähentämiseksi
yritys voi hakuprosessin alkuvaiheessa säilyä nimettömänä, mikä voi olla tarpeen esimerkiksi kilpailijoiden tai oman organisaation vuoksi
ehdokkaat kiinnostuvat helpommin luottamuksellisista keskusteluista ensin konsultin kanssa kuin esimerkiksi suoraan kilpailijayrityksen kanssa - ei ole pelkoa kasvojen menettämisestä eikä tiedon ennenaikaisesta leviämisestä nykyisen työnantajan tietoon
Konsultin käyttö voi olla perusteltua silloin, kun rekrytointi halutaan pitää salassa kilpailijoilta. Suorahaku perustuu pitkälti toimeksiantajan ja konsultin väliseen luottamukseen, joka takaa prosessin pysymisen salassa, ainakin sen alkuvaiheessa.
Konsultilla on yleensä laaja kontaktiverkosto, joka mahdollistaa laajan henkilökartoituksen tekemisen toimeksiannon henkilökartoitusvaiheessa. Riipisen (1999) mukaan konsultti osaa yleensä esittää juuri ne vaikeat kysymykset, joita työnantaja itse ei osaa tai kehtaa kysyä.
Yleinen käytäntö suorahakuprosessissa on konsultin tekemä referenssien eli taustojen tarkistus, joka antaa kandidaatista myös sellaista tietoa, mikä ei käy ilmi ansioluettelosta tai työhistoriasta. Taustat tarkistetaan yleensä kandidaatin nimeämiltä suosittelijoilta.
Suorahakukonsultin käyttö on kustannustehokasta, kun verrataan sen kustannuksia esimerkiksi rekrytointi-ilmoituksen laadintaan, ehdokkaiden haastatteluihin ja prosessin kokonaiskestoon.
Suorahakukonsultin palkkaamisella ei pyritä ainoastaan löytämään henkilöä avoimeen johto- tai asiantuntijatason tehtävään. Konsultin palkkaamisen lähtökohtana on ratkaista jokin liiketoimintaan liittyvä ongelma. Konsultti aloittaa toimeksiannon yleensä
liiketoimintaympäristön analysoinnilla ja toimeksiantajan resurssitarpeen määrittelyllä.
Eräs ongelmanratkaisuvaihtoehto saattaa olla uuden henkilön palkkaaminen, mutta joskus saattaa käydä niinkin, että ulkopuolisena asiantuntijana konsultti auttaa toimeksiantajaa löytämään organisaation sisällä sellaisia resursseja, joita hän ei itse välttämättä havaitsisi.
”Käymme aina läpi asiakasyrityksen omat henkilöresurssit ja usein sopiva ehdokas löytyy sieltä. Asiakas ei ole aina loppuun asti kartoittanut osaamista omassa organisaatiossa ja sen tarjoamia mahdollisuuksia”, toteaa suorahakukonsultti Juhani Karmanheimo Egon Zehnderiltä (Sahiluoma 1996).
. On tavallista, että toimeksiantajayritys käyttää saman konsulttitoimiston palveluita useissa toimeksiannoissa, koska tällöin konsultti oppii aikaa myöten tuntemaan toimeksiantajayrityksen, sen tilanteen ja organisaation. Tällöin tulevissa toimeksiannoissa suorahakuprosessi saattaa nopeutua, koska yritykseen tutustuminen jää vähemmälle.
Konsulttitoimistot hinnoittelevat palvelunsa niin, että niillä on joko ns. kiinteä hinta tai ne veloittavat yhden kolmasosan haettavan henkilön bruttovuosiansioista (mm. Hirvikorpi 2000; Lumia & Luokkamäki 1992; Lindroos 1999). Hinnasta sovitaan aina etukäteen toimeksiantosopimuksessa. Konsulttitoimistoilla on usein käytössä myös minimihinta, joka on alin hinta jolla toimeksianto hyväksytään. Toimeksianto kestää konsulttitoimistosta riippuen parista kuukaudesta aina puoleen vuoteen.
2.8 Suorahaun etiikka
Suorahaun eettisyys rekrytointimenetelmänä kyseenalaistetaan usein. Sanotaan, että jos ihminen haluaa vaihtaa työpaikkaa, tulee aloite siihen tulla häneltä itseltään, jotta hän olisi todella motivoitunut vaihtamaan tehtäviä. Tämän vuoksi mm. eräät rekrytointikonsulttitoimistot ovat erikoistuneet vain ns. julkiseen hakuun, eivätkä ne tee lainkaan suorahakua. Toimitusjohtaja Raimo Morefield Psykosta kertoo Hirvikorven (2000) haastattelussa, että "eettisin perustein jättäydymme pois headhuntingista".
Suorahaun eettisyyteen liittyy myös ehdoton luottamuksellisuus jokaisessa toimeksiannossa. Kandidaattien nykyistä työsuhdetta ei tule vaarantaa missään prosessin vaiheessa. Konsultin tulee myös tuntea omat rajansa. Jokaisessa toimeksiannossa konsultti saa paljon toimeksiantajayritystä koskevaa luottamuksellista tietoa, jopa yrityssalaisuuksia.
Tätä tietoa tulee käsitellä luottamuksellisesti, eikä konsultti saa käyttää sitä hyväkseen muissa toimeksiannoissa.
