Johtamisen oikeudenmukaisuus ja organisaatioon sitoutuminen:
Psykologiset perustarpeet välittävinä tekijöinä
Itä-Suomen yliopisto Filosofinen tiedekunta Psykologia Pro gradu-tutkielma 18.3.2019 Sampsa Virta 247117 Ohjaaja Petri Karkkola
Sisällys
1 JOHDANTO ... 1
1.1Johtamisen oikeudenmukaisuus ... 2
1.2Organisaatioon sitoutuminen ... 5
1.3 Itsemääräämisteoria ... 8
1.3.1 Itsemäärämisteorian miniteoriat ... 8
1.4 JD-R malli ... 14
1.5 Tutkimusongelmat ja hypoteesit ... 15
2 MENETELMÄT ... 17
2.1Osallistujat ... 17
2.2Arviointimenetelmät & tilastoanalyysi ... 19
3 TULOKSET ... 22
4 POHDINTA ... 23
4.1 Teoreettiset johtopäätökset ... 23
4.2 Käytännölliset johtopäätökset ... 24
4.3 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimustarpeet ... 25
4.4 Loppupäätelmä ... 26
5 LÄHTEET... 27
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO – UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Tiedekunta – Faculty
Filosofinen tiedekunta
Osasto – School
Kasvatustieteiden ja psykologian osasto Tekijä – Author
Sampsa Virta Työn nimi – Title
Johtamisen oikeudenmukaisuus ja organisaatioon sitoutuminen: psykologiset perustarpeet välittävinä tekijöinä
Pääaine – Main subject
Työn laji – Level Päivämäärä – Date
Sivumäärä – Number of pages
Psykologia Pro gradu
tutkielma
Sivuainetutkielma Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma
x 18.3.2019 33
Tiivistelmä – Abstract
Tutkimuksessa tarkastellaan johtamisen oikeudenmukaisuuden yhteyttä organisaatioon sitoutumiseen niin, että yhteyttä mahdollisesti välittävät psykologiset perustarpeet. Näitä perustarpeita ovat autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus, jotka muiden miniteorioiden tavoin, muodostavat yhden osan itsemääräämisteoriasta.
Itsemääräämisteorian mukaan noita perustarpeita tulee tukea ympäristön avulla, jolloin ihminen voi kokea psykologista ja fyysistä hyvinvointia tarpeiden täyttymisen kautta.
Tutkimuksen aineisto koostuu 121 vastaajan suorittamista itsearvioinnista. Johtamisen oikeudenmukaisuutta ja organisaatioon sitoutumista mitattiin QPSNordic- sekä psykologisia perustarpeita WBNS-FI itsearvioinneilla.
Aineistosta tarkasteltiin yhteyksiä SPSS- ja PROCESS-ohjelmistolla. PROCESS-lisäosalla pystyttiin
tarkastelemaan ilmeneekö mahdollinen epäsuora yhteys (mediaatioefekti) muodostetuissa 5000 vaihtoehtoisissa otoksissa.
Johtamisen oikeudenmukaisuus oli suoran yhteyden lisäksi epäsuorasti yhteydessä organisaatioon
sitoutumiseen. Tulokset olivat asetettujen hypoteesien mukaisia. Psykologisista perustarpeista autonomia ja yhteenkuuluvuus välittivät epäsuoraa yhteyttä johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Saadut tulokset ovat saman suuntaisia aikaisempien tutkimuksien kanssa psykologisista perustarpeista ja organisaatioon sitoutumisesta.
Avainsanat – Keywords
Johtamisen oikeudenmukaisuus, organisaatioon sitoutuminen, organisaation oikeudenmukaisuus, psykologiset perustarpeet, itsemääräytymisteoria, JD-R malli, mediaatioanalyysi
Tiedekunta – Faculty Philosophical Faculty
Osasto – School
School of Educational Sciences and Psychology Tekijä – Author
Sampsa Virta Työn nimi – Title
Fair leadership and organizational commitment: Basic psychological needs as a mediator
Pääaine – Main subject Työn laji – Level Päivämäärä – Date Sivumäärä – Number of pages
Psychology Pro gradu
tutkielma
Sivuainetutkielma Kandidaatin tutkielma Aineopintojen tutkielma
x 18.3.2019 33
Tiivistelmä – Abstract
The aim of this study is to examine the association of fair leadership and organizational commitment, and a possible mediating connection through basic psychological needs. These basic needs are autonomy, competence and relatedness. These basic psychological needs are one part of self-determination theory with some other microtheories. According to self-determination theory, those basic needs should be supported by the environment so that a person may experience psychological and physical well-being through the fullfilment of those needs.
Data of this research consists of 121 self-administered questionnaires. Fair leadership and organizational
commitment was measured with QPSNordic and psychological basic needs with WBNS-FI questionnaires. Data was analyzed with SPSS- and PROCESS-sofware. With the help of PROCESS-tool I was able to explore the possibility of indirect (mediation) in the 5000 randomly generated alternative samples.
Fair leadership had a direct, but also an indirect effect on organizational commitment. Results were as
hypothesized. Autonomy and relatedness mediated the associations between fair leadership and organizational commitment. These results are consistent with previously puplished research on basic psychological needs and organizational commitment.
Avainsanat – Keywords
Fair leadership, organizational commitment, organizational justice, basic psychological needs, self-determination theory, JD-R model, mediation analysis
1 JOHDANTO
Hyvinvointi työssä, stressi ja johtajuus ovat olleet tutkimuksen kohteena jo pitkään. Yksi kasvava tutkimuksen kohde työn alueella on ollut, kuinka parantaa työntekijän kokemusta ja toimintaa työelämässä. (Parker & Hyett, 2011: Kelloway & Barling, 2010.) Hyvinvointi työssä näkyy myönteisesti niin yksilön kuin organisaationkin tasolla.
Samalla tavoin johtajuus on yhteydessä erilaisiin niin yksilö- kuin organisaatiotasonkin lopputulemiin. Se vaikuttaa niin työhyvinvointiin kuin turvallisuuteenkin. Johtajuudella on olemassa erilaisia määritelmiä. Se voi tarkoittaa henkilön virallista roolia organisaatiossa. Tämän roolin avulla henkilö ohjaa ja vaikuttaa organisaation sisällä.
Lisäksi johtajuus voi olla tietty, ei virallinen, rooli organisaatiossa, jonka avulla henkilö ohjaa sosiaalisen vaikutusvallan prosessia. Johtajuus voi siis tapahtua irrallaan myös virallisesta organisaation, esimerkiksi esimiehen roolista. (Kelloway & Barling, 2010).
Johtajuus on yhteydessä työntekijän hyvinvointiin niin fyysisellä ja psykologisella tasolla. Myös johtajuuden eri muodot ja niiden yhteydet työntekijän hyvinvointiin ovat olleet kasvava tutkimuksen kohde. Erilaiset myönteiset johtajuuden käyttäytymistyylit ovat yhteydessä parempaan työhyvinvointiin. Näitä käyttäytymistyylejä ovat esimerkiksi tuki, palautteen antaminen ja hyvä kommunikaation taso. Myös johtamisen oikeudenmukaisuuden on todettu olevan yhteydessä parempaan työntekijöiden hyvinvointiin, työhön sitoutumiseen, sekä työtyytyväisyyteen. (Kelloway & Barling, 2010: Perko ym, 2014).
Johtamisen oikeudenmukaisuutta, psykologisia perustarpeita ja organisaatioon sitoutumista on tarkasteltu useissa tutkimuksissa (ks. Gillet, 2013: Gillet, 2015: Greguras
& Diefendorff, 2009). Kuitenkin käsillä olevan tutkimuksen kaltaiset asetelmat ovat toteutuneet niissä vain osittain. Johtaminen ja sen koettu oikeudenmukaisuus toimii merkittävässä roolissa työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta. Johtajalla on velvollisuus, sekä vastuu olla vaikuttamassa myönteisesti alaistensa työolosuhteisiin. Se voi tapahtua esimerkiksi luomalla turvallista ja hyvinvoivaa työympäristöä niin sosiaalisessa, psykologisessa kuin fyysisessäkin mielessä. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella, kuinka johtamisen oikeudenmukaisuus on yhteydessä organisaatioon
sitoutumiseen, ja tarkemmin vielä niin, välittääkö psykologisten perustarpeiden täyttyminen tuota yhteyttä.
1.1 Johtamisen oikeudenmukaisuus
Johtamisen oikeudenmukaisuus ja organisaatiossa tapahtuva oikeudenmukaisuus ovat sisällöllisesti päällekkäisiä. Organisaatiossa tapahtuvaa oikeudenmukaisuutta (organizational justice) koskeva teoria kattaa samoja asioita kuin käsillä olevassa tutkimuksessa käytetty mittari, jolla on kerätty tietoa johtamisen oikeudenmukaisuudesta.
Cohen-Charashin & Spectorin (2001) mukaan organisaation oikeudenmukaisuus voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen. Jaollinen oikeudenmukaisuus (distributive justice) viittaa tapahtumien lopputulemaan, sekä siihen, kuinka niitä tulkitaan. Tällöin kyse voi olla palkkiosta tai eduista. Epäoikeudenmukaisesti tulkittu tai tapahtunut lopputulema vaikuttaa ihmiseen kognitiivisella tasolla ja voi johtaa vetäytymiseen tai työsuoritukseen laskuun. Toinen osa-alue on proseduaalinen oikeudenmukaisuus (procedural justice).
Tämä tarkoittaa sitä prosessia jolla varsinaisiin lopputuloksiin päästään. Proseduaalisen oikeudenmukaisuuden tarkastelulle on ehdotettu omia sääntöjä, jotka sisältävät seuraavia asioita. Oikeudenmukaisuuden tulee olla yhtenevää ja kaikkia samalla tavalla koskevaa.
Lisäksi sen tulee olla vapaata ja tasapuolista, eikä se saa sisältää itsekkäitä motiiveja päätöksen tekijöiltä. Päätöksiin liittyvän tiedotuksen pitää olla läpinäkyvää ja sen tulee sisältää mahdollisuus vaikuttaa, jos epäoikeudenmukaisuutta ilmenee. Ja viimeiseksi, kaikkien tulee olla tietoisia, keitä kaikkia nuo arvoja ja tarpeita koskevat päätökset koskevat.
Ihmisen välillä tapahtuva oikeudenmukaisuus (interactional justice) on organisaatiossa tapahtuvan oikeudenmukaisuuden kolmas osa (Cohen-Charash & Spector, 2001). Perko ym. (2016) mukaan työuupumus ja stressi olivat yhteydessä ihmisten kanssakäymisessä tapahtuvaan johtamisen epäoikeudenmukaisuuteen. Työuupumusta ja stressiä voitiin ennustaa paremmin juuri ihmisten välillä tapahtuvan epäoikeudenmukaisuuden kautta.
Siitä johtuen sen rooli työhyvinvointia selittävänä tekijänä oli Perkon ja muiden mukaan merkittävämpi kuin proseduaalisen epäoikeudenmukaisuuden.
Epäoikeudenmukaisuuden vaikutukset koskettavat ihmistä psykologisella ja fyysisellä tasolla. Vähäinen koettu oikeudenmukaisuus on yhteydessä vähäisempään
työhyvinvointiin. Tämän kaltainen tilanne kuluttaa ja imee työntekijöiden voimavaroja.
Epäoikeudenmukaisessa tilanteessa selviytyminen vaatii työntekijältä tavallista enemmän voimavaroja.
Colquitt ym. (2001) tarkastelivat organisaation oikeudenmukaisuuden eri osa-alueiden yhteyksiä työssä. Tällöin esimerkiksi proseduaalinen oikeudenmukaisuus oli ihmisten välillä tapahtuvaa oikeudenmukaisuutta merkittävämmin yhteydessä organisaatioon sitoutumiseen. Proseduaalinen oikeudenmukaisuus ennusti myös muita osa-alueita paremmin työtyytyväisyyttä. Kokonaisuudessaan kyseinen meta-analyysi korostaa johtamisen oikeudenmukaisuuden tärkeyttä, sekä sen yhteyksiä hyvinvointiin ja toimintakykyyn työssä.
Organisaation ja sen sisällä tapahtuvan johtamisen oikeudenmukaisuus on merkittävä tekijä monella eri tasolla. Oikeudenmukaisuus niin esimiehen ja alaisten välillä kuin organisaation tasolla näyttäytyy monella tavalla myönteisesti alaisten hyvinvoinnissa.
Esimiehillä on oma roolinsa siinä, että työnjako, ihmissuhteet, palautteen antaminen, sekä muu johtamiseen liittyvä toiminta tapahtuu oikeudenmukaisesti. Esimiehillä on vastuu ja rooli juuri tuon oikeudenmukaisuuden luomisessa organisaatiossa. Tämä tapahtuu tietenkin vuorovaikutuksessa alaisten kanssa. (Perko ym, 2015: Kelloway & Barling, 2010.)
Johtamisen oikeudenmukaisuus on kaksisuuntaisesti yhteydessä työntekijöiden kokemuksiin. Tämä näkyy Nielsenin ym. (2018) pitkittäistutkimuksessa, jossa mm.
oikeudenmukaisuus oli suorassa yhteydessä vähäisempään työroolin monitulkintaisuuteen. Vähäinen oikeudenmukaisuus puolestaan oli yhteydessä roolikonflikteihin. Johtamisen oikeudenmukaisuuden vaikutukset ilmenevät kaksisuuntaisesti. Rooleihin liittyvät stressitekijät muuttavat työntekijän tulkintaa johtajuudesta. Kaksisuuntaisuus näkyy erityisesti siinä, että vähäiseksi koettu oikeudenmukaisuus vaikuttaa työntekijän tulkintaan johtajuudesta, sekä siihen, kuinka työntekijä suhtautuu omaan työhönsä. Johtamisen oikeudenmukaisuuden kautta työntekijöille muodostuu myös parempi sosiaalinen työympäristö, joka puolestaan suojelee työntekijöitä psykologisilta ongelmilta. Samaan aikaan työntekijät itse rakentavat tulkintaa johtajuudesta. Johtamisen oikeudenmukaisuus tarjoaa työntekijöille selkeyttä roolien, työtehtävien ja tavoitteiden osalta.
Johtamisessa tapahtuva oikeudenmukaisuus vaikuttaa myös ihmisten asenteisiin, sekä tulkintaan ja arviointeihin ulkomaailmasta. Oikeudenmukainen esimies kohtelee alaistaan reilusti. Tämä puolestaan on yhteydessä ihmisen itsetuntoon.
Oikeudenmukaisuus ja reiluus kertovat alaiselle, että heistä välitetään ja heitä arvostetaan sen toimesta kuka heitä johtaa. Oikeudenmukaisesti toteutuvassa tilanteessa alaiset myös rakentavat tulkintaa johtajuudesta, joka nähdään luottamuksen arvoisena. Samaan aikaan he itse kokevat vahvistumista identiteetin ja oman arvon tasolla. (De Cremer ym, 2005.)
Käsillä olevan tutkimuksen kannalta erityisen merkityksellistä johtamisessa on oikeudenmukaisuuden yhteydet psykologisiin perustarpeisiin ja organisaatioon sitoutumiseen. Gillet ym. (2013) tuovat esille, että organisaatiossa tapahtuva oikeudenmukaisuus juuri reilun johtamisen kautta on tärkeää. Johtajan käyttämät oikeudenmukaiset menetelmät lopputulokseen pääsemisessä ovat yhteydessä työtyytyväisyyteen ja toimintakykyyn työssä. Tärkeäksi muodostuu juuri itse johtajuuden oikeudenmukaisuus, mutta myös kuinka alaiset itse tekevät tulkintoja siitä.
Boyd ym. (2011) tutkivat proseduaalisen oikeudenmukaisuuden yhteyttä organisaatioon sitoutumiseen. Oikeudenmukaisuuden määritelmä oli oikeudenmukainen tulkinta prosessista millä päätöksiä tehdään.. Tutkimuksessaan he määrittelivät sen oikeudenmukaiseksi tulkinnaksi prosessista millä päätöksiä tehdään. He liittivät proseduaalisen oikeudenmukaisuuden työntekijän ja työnantajan väliseen suhteeseen.
Työntekijät kokevat olevansa arvostettuja kun oikeudenmukaisuus on läsnä normin tavoin. Proseduaalisesti tapahtuvaa oikeudenmukaisuutta voidaankin pitää luotettavana tekijänä, joka ennakoi myös organisaatioon sitoutumista. Boyd ja kumppanit totesivat myös yhteyden työntekijän tulkitun epäoikeudenmukaisuuden kokemuksen ja työnvaatimusten välillä. Raskaassa työtilanteessa työntekijällä on suurempi riski kokea epäoikeudenmukaisuutta, jolloin se voi tukahduttaa autonomian kokemusta työn ominaisuutena. Lisäksi erityisesti johtamisen oikeudenmukaisuuden osa-alue proseduaalinen oikeudenmukaisuus on merkittävästi yhteydessä affektiiviseen sitoutumiseen organisaatiossa (Cohen-Charash & Spector, 2001). Tässä yhteydessä tutkittu autonomia oli osa JDR-mallia työnvoimavarana ja johtamisen oikeudenmukaisuus oli myönteisesti yhteydessä työntekijän hyvinvointiin.
Gillet ym. (2013) totesivat myös merkittävän yhteyden proseduaalisen oikeudenmukaisuuden ja psykologisten perustarpeiden täyttymisen välillä. Lisäksi, noiden tarpeiden täyttyminen oli edelleen yhteydessä työtyytyväisyyteen, organisaatioon identifioitumiseen, sekä työssä suoriutumiseen. Tätä yhteyttä ei kuitenkaan tutkittu täysin samalla menetelmällä kuin mitä tässä tutkimuksessa on käytetty. He kuitenkin löysivät välittävän yhteyden näiden muuttujien välillä tulkitun organisaatiolta saadun tuen välityksellä. Tulkittu organisaation tuki oli määritelty yleiseksi uskomukseksi siitä, kuinka organisaatio välittää työntekijän hyvinvoinnista ja arvostaa hänen työnpanostaan organisaation hyväksi. Tämä käsite kietoutuu lähelle Boydin ym. määrittelyä proseduaalisesta oikeudenmukaisuudesta, jonka toteutumisen seurauksena työntekijä kokee arvostusta työnantajan puolelta. Li ja Bagger (2011) puolestaan tuovat esille, että johtamisen kautta tapahtuva proseduaalinen oikeudenmukaisuus ohjaa henkilöä rakentamaan myönteistä kuvaa organisaatiosta. Näin henkilöt rakentavat omaa kokemusta työstä vastaamaan heidän arviotaan organisaatiosta kognitiivisella tasolla.
1.2 Organisaatioon sitoutuminen
Porter ym. (1974) määrittelivät organisaatioon sitoutumista sen kolmella eri ominaisuudella. Organisaatioon sitoutuminen kuvastuu henkilön vahvana sitoutumisena identifioinnin ja osallistumisen kautta. Vahvasti sitoutunut henkilö siis samaistuu organisaatioon, jossa työskentelee. Tämä kaikki ilmenee vahvana työpanoksena ja osallistumisena sen toimintaan, sekä työhön. Viittaan organisaatioon sitoutumiseen jatkossa usein myös pelkällä sitoutumisella. Sitoutumista voidaan tarkastella kolmen eri faktorin avulla. Ensimmäinen faktori kuvaa organisaation arvoihin ja tavoitteisiin uskomista, sekä niiden hyväksymistä. Toisena, henkilö on valmis ja halukas näkemään vaivaa organisaation vuoksi. Ja viimeisenä, henkilö haluaa itse kuulua organisaatioon ja säilyttää tuon jäsenyyden kyseisessä organisaatiossa.
Sitoutuminen voidaan tulkita voimaksi, joka kuvaa sitä kuinka henkilö on identifioitunut organisaatioon. Sitoutumiseen sisältyy myös arvoihin ja asenteisiin identifioituminen.
Tällöin henkilö sisäistää organisaation arvoja, asenteita ja päämääriä. Tällöin ne tulevat myös osaksi henkilöä ja hänen tulkintaansa. Sitoutumiseen kuuluu myös tunnetason kiintymys organisaatioon. Tämä tunnetason yhteyden aste vaikuttaa myös siihen, kuinka
henkilö sisäistää organisaation arvoja ja näkökulmia itseensä. (O’Reilly III & Chatman, 1986.)
Organisaatioon sitoutumista on eri aikoina mitattu ja määritelty monin eri tavoin.
Asenteellista ja käyttäytymistä kuvaavien ulottuvuuksien sijaan Meyer ja Allen muodostivat erilaisen käsitteen. Tässä käsitteessä sitoutuminen kuvataan psykologisena tilana, jossa voidaan erottaa kolme eri komponenttia. Näillä komponenteilla on puolestaan oma ulottuvuutensa, jota ne kuvastavat. Näistä ensimmäinen on affektiivisuus, joka kuvaa halua sitoutua. Toisena jatkuvuus, joka kuvaa tarvetta sitoutua.
Viimeisenä taas normatiivinen sitoutuminen, joka kuvaa sitoutumisen velvollisuutta.
(Meyer ja Allen, 1991.) Vaikka sitoutuminen myös eroaa motivaatiosta, se kuitenkin vaikuttaa siihen. Sitoutuminen voikin näyttäytyä määrätietoisena haluna ja toimintana tavoitteita haastavassa vaikeassa tilanteessa. Sitoutuminen voikin näin ollen ”ylittää”
tavalliseen toimintaan liittyvää käyttäytymistä haastavissa tilanteissa. (Eslami &
Gharakhani, 2012).
Ihmiset sitoutuvat organisaatioihin eri tavoin. Sitoutumiseen vaikuttavat myös yksilölliset erot. Tätä voidaan kuvata ihmisen arvostamien asioiden ja organisaation tarjoamien asioiden keskinäisellä suhteella. Henkilö sitoutuu voimakkaammin, jos organisaatio kykenee tarjoamaan hänelle hänen arvostamiaan asioitaan. Henkilön sitoutuminen on puolestaan yhteydessä tavoitteiden saavuttamiseen organisaatiossa.
Haastavammat tavoitteet vaativat enemmän. Täten sitoutuminen omalla tavallaan sitoo ja toimii voimana, joka auttaa saavuttamaan vaikeammatkin tavoitteet. Sitoutuminen voidaan kuvata myös vahvana uskomuksen kaltaisena liitoksena organisaatioon. Tässä liitoksessa henkilö ”sulautuu” organisaation tavoitteisiin ja arvoihin. Samalla henkilö on valmis antamaan mittavan panoksen organisaation hyväksi. Sitoutumista kuvastaa eräänlainen kaksisuuntainen suhde henkilön ja organisaation välillä. Tässä suhteessa on sisällä panostus ja palkkion mahdollisuus. Sitoutumisella on myönteisiä vaikutuksia niin yksilöllisellä kuin organisaationkin tasolla. Yksilöntason yksi myönteinen vaikutus on tyytyväisyys työssä. Organisaation tasolla myönteinen vaikutus näkyy puolestaan työn lopputuloksessa. (Eslami & Gharakhani, 2012.)
Tutkimukset osoittavat, että vahvasti sitoutuneet henkilöt kärsivät vähemmän psyykkisistä ja fyysisistä terveysongelmista. Lisäksi heillä oli pienempi aikomus lopettaa
työ. Sitoutuminen tarjoaa mahdollisuuden suunnata ajatukset paremmin työhön.
Vaikeassa organisaation tilanteessa korkea sitoutuminen toimii eräänlaisena puskurina, joka vähentää stressin tuomia kielteisiä vaikutuksia. Kuitenkin sitoutuminen voi vaikuttaa henkilön terveyteen myös kielteisessä mielessä. Vahvasti sitoutunut henkilö voi kokea myös suurempaa stressiä juuri omistautumisen ja panostamisen vuoksi.
Molemmissa tilanteissa sitoutuminen voi toimia välittävänä tekijänä stressin ja sen lopputuleman välillä. (Leong ym., 1996.) Eri sitoutumisen tasot eivät ole toisiaan pois sulkevia sitoutumisen tyypittelyjä, sen sijaan ne voivat ilmetä eri määrin yhtä aikaa muiden sitoutumisen muotojen kanssa (Meyer ja Allen, 1991).
Organisaatioon sitoutuminen ja johtamisen oikeudenmukaisuus ovat yhteydessä toisiinsa kuten toin jo aiemmin esille. Oikeudenmukaisuus, sitoutuminen, sekä työntekijän tulkinta ja kokemus kietoutuvatkin yhteen teorian tasolla. Van Prooijen (2009) totesi oikeudenmukaisuuden johtamisessa vaikuttavan siihen, kuinka työntekijät kokevat olevansa arvostettuja. Tämä puolestaan vaikuttaa siihen, kuinka työntekijä identifoituu instituutioon, sekä heidän haluunsa vaikuttaa ja nähdä vaivaa tuon instituution hyväksi.
Van Den Broeck (2016) toi esille meta-analyysissa yhteydet psykologisten perustarpeiden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Psykologiset perustarpeet olivat positiivisesti yhteydessä affektiiviseen sitoutumiseen ja negatiivisesti irtisanoutumisaikeisiin. Näistä autonomia ja yhteenkuuluvuus olivat negatiivisesti, mutta tilastollisesti merkitsevästi, yhteydessä toistuviin poissaoloihin. Autonomian ja yhteenkuuluvuuden täyttyminen siis auttaa sitoutumaan organisaatioon. Kuitenkin kompetenssin osalta tulokset ovat ristiriitaiset. Tulosten perusteella on esitetty pohdintaa siitä, että komptenssia omaava henkilö ei sitoutu organisaatioon sillä hän voi uskoa löytävänsä työtä myös muualta.
Lisäksi Greguras & Diefendorff (2009) löysivät välittäviä yhteyksiä psykologisten perustarpeiden kautta yksilön ja ympäristön yhteensopivuuteen, sekä organisaatioon sitoutumisen välillä. Kuitenkin yhteydet välittyivät joidenkin sopivuus ala-osioiden välillä voimakkaammin suorana kuin välittävinä yhteyksinä. Tästäkin huolimatta, perustarpeiden täyttyminen ennakoi organisaatioon sitoutumista. Vaikuttaa myös siltä, että yhden perustarpeen täyttyminen voisi riittää, jotta henkilö sitoutuu organisaatioon.
Samankaltaisia tuloksia on nähtävissä myös Gilletin (2015) tekemässä tutkimuksessa,
jossa tarkasteltiin psykologisten perustarpeiden välittävää yhteyttä. Psykologiset perustarpeet välittävät yhteyksiä tarpeita tukevien olosuhteiden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Näitä olosuhteita olivat työnvoimavarat, organisaation tuki ja transformatiivinen johtajuus. Voimakas sitoutuminen on puolestaan yhteydessä työnimuun, hyvinvointiin ja vähäisempiin terveysongelmiin (Meyer, 2012).
1.3 Itsemääräämisteoria
Ryan ja Deci (2017) ovat luoneet teorian, joka selittää ihmisen motivaatiota, hyvinvointia ja psykologisia perustarpeita. Teoria on englanninkieliseltä nimeltään self-determination theory, ja suomeksi siitä on käytetty nimiä itseohjautuvuus-, itsemäärämis-, tai itsemääräytymisteoria. Itsemäärämisteoria sisältää vahvan humanistisen otteen, ihminen nähdään kasvuun ja kukoistamiseen pyrkivänä. Ihminen on itse aktiivisessa roolissa ja pyrkii motivaation kautta kohti erilaisia tarpeita ja päämääriä. Ihmisen hyvinvointia ja hyvää toimintakykyä voidaan selittäää kolmen perustarpeen täyttymisen kautta. Näitä perustarpeita ovat autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus. Teoriassa esitetään, että yksilöä tulee tukee noiden perustarpeiden täyttymisessä. Niiden täyttyminen puolestaan tukee psykologista hyvinvointia, eheyttä ja toimintakykyä. Lisäksi, tuo tarpeiden täyttyminen on positiivisesti yhteydessä työntekijän myönteisiin kokemuksiin ja työn ominaisuuksiin (ks. Van den Broeckin ym., 2016.)
1.3.1 Itsemääräämisteorian miniteoriat
Itsemääräämisteoria kokonaisuudessaan pitää sisällään kuusi miniteoriaa, jotka selittävät kolmen psykologisen perustarpeen olemassaoloa ja merkitystä. Näistä miniteorioista esittelen käsillä olevan tutkimuksen kannalta olennaisimmat, vaikka kaikki ovatkin keskeisiä itsemääräämisteoriassa. Tämän tutkimuksen kannalta keskeisin miniteoria selittää psykologisten perustarpeiden ja psykologisen tilan välisiä yhteyksiä. Se on nimeltään basic psychological needs theory (BPNT). Teoria psykologisten perustarpeiden täyttämisestä kuvaa ihmiselle kolme keskeistä perustarvetta, joita ovat autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus. Ihmisen hyvinvointi, optimaalinen toimintakyky ja eheys tulee noiden perustarpeiden täyttymisen kautta. Teorian mukaan ihminen toimii ja voi paremmin kun nuo perustarpeet ovat täytetty. Deci ja Ryan puhuvat
tarpeiden mitätöinnistä kun nuo tarpeet eivät täyty. Se taas johtaa toimintakyvyn ja hyvinvoinnin laskuun. (Deci & Ryan, 2017.)
Psykologisten perustarpeiden täyttyminen johtaa siis hyvinvointiin ja toimintakykyyn.
Autonomiaa kokeva henkilö kokee, että saa itse tehdä valintoja ja olla aloitteellinen.
Valintoja tehdessään henkilö itse päättää toiminnastaan ja säätelee kokemusmaailmaansa.
Samalla hänen omat halunsa ja tehtävät toiminta ovat sopusoinnussa. Toiminnassa yhteen sulautuu sisäinen itsestä lähtöisin oleva motivaatio toimintaa kohtaan, sekä siihen liittyvä arvojen tasolla ilmenevä kiinnostus. Autonomia koskee erityisesti ihmisen omaa kokemustaan vaikuttaa ja säädellä toimintaansa. Siitä huolimatta, se syntyy suhteessa muihin ihmisiin ja ympäristöön. Autonomiaa kokeva henkilö ottaa huomioon myös muita, samalla vastatessaan häneen kohdistuviin vaatimuksiin ja tarpeisiin. (Deci &
Ryan, 2017.)
Kompetenssia omaava henkilö taas onnistuu käsillä olevista tehtävistä ja saavuttaa halutun lopputuloksen. Henkilö siis omaa kykyjä ja taitoja, joilla saavuttaa päämääriä omassa ympäristössään. Hankittavien tietojen ja taitojen lisäksi kompetenssi kuvaa myös ihmisen kokemusta itsestään. Onnistuminen tavoitteissa ja tehtävissä tukee kokemuksen kautta myös henkilön minäkäsitystä. Tällöin kompetenssin kokemus ulottuu konkreettisista asioista myös ihmisen sisäiseen kokemusmaailmaan. Kompetenssin täyttyessä henkilö kokee merkitystä ja vaikuttamisen tunnetta suhteessa sosiaaliseen kontekstiin. Sosiaalinen konteksti tarjoaa ”kentän”, jota hyödyntämällä henkilö voi käyttää omia taitojaan ja tietojaan. Yhteenkuuluvuuteen taas kuuluu yhteyden kokeminen, jota sävyttää arvostus ja välittäminen. Ihmisellä on luontainen, sisäinen tarve kokea yhteenkuuluvuutta toisiin ihmisiin. Yhteenkuuluvuus on kaksisuuntaista yhteyttä toisten välillä. Yhteenkuuluvuutta kokiessaan henkilö itse on myös ”vastaanottava”. Hän kokee välittämisen ja hyväksynnän tunnetta yhteydessä muihin, mutta välittää sitä myös eteenpäin. Yhteenkuuluvuutta kokevat henkilöt ovat kiinnostuneita toisen kokemuksesta ja osoittavat välittämisen halua. (Deci & Ryan, 2017.)
Deci ja Ryan pitävät noita tarpeita jokaista koskettavina ja ehdottomina. Perustarpeet ja niiden täyttyminen tapahtuu kuitenkin suhteessa ympäristöön. Erilaiset kontekstit tarjoavat toisistaan erilaisia mahdollisuuksia tarpeiden täyttymiseen. Samalla tavalla perustarpeiden mitätöinti voi vaihdella kontekstin mukaan ja tuottaa erilaista
pahoinvointia. Teoria kuvaa hyvinvointia myös moniulotteisesti. Hyvinvoiva henkilö on elinvoimainen ja kukoistava, sekä kykeneee psykologiseen joustavuuteen ja eheyteen.
Näiden vastakohtana pahoinvoiva henkilö toimii jäykästi, puolustavasti ja lokeroidusti.
Kontekstin merkitys korostuu myös työelämässä. Tällöin merkityksellistä on esimiesten ja muun johdon luoma ilmapiiri. Autonomiaa tukeva konteksti on voimakkaasti yhteydessä kaikkien kolmen perustarpeen täyttymiseen. Eri tilanteissa näyttääkin siltä, että eri kontekstissa eri perustarpeet ottavat muita keskeisemmän roolin, vaikka ne ovat yhtä tärkeitä hyvinvoinnin kannalta. Kuitenkin useissa eri koeasetelmissa muiden perustarpeiden täyttyminen tulee yleensä autonomian tukemisen ja sen täyttymisen kautta. Autonomia siis näyttäytyy usein “avaimena”, joka johtaa muidenkin tarpeiden täyttymiseen. Johdon tarjoama tuki autonomian toteutumiseen tapahtuu ymmärryksen ja tietämyksen kautta. Esimiehen tulee ymmärtää työntekijän näkökulma. Tätä kautta hän pystyy tarjoamaan työympäristön, josta työntekijä voi löytää omat vaikutusmahdollisuudet sekä muun itsemääräämistä tukevan “tiedon”. (Baard ym., 2006:
Deci & Ryan, 2017.)
Autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus eivät ole siis toisistaan irrallisia. Henkilö voi saada hyvinvointia jonkin tarpeen täyttymisestä, mutta kokonaisvaltainen kukoistus löytyy kaikkien kolmen perustarpeen täyttymisestä. Kuitenkin autonomia voi näyttäytyä omalla tavallaan erilaisena merkitykseltään, sillä se on erityisessä asemassa toiminnan aloittamisessa. Toiminnan aloittamisen kautta henkilö taas kykenee tavoittelemaan hänelle tärkeitä taitoja, sekä yhteyttä toisiin ihmisiin. Näin autonomia näyttäytyy, joskus erilaissessa suhteessa kompetenssin ja yhteenkuuluvuuden lisääntymiseen. Tästä huolimatta kaikkia kolmea perustarvetta on pidettävä samanarvoisina, vaikka niiden merkitykset ja painotukset voivat vaihdella suhteessa muihin kontekstin myötä. (Deci &
Ryan, 2017.)
Itsemäärämisteorian seuraavaksi esiteltävä osateoria on nimeltään kognitiivinen arviointi teoria (Cognitive evaluation theory). Käytän jatkossa esiteltävistä miniteorioista esittelyn jälkeen englannin kielen lyhenteitä. CET selittää ihmisen sisäistä motivaatiota ja sen suhdetta ulkoisiin tekijöihin. Näitä tekijöitä ovat ulkoisen sosiaalisen maailman tapahtumat. Ihmisellä on sisäinen motivaatio tutkia ja tarkkailla ulkoista maailmaa, ja sitä kautta pyrkiä kohti kasvua ja kehitystä. Tämä motivaatio ja toiminta on puolestaan yhteydessä ihmisen kognitiivisiin toimintoihin, tunteisiin, toimintakyvyn laatuun, sekä
psykologiseen hyvinvointiin. Teorian käsittelemä motivaatio ei suinkaan kata koko ihmisen toimintaa koskevaa motivaatiota. Kuitenkin tuo sisäinen motivaatio on altis niin myönteisille kuin kielteisillekin vaikuttimille. Vaikka tuo motivaatio syntyy sisäsyntyisesti, ulkoiset vaikuttimet voivat tukahduttaa sen. Tutkimukset kertovatkin, että ulkoiset tekijät voivat juuri tukahduttaa tai tukea ihmisen sisäistä motivaatiota ja sitä kautta myös kasvua, kehitystä ja psykologista hyvinvointia. Psykologisten perustarpeiden täyttyminen näyttäytyy monella tavalla myönteisenä asiana (ks. Baard ym., 2004, Van den Broeck ym., 2010). Sisäinen motivaatio tukahtuu, jos ulkoiset tapahtumat vaikuttavat kielteisesti henkilön kokemaan kompetenssiin tai autonomiaan. (Deci & Ryan, 2017.)
Ihmisen sisäiseen motivaatioon vaikuttavat siis useat eri tekijät esimerkiksi palaute, palkkiot ja rangaistukset. CET korostaa vuorovaikutuksessa vastaanottajan tulkintaa esimerkiksi kannustimista tai tapahtumista sosiaalisessa ympäristössä. Vuorovaikutus, ja täten myös kannustimienkin vastaanotto, tapahtuu sosiaalisessa ympäristössä vaikkapa vanhemman, opettajan tai työnantajan kautta. Tällöin vaikuttumien lisäksi mukaan tulevat toisen henkilön asenteet, käyttäytymistyylit, aikomukset, sekä persoona. Tällöin toisen henkilön ominaisuudet välittävät eteenpäin noita vaikuttumia. Deci ja Ryan kutsuvat tätä interpersonalliseksi kontekstiksi. Tapahtumien toiminnallinen merkitys voi olla ominaisuuksiltaan hallitseva, informatiivinen tai motivaatiota mitätöivä.
Ensimmäinen saa aikaan kokemuksen ulkoisesta paineesta ja hallinnasta, joka vaikuttaa kielteisesti sisäiseen motivaatioon. Informatiivinen merkitys taas tukee henkilön kompetenssia ja autonomiaa. Tällöin se tukee myös sisäistä motivaation ja tulkitsijan sisältä syntyvää vaikutusmahdollisuutta. Motivaatiota mitätöivä merkitys taas mitätöi kompetenssin ja autonomian kokemuksia, sekä sisäistä motivaatiota. Samalla syntyy kokemus, että henkilöä ei arvosteta. (Deci & Ryan, 2017.)
CET korostaa myös interpersoonallisen kontekstin ominaisuuksien tai ilmapiirin vaikutusta sisäiseen motivaatioon. Ilmapiiri voi olla ominaisuuksiltaan kontrolloiva, autonomiaa tukeva tai motivaation mitätöivä. Ilmapiiri omalla tavallaan myötävaikuttaa ominaisuuksillaan tapahtumista syntyvien merkitysten muodostumiseen. Myönteisin vaikutus sisäiseen motivaatioon syntyy ilmapiiristä, joka tukee psykologisia perustarpeita. (Deci & Ryan, 2017.)
Johtamisen oikeudenmukaisuus ja sen osa-alue, proseduaalinen oikeudenmukaisuus, ovat yhteydessä autonomian kokemuksiin. Työntekijän tarve ja herkkyys kokea oikeudenmukaisuutta ovat vähäisempiä tilanteessa, jossa henkilö kokee autonomia tarpeen täyttymistä. Puolestaan vähäinen autonomian kokeminen saa ihmisen kiinnittämään enemmän huomiota ympäristön tekijöihin, jotka proseduaalisen oikeudenmukaisuuden muodossa voisivat tukea hänen autonomiaansa. (Van Prooijien, 2009). Näin CET:n merkitys näkyy myös suhteessa johtamisen oikeudenmukaisuuteen ja siitä johtuvaan muutoksiin tulkinnassa.
CET:n viitekehyksessä voidaan todeta, että työntekijät tulkitsevat ja rakentavat kokemustaan ympäröivästä maailmasta. Tähän tulkintaan mukaan tulee myös työnantaja ja hänen kokemusmaailmansa, jos vuorovaikutusta tarkastellaan johtamisen viitekehyksessä. Nielsen ja kumppanit toivat esille kuinka johtajuus vaikuttaa työntekijän lisäksi myös siihen, millaisena hän tulkitsee johtajuuden ja miten hän kokee työnsä.
Samalla tavoin De Cremer ja kumppanit toivat esille tulkitun oikeudenmukaisuuden merkitystä. CET:n merkitys on siis erityisen oleellinen oikeudenmukaisuuden tulkinnassa ja kokemuksessa. Puolestaan van Proojien toi esille kuinka proseduaalinen oikeudenmukaisuus on yhteydessä autonomian kokemukseen. Näin ollen oikeudenmukainen johtaminen vaikuttaa sellaisenaan, mutta myös tulkinnan rakentumisen kautta, henkilön kokemukseen ja autonomian kokemukseen psykologisena perustarpeena.
Oikeudenmukaisesti toimiva johtaja voi mahdollistaa perustarpeita tukevan ilmapiirin myös juuri luomalla ympäristöä ja ilmapiiriä, joka jo sellaisenaan tukee perustarpeiden täyttymistä. Edelleen voidaan pohtia, tuleeko oikeudenmukaisuuden vaikutukset esiin juuri hänen informatiivisesti välittämiensä merkitysten tulkinnan kautta. Vastakkain tälle taas olisi tilanne, jossa johtamisen epäoikeudenmukaisuus tukahduttaa autonomian kokemusta ja välittää eteenpäin motivaatiota mitätöivää merkitystä tapahtumien kautta.
Seuraava itsemääräämisteorian miniteoria on nimeltään organismin integraatioteoria (Organismic integration theory). OIT keskittyy siihen, kuinka ihminen sisäistää ja integroi asioita osaksi itseään. Sisäistäminen ja integraatio voivat puolestaan johtaa erilaisiin motivaation säätelyn muotoihin. Näitä ovat ulkoisen, introjektion, identifioivan tai integroivan säätelyn muodot. Nämä eri säätelyn muodot vaihtelevat niihin sisältyvän
autonomian määrissä, sekä vaikutuksessa ihmisen kokemuksiin ja käyttäytymiseen.
Ihmisen tarpeiden täyttymisen tukeminen tukee ihmisen eheytymistä. Tarpeiden tekeminen tyhjäksi puolestaan vaikuttaa kielteisesti ihmisen sisäiseen integraatioon ja eheytymiseen. Ihmisen tarve eheytymiseen tapahtuu juuri sisäistämisen kautta. Asioiden sisäistämisen kautta henkilö saavuttaa eheyttä, joka on samankaltainen luonnollinen sisäinen taipumus kuin sisäinen motivaatiokin. Sisäistämisen kautta ihminen löytää sisäisen tasapainon arvojen ja käyttäytymistyylien välillä suhteessa omaan sosiaaliseen kontekstiin. Sisäistäminen toimii merkityksellisenä osana kompetenssin tarpeen täyttymisenä. Sisäistäminen näkyy jo lapsena, lapsen seuratessa vanhempiaan tai muita roolimalleja. Sisäistämme asioita osaksi itseämme mallien kautta. Sisäistäminen on merkityksellinen myös yhteenkuuluvuuden tarpeen täyttymisen kannalta.
Sisäistäessämme asioita ulkomaailmasta, koemme myös yhteyttä muihin. (Deci & Ryan, 2017.)
Motivaation säätelyllä voi olla siis erilaisia muotoja, jotka ovat seurausta erilaisista sisäistämisen tasoista. Ulkoapäin tulevan motivaation yleisin muoto on ulkoinen motivaation säätely. Tämä tapahtuu yleensä palkkion ja rangaistuksen avulla. Palkkioon tai rangaistukseen muodostuu kontingentti suhde. Seuraava säätelyn seuraus motivaation kannalta on introjektio. Introjektiossa henkilö ei sisäistä jotakin sääntöä tai arvoa kokonaan, vaan toimii sen mukaan, koska niin kuuluu tehdä. Seuraavana muotona on identifioiva sisäistäminen, joka on puolestaan jo paljon autonomisempi motivaation säätelyssä. Tällöin henkilö yhtyy ja samaistuu tiettyihin arvioihin ja käyttäytyy sen mukaisesti. Hänen toimintaansa ei motivoi ulkoiset tekijät, vaan hän haluaa toimia niin kuin toimii. Viimeisenä motivaation muotona on integraatio, joka on seurausta kokonaisvaltaisesta sisäistämisestä. Tällainen sisäistäminen on seurausta itsereflektiosta ja sisäisestä työskentelystä. Tämän prosessin aikana uudet arvot ja asenteet sulautuvat osaksi minuutta prosessin kautta. Tässä sulautumisessa arvot ja asenteet tulevat yhdeksi minän ja psykologisten perustarpeiden kanssa. Nämä säätelyn muodot esiintyvät usein yhtäaikaa eri tasoilla. (Deci & Ryan, 2017.)
OIT näyttäytyy merkittävänä teoriana organisaatioon sitoutumisen kannalta. Sisäistämien ja integraatio tämän tutkimuksen näkökulmasta voi kertoa organisaatioon sitoutumisesta.
Henkilö, joka kokee näitä asioita, päätyy omaksumaan tietynlaisen motivaation säätelyn muodon. Miniteorian esittämä sisäistäminen voidaan nähdä taustavoimana, joka ohjaa
henkilöä omaksumaan ja löytämään tasapainon itsensä ja sosiaalisen konteksin kanssa arvojen näkökulmasta. Motivaation säätelyn erilaiset muodot puolestaan voidaan nähdä yhteydessä Meyerin ja Allenin sitoutumisen muotoihin. Säätelyn muodot vaihtelevat pakon ja rangaistuksen ääripäästä aitoon sisäistämiseen ja autonomia väritteiseen säätelyyn. Näistä pakonomainen motivaation säätely muistuttaa jatkuvuutta tai normatiivista kuvaavaa sitoutumista. Integraatiota kuvaava motivaation säätely taas muistuttaa affektiivista sitoutumista, jolloin henkilö kokee samaistumista ja halua todella toimia osana yhteisöä. Näin ollen OIT voidaan nähdä merkityksellisenä teoriana käsillä olevan tutkimuksen yhteyksien tutkinnassa ainakin psykologisten perustarpeiden autonomian, sekä yhteenkuuluvuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä.
Motivaatiotyyliltään integroitunut henkilö kokee autonomiaa tehdessään päätöksen olla osa yhteisöä omasta halustaan eikä pakosta. Lisäksi hän samaistuu ja kokee yhteenkuuluvuutta, ja näin ollen sitoutuu organisaatioon. OIT:ssa esitetty sisäistäminen myös sisältää samoja piirteitä kuin mittari, jolla mitattiin organisaatioon sitoutumista tässä tutkimuksessa.
1.4 JD-R malli
Bakker ja Demerouti (2017) ovat luoneet JD-R mallin, jolla selitetään työtä, sekä sen voimavarojen ja vaatimuksien välistä vuorovaikutusta. Malli sisältää tietyt väittämät tai lähtöoletukset. Ensimmäiseksi, kaikki työn ominaisuudet ovat jaettavissa työn vaatimuksiin tai voimavaroihin. Vaatimukset voivat olla muodoltaan psykologisia tai fyysisiä, sekä sosiaalisia tai organisaation ominaisuuksia, jotka vaativat tai kuluttavat.
Voimavarat voivat olla muodoltaan samanlaisia, mutta ne ehkäisevät tai suojelevat vaatimuksilta, sekä voivat muuten myötävaikuttaa kasvuun, kehitykseen tai työssä onnistumiseen. Toisena väittämänä on, että nuo vaatimukset tai voimavarat voivat käynnistää joko motivaatioprosessin tai terveyttä koskevan häiriön. Kolmas väittämä koskee taas voimavarojen suojaavaa vaikutusta työn rasitukselta. Neljäs väittämä koskee puolestaan voimavarojen, motivaation ja vaatimusten suhdetta. Voimavarat aktivoituvat vaikuttamaan motivaatioon erityisesti silloin kuin työnvaatimukset ovat korkeat.
JD-R-mallin viides väittämä tuo mukaan persoonalliset voimavarat työn voimavarojen rinnalle. Kuudes väittämä koskee motivaatiota ja kuormitusta. Motivaatio vaikuttaa myönteisesti työssä onnistumiseen ja työn kuormitus taas kielteisesti. Viimeinen,
kahdeksas väittämä, kuvaa tilaa, jossa henkilö ajautuu kuormituksen kautta kielteiseen kierteeseen työn toiminnassa. Tilassa henkilö kuormituksen kautta ajautuu käyttäytymään tavalla, joka edelleen heikentää toimintaa työssä. Tämä tila on vastakkain motivoituneen ja työnimua kokevan henkilön tilalle, jolloin henkilö on myönteisessä
”kierteessä”. (Bakker ja Demerouti, 2017.)
Työn voimavarat vaatimusten ohella pitävät sisällään monta osa-aluetta. Voimavarat suojaavat vaatimuksilta, sekä lisäävät hyvinvointia. Vaatimusten on puolestaan todettu olevan yhteydessä työuupumukseen, sekä työnvaatimukset itsessään näyttävät ennustavan työuupumusta pitkällä aikavälillä. JD-R mallin ja työnimun välistä motivaatioprosessia on pyritty selittämään eri viitekehysten avulla. Van den Broeck kumppaneineen totesi tutkimuksessaan, että itsemäärämisteorian psykologisten tarpeiden täyttyminen tai täyttymättä jättäminen selittivät yhteyttä työnvoimavarojen ja uupumuksen välillä. Lisäksi sama välittävä yhteys löytyi osittaisena myös työnvaatimusten ja uupumuksen, sekä työnvoimavarojen ja työntekijän tarmokkuuden välillä. Tulokset kertovat, että runsaat voimavarat tukevat henkilöä kokemaan kompetenssia, autonomiaa ja yhteenkuuluvuutta. Puolestaan runsaat työnvaatimukset lisäävät riskiä perustarpeiden mitätöintiin, jolloin työntekijä uupuu helpommin. (Van den Broeck ym., 2008.)
Johtajien vaikuttaessa työympäristöön, he vaikuttavat myös samalla vaatimuksiin ja voimavaroihin töissä. Johtajuuden on todettu olevan yhteydessä työntekijöiden kokemaan motivaatioon ja työnimuun. Tutkittaessa transformatiivista johtajuutta on huomattu, että johtajuuden kautta työntekijöille syntyy käyttöönsä runsaasti voimavaroja.
Näitä voimavaroja ovat esimerkiksi tuki ja autonomia. Lisäksi useat toisetkin tutkimukset tukevat myönteisen johtamisen sekä suurempien voimavarojen ja pienempien työn vaatimusten välistä yhteyttä. (Bakker ym., 2005.)
1.5 Tutkimusongelmat ja hypoteesit
1. Välittääkö jokin tai jotkut psykologisista perustarpeista yhteyttä oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä?
Hypoteesi 1: Autonomia välittää yhteyttä johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Oikeudenmukaisuus saa työntekijän kokemaan arvostusta, sekä identiteetin vahvistumista, sekä vähäinen oikeudenmukaisuus puolestaan tukahduttaa autonomian kokemusta (ks. Gillet ym., 2013: Boyd ym., 2011: De Cremer ym., 2005). Ihmisen myönteinen kokemus itsetunnon, identiteetin, sekä autonomian mahdollistumisen kautta oletettavasti johtaa kokemukseen yhteydestä työyhteisöön, sekä sisäsyntyiseen haluun osallistua ja sitoutua. Sitoutuminen organisaatioon voidaan nähdä syntyvän OIT teorian oletusten kautta.
Hypoteesi 2: Yhteenkuuluvuus välittää yhteyttä johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Yhteenkuuluvuuden voi olettaa välittävän yhteyttä ensimmäisen hypoteesin perustelun mukaisesti. Lisäksi Deci ja Ryanin mukaan autonomia voi toimia avainasemassa, jonka kautta henkilö onnistuu löytämään itsemäärämistä koskevan tiedon ympäristöstä (ks. Baard ym., 2006: Deci & Ryan, 2017.) Johtamisen oikeudenmukaisuus johtaa myös myönteiseen tulkintaan johtajuudesta sekä ilmapiiriin, jotka myötävaikuttavat psykologisten perustarpeiden täyttymistä.
Oikeudenmukaisuus voi myös tarjota selkeyttä roolien, työtehtävien ja tavoitteiden osalta. Edellä mainitut asiat taas voivat auttaa ottamaan haltuun oman työn sekä lisämään itseymmärrystä siitä. Näin ollen voidaan luonnollisesti olettaa sen tukevan myös yhteenkuuluvuuden täyttymistä roolien ja itseymmärryksen kautta (ks. Nielsen, 2018).
Oikeudenmukaisuus vaikuttaa usean tutkimuksen mukaan työntekijän kokemaan arvostuksen tunteeseen (ks. Gillet, 2013). Edelleen oikeudenmukaisuus saa työntekijän rakentamaan kokemusta, jossa käsitykset työstä ja organisaatiosta lähenevät (ks. Li Bagger, 2013). Näiden kaikkien yhdessä voidaan taas olettaa johtavan yhteenkuuluvuuten, joka edelleen johtaa organisaatioon sitoutumiseen (ks. Van de Broeck, 2016).
Hypoteesi 3: En aseta hypoteesia kompetenssin välittävälle yhteydelle, koska sille ei ole tarpeeksi yksimielisiä perusteita. Kompetenssi näyttäytyy useassa tutkimuksessa muita perustarpeita epäjohdonmukaisemmin (Van de Broeck, 2016).
2 MENETELMÄT
2.1 Osallistujat
Tutkimukseen osallistuvat olivat pääasiassa työssäkäyviä ja suhteellisen terveitä keski- ikäisiä henkilöitä, jotka ovat olleet Kelan järjestämällä (ASLAK) kuntoutuskurssilla.
ASLAK- kurssi on ryhmämuodossa tapahtuva ammatillisesti syvennetty lääketieteellinen kurssi. Sen tarkoituksena on lisätä tai säilyttää työ- ja toimintakykyä kun ne ovat jo uhattuna. Tavoitteisiin kuuluu esimerkiksi fyysisen kunnon, työnhallinnan, henkisen hyvinvoinnin, sekä muiden terveyttä edistävien näkökulmien huomioon ottaminen.
(Kansaineläkelaitos, 2012.)
Kuntoutuksessa henkilöt vastasivat itsearviointina QPSNordicin kyselyyn sekä WBNS-FI kyselyyn. Näistä ensimmäisellä kartoitettiin kokonaisuudessaan työn sosiaalisia ja psyykkisiä tekijöitä. Jälkimmäisellä puolestaan psykologisten perustarpeiden täyttymistä.
Vastausten kerääminen perustui vapaaehtoisuuteen ja suostumukseen. Aineiston on kerännyt kuntoutuskeskuksen silloinen psykologi Petri Karkkola vuosina 2014-2016.
Tutkimuksen toteuttamiseen oli saatu lupa kuntoutuskeskukselta ja Kelalta, sekä sille oli annettu puoltava lausunto Kuopion yliopistollisen sairaalan tutkimuseettisen toimikunnan puolelta. (Kansaineläkelaitos, 2012).
Tutkimukseen osallistui yhteensä 121 henkilöä (N=121). Heistä 84% oli naisia ja 16%
miehiä. Iältään osallistujat olivat 30-63-vuotiaita ja koko joukon keski-ikä oli 51 vuotta.
Suurin osa heistä oli suorittanut ylioppilastutkinon sekä melkein puolet myös korkeakoulututkinnon. Melkein kaikki osallistujat (98%) olivat kokopäiväisessä ansiotyössä. Tarkemmat tiedot osallistujista löytyvät taulukosta 1.
TAULUKKO 1. Osallistujien taustatiedot.
Taustatieto Määrä tai osuus
Ikä vuosina KA (KH) 50.5 (6.4)
Miehiä/naisia (n) 19/102
Miehiä/naisia (%) 16/84
Siviilisääty (%)
naimisissa tai avoliitossa 76
eronnut tai asumuserossa 12
naimaton 8
Peruskoulutus (%)
kansa- tai kansalaiskoulu 3
peruskoulu 19
keskikoulu 3
ylioppilastutkinto 73
Ammatillinen koulutus (%)
kurssimuotoinen 1
ammattikoulu 4
opistotaso 32
ammattikorkeakoulu 14
korkeakoulu tai yliopisto 44
Työtilanne (%)
kokopäivätyössä 98
osa-aikatyössä 2
Ammattiala (%)
tekninen, tieteellinen, lainopillinen tai humanistinen ala 44
terveydenhuolto- tai sosiaaliala 28
hallinto- ja toimistotyö 18
kaupallinen työ ja palvelutyö 9
teollinen työ, koneenhoito, kaivos-, louhinta- tai rakennustyö 1
KA = keskiarvo, KH = keskihajonta
2.2 Arviointimenetelmät & tilastoanalyysi
Johtamisen oikeudenmukaisuutta mitattiin QPSNordic-yleiskyselyn avulla. Kyseessä olevan kyselyn avulla voidaan tarkastella monia työn ominaisuuksia psyykkisistä ja sosiaalisista näkökulmista käsin. Oikeudenmukaisuutta mitattiin esimerkiksi seuraavilla kysymyksillä: ”Jakaako lähin esimiehesi työn oikeudenmukaisesti ja puolueettomasti?”
ja ”Kohteleeko lähin esimiehesi työntekijöitä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti?”. (Elo ym., 2001.) Muodostin johtamisen oikeudenmukaisuutta mittaavista kysymyksistä summamuuttujan.
Organisaatioon sitoutumista tarkastelin myös soveltamalla QPSNordic kyselyä.
Sitoutumisenkin mittamiseen käytettiin kolmea väittämää; “Kerron ystävilleni, kuinka hyvä paikka työskennellä tämä organisaatio on?”, “Arvoni ovat hyvin samanlaisia organisaation arvojen kanssa?”, “Tämä organisaatio todella innostaa minua parhaaseen mahdolliseen työsuoritukseen?”. (Elo ym., 2001.) Muodostin summamuuttujan myös näistä kysymyksistä.
Psykologisten perustarpeiden täyttymistä tarkastelin (WBNS-FI; Karkkola, Kuittinen, &
Van den Broeck, 2017) itsearviointikyselyllä. WBNS-FI on suomennettu versio Van den Broecking, Vansteenkisten, De Witten, Soenensin ja Lensin (2010) kehittämästä Work- Related Basic Need Satisfaction- mittarista. Mittarilla mitataan kolmen perustarpeen:
kompetenssin, autonomian ja yhteenkuuluvuuden, täyttymistä. Näitä kolmea perustarvetta mitattiin kahdeksallatoista väittämällä. Esimerkiksi yksi autonomiaa mittaava väittämä oli ”Töissä minusta tuntuu usein siltä, että joudun noudattamaan toisten käskyjä?”. Kompetenssia mittaava esimerkki kysymys, ”Minä todella hallitsen työtehtäväni?”. Ja viimeiseksi esimerkki väittämästä, joka mittaa yhteenkuuluvuutta, ”En oikein tunne yhteenkuuluvuutta työtovereideni kanssa?”. (Karkkola ja muut, 2017.) Muodostin väittämistä omat summamuuttujat jokaiselle perustarpeelle. Näiden muuttujien relibiliateetin, korrelaatiot, keskihajonnat sekä keskiarvot ovat nähtävissä taulukossa 1.
Mediaation eli välittävän yhteyden tutkimiseen käytin Hayesin (2018) SPSS- ohjelmistolle kehitettyä Process-lisäosaa. Sen avulla testattiin välittävätkö jotkut psykologisista perustarpeista johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon
sitoutumisen välistä yhteyttä. Mediaatioanalyysissa asetetaan peräkkäin suuri määrä regressioanalyyseja. Samalla bootstrap-menetelmä luo joukon vaihtoehtoisia otoksia alkuperäisestä. Nämä luodut otokset jäljittelevät alkuperäistä otosta, joka bootstrap- menetelmässä kuvaa representaatiota populaatiosta. Sitten process-lisäosa testaa mediaatioefektiä jokaisessa luodussa otoksessa. Muodostin tutkimuksessani 5000 vaihtoehtoista otosta. Mediaatioefekti on olemassa, mikäli 95%:n luottamusväli ei sisällä nollaa. Mediaatioefektin toteutuminen tarkoittaa, että tutkittu epäsuora yhteys löytyy vähintään 95%:ssa luoduissa otoksissa. (Hayes, 2018.) Kuviossa 1 esitetyt a+b yhteydet tarkoittavat testattua epäsuoraa, välittävää yhteyttä johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä.
Kuvio 1.
Taulukko 1.
asteikko KA(KH) α 1 2 3 4 5
1 Autonomia1 3.62 (.60) .77
2 Kompetenssi1 3.85 (.67) .81 .49**
3 Yhteenkuuluvuus1 3.85 (.70) .81 .51** .61**
4 Johtamisen oikeudenmukaisuus2 3.89 (.77) .86 .37** .18* .30**
5 Organisaatioon sitoutuminen2 3.34 (.76) .83 .46** .32* .49** .45**
α=Cronbachin alfa; KA=keskiarvo; KH=keskihajonta *p<.05; **p<.01
1Psykologiset perustarpeet; 2QPSNordic
Taulukko 2.
Regressio analyysit Regressiokerroin KV Johtamisen oikeudenmukaisuudesta
välittäjiin (a yhteydet)
Autonomia .58** (.21)
Kompetenssi .32 (.17)
Yhteenkuuluvuus .54** (.17)
Välittäjistä organisaatioon sitoutumiseen (b yhteydet)
Autonomia .15** (.06)
Kompetenssi -.04 (.05)
Yhteenkuuluvuus .19** (.05)
KV=keskivirhe. *<.05; **p<.01.
3 TULOKSET
Taulukosta 1 on nähtävissä muuttujien keskinäiset korrelaatiot. Johtamisen oikeudenmukaisuuden, psykologisten perustarpeiden ja organisaatioon sitoutumisen väliset korrelaatiot olivat tilastollisesti merkitseviä lukuun ottamatta kompetenssin täyttymistä. Johtamisen oikeudenmukaisuus jo itsessään oli merkitsevästi yhteydessä organisaatioon sitoutumiseen (b = .47, 95% LV [.30, .64], R2 = .23 p <.01). Se selitti itsessään 23% organisaatioon sitoutumisesta mallissa.
Kuviossa 1. nähtävät a+b yhteydet tarkoittavat siis epäsuoraa välittävää yhteyttä johtamisen oikeudenmukaisuuden ja organisaatioon sitoutumisen välillä. Psykologisista perustarpeista ainoastaan kompetenssi (a2b2 = -.01, 95% LV [-.06, .03]) ei välittänyt tuota yhteyttä. Välittävä yhteys löytyi autonomian (a1b1= .09, 95% LV [.02, .18]) ja yhteenkuuluvuuden (a2b2 = -.01, 95% LV [-.06, .03]) kautta organisaatioon sitoutumiseen. Nämä löytyvät taulukosta 2. Koko mallissa johtamisen oikeudenmukaisuus, psykologiset perustarpeet välittävinä tekijöinä selitti 42%
organisaatioon sitoutumisesta. Perustarpeista tuota yhteyttä välittivät ainoastaan autonomian ja yhteenkuuluvuuden täyttyminen. Saadut tulokset siis tukevat asetettuja hypoteeseja.
4 POHDINTA
4.1 Teoreettiset johtopäätökset
Tutkimuksessa käytetty mittari johtamisen oikeudenmukaisuudesta teorian viitekehyksestä tarkasteltuna mittasi ihmisten välillä tapahtuvaa oikeudenmukaisuutta (interactional) ja proseduaalista (procedual) oikeudenmukaisuutta. Tulokset kertovat siis noiden teoria osioiden yhteyksistä psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ja organisaatioon sitoutumiseen.
Johtamisen oikeudenmukaisuus oli yhteydessä organisaatioon sitoutumiseen. Suoran yhteyden lisäksi löysin välittävän yhteyden psykologisten perustarpeiden kautta.
Löydetyt yhteydet ovat käytettyjen teoreettisten viitekehysten mukaisia. Johtamisen oikeudenmukaisuus lisää työhyvinvointia, työsuoritusta ja organisaatioon sitoutumista (vrt. Collquitt, 2011: Gilleat, 2013). Johtamisen oikeudenmukaisuus lisää itsemääräämisteorian mukaista kokonaisvaltaista hyvinvointia, eheyttä ja sisäisen motivaation syntymistä. Tulokset myös kertovat siitä, että oikeudenmukaisella johtamisella voidaan vaikuttaa ihmisen hyvinvointiin, mutta myös hyvinvoinnin kokemuksen kautta organisaatioon sitoutumiseen. Puolestaan tuo hyvinvointi tulee autonomian ja yhteenkuuluvuuden täyttymisen kautta. Näin saadut tulokset ovat samansuuntaisia aiempien tutkimusten kanssa psykologisten perustarpeiden ja sitoutumisen välisistä yhteyksistä (vrt. Meyer, 2012: Gillet, 2015).
Tulokset tuovat esille välittävän yhteyden sitoutumiseen. Hypoteeseissa asetetut oletukset perustuivat osittain OIT teorian esittämään integroituneeseen motivaatiotyyliin.
Teoriassa tällaisen tyylin voidaan olettaa johtavan organisaatioon sitoutumiseen sisäistämisen kautta. Kuitenkin tutkimuksessa käytetty sitoutumisen mittari ei mitannut teoriassa mainittuja motivaatio tyylejä. Kuitenkin voidaan pohtia, että oikeudenmukaisuuden kokemukset johtavat psykologisten perustarpeiden täyttymiseen ja OIT:n esittämään identifioivaan tai integroituun motivaatiotyyliin. Nämä taas saavat aikaan arvojen sisäistämistä ja syntyy sisäistä motivaatiota työskennellä niiden mukaan.
Näitä motivaatiotyylejä värittävät myös autonomian kokemukset.
Tulokset voivat kertoa siitä, että oikeudenmukaisesti toimiva johtaja luo psykologisia perustarpeita tukevan ilmapiirin. Tämä perustarpeiden tukeminen edelleen johtaa organisaatioon sitoutumiseen. Kokonaisuudessaan tätä ketjua värittää hyvinvointi, sekä myönteinen tulkinta omasta työstä ja johtajuudesta. Ensimmäisen hypoteesin mukaan oikeudenmukainen johtaminen myös edistää alaisten omaa kykyä hyödyntää perustarpeita tukevan ympäristön ”virikkeitä”. Lisäksi, johtamisen oikeudenmukaisuus toimii työn voimavarana osana JDR-mallia. Tällöin se voi toimia suojaavana tekijänä työn vaatimuksilta ja muilta stressitekijöiltä. Oikeudenmukaisuuden voisi olettaa myös auttavan JDR-mallin esittämän myönteisen kiertokulun syntymistä. Näin se johtaisi työhyvinvoinnin ja motivaation kasvuun. Tällainen ajatus olisi myös linjassaan Perkon (2016) ym. kanssa, sillä he totesivat epäoikeudenmukaisuuden johtavan tavallista kuluttavampaan tilanteeseen voimavarojen näkökulmasta.
Tutkimuksessa ei asetettu hypoteesia kompetenssin välittävälle yhteydelle. Van Den Broeck (2016) meta-analyysissa pohdittiin, ettei kompetenssia omaava henkilö koe tarvetta sitoutua organisaatioon kykyjensä vuoksi. Myös De Cremer (2005) toi esille, että johtamisen oikeudenmukaisuus tuki työntekijän itsetuntoa. Voidaan pohtia, selittäisikö edellä manitut asiat sitä, ettei kompetenssi tässäkään tutkimuksessa välittänyt yhteyttä. Voisiko hyvän kompetenssin ja itsetunnon omaava henkilö nähdä tarpeettomaksi sitoutua organisaatioon. Joka tapauksessa kompetenssista saadut tulokset ovat saman suuntaisia joidenkin edellisten tutkimusten kanssa.
4.2 Käytännölliset johtopäätökset
Tutkimusten valossa johtajuus näyttäytyy niinkin tärkeänä, että siihen liittyvä koulutus olisi tehokas keino vaikuttaa hyvinvointiin työelämässä. Samalla myös johtajuutta koskevat interventiot voisivat olla tehokas keino vaikuttaa työntekijöiden hyvinvointiin (Kelloway & Barling, 2010: Perko ja muut, 2014). Oikeudenmukaisuutta pidetään monissakin tilanteissa tiettynä lähtöoletuksena, kuitenkaan sen toteutuminen objektiivisessa mielessä ole itsestään selvää. Lisäksi subjektiivinen kokemus voi muuttaa tulkintaa siitä, vaikka muutosta ei laittaisi liikkeelle oikeudenmukaisuuteen liittyvät tekijät.
Johtamisen oikeudenmukaisuus vaikuttaa psykologisten perustarpeiden täyttymiseen.
Näin ollen sen voidaan todeta lisäävän työntekijän hyvinvointia. Organisaatiossa hyvinvoiva työntekijä on terveempi ja pystyvämpi kuin pahoinvoiva. Terveemmin voivan työntekijän voidaan olettaa tulevan myös halvemmaksi organisaatiolle. Näin voidaan olettaa sillä koettu epäoikeudenmukaisuus oli yhteydessä stressiin ja työuupumukseen (ks. Perko ym., 2016). Koettu oikeudenmukaisuus ja sen vaikutukset psykologisten perustarpeiden täyttymisen kautta saavat aikaan paremman työsuorituksen, sekä pienemmän todennäköisyyden vetäytymiseen. Hyvinvoinnin voidaan ajatella ulottuvan myös organisaation ulkopuolelle. Toisaalta on selkeää, että ihminen toimii monella elämän osa-alueella samaan aikaan. Näin yhden osa-alueen hyvinvointi koskettaa myös muita osa-alueita.
Johtamisen oikeudenmukaisuus ja psykologisten perustarpeiden täyttyminen eivät myöskään aina vaadi työläitä tai kalliita investointeja organisaation puolelta. Johtamiseen liittyviä muutoksia voisi toteuttaa esim. intervention tai koulutuksen kautta.
Itsemääräämisteorian esittämä hyvinvointi voitaisiin nähdä myös sijoituksena, joka saisi aikaan positiivisen kehityksen kehän. Hyvinvoivat ja ”kukoistavat” työntekijät pystyvät edelleen kehittämään organisaatiota ja sen toimintoja, mikä edelleen lisäisi myönteistä, positiivista kehitystä.
4.3 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimustarpeet
Tutkimuksen merkittävimmät rajoitukset liittyvät otokseen ja käytettyihin mittareihin.
Tutkimuksessa käytetty otos oli pienehkö, sekä naisvaltainen ja koulutukseltaan vino.
Otokseen liittyvät huomiot näin ollen rajoittavat sen luotettavuutta ja yleistettävyyttä.
Tästäkin huolimatta niiden voidaan todeta tukevan aiempaa aiheeseen liittyvää tutkimusta, sillä osa saaduista tuloksista oli linjassa aiemman tutkimuksen kanssa.
Toinen keskeinen rajoitus liittyy itsearviointiin ja käytettyihin mittareihin. Itsearviointiin voi vaikuttaa ihmisen taipumus kaunistella, ja sen kykyä antaa objektiivista tietoa haittaa juuri sen subjektiivisuus. Vastaamiseen voi vaikuttaa myös tilanne ja ympäristö.
Toisaalta itsearviointi voi kritiikistä huolimatta olla sopivin tapa kerätä tietoa tietyistä ilmiöistä. Käytetyistä mittareista johtamisen oikeudenmukaisuutta mitattiin kolmella eri kysymyksellä. Kolmas kysymyksistä oli ”Koetko, että sinun ja esimiehesi välinen suhde
on stressaava?”. Kysymys vaikuttaa epäolennaiselta, eikä se sovi muiden kysymysten tapaan teoriaan oikeudenmukaisuudesta. Itsearvioinnin kritiikistä ja mittarin sisällöstä huolimatta Nielsen (2018) totesi, että käytetty mittari olisi kelvollinen, ja että se ei olisi herkkä vastaajan tunteista tai persoonallisista syistä johtuville vääristymille.
Aiheeseen liittyvä jatkotutkimus tulisi suorittaa ainakin suuremmilla aineistolla, sekä osin laajemmilla mittareilla. Johtamisen oikeudenmukaisuutta, sekä sen yhteyttä psykologisiin perustarpeisiin ja muihin työn ominaisuuksiin tulisi tutkia laajemmin.
Tutkimusta voisi tehdä myös kattavammin tämän tutkimuksen mukaisella asetelmalla.
Oikeudenmukaisuutta koskeva teoria on osaltaan pirstaloitunutta, joten sopivammalla mittarilla voitaisiin saada aikaan paremmin teoriaan linkittyvää tietoa. Paremmin suoritettavan tutkimuksen avulla voitaisiin luoda laajempaa ja tarkempaa teoriaa juuri johtamisen oikeudenmukaisuudesta. Tutkimuksessa käytetty mittari perustarpeiden mittaamiseen oli huomattavasti laajempi verrattuna johtamisen oikeudenmukaisuuteen.
Näin ollen näkisin tärkeäksi kehittää laajemman ja tarkemman mittarin.
4.4 Loppupäätelmä
Tutkimuksen avulla saatiin uutta tietoa johtamisen oikeudenmukaisuuden, psykologisten perustarpeiden ja organisaatioon sitoutumisen välisistä yhteyksiä. Tutkimusta tehdessäni en ainakaan löytänyt tutkimuksia samanlaisella asetelmalla. Saadut tulokset tukevat aikaisempaa tutkimuksista johtamisen oikeudenmukaisuudesta, itsemääräämisteoriasta ja organisaatioon sitoutumisesta. Tulosten perusteella voidaan olettaa, että johtamisen oikeudenmukaisuudella voidaan vaikuttaa myönteisesti moniin yksilöä- ja organisaatiota koskeviin tekijöihin.
5 LÄHTEET
Baard, P. P., Deci, E. L., Ryan, R. M., (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Weil‐Being in Two Work Settings. Journal of Applied Social Psychology. 34(10), 2045-2068
Bakker, A.B., Demerouti, E., & Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, 170–180.
Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2017). Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273-285.
Boyd, C. M., Bakker, A. B., Piganata, S., Winefield, A. H., Gillespie, N., Stough, C.
(2011). A Longitudinal Test of the Job Demands-Resources Model among Australian University Academics.(Report). Applied Psychology, 60(1), 112.
Cohen-Charash, Y., Spector, P. E. (2001). The Role of Justice in Organizations: A Meta- Analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86(2), 278-321.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C.- L. H., Yee Ng, K. (2001). Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
De Cremer, D., van Knippenberg, B., Mullenders, D., Stinglhamber, F., (2005).
Rewarding Leadership and Fair Procedures as Determinants of Self-Esteem. Journal of Applied Psychology, 90(1), 3-12.
Deci, R.M., & Ryan, E.L. (2017). Self-determination: basic psychological needs in motivation, development and wellness. New York: The Guildford Press.
Eslami, J., Gharakhan, D., (2012). Organizational Commitment and Job Satisfaction.
Journal of Science and Technology, 2 (2), 85-90.
Gillet, N., Colombat, P., Michinov, E., Pronost, A-M., Fouquereau, E., (2013).
Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification and job performance: The mediating role of need satisfaction and perceived organizational support. Journal of Advanced Nursing, 69(11), 2560-2571
Gillet, N., Forest, J., Benabou, C., Bentein, K., (2015). The Effects of organizational factors, psychological need satiscation and thwarting, and affective commitment on workers’ well-being and turnover intentions. Travail Humain, 78(2), 119-140.
Greguras, G. J., Diefendorff, J. M. (2009). Different Fits Satisfy Different Needs: Linking Person-Environment Fit to Employee Commitment and Performance Using Self- Determination Theory. Journal of Applied Psychology, 94(2), 465-477.
Hayes, A. F. (2018). Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis: A regression-based approach (Second edition.). New York ; London: The Guilford Press.
Kansaneläkelaitos. (2012). Kelan ASLAK-kurssien sisältö- ja hakuohjeita. Haettu
27.2.2019 osoitteesta
http://www.kela.fi/documents/10180/12149/aslak_standardi_lop_muut_03032011pdf.p df
Karkkola, P., Kuittinen, M., & Van den Broeck, A. (2017). Psykologisten perustarpeiden työssä täyttymisen suomenkielinen kysely. Arvioitavana.
Karkkola, P., Kuittinen, M., Hintsa, T., Ryynänen, J., Simonen, A. (2018). Each One Counts: Basic Needs Mediating the Association Between Social Support and Vitality at Work. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 3(1).
Kelloway, E. K., Barling, J., (2010). Leadership development as an intervention in occupational health psychology. Work & Stress, 24(3), 260-279.
Leventhal, G. S. (1976). What Should Be Done with Equity Theory? New Approaches to the Study of Fairness in Social Relationships. In: Gergen K.J., Greenberg M.S., Willis R.H. (eds) Social Exchange. Springer, Boston, MA.
Leong, C. S., Furnham, A., Cooper, C. L., (1996). The Moderating Effect of Organizational Commitment on the Occupational Stress Outcome Relationship. Human Relations, 49(10), 1345-1363.
Li, A., Bagger, J. (2012). Linking Procedural Justice to Turnover Intentions: A Longitudinal Study of the Mediating Effects of Perceived Job Characteristics. Journal of Applied Social Psychology. 42(3), 624-645.
Lindström, K., Elo, A-L., Skogstadt, A., Dallner, M., Gamberale, F., Hottinen, V., ... &
Ørhede, E. (2000). User's guide for the QPSNordic: General Nordic Questionnaire for psychological and social factors at work. Copenhagen: Nordic Council of Ministers.
Meyer, J. P., Allen, N. J (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.
Meyer, J. P., Stanley, L. J., Parfyonova, N. M. (2012). Employee Commitment in Context: The Nature and Implication of Commitment Profiles. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 1-16.
Nielsen, M. B., Christensen, J. O., Finne, L. B., Knardahl, S., (2018). Are Leadership Fairness, Psychological Distress, and Role Stressors Interrelated? A Two-Wave Prospective Study of Forward and Reverse Relationships. Frontiers in psychology, 9, 90.
O’reilly, C., Chatman, J. (1986). Organizational Commitment and Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on Prosocial Behavior. Journal of Applied Psychology, 71(3), 492-499.
Parker, G. B., Hyett, P. M, (2011). Measurement of Well-Being in the Workplace: The Development of the Work Well-Being Questionnaire. The Journal of Nervous and Mental Disease, 199(6), 394-397.
Perko, K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., & Feldt, T. (2016). Back to Basics: The Relative Importance of Transformational and Fair Leadership for Employee Work Engagement and Exhaustion. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 1 (1).
Perko, K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., (2015). Investigating occupational well-being and leadership from a person-centred longitudinal approach: Congruence of well-being and perceived leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(1), 105-119.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. (1974). Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology, 59(5), 603-609.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining relationships between jod characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work and Stress, 22, 277-294
Van den Broeck, A., Ferris, D.L., Chang, C-H., & Rosen, C.C. (2016). A Review of Self- Determination Theory's Basic Psychological Needs at Work. Journal of Management. 42 (5), 1195-1229.
Van Prooijen, J.W. (2009). Procedural justice as autonomy regulation. Journal of Personality and Social Psychology, 96, 1166–1180.
