”Viestintä on aina läsnä”
KERRONNALLINEN TUTKIMUS PROJEKTIJOHTAMISESTA
Jyväskylän yliopisto Humanistinen tiedekunta Viestintätieteiden laitos Yhteisöviestintä Pro gradu -tutkielma Hanna Koivisto Kevät 2013
JYVÄSKYLÄNYLIOPISTO
Tiedekunta – Faculty Humanistinen
Laitos – Department Viestintätieteiden Tekijä – Author
Hanna Koivisto Työn nimi – Title
”Viestintä on aina läsnä” Kerronnallinen tutkimus projektijohtamisesta Oppiaine – Subject
Yhteisöviestintä Työn laji – Level
Pro gradu -tutkielma Aika – Month and year
2013 Sivumäärä – Number of pages
74 Tiivistelmä – Abstract
Projektimuotoinen tapa tehdä työtä on viime vuosina jatkuvasti lisääntynyt. Tässä tutki- muksessa keskitytään aikaisemmissa tutkimuksissa vain vähän huomiota saaneeseen pro- jektiviestintään ja sen rooliin osana projektijohtamista. Tutkimuksen kohdeorganisaationa on Turun kaupungin sivistystoimialan alaisuudessa toimiva projektitoimisto ja eritoten siellä työskentelevät projektipäälliköt.
Tutkimuksen avulla pyritään määrittelemään mahdollisimman realistisesti projektipäälli- kön työnkuvaa sekä selvittämään minkälaisen merkityksen viestintä saa projektimuotoi- sessa työssä. Kiinnostuksen kohteena ovat nimenomaan projektipäälliköiden omakohtaiset kokemukset niistä rooleista ja työnkuvista, joita he kokevat omassa työssään.
Tämä pro gradu -työ toteutettiin kvalitatiivisin menetelmin ja aineisto kerättiin kerronnal- listen haastattelujen avulla. Kerronnallisista haastatteluista nousi esille yhteensä 13 eri roo- lia, joissa projektipäällikkö kokee projektin aikana toimivansa. Myös viestinnän tärkeys projektimuotoisessa työssä korostui haastatteluissa.
Tutkimustulosten perusteella pyritään ymmärtämään paremmin projektimuotoisen työn johtamista sekä projektipäälliköiden eri roolien painotuksia. Tutkimustuloksilla on myös laajempi merkitys pidemmällä aikavälillä katsottuna: tutkimustulosten tarkoituksena on tietyn ilmiön parempi ymmärtäminen ja tätä kautta kenties totuttujen toimintatapojen ke- hittäminen. Yhteisöviestinnän näkökulmasta aihe on niin ikään kiinnostava, sillä projekti- muotoinen työtapa edellyttää aina hyvää viestintäosaamista.
Asiasanat – Keywords
Projekti, projektiviestintä, projektipäällikkö, projektijohtaminen Säilytyspaikka – Depository
Viestintätieteiden laitos
Muita tietoja – Additional information
SISÄLLYS
1 JOHDANTO... 1
2 VIESTINTÄ JA TYÖSKENTELY PROJEKTEISSA ... 3
2.1 Projektityypit ... 3
2.2 Projektiviestintä ... 7
2.3 Viestinnän merkitys projektille ... 10
2.4 Projektiviestinnän haasteet ... 12
3 PROJEKTIEN JOHTAMINEN ... 14
3.1 Johtamisen ja johtajuuden historia ... 14
3.2 Suomalainen johtamiskulttuuri ... 16
3.3 Projektijohtajuus... 18
3.4 Roolit johtajan työssä ... 22
4 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTONKERUU ... 24
4.1 Tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 24
4.2 Kerronnallinen tutkimus tutkimusmenetelmänä ... 25
4.3 Tutkimuksen kohdeorganisaation valinta ... 27
4.4 Tutkimuksen kohdeorganisaatio ... 28
4.5 Tutkimuksen kulku ... 32
4.6 Tutkimusaineiston käsittely ja analysointi ... 35
5 TUTKIMUSTULOKSET ... 37
5.1 Suunnitteluvaihe ... 37
5.2 Toteutusvaihe ... 39
5.3 Projektin päättäminen ja tulosten käyttöönotto ... 44
5.4 Tutkimustulosten yhteenveto ... 47
6 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 50
6.1 Projektipäällikön kokemat roolit projektin aikana ... 50
6.2 Projektipäällikön työnkuva ... 54
6.3 Viestinnän merkitys projektimuotoisessa työssä ... 56
6.4 Aineiston keräämisen, käsittelyn ja analyysin arviointi ... 60
6.5 Tutkimuksen arviointi ... 63
6.6 Jatkotutkimusehdotuksia ... 64
KIRJALLISUUS ... 66 LIITE 1
1
1 JOHDANTO
Projektijohtaminen on nousemassa Suomen tyypillisimmäksi johtamismal- liksi (Projektiyhdistys ry 2011). Projektityötä ja projektijohtamista on tutkittu eri näkökulmista 1950-luvulta saakka. Viime vuosien aikana yhä useammat julkisen ja yksityisen sektorin organisaatiot ovat omaksuneet projektimuotoi- sen tavan tehdä töitä (Cook & Pritchard 1997, 23). Tässä tutkimuksessa keski- tytään aiemmissa tutkimuksissa vain vähän huomiota saaneeseen projekti- viestintään ja sen rooliin osana projektijohtamista.
Virtanen on tutkinut International Journal of Project Management -julkaisussa ilmestyneitä artikkeleita, jotka ovat julkaistu vuosina 1983–1984 ja 2000–2008.
Tutkimusaineisto koostui kyseisinä vuosina ilmestyneistä 593 artikkelista.
(Virtanen 2009, 55.) Tutkija jakoi artikkelit teemojen mukaan analysoimalla artikkelien sisältöä yleisellä tasolla. Tämän opinnäytetyön kannalta tutki- muksen kiinnostavin yksityiskohta oli se, että vain 3,4 % artikkeleista liittyi edes jollakin tavoin projektien viestintään. Nekin artikkelit keskittyivät pro- jektien sisäisten tietokantojen luomiseen tai muuhun organisaation sisäiseen toimintaan. (Virtanen 2009, 258–271.) International Journal of Project Manage- ment on projektijohtamisen keskeinen tieteellinen julkaisufoorumi, joten voi- daan perustellusti olettaa, että siinä julkaistaan artikkeleita alan sen hetkisis- tä kiinnostavimmista ja merkittävimmistä aiheista. Tämä todistaa, että vies- tinnän roolia ja merkitystä projektijohtamiseen ja projektien onnistumiseen ei ole hyödynnetty tai ainakaan tutkittu kovinkaan paljoa. Aihepiirin tutkimi- nen on siis kiinnostavaa, tärkeää ja se täydentää tutkimuskentässä selvästi piilevää tutkimusaukkoa.
Projektiviestintään kiinnitetään liian usein vain vähän huomiota ja se koe- taan lähinnä pakolliseksi pahaksi, asiaksi, joka pitää vain hoitaa pois alta.
Projektiviestintä on väliinputoaja, koska projektipäällikkö ei useinkaan ehdi keskittyä siihen riittävästi muiden töidensä ohella. Toisaalta organisaatioissa yleisesti oletetaan, että projektista viestiminen kuuluu projektin vetäjän toi- miin, eikä siihen palkata ulkopuolista ammattilaista. (Packalén 2011.) Työ- paikoilla on jatkuva kiire eikä kaikkea ehditä millään tekemään. Johtaminen on ainaisen kiireen kanssa selviytymistä ja päivittäiset työtehtävät ”tulipalo- jen sammuttamista” (Linstead, Fulop & Lilley 2009, 19). Ollikaisen (2009) mukaan kaikissa organisaatioissa viestitään, tavoissa vain on eroja. Korho- nen & Rajala (2011, 21) yhtyvät tähän ajatukseen, sillä heidän mielestään joka
2 ikinen päivä organisaatioissa on priorisoitava ja mietittävä mitä jätetään te- kemättä. Harmillisen usein karsiminen aloitetaan viestinnästä.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on tutkia johtajan roolia projektimuotoisessa työssä. Tutkimuksen avulla pyritään selvittämään projektipäällikön työnku- vaa ja viestinnän merkitystä osana projektitoimintaa. Tästä syystä tutkimuk- sessa ei lähtökohtaisesti korosteta viestinnän roolia, vaan on tärkeää, että se nousee esille, jos on noustakseen. Kiinnostuksen kohteena ovat nimenomaan projektipäälliköiden omakohtaiset kokemukset niistä rooleista ja työnkuvis- ta, joita he kokevat omassa työssään.
Tämä tutkimus rakentuu kuudesta luvusta. Johdanto-osuuden jälkeen tut- kimuksen teoreettinen viitekehys esitetään luvuissa kaksi ja kolme. Luvussa kaksi määritellään tämän tutkimuksen avainkäsitteet sekä käydään eri näkö- kulmista läpi projektiviestintää ja sen merkitystä. Tässä luvussa huomio kes- kittyy myös projektiviestinnän tavoitteisiin ja ongelmakohtiin. Luku kolme keskittyy paitsi projektijohtamiseen, myös laajemmin johtamiseen ilmiönä.
Lisäksi syvennytään projektijohtamisen haasteisiin ja mietitään johtajan työs- sään tarvitsemia rooleja. Neljännessä luvussa keskitytään tutkimuskysymyk- siin ja esitellään käytetyt tutkimusmenetelmät, aineistonkeruu- sekä aineis- ton käsittelytavat. Viides luku käsittelee kokonaan tutkimustuloksia. Viimei- sessä, kuudennessa luvussa, saadaan vastaukset tutkimuskysymyksiin, poh- ditaan tutkimustulosten merkityksiä sekä peilataan ja verrataan saatuja tu- loksia teoreettiseen viitekehykseen. Lopuksi pohditaan joitain jatkotutki- musehdotuksia.
3
2 VIESTINTÄ JA TYÖSKENTELY PROJEKTEISSA
Tässä kappaleessa käsitellään projektimuotoista työskentelyä sekä projektien viestintää eri näkökulmista. Ensin avataan hieman terminologiaa ja määritel- lään tärkeimpiä käsitteitä. Tässä luvussa huomio keskittyy myös projekti- viestinnän tavoitteisiin, viestinnän ongelmakohtiin projektikontekstissa sekä pohditaan viestinnän merkitystä ja roolia projektimuotoisessa työssä.
2.1 Projektityypit
Projekti on tilapäinen organisaatio, jonka avulla voi saavuttaa tavoitteena olevaa hyötyä tavalla, joka jostain syystä on pysyvien organisaatiotapojen ulottumattomissa tai vaatii niin toteutettuna enemmän resursseja (Sjöblom 2006, 74). Lööw (2002, 17–18) kuvaa, että projektimuotoisen työskentelyn tunnis- taa siitä, että sille on määritelty tilaaja, aloitus- ja lopetuspäivämäärä, resurs- si- ja toimenpidesuunnitelma sekä selkeä tavoite. Hänen mielestään myös dokumentointi koko projektin olemassaolon ajan, projektikokoukset, jatkuva tiedottaminen, vähintään yksi projektiin nimetty henkilö, välitavoitteet, tar- kistuspisteet ja työn- ja vastuunjako ovat tärkeitä osia silloin, jos työskente- lymuotona on projekti.
Munns & Bjeirmi (1996, 81) korostavat, että projektilla pyritään saavutta- maan tietty, erityinen tavoite. Heidän mielestään projekteihin kuuluu useita toimintoja ja tehtäviä, joita saavuttaakseen on kulutettava voimavaroja ja re- sursseja. Williamin (2002, 2–3) mukaan projekti koostuu neljästä tyypillisestä elementistä. Näitä elementtejä ovat yhtenäinen tavoite, toisiaan tukevat osa- tavoitteet, ennalta määritelty aikataulu sekä ainutkertaisuus. Goczol & Scou- beau (2003, 60) puolestaan tiivistävät projektin tunnunmerkit kolmella ter- millä: ainutkertainen, monimutkainen sekä katkonainen. Ainutkertaisuudella he viittaavat projektin luonteeseen olla joka kerta erilainen, monimutkaisuus näkyy projektin monissa muuttuvissa tekijöissä ja katkonaisuudella projektin jakoa eri vaiheisiin. Åberg (2000, 244–245) puolestaan määrittelee hankkeen kertaluontoiseksi suoritteeksi, johon ryhdytään tietyn tavoitteen saavuttami- seksi. Tavoite jaetaan työvaiheiksi ja sen tuloksia ja kustannuksia seurataan jatkuvasti. Hän korostaa myös, ettei hanke jatku ikuisesti vaan sillä on suh- teellisen tarkasti määritelty aikataulu. Obeng (1994, 131) korostaa projektin määrittelyssä sidosryhmien tyytyväisyyttä projektiin. Hänen mielestään pro- jekti tarkoittaa erilaisten peräkkäisten prosessien kombinaatiota, johon kuu-
4 luvat ennalta määritetyt tavoitteet, kohderyhmien määrittely, suunnittelu, koordinointi ja toteutus. Näiden prosessien ja täten koko projektin lopputu- loksena on mahdollista saavuttaa tietyn kohderyhmän tyytyväisyys. (em.) Tässä tutkimuksessa projekti määritellään suoritteeksi, joka on ainutkertai- nen kokonaisuus, jota johtaa erikseen valittu projektipäällikkö ja jolla on etu- käteen suunniteltu tavoite, aikataulu, budjetti sekä kohderyhmät. Käsitteitä hanke ja projekti käytetään tässä opinnäytetyössä synonyymeinä turhan tois- ton välttämiseksi.
Projektit voidaan jakaa karkeasti viiteen eri kategoriaan: investointihankkeet, kehittämishankkeet, tutkimushankkeet, selvityshankkeet sekä produk- tiohankkeet. Investointihankkeiden tarkoituksena on toteuttaa rajattu inves- tointi. Tutkimushankkeiden tarkoitusperät ovat tutkimuksellisia. Selvitys- hankkeet poikkeavat tutkimushankkeista siten, etteivät niiden tarvitse perus- tua tieteellisille kriteereille ja ne voivat olla myös hieman suppeampia. Pro- duktiohankkeiden sisältönä on tietty tapahtuma tai produktion toteuttami- nen. Kehittämishankkeet perustuvat organisaatioiden, toimintojen, tuottei- den tai palveluiden kehittämiseen. (Silfverberg 2007, 21–22.) Tässä tutkimuk- sessa keskitytään kehittämishankkeisiin eli projekteihin, jotka perustuvat jonkin tietyn tai tiettyjen asioiden kehittämiseen.
Kehittämishankkeen tunnistaa usein jo projektin nimestä, sillä siinä esiintyy usein kehittämiseen viittaavia sanoja: parantaminen, edistäminen, koulutta- minen. Hanketyö on usein nimenomaan kehittämistä myös siitä syystä, että projektimuotoinen tapa tehdä työtä soveltuu erinomaisesti vanhan toiminta- tavan kehittämiseen. Vanhoille projekteille ei enää saa uutta rahoitusta, vaan aina pitää kehittyä ja kehittää. Usein myös tarve projektille lähtee haasteiden tunnistamisesta tai ongelmakohdan havaitsemisesta.
Projektityypit voi Obengin (1994, 6–8) mukaan jaotella neljään osaan: Fog, Movie, Quest sekä Painting. Taulukossa 1 on kuvattu eri projektityyppien ominaisuuksia.
5 Taulukko 1. Neljä projektityyppiä. (Mukaeltu: Obeng 1994; Kippenberger 2000).
Projektityyppi Fog viittaa nimensä mukaisesti sumuun ja sumussa kävelemi- seen. Fog-tyyppisissä projekteissa projektin tavoite ja tapa toimia ovat suh- teellisen epäselviä. Tällaisissa projekteissa on syytä edetä varovasti askel ker- rallaan, jotta menestyminen olisi mahdollista. Projektipäälliköltä vaaditaan tällaisessa projektissa visionäärin taitoja, kykyä toimia roolimallina sekä nähdä kokonaisvaltaisesti kuvaa tulevaisuudesta. (Obeng 1994, 6–7.) Fog- projektien lähtökohta on, että toiminnassa tiedetään olevan jotain kehitettä-
Projektityyppi Tavoite selvillä
Tapa toimia
selvillä Huomioitavaa
Projektijohtajalta vaadittavia ominai-
suuksia
FOG Ei Ei
Suuri riski epä- onnistua. Tiede-
tään, että toi- minnassa on vikaa ja se pitää korjata jotenkin.
Vaatii hyviä viestin- tätaitoja, etenee as-
kel askeleelta, vi- sionääri, roolimalli
MOVIE Ei Kyllä
Projektiryhmä tietää miten tehdään, loppu-
tulos kenties alussa epäsel-
vää.
Hienosäätämistä, rajojen asettamista, vaatii hyviä viestin-
tätaitoja.
QUEST Kyllä Ei
Luovuus tärke- ää. Tavoite sel- villä, tapa toi- mia alussa epä-
selvä.
Reunaehtojen aset- tamista, uusia asioi- ta opittava nopeasti
ja tarvittaessa vaih- dettava suuntaa.
PAINTING Kyllä Kyllä
Samantyyppisiä projekteja toteu-
tettu aiemmin- kin. Tarkoitus toteuttaa alkava
projekti pa- remmin kuin edellinen vas- taava projekti.
Tieto, kokemus, uskottavuus ja in- nostaminen. Aika-
taulu tärkeä.
6 vää ja projektin avulla pyritään muokkaamaan toimintaa toimivammaksi ja tehokkaammaksi. Fog-projektit ovat riskialttiita ja vaativat hyviä viestintätai- toja. (Kippenberger 2000.)
Movie-projekteissa tavoite ei välttämättä ole heti selvillä, mutta tapa toimia tiedetään jo alusta alkaen. Tällaisessa projektityypissä suunnittelulla ja aikai- semmalla kokemuksella on suuri rooli. (Obeng 1994, 7; 1994, 117.) Kippen- berger (2000) korostaa Movie-projektin kohdalla hyvän viestintäosaamisen tärkeyttä ja projektipäällikön kykyä rajojen asettamiseen sekä hienosäätöön.
Quest-projekteissa lähtökohta on päinvastainen kuin Movie-projekteissa.
Quest-projekteissa on alusta alkaen selvää, mitä halutaan tehdä, mutta tapa toimia eli toteutus on alussa epäselvää (Obeng 1994, 7). Quest-tyypin projek- teissa luovuus on hyvin tärkeässä roolissa. Projektipäälliköltä odotetaan haasteisiin tarttumista, rohkeutta, reunaehtojen asettamista, seikkailumieltä sekä kykyä oppia uusia asioita ja tarvittaessa vaihtaa suuntaa nopeallakin aikavälillä (Obeng 1994, 116; Kippenberger 2000).
Painting-tyypin projekteissa sekä projektitiimin jäsenillä että kyseisen projek- tin suurimmalla osalla sidosryhmän edustajista on alusta lähtien selvillä pro- jektin tarkoitus, tavoite sekä tapa toimia. Nämä projektit ovat luonteeltaan suhteellisen ennalta arvattavia, sillä vastaavia tai ainakin samantyyppisiä projekteja on toteutettu aiemminkin. Tällaisten projektien tarkoituksena on toteuttaa alkava projekti paremmin, nopeammin ja pienemmillä resursseilla kuin aikaisempi vastaava projekti. Projektipäällikön kokemus, tieto, uskotta- vuus ja innostavuus koetaan hyvin tärkeiksi ominaisuuksiksi. (Obeng 1994, 7–8; 1994, 115; Kippenberger 2000.)
Toisinaan saattaa olla ongelmallista tunnistaa käynnistyvästä projektista, mitä neljästä projektityypistä kyseinen projekti lähinnä vastaa. Tällöin kyky kohdistaa projektipäällikön valinta projektin tarpeiden mukaan nousee hy- vin merkittäväksi osaksi kokonaisuuden onnistumista. Projekteissa korostu- vat erilaiset tarpeet myös johtajien suhteen. Samanlainen johtajatyyppi ei so- vellu kaikkien hankkeiden johtoon. Esimerkiksi hankkeissa, joiden lopputu- losta ei tarkkaan tiedetä ennen projektin päättymistä, on tärkeää, että projek- tipäälliköllä on kyky visioida ja nähdä kokonaiskuva hankkeen taustalla. Täl- laisessa tilanteessa ei ole varsinaista hyötyä vedota siihen, miten aiemmin on toimittu. (Kippenberger 2000, 14–16.) Projektipäällikön työnkuva on kaiken kaikkiaan moninainen eikä parhaimmallakaan taidolla voi täysin ennakolta varmistaa, että valittu päällikkö tulee onnistumaan tehtävässään. Projektin aikana on useita muuttujia, jotka vaikuttavat siihen, kuinka hyvin tai huo-
7 nosti projektipäällikkö tehtävässään onnistuu. Tämä ei kuitenkaan sulje pois, vaan lähinnä korostaa projektipäällikön valinnan tärkeyttä.
2.2 Projektiviestintä
Projektiviestintää on verrattu myyttiseen tarinaan Babelin tornin rakentami- sesta. Tarinassa torninrakentajat kuvittelevat puhuvansa samaa kieltä ja ymmärtävänsä toisiaan täydellisesti. Lopputuloksena on kuitenkin täydelli- nen kaaos, jossa lopulta kukaan ei ymmärrä toisiaan ja koko projekti kaatuu siihen. Kuten Babelin tornin tapauksessa, myös monessa muussakin tapauk- sessa syy projektin ongelmiin löytyy viestinnän puutteesta tai sen epäonnis- tumisesta (Muneratto 2007, 84–85). Projektiviestinnän voi kuvitella olevan linkkinä tiedon lähettäjän (projektitiimin) sekä vastaanottajan (eri sidosryh- mien) välillä. Sen avulla pyritään jakamaan eri sidosryhmille kuuluvaa in- formaatiota kohdennetusti sekä ohjaamaan sidosryhmiä matkalla projektista seuraavaan muutokseen. Sidosryhmien tulkinnat ja mielikuvat projektista riippuvat pitkälti siitä, kuinka projektiviestinnässä onnistutaan. Vaikka pro- jektiviestintä perustuu pitkälti niin ulkoisille kuin sisäisillekin sidosryhmille tiedottamiseen sekä heidän informoimiseensa, tulee myös muistaa, että kai- kella yritystoiminnan tekemisellä on myös kaupallinen puoli: tietty asia pyri- tään myymään yleisölle (Lecoeuvre-Soudain & Deshayes 2006, 103).
Projektiviestintä on usein muutosviestintää, jonka myynnillisen tarkoituksen voi ajatella olevan tarve vakuuttaa sidosryhmät muutoksen tarpeellisuudes- ta. Ramsing (2009, 350) korostaa sisäisen viestinnän tärkeyttä projektiviestin- nässä. Hänen mielestään luodakseen positiivisen ja kestävän suhteen sidos- ryhmiin, on projektista luotava hyvä kuva ensin organisaation sisällä ja "va- kuuttaa oma väki" projektin tarpeellisuudesta. Kun sisäiset sidosryhmät ovat vakuuttuneita muutoksen ja täten projektin tärkeydestä, on helpompi va- kuuttaa myös ulkoiset sidosryhmät.
Projektiviestinnän tarkoitus on tukea koko projektin tavoitteiden saavutta- mista ja visiota. Projektiviestintä auttaa osaltaan koko liiketoimintaa: sen avulla pyritään ”myymään” haluttu asia kohderyhmälle. Viestinnällisiä ta- voitteita ovat lisäksi muun muassa tiedon välittäminen sidosryhmille, muu- toksen läpiviennin tukeminen, kohderyhmien innostaminen ja sitouttaminen sekä projektista saatavien hyötyjen perustelu. Projektiviestintä on yksi hank- keen tärkeimmistä avaintekijöistä, joiden avulla projektista on mahdollista tulla menestyksekäs. Viestintä on kaikkein tärkein osa jokaista projektia pro-
8 jektityypistä riippumatta. (Charvat 2002.) Organisaation hyvä suorituskyky ja projektien onnistuminen turvataan onnistuneella viestinnällä, sillä viestin- nän merkitys on erittäin suuri projektin kaikissa vaiheissa (Hyväri 2006, 38).
Parhaiten hankkeen omaa imagoa tukevat oikein ajoitetut ja ymmärrettävät viestit sekä ajantasainen materiaali. Viestinnän avulla pyritään myös jalkaut- tamaan strategiaa käytäntöön, kehittämään konsepteja toimivammiksi, luo- maan jatkuvuutta sekä yhtenäistämään erilaisten hankkeiden ja projektien viestintää. Toimiva projektiviestintä edesauttaa osaltaan myös yhteisön si- säistä viestintää ja helpottaa tiedonkulkua organisaation eri sidosryhmien kesken. (Ramsing 2009, 353.)
Projektiviestinnän yhtenä tarkoituksena on tiedottaa projektin kulusta ja vai- kutuksista niille sidosryhmille, joita tuleva muutos koskettaa. Ellei tietoa tar- jota riittävästi, saattavat sidosryhmien käsitykset projektista muuttua kieltei- semmiksi (Lööw 2002, 122). Kuviossa 1 on kerrottu erilaisista ongelmatilan- teista, joihin projektiviestinnässä usein havahdutaan. Ongelmia tavataan Kerznerin (2000, 252–253) mukaan neljällä eri tasolla: projektijohtajan ja - tiimin välillä, projektitiimin eri jäsenten välillä, projektitiimin ja organisaati- on ylemmän johdon välillä sekä projektitiimin ja muiden sidosryhmien välil- lä. Vaikka viestinnän periaatteessa tulisi näihin eri tasoihin olla eri sisältöistä ja eri tavoin toteutettua, esiintyy silti samoja ongelmakohtia minkä tahansa viestin lähettäjän ja vastaanottajan välillä. Samat ongelmat näkyvät usein myös sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä, joten ongelmakohtien tie- dostaminen ja toimintatapojen kehittäminen on hyvin tärkeää kaikissa orga- nisaatioissa, joissa työtä tehdään projektimuotoisesti. Esimerkiksi projekti- päällikön viestintäosaaminen, organisaatiossa vallitseva viestintäkulttuuri, viestin lähettäjän ja toisaalta vastaanottajan motivaatio, ympäristö, huolimat- tomuus tai epäsuorasti, kiertoteitse saatu informaatio vaikuttavat oleellisesti viestinnän onnistumiseen ja niiden syyt ovat usein varsin samansuuntaisia.
Tällaisia syitä saattaa esimerkiksi olla viestintätulva, joka aiheuttaa sen, että yksittäinen viesti jää huomaamatta tai viestinnän ajoitus on vastaanottajan kannalta väärä. Ihmiset havainnoivat asioita omista lähtökohdistaan ja siinä tilanteessa, jossa kulloinkin ovat.
9 Kuvio 1. Viestinnän ongelmakohtia projektikontekstissa (Pohjalta: Lööw 2002, 135–136 ; Kerzner 2000, 252–253 ja 276–277).
Eri viitekehyksillä kuviossa viitataan asioihin, jotka saattavat eri ihmisille tarkoittaa eri asioita, mikäli konteksti on epäselvä. Esimerkiksi sana ”toimit- taja” saattaa tarkoittaa eri sidosryhmille eri asioita: joku ajattelee heti journa- listia, kun taas toisille tulee ensimmäisenä mieleen tavarantoimittaja. Eri vii- tekehykset tulee ottaa huomioon viestiessä mille tahansa sidosryhmälle. Si- dosryhmillä kuviossa viitataan kaikkiin niihin tahoihin, jotka ovat jollakin tavalla osallisena projektiin. (Lööw 2002, 135–136 ; Kerzner 2000, 252–253 ja 276–277.) Widemanin (1997, 219) mukaan sidosryhmiin kuuluvat kaikki yksi- löt ja yhteisöt, jotka tavalla tai toisella ovat projektin kanssa tekemisissä tai heillä on edes jonkinlainen mielipide projektiin liittyen. Myös Obeng (1994, 132) korostaa sidosryhmien tarkoittavan keitä hyvänsä, jotka vain ovat kiin- nostuneet projektista. Lähtökohtaisesti kiinnostus projektiin voi olla kannus- tavaa ja positiivista tai vastustavaa eli tavalla tai toisella negatiivista. Jon- kinasteinen kiinnostus on ylipäätään merkittävää. (em.)
Viestintäongelmat Projektipäällikkö
& tiimi Projektitiimin
jäsenet
Projekti ja si- dosryhmät
Projekti ja orga- nisaation ylempi
johto
Eri viitekehykset
Epäsuora viestintä Huolimattomuus
Ympäristö Viestintäosaaminen, tiedot ja taidot
Motivaation puute
Väärinymmärrykset Löyhä viestintä- kulttuuri
10 Sidosryhmäajattelussa olennaista on myös organisaation keskeinen rooli toimijana, jolla on mahdollisuus heijastaa näkemyksiään ja toisaalta myös vaikuttaa sidosryhmiensä tapaan toimia (Luoma-aho & Vos 2010, 317). Pro- jektijohtaja on perehtynyt omaan kontekstiinsa ja viestiessään muille sidos- ryhmille saattaa helposti unohtua selittää termit auki. Toisinaan oman alansa spesialisteista kootun projektitiimin käyttämä kieli ja terminologia ovat niin hankalia, etteivät muut, projektin sidosryhmiin kuuluvat ymmärrä mistä ko- ko projektissa on kyse (Webster & Owens 1997, 266). Tämä tulisi ottaa huo- mioon etenkin, kun viestintää kohdennetaan ulkoisille sidosryhmille.
2.3 Viestinnän merkitys projektille
Viestinnän merkitys projektin onnistumiselle on erittäin suuri (mm. Charvat 2002; Johannessen & Olsen 2011; Ramsing 2009). Tieto projektista menee viestinnän avulla loppukäyttäjän tietoisuuteen ja näin ollen luo jonkin mieli- kuvan muutoksesta eri sidosryhmien mieliin. Projektiviestinnän laajuus riip- puu pitkälti projektin koosta, sille varatusta budjetista, aikataulusta sekä kohderyhmistä. Toisaalta eräs tärkeä viestintää määrittelevä tekijä on tarve.
Jos esimerkiksi projekti on laaja, mutta koskettaa lähinnä vain omaa henki- löstöä on viestinnän kustannukset ja muut resurssit paljon pienemmät, kuin jos sidosryhmiin kuuluu vaikka tavallisia kuluttajia. Paitsi käytettävät kana- vat, myös tavat viestiä poikkeavat eri tilanteissa huomattavasti. Ulkoiseen ja sisäiseen viestintään on organisaatioissa usein käytössä täysin eri kanavat.
Salminen (2001, 53) kuvaa osuvasti, että johtamisessa on mitä suurimmassa määrin kysymys johdon kyvystä viestiä: johtaa voi ainoastaan viestinnän kautta. Tästä huolimatta viestinnän arvostus osana yritystoimintaa ja johta- mista on hyvin pientä. Monissa organisaatioissa kyllä laaditaan suurella pa- nostuksella niin ajallisesti kuin rahallisestikin mitattuna erilaisia strategioita, suunnitelmia ja selvityksiä, mutta niistä viestiminen jää usein vähäiseksi.
Valmiista selvityksistä ei muisteta tai osata kertoa sidosryhmille yhtä tar- mokkaasti ja pontevasti, kuin voisi olettaa niihin käytetyn panostuksen pe- rusteella. Esimerkiksi tarkkaan laaditulla markkinointistrategialla tai viiden vuoden toimintasuunnitelmalla ei ole käytännössä mitään arvoa, ellei siitä kerrota niille ihmisille, joita sen halutaan ohjaavan. (em.) Jos asioita toteute- taan vain siksi, että näin on jossain määrätty ilman lopputuloksen todellista hyödyntämistä, menee tehty työ täysin hukkaan. Tällaiseen toimintaan mil-
11 lään organisaatiolla ei luulisi olla varaa, mutta valitettavan useat kuitenkin käytännössä toimivat monessa asiassa näin.
Johannessen & Olsen (2011, 30) peräänkuuluttavat viestinnän merkitystä projektin onnistumisen kannalta. Heidän mielestään viestinnän merkitys on sitä suurempi, mitä monimutkaisemmasta ja laajemmasta projektista on ky- se. Myös Charvat (2002) on samoilla linjoilla asiasta, sillä hänen mielestään lähes aina projektien menestyminen on kiinni viestintätaitojen ja - tekniikoiden kokonaisuudesta. Ehkä vielä tätäkin suuremman painoarvon viestinnälle antaa Baker (2007), joka väittää, että jopa 95 % kaikista projektiin liittyvistä ongelmista on seurausta huonosta viestinnästä. Samoin mikäli deadlinet eivät pidä, odotukset eivät täyty tai sidosryhmät ole tyytyväisiä, löytyy syy hänen mielestään huonosti hoidetusta viestinnästä. (Ramsing 2009, 345–346). Usein tämä pitänee hyvin paikkansa, mutta silloinkin syy lienee lähinnä huonossa johtamisessa ylipäätään. Viestintä ei ole asia joka vain tapahtuu, vaan sitä ”ohjailee” aina joku, joka johtaa kyseistä toimintoa.
Projektikontekstissa se joku on usein projektipäällikkö.
Projektiviestintä muistuttaa etenkin projektin alkuvaiheessa paljon muutos- viestintää. Jotta kohderyhmät hyväksyisivät projektin ja sen tuoman muu- toksen, tulee heidän luottaa projektijohtajaan (Kippenberger 2000, 14). Käy- tännössä kuitenkin lähes poikkeuksetta uuden tilanteen edessä esiintyy muu- tosvastarintaa ja joukossa on sellaisia henkilöitä, joiden mielestä informaatio- ta ei saa riittävästi. Muutosviestintä on yrityksissä erittäin haasteellista, kos- ka muutos voi aiheuttaa epävarmuutta ja epätietoisuutta. Pääsääntöisesti projektiviestinnän tulisi kuitenkin tyydyttää suurimman osan kohderyhmien tiedontarpeista sekä saada ihmiset ymmärtämään muutoksen olevan heidän oma etunsa.
Projektitiimin jäsenillä on, tai ainakin pitäisi olla, projektin tarkoitus, vaiku- tukset sekä tavoitteet kirkkaina mielessään. Tämä kirkkaus voi joskus hämä- tä luulemaan, että kaikki muutkin, joita projekti tulee koskettamaan, tietävät saman. Usein tällainen luulo on harhaanjohtavaa. Se, miten sidosryhmille kerrotaan projektin tai hankkeen vaikutuksista, on erittäin tärkeää sen kan- nalta, kuinka yksittäiset henkilöt projektin kokevat. Kohderyhmien täytyy myös tuntea saaneensa riittävästi tietoa, sillä puutteellinen, vaillinainen tai liian myöhään tullut tieto vaikuttavat osaltaan siihen, miten viestit tulkitaan ja tätä kautta muutos otetaan vastaan. Käytännössä tämä tarkoittaa, että ei riitä, että asioista viestitään sisäisesti hyvin ja sisäiset kohderyhmät ovat tie- toisia projektiin liittyvistä asioista. Myös ulkoisten kohderyhmien tulee saada
12 ymmärrettävää ja nimenomaan heille kohdennettua tietoa siitä, miten projek- tista aiheutuva muutos vaikuttaa heidän elämäänsä.
Viestinnän pääfunktiot ovat profiloiminen, perustoimintojen tukeminen, in- formoiminen sekä yksilön työhön ja työyhteisöön sitouttaminen (Åberg 1997, 109–111). Hyvä viestijä kykenee esittämään projektin sisällön kohderyhmille selkeästi, hyvää kieltä käyttäen siten, että viestin saaja ymmärtää sisällön vaivattomasti ja yksiselitteisesti. Tapa, jolla projektista ihmisille kerrotaan, vaikuttaa usein hyvin pitkälle siihen, millaisen kuvan kohderyhmä saa pro- jektista ja sen mukanaan tuomista muutoksista. Viestinnän vaikutus mieli- kuviin ja muutoshalukkuuteen syntyy pitkälti siitä, miten ja milloin heitä informoidaan tulevasta muutoksesta. Projektipäällikön viestintäosaaminen korreloi sidosryhmien tyytyväisyyteen ja toisaalta myös oman tiimin tyyty- väisyyteen ja tehokkuuteen (Henderson 2008, 49).
Mazzei (2010, 231) on tutkinut organisaatioiden sisäistä viestintää suhteessa henkilöstön toimintaan. Hän havaitsi, ettei organisaatioviestintä voi enää olla vain yksisuuntaista tiedon välittämistä vaan henkilöstöä tulee kannustaa ak- tiiviseen toimintaan viestien avulla. Samaa ajatusta voi soveltaa mihin tahan- sa viestintään. Viestin lähettäjä ja vastaanottaja ovat kumpikin vaikuttamassa viestin tulkintaan. Omat tiedot, uskomukset, asenteet, kokemukset ja koko henkilöhistoria vaikuttavat siihen, minkä merkityksen viesti saa ja kuinka se tulkitaan. Viestin vastaanottaja on aina aktiivinen osapuoli ja tulkitsija. (Huo- tari, Hurme & Valkonen 2005, 42–43.)
2.4 Projektiviestinnän haasteet
Projektipäälliköillä on vain harvoin viestinnän alalta koulutusta tai henkilö- kohtaista kokemusta. Hankkeista saatetaan viestiä siis oman toimen ohella ilman koulutusta tai muuta laajempaa ymmärrystä viestinnän kentästä, ta- voista ja käytänteistä. Projektien vetäjät ovat hyvin usein esimerkiksi insi- nööritaustaisia oman alansa osaajia, joiden saattaa olla hankalaa hahmottaa viestinnän merkitystä projektin onnistumisen kannalta. Projektien ja hank- keiden taustalla on merkittävät syyt: mikään yritys ei tahallaan halua tuhlata aikaa, rahaa ja muita resursseja asioihin, joista ei seuraa todellista hyötyä.
Tästä seuraa tosiasia, että kaikilla projekteilla pyritään edesauttamaan jonkin sidosryhmän arkea ja toimimista, jolloin viestinnän avulla tämä olisi osattava kertoa oikein, oikealle kohderyhmälle ja oikeaan aikaan.
13 Johtajan työssä suuri osa ajasta menee suulliseen viestintään. He esimerkiksi keskustelevat ja neuvottelevat eri sidosryhmien kanssa ja ratkovat ongelmia viestinnän keinoin (Juuti 2006, 161–162.) Yksinkertaistettuna voi ajatella, että projektipäälliköllä on projektissa välittäjän rooli: hän vastaa viime kädessä siitä, että informaatio kulkee niin projektin sisällä, projektista ulos kuin pro- jektiin sisällekin. Tämä tarkoittaa, ettei projektin vetäjän niskoille ole sälytet- ty pelkästään tiedottamista, vaan hänen tehtävänään on myös tarpeellisen tiedon hankkiminen, sen jalostaminen ja hyödyntäminen. (Virtanen 2000, 59.) Andersson (2005, 42) kiteyttää, että hyvän johtamisen olisi oltava samalla avointa ja läpinäkyvää ja toisaalta sisällettävä enemmän kaksisuuntaista vies- tintää kuin tiedottamista.
Randall & Harms (2012, 21) peräänkuuluttavat tarinamuotoisten viestien tär- keyttä sekä viestin vastaanottajan huomioimista. Heidän esimerkkinsä liittyy lähinnä suulliseen viestintään, mutta toisaalta niitä voi suoraan soveltaa kai- kenlaiseen viestintään, joka tapahtuu organisaation ja eri sidosryhmien välil- lä. Randall & Harms (em.) esittävät viestien epäonnistuvan kolmesta syystä.
Ensimmäisenä virheenä he pitävät, jos viesti ei tavoita tai huomioi riittävästi kohderyhmää. Esimerkiksi uuden tuotteen ominaisuuksista kerrotaan paljon, mutta samalla unohdetaan kertoa, miten kyseinen tuote vaikuttaa kohde- ryhmän elämään. Toinen syy epäonnistumiseen on kaksikon mukaan liian katkonainen viesti, jossa on käytetty paljon yksittäisiä yksityiskohtia. Tällöin sidosryhmien jäsenet eivät kykene avaamaan yksityiskohtien merkitystä ja siten erottamaan viestistä heidän kannaltaan oleellista tietoa. Kolmantena syynä on ristiriitainen viesti. Epäjohdonmukaisia ja epäselviä kohtia sisältävä sanoma saattaa lopulta johtaa siihen, että yleisö menettää luottamuksensa viestin lähettäjään.
Tehokas viestijä tuntee yleisönsä ja osaa kohdistaa viestinsä juuri kyseiselle sidosryhmälle sopivaksi. (Randall & Harms 2012, 22.) Denning (2006, 42) nä- kee tarinankerronnan viestinnän tehokeinona. Hänen mielestään ei ole yhtä oikeaa tapaa kertoa tarinaa, vaan tapa muovautuu aina tilanteen ja viestin tarkoituksen mukaan. Toisaalta hän muistuttaa myös, että tarinankerronta on organisaatiolle aina vain väline tai työkalu, ei itse tarkoitus. Tarinaa ei tule kertoa vain tarinankerronnan vuoksi. (Denning 2006, 47.)
14
3 PROJEKTIEN JOHTAMINEN
Tämä luku käsittelee johtamista ja johtajuutta eri muodoissaan. Luvussa käsi- tellään johtamisen ja johtajuuden eroja ja historiaa sekä tutustutaan Suomen eri johtamismalleihin. Lisäksi syvennytään erityisesti projektijohtajuuteen, pohditaan projektijohtamisen haasteita sekä mietitään johtajan työssään tar- vitsemia erilaisia rooleja.
3.1 Johtamisen ja johtajuuden historia
Hyvä johtajuus on avain koko organisaation tai yksittäisen projektin menes- tymiseen (Parkin 1996, 261). Kun puhutaan johtamisesta, on perinteisen jaot- telun mukaan erotettava toisistaan kaksi termiä. Johtajuus (leadership) tar- koittaa ihmisten johtamista. Johtajuuden tarkoituksena on vaikuttaa jollain tavalla toisten ihmisten käyttäytymiseen. Ihmisten väliset suhteet ja jatkuva muutos ovat johtajuuden keskiössä. Johtamisella (management) sen sijaan tarkoitetaan liiketoiminnan ja asioiden johtamista. Käytännössä tämä tarkoit- taa päätöksentekoa ja käytännön johtamistyötä organisatorisen aseman myö- tä. (Lämsä & Hautala 2005, 207.) Buchanan & Huczynski (2010, 598) löytävät johtajuuden eroavaisuuksia myös asemasta: ”leaders have followers, managers have subordinates”. Johtaminen ja johtajuus ovat oppiaineena poikkitieteelli- siä: siinä on viitteitä muun muassa antropologiaan, psykologiaan, sosiologi- aan, taloustieteisiin, poliittiseen tutkimukseen sekä kasvatustieteeseen (Läm- sä & Hautala 2005, 19).
Ihmisillä on inhimillinen tarve nähdä joku yhteisön jäsen tavalla tai toisella ohjaamassa ja johtamassa muita. Johtaminen on aina kontekstisidonnaista eli johtamistavat riippuvat pitkälti toimintaympäristöstä ja ympäröivästä kult- tuurista (Nivala 2006, 129). Johtamista on tutkittu paljon. Varhaisimpien säi- lyneiden kirjallisten dokumenttien joukosta on löydetty ohjeita alamaisten kohtelusta seuraaville sukupolville. Jo vuonna 2150 ennen ajanlaskumme alkua Egyptissä silloinen faarao antoi pojalleen kirjalliset ohjeet, joissa kerrot- tiin muun muassa, että tyytyväiset alamaiset ovat hallitsijan taivas ja kirottu- ja vihaiset ja pahaa tarkoittavat. (Juuti 2006, 156.) Johtamisella on siis kiistatta pitkät perinteet, tavat johtaa vain ovat muuttuneet ajan saatossa. Nykyiset vallalla olevat johtamiskäsitykset saivat varsinaisesti kimmokkeen kehitty- miselleen kuitenkin 1900-luvun alussa moderniksi kutsutun aikakauden al- kaessa.
15 Tieteellinen liikkeenjohto (taylorismi) sai alkunsa 1900-luvun alussa, kun Frederick W. Taylor esitti periaatteita tehokkaasta organisaatiosta ja työnteki- jöiden motivoimisesta. Taylorin mielestä oli tehokasta jakaa työt pieniin osiin ja jakaa nämä osat työntekijöiden kesken. Kapea-alainen tehtävä tuli hoitaa mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti. Johdon tehtävä oli valvoa toimintaa ja suunnitella motivaattoreina toimivia palkkioita työsuorituksista. (Lämsä &
Hautala 2004, 23–25.) Useat tämän päivän johtamistavat ja -ideat ovat pitkälti peruja Tieteellisen liikkeenjohdon ajoilta (Harisalo 2010, 37). Liukuhihna oli tieteellisen liikkeenjohdon merkittävin käytännön sovellus. (Lämsä & Hauta- la 2004, 23–25.) Tieteellisen liikkeenjohdon aikana ryhmätyö oli kiellettyä ja työntekijöiden tuli tehdä vain heille annettua työtehtävää. Tämän vuoksi työntekijöiden osaaminen ja aloitteellisuus vähenivät. (Seeck 2008, 94–99.) 1920-luvulla taylorismista siirryttiin vähitellen kohti humanismia. Tuolloin huomiota alettiin kiinnittää vuorovaikutuksen ja sosiaalisten suhteiden tär- keyteen (Harisalo 2010, 38.)
Ihmissuhteiden koulukunta vastasi taylorismin synnyttämään aukkoon, jos- sa ihmisten sosiaalisten suhteiden ja yhteistoiminnan merkitys oli unohdettu.
Kiinnostus kohdistui psykologisiin ja sosiaalisiin tekijöihin, jotka vaikuttivat työntekijöiden työhyvinvointiin ja -suorituksiin. Esimiehiä alettiin kouluttaa kuuntelemaan ja ymmärtämään työntekijöiden huolia ja tätä kautta paran- nettiin myös työmotivaatiota. (Lämsä & Hautala 2004, 27–28.) Työntekijöiden käsitys työnteosta koheni, kun he kokivat tulleensa kuulluiksi. Työolot inhi- millistyivät ja ihmisiä kohdeltiin yksilöinä. Kiinnostava työ, uudenlainen vastuu ja tunnustusten saaminen saivat ihmiset työskentelemään organisaa- tion parhaaksi. (Seeck 2008, 144–154.)
1950-luvulle tultaessa teknologian kehitys ja organisaatioiden koon kasvu synnytti organisaatioille uudenlaisia ongelmia. Rakenteita analysoivat teoriat pyrkivät vastaamaan byrokraattisten organisaatioiden ongelmiin. Ratkaisua haettiin esimerkiksi tarkastelemalla organisaatiota kokonaisuutena, osana toimintaympäristöään. Tuolloin organisaatiot kehittyivät muutenkin: niissä muodostettiin viestintäkanavia ja tehtäviä jaoteltiin entistä enemmän, josta seurasi, että organisaation osia jaettiin tiimeiksi ja yksiköiksi. 1980-luvulla tilanne muuttui taas, kun pohjoisamerikkalainen teollisuus sai uusia kilpaili- joita sekä idästä että lännestä. Palveluteollisuus kasvoi ja tämä loi uusia am- mattikuntia perinteisten teollisuusalojen rinnalle. (Seeck 2008, 155–187.) Tämän päivän organisaatioita voidaan tarkastella innovaatioteorioiden va- lossa. Innovaatiot nousivat vallitsevaksi paradigmaksi 90-luvulla, jolloin ha-
16 ettiin vastauksia yritysten jatkuvaan uudistusten tarpeisiin. Markkinat vaati- vat koko ajan uusia tuotteita ja palveluita, sillä kilpailukykyä on kyettävä jatkuvasti ylläpitämään muuttuvissakin olosuhteissa. Työntekijät nähdään innovaatioteorioissa kehittyvinä yksilöinä, joilla on jatkuva tarve kehittyä ja uudistaa itseään. (Seeck 2008, 243–246.) Robbins (2001) on jakanut organisaa- tioiden innovatiivisuutta lisäävät tekijät kolmeen ryhmään: rakenteellisiin, kulttuurisiin ja henkilöstöön liittyviin tekijöihin. Rakenteellisiin tekijöihin kuuluvat muun muassa organisaation joustava rakenne, monipuolinen ja laaja viestintä sekä avoimet vuorovaikutusmahdollisuudet. Kulttuuriset teki- jät liittyvät organisaation sisäiseen kulttuuriin ja siellä syntyneisiin tapoihin toimia. Kolmantena ryhmänä ovat henkilöstöön liittyvät tekijät. Tämä tar- koittaa käytännössä esimerkiksi sitä, että ihminen saa turvaa vakituisesta työpaikasta. Tällöin työntekijä uskaltaa käyttää aikaansa ja energiaansa pa- remmin oman itsensä kehittämiseen. Kun ajattelee johtamisen historiaa ja muutoksia joiden kautta tämän päivän johtamiskäytäntöihin on tultu, on helpompi ymmärtää johtamiskulttuurin kehitystä. Tapa johtaa kehittyy aina ajan ja ympäristön seurauksena.
3.2 Suomalainen johtamiskulttuuri
Suomalainen johtamiskulttuuri on kehittynyt pitkälti suurten muutosten kautta. Esimerkiksi Neuvostoliiton hajoaminen, Suomen liittyminen EU:hun sekä idänkaupan romahtaminen ovat vaikuttaneet suuresti Suomen yritysten johtamistapoihin. Suuret muutokset muuttavat olennaisesti kontekstia, jossa organisaatiot toimivat. Liikkuva työvoima, kilpailurajoitusten väheneminen, lisääntynyt maahanmuutto, ulkoistaminen ja tuotantolaitosten muuttuminen sijoituskohteiksi ovat kaikki olleet omiaan muovaamaan johtajuutta kohti tämän päivän tapaa toimia. (Tainio 2007, 16–20.) Suomalaisen johtamiskult- tuurin juuria on etsitty myös koulutusjärjestelmästä, kansakunnan historias- ta, rahoitusmarkkinoiden vapausasteesta, yritysrakenteista, kilpailutaloudes- ta sekä yleisestä asevelvollisuudesta (Tainio 2007, 19; Seeck 2008, 293–296;
Lilja & Tainio 2006, 103–105).
Suomalainen johtamiskulttuuri on murroksessa johtajien sukupolvenvaih- doksen ja globaalisti kutistuneen maapallon seurauksena. Uusi kielitaitoinen ja kansainvälisesti verkostoitunut sukupolvi on siirtymässä johtoon, kun monet suurten ikäluokkien johtajat siirtyvät eläkkeelle tai muista syistä pois työelämästä. (Tainio 2007, 20–22.) Muuttuva toimintaympäristö pakottaa or-
17 ganisaatiot varautumaan erilaisiin sopeuttamistoimenpiteisiin, kansainvälis- tyviin markkinoihin sekä erilaisiin yllätyksellisiin muutoksiin (Rautiainen 2007, 167). Organisaatiorakenteita on kyettävä mukauttamaan muuttuvien tilanteiden mukaan. Innovatiivisuus, elinikäinen oppiminen ja valmius muu- toksiin ovat yritystoiminnassa menestymisen avaintekijöitä.
Merkittävä askel kohti projektiorientoitunutta tapaa tehdä työtä otettiin 1980-luvun jälkipuoliskolla. Tuolloin Suomessa siirryttiin suunnittelutalou- desta kilpailutalouteen, minkä seurauksena huonosti toimivat palvelut ja konseptit karsittiin. (Alasuutari & Lampinen 2006, 57.) Samaan aikaan kilpai- luttaminen tuli mahdolliseksi ja aiheutti sen, että organisaatioiden tuli tosis- saan miettiä, miten tehostaa omaa toimintaansa. Suomessa koetut lamavuo- det 1990-luvun alussa vaikuttivat myös suuresti organisaatioiden rakenteelli- siin muutoksiin. Kyky havaita toimintaympäristön muutokset ja valmius reagoida kilpailijoita nopeammin ovat nousseet pinnalle. Myös tämä kehitys on luonut sitä pohjaa, jolle projektikulttuuri on noussut.
Organisaatioiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttavat pitkälti myös projekteina toteutettavien töiden toimintamalleihin. Projektiyhdistys ry:n vuosille 2010–2015 laaditussa strategiassa kuvataan ja osin myös ennakoi- daan muutoksia, joita tulee tapahtumaan lähivuosina useissa organisaatiois- sa. Eräs tällainen muutos koskee verkostoitumista ja verkostomaisen toimin- nan lisääntymistä. Yhteistyöverkoston merkitys korostuu, kun tietyllä re- surssimäärällä pyritään saavuttamaan paras mahdollinen lopputulos. Strate- giassa on nostettu esille myös tarve aina vain nopeampaan ja tehokkaam- paan toimintaan. Tämä tarkoittaa, että päätöksenteon tueksi tarkoitetun tie- don on kuljettava organisaatiossa eri osien välillä mahdollisimman reaaliai- kaisesti. Rivien välistä voi ajatella tämän tarkoittavan, että viestintään pyri- tään panostamaan entistä enemmän. Projektiyhdistyksen strategiassa on nos- tettu esille myös suurten ikäluokkien jääminen pois työelämästä. Välillisesti tämä aiheuttaa sen, että organisaatiot tulevat kilpailemaan osaavasta työ- voimasta entistä tiukemmin. Projektinäkökulmasta katsottuna tilapäiseen organisaatioon on haettava työvoimaa tietyin syklein aina vanhan projektin päättyessä ja uuden alkaessa. Työvoima on siis jatkuvassa murroksessa ja kilpailu työntekijöistä kiihtyy tulevina vuosina. (Projektiyhdistyksen strate- gia 2010–2015.)
Seeck (2008, 293) arvioi, että tulevaisuudessa ympäristöjohtaminen nousee entistä tärkeämpään rooliin, sillä tuottavuus ja kilpailukyky vaativat ympä- ristöystävällisempää toimintaa. Rajalliset resurssit vastaan kuluttajien lisään-
18 tynyt tietoisuus ekologiasta asettavat omat haasteensa johtajuudelle.
Elinympäristön ja ihmisten hyvinvointi veloittavat yrityksiä toimimaan tie- tyllä tavalla ja toisaalta varjelemaan myös organisaation mainetta ja jul- kisuuskuvaa. Lilja & Tainio (2006, 111) sen sijaan korostavat globaalin maa- ilman asettamia mahdollisuuksia ja haasteita tulevaisuuden johtajuudessa.
Heidän mielestään johdon on kyettävä ennakoivaan johtamiseen. Enää ei riitä, että asiat hoidetaan tehokkaasti ja suunnitelmallisesti vaan johdon on kyettävä tekemään siirtoja ja päätöksiä sekä tarvittaessa muuttamaan koko- naan toiminnan suuntaa. Innovatiivisuus, rohkeus ja kärsivällisyys nousevat tehokkuuden rinnalle suomalaisen yritysjohdon hyveissä. (em, 112–113.) Enää ei riitä, että johto ajattelee tämän päivän sopivinta tapaa toimia ja joh- taa. Todellisen innovaatiojohtajan tulee kyetä ajattelemaan, miten asiat voisi- vat olla ja miten kyseisessä tilanteessa tulisi johtaa: ”…first imagine, and then invent, the future of management”. (Hamel 2007, 16–17.)
3.3 Projektijohtajuus
Projektijohtaminen on ollut yleinen johtamismuoto jo vuosikymmenten ajan.
Erityisesti viime vuosina se on saavuttanut hyvän maineen johtamismuoto- na, joka auttaa organisaatiota saavuttamaan liiketoiminnalle asetettuja tulos- tavoitteita (Patanakul, Iewwongcharoen & Milosevic 2010, 41). Projektia on suhteellisen hankala johtaa. Organisointi, informaation kerääminen ja jaka- minen, johtaminen, koordinointi, suunnittelu ja kontrollointi vievät suuren osan projektipäällikön ajasta. Projektijohtajan valinta on projektin onnistumi- sen kannalta erityisen tärkeää. (Curran, Niedergassel, Picker & Leker 2009, 460.) Kerzner (1984) on kuvannut, että ihanteellisella projektijohtajalla tulisi olla tohtorintutkinto tekniikasta, liiketoiminnasta ja psykologiasta, kokemus- ta kymmenen erilaisen yrityksen projektitehtävistä sekä ikää noin 25 vuotta.
(Forsberg, Mooz & Cotterman 2003, 151.) Hyvä projektijohtaja kykenee pitä- mään monia eri lankoja käsissään, sillä vastuu projektista kuuluu kaiken kaikkiaan yksinomaan hänelle. Projektijohtajan työlle onkin tyypillistä mo- nipuolisuus: on oltava kohtalaisen hyvä kaikilla projektiin liittyvillä osa- alueilla. (Virtanen 2000, 53).
Forsberg, Mooz & Cotterman (2003, 151–152) ovat listanneet projektipäälli- kön hyviksi ominaisuuksiksi kyvyn johtajuuteen ja ryhmän rakentamiseen, yrittäjyyteen ja liiketoimintaälyyn, tasapainoon liiketoimintakyvyn ja teknis- ten taitojen välillä sekä taidon suunnitella, organisoida ja hallita. Myös Jala-
19 va & Virtanen (2000, 33–34) korostavat projektin kokonaisuuden hallitsemis- ta, vastuuta lopputuloksesta, yhteistyön merkitystä sekä ongelmanratkaisu- taitoa menestyvän projektijohtajan piirteinä. Griffith & Watson (2004, 31) puolestaan peräänkuuluttavat projektipäällikön kykyä visioida tulevaa, suunnittelu- ja organisointikykyä, kokonaisuuksien hallintaa, motivointitai- toja sekä viestintätaitoja. Jokainen projekti on kuitenkin aina erilainen ja pro- jektipäällikön pitää kyetä vastaamaan kunkin projektin ainutlaatuisiin tar- peisiin (Sommerville, Craig & Hendry 2010, 134).
Projektipäällikön onnistumista ja projektin menestymistä voidaan mitata monella tapaa. Perinteinen näkemys on, että aika, laatu ja resurssit ovat ne muuttujat, joilla ajatellaan olevan merkittävin vaikutus projektin lopputulok- seen (mm. Needy & Petri 1997, 107; Kerzner 2000, 5). Johannessen & Olsen (2011, 30) sen sijaan nostavat innovatiivisesti tämän klassisenakin pidetyn kolmion lisäksi yhden muuttujan, jonka merkitys projektin lopputulokseen on olennainen: viestintä. Heidän mielestään viestinnän keinoin on mahdollis- ta vaikuttaa huomattavasti projektin onnistumiseen.
Projektin lopputulosta voidaan ajatella eri näkökulmista. Voidaan esimerkik- si pohtia, onko projekti onnistunut projektijohtamisen vai projektin loppu- tuotteen perusteella. Joskus onnistuminen projektin lopputuotteessa ei au- tomaattisesti tarkoita hankejohtajuuden onnistumista. Menestyksen kritee- reinä voi niin ikään pitää myös esimerkiksi asetettujen tavoitteiden toteutu- mista, aikataulussa pysymistä, viestinnässä onnistumista tai eri tahoilta saa- tua palautetta projektiin liittyen. Projektissa onnistumisen arviointi onkin hyvin vaikeaa ja usein se voidaan tehdä vasta pitkän ajan kuluttua projektin päättymisestä. (Andersen, Birchall, Jenssen & Money 2006, 128–130.)
Myös Munns & Bjeirmi (1996, 81) ovat esittäneet mielenkiintoisen väitteen siitä, etteivät onnistuminen projektijohtamisessa ja projektin menestyminen välttämättä suoranaisesti liity toisiinsa. Tällä he tarkoittavat sitä, että on mahdollista, että projekti epäonnistuu hyvästä johtamisesta huolimatta. Vas- taavasti on mahdollista, että projekti onnistuu, vaikka sitä ei olisi johdettu hyvin. He perustelevat väitteitään sillä, että valtaosa menestyneen projektin tunnusmerkistöstä saattaa täyttyä olipa projektijohtaminen sitten hyvää tai huonoa. Toisaalta he näkevät projektijohtamisella olevan ison roolin projek- tin menestymisessä. Tästä huolimatta he huomauttavat monista tekijöistä, jotka eivät välttämättä silti aina ole projektipäällikön kontrollissa. Tällaisia tekijöitä, jotka eivät välttämättä ole projektipäällikön vastuulla, ovat esimer- kiksi projektille asetetun tavoitteen realistisuus, kilpailu sekä mahdollisten
20 kolmansien osapuolten vaikutus. (em, 82.) Munss & Bjeirmi (1996, 86) muis- tuttavat myös, että vaikka hyvin hoidettu projektijohtaminen edesauttaa pro- jektin menestymistä, ei se silti aina estä projektia epäonnistumasta. Toisaalta hyvä projekti saattaa olla menestys huonosta johtamisesta huolimatta.
Smith, Bruyns & Evans (2011, 13) korostavat positiivista asennetta ja opti- mismia projektipäällikön työssä. Suhteiden rakentaminen helpottuu ja pro- jektitiimin lojaalius lisääntyvät, kun projektijohtaja koetaan inhimilliseksi ja tiiviiksi osaksi koko tiimiä. Optimismilla on suuri vaikutus myös mahdollis- ten ongelmatilanteiden ilmestyessä. Avoin ja viestintätaitoinen projektitiimi mahdollistaa ongelmien selvittelyn ja näin edesauttaa projektin onnistumis- ta. Projektijohtaja toimii esimerkkinä muille projektissa mukana oleville. Jos projektijohtaja kykenee olemaan positiivinen ja kannustava vaikeinakin het- kinä, luo hän samalla positiivista ja kannustavaa ilmapiiriä. On tärkeää kui- tenkin huomata, etteivät myöskään positiivisuus ja optimismi automaattises- ti tarkoita projektin menestymistä. (Smith ym. 2011, 13–24.) Hyvällä projekti- johtajalla on tyypillisesti kuitenkin hyvät viestintätaidot ja kyky kuunnella, kysyä sekä reagoida saatuun palautteeseen. (Charvat 2002). Myös Hyvärin (2005, 223) tutkimusten mukaan tehokas projektipäällikkö kykenee viesti- mään hyvin sekä samalla innostamaan ja motivoimaan ihmisiä.
Projektijohtaminen ei ole vain johtamista tai johtajuutta eli sen ei voi ajatella ilmentävän selkeää kahtiajakoa asioiden johtamisen ja ihmisten johtamisen välillä. Siinä toisaalta painottuvat asioiden johtamisen tarpeet (suunnittelu, organisoiminen, valvonta), mutta yhtälailla ihmisten johtamisen (osallista- minen, keskustelu, kannustus, innostaminen). Tästä syystä projektiviestin- nän kohdalla sopii käyttää kumpaakin termiä: johtaminen ja johtajuus. Tässä tutkimuksessa niitä käytetään ristiin turhan toiston välttämiseksi.
Vertailuanalyysi (benchmarking) eli seuranta on projektijohdon usein käyt- tämä keino, jonka tarkoituksena on parantaa oman projektin suunnittelua.
Projektisuunnitelma toimii pohjana, jonka varassa projektitiimi toimii koko projektin elinkaaren ajan. (Zwikael & Globerson 2006, 688–689.) Vaikka eri toimialoilla projektit toimivat jonkin verran eri käytänteillä, voi vertailuana- lyysin avulla silti löytää keinoja oman toiminnan kehittämiseen. Vertailuana- lyysia voi Kerznerin (2000, 1038) mukaan tehdä esimerkiksi organisaatiokult- tuurin tai prosessin kehittäminen mielessä. Tällöin kiinnostuksen kohteiksi nousevat organisaatiot, joissa toimitaan projektijohtamisen näkökulmasta tehokkaasti tai sellaiset organisaatiot, joissa jokin projektiin liittyvä prosessi toimii erityisen hyvin omaan, totuttuun toimintatapaan nähden. Vertailuana-
21 lyysin tekeminen on erityisen tärkeää, sillä projektin suunnittelun laadun on huomattu korreloivan voimakkaasti koko projektin menestymisen kanssa (Zwikael & Globerson 2006, 698).
Koska projektien johtaminen on kaiken kaikkiaan haastavaa ja monipuolista työtä, on ollut tärkeää edistää omaa osaamista kansainvälisempään suun- taan. Projektiyhdistys ry (PRY) perustettiin vuonna 1978 kehittämään ja moni- puolistamaan suomalaista projektiosaamista. PRY toimii projektialan eu- rooppalaisen kattojärjestön International Project Management Associationin (IPMA) aktiivisena jäsenenä. (Projektiyhdistys ry 2011.) Projektityön lisään- tyessä ja projektijohtamisen vaatimusten kasvaessa on tullut tarpeelliseksi luoda kansainvälinen sertifiointijärjestelmä. Suomessa IPMAn mukaisista sertifioinneista vastaa PRY (PRYn sertifiointiesite). IPMAn nelitasoinen serti- fiointiohjelma koostuu nimensä mukaan neljästä eri tasosta, jotka kuvaavat projektiosaajan tasoa kansainvälisesti mitattuna. Pätevyystaso voi olla A-, B-, C- tai D-tasoa, joista A kertoo projektipäällikön olevan sertifioitu projekti- toiminnan johtaja (Certified Projects Director) ja D viittaa sertifioituun pro- jektiosaajaan (Certified Project Management Associate). B- ja C-tasot ovat luonnollisesti näiden kahden tason välissä. International Project Manage- ment Associationin mukaan valtaosa eli jopa 65 % sertifioiduista on tason D- osaajia. (IPMA 2011.) Vuonna 2008 kirjoitetussa PRYn historiikista paljastuu suomalaisten osaajien taso, sillä sen hetkisten tietojen mukaan sertifioituja projektijohtamisen ammattilaisia oli Suomessa: kaksi henkilöä A-tasolla, 42 B-tasolla, 1148 C-tasolla sekä 195 D-tasolla (Silvasti 2008).
Projektimuotoisessa työssä johtajalle on paljon apua siitä, jos ympärillä toimii tehokas ja luotettava tiimi. Burström ja Jacobsson (2011) kuvailevat erityisen tärkeiksi ”liimaihmisiä”, jotka osallistuvat projektiin. Liimaihmisillä (”Glue people”) he tarkoittavat sellaisia projektitiimiläisiä, jotka omaehtoisesti teke- vät projektin hyväksi enemmän kuin heidän asemansa puolesta kuuluisi.
”Liimaihmisiä” löytyy heidän mielestään jokaisesta organisaatiomuodosta, mutta projektimuotoisessa työskentelytavassa heidän roolinsa korostuvat.
(Burström & Jacobsson 2011, 7–9). Organisaatioissa olisikin tärkeää tunnistaa, arvostaa ja pitää kiinni ”liimaihmisistä”. Burströmin ja Jacobssonin (2011, 14) mielestä heitä voisi vaikka palkita antamastaan työpanostuksesta, ellei rahal- lisesti niin ainakin jollakin muodollisella tunnustuksella. ”Liimaihmisiä” mo- tivoi mielenkiinto tehdä hyvää työtä ja henkilökohtainen sitoutuminen omaan työhön. Johtajille tämäntyyppiset työntekijät ovat erittäin arvokkaita ja heistä tulisi kyetä pitämään kiinni.
22 3.4 Roolit johtajan työssä
Johtajan täytyy kyetä venymään moneen suuntaan. Kuten edellä on kuvattu hyvän projektijohtajan ominaisuuksia, pätee samat lainalaisuudet muuhun- kin johtamiseen. Johtajan työssä on tärkeää hallita kokonaisuutta, mutta toi- saalta myös pienten osatekijöiden huomioiminen on edellytys toimivalle joh- tajuudelle. Mintzbergin (1989, 15) mielestä kaikista johtajista on löydettävissä samanlaisia piirteitä, joita ilmenee johtajan työssä erilaisina käyttäytymismal- leina ja rooleina.
Mintzberg on jaotellut roolit kuvion 2 mukaisesti kolmeen pääluokkaan ja nämä edelleen kymmeneen alaluokkaan. Pääluokkia ovat henkilösuhderoolit (interpersonal roles), tiedonvälitysroolit (informational roles) ja päätöksente- koroolit (decisional roles). Henkilösuhderoolit jakautuvat edelleen keulaku- van (figurehead), johtajan (leader) ja yhteyksien ylläpitäjän (liaison) roolei- hin. Tiedonvälitysrooleja ovat tarkkailijan (monitor), tiedottajan/ tiedon le- vittäjän (disseminator) sekä puolestapuhujan (spokesman) roolit. Päätöksen- tekijärooleihin kuuluvat yrittäjän (entrepreneur), häiriöiden käsittelijän (dis- turbance handler), resurssien ylläpitäjän (resource allocator) ja neuvottelijan (negotiator) roolit. (Mintzberg 1989 15–20.)
Johtajan kymmenen roolia
23 Kuvio 2. Johtajan eri roolit. (Pohjalta: Mintzberg 1989, 15–20)
Keulakuvan rooli tarkoittaa johtajan työssä organisaatorisen aseman edellyt- tämiä edustustehtäviä ja muita johtajalle asemansa vuoksi asetettuja velvolli- suuksia. Johtajan rooli tarkoittaa Mintzbergin jaottelussa muun muassa oike- utta ja velvollisuutta palkata, kouluttaa ja motivoida henkilöstöä. Yhteyksien ylläpitäjänä johtaja nimensä mukaan pitää organisaation puolesta yhteyksiä eri tahoihin: asiakkaisiin, alaisiin, liikekumppaneihin.
Tarkkailijan roolissa johtaja peilaa toimintaympäristöä, kerää informaatiota ja spekuloi. Tiedottajan tai tiedon levittäjänä johtaja jakaa sidosryhmille tar- vittavia tietoja, pohtii, minkä kertominen millekin sidosryhmälle on tärkeää ja missä muodossa viesti välitetään. Johtajan on kyettävä erottamaan kaikesta informaatiotulvasta oleellinen, muokattava se kullekin sidosryhmälle sopi- vaksi ja sitten viestiä jokaiselle ryhmälle mahdollisimman tehokkaasti. Puo- lestapuhujana johtaja saattaa esimerkiksi pitää puhetta oman organisaationsa edustajana tai ylipäätään ylläpitää sidosryhmien tietoisuutta organisaation toiminnasta.
Yrittäjän roolissa toimiessaan johtaja pyrkii parantamaan oman yksikkönsä toimintaa ja valmiutta mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin sekä kehittä- mään toimintaa jollain tavalla toimivammaksi. Häiriöiden käsittelijänä johta- ja vastaa odottamattomista tilanteista ja tekee päätökset siitä, kuinka missä- kin tilanteessa toimitaan. Resurssien ylläpitäjän rooli tarkoittaa nimensä mu- kaisesti, että johtaja arvioi, mitkä toiminnat ovat organisaation kannalta kan- natettavia ja mihin kannattaa panostaa rahaa. Johtaja koordinoi ja päättää toiminnasta ja kuhunkin toimintaan käytettävistä resursseista. Neuvottelija- na johtajan rooli on neuvotella eri tahojen kanssa organisaation edustajana.
(Mintzberg 1989, 15–20; Fulop & Linstead 2009, 22–23.)
24
4 TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTONKERUU
Tutkimus toteutetaan kvalitatiivisin menetelmin. Tutkimusaineisto kerätään kerronnallisten haastattelujen avulla.
4.1 Tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tavoitteena on siis tutkia johtajan roolia projektimuotoi- sessa työskentelyssä. Kiinnostuksen kohteena on erityisesti viestintä, jonka tärkeyttä usein korostetaan osana johtamista.
Tutkimuskysymykset
- Millaisissa rooleissa projektipäälliköt kokevat toimivansa projektin ai- kana?
- Millainen on projektipäällikön työnkuva?
- Millaisen merkityksen viestintä saa projektimuotoisessa työssä?
Tutkimuksen tulosten perusteella pyritään ymmärtämään paremmin projek- timuotoisen työn johtamista sekä projektipäälliköiden eri roolien painotuk- sia. Tutkimustuloksilla on myös laajempi merkitys pidemmällä aikavälillä katsottuna: tutkimustulosten tarkoituksena on tietyn ilmiön parempi ymmär- täminen ja tätä kautta kenties totuttujen toimintatapojen kehittäminen. Yhtei- söviestinnän näkökulmasta aihe on niin ikään kiinnostava, sillä projektimuo- toinen työtapa edellyttää aina hyvää viestinnällistä osaamista. Projektitiimi on muodoltaan tilapäinen yhteisö, mikä osaltaan hankaloittaa sekä sisäistä että ulkoista viestintää. Eri projektitoimijat eivät välttämättä tunne toisiaan tai toistensa työtapoja ennakolta, jolloin viestinnän merkitys korostuu enti- sestään.
Tutkimuksen avulla pyritään selvittämään projektipäällikön työnkuvaa ja viestinnän merkitystä osana projektitoimintaa. Tästä syystä tutkimuksessa ei lähtökohtaisesti korosteta viestinnän roolia, vaan on tärkeää, että se nousee esille, jos on noustakseen. Tämän takia esimerkiksi tutkimuskysymyksissä ei korosteta kovin paljon viestinnällisyyttä, vaan enemmänkin projektipäälli- kön omakohtaista kokemusta niistä rooleista ja työnkuvasta, jota hän kokee omassa työssään. Jos viestintä ei nouse tutkimuksessa esille, sekin on erittäin
25 merkittävää ja täten pohdinnan arvoista. Tämän tutkimuksen luonteen vuok- si ei ole syytä suoraan kysyä tutkittavaa asiaa, vaan katsotaan, nouseeko se esille erikseen kysymättä.
4.2 Kerronnallinen tutkimus tutkimusmenetelmänä
Tämän tutkimuksen taustalla vaikuttaa vahvasti fenomenologis- hermeneuttinen metodi. Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia projektipäälli- köiden kokemuksia projektijohtamisesta. Fenomenologia olettaa kokemuk- sen syntyvän vuorovaikutuksessa todellisuuden kanssa. Ihmisen kokemaa todellisuutta ei nähdä neutraalina kokonaisuutena, vaan kaikki havainnot perustuvat jollain lailla havainnoitsijan olettamuksiin, kiinnostuksiin ja us- komuksiin. (Laine 2010, 29.) Hermeneutiikka tarkoittaa teoriaa ymmärtämi- sestä ja tulkinnasta, sen avulla pyritään tekemään haastateltavan ilmaisuista mahdollisimman oikea tulkinta. Tässä tutkimuksessa keskitytään vain hallit- sevimpaan ilmaisujen luokkaan, kielellisiin ilmaisuihin. Yleensä hermeneut- tisen tutkimuksen kohteina ovat myös muut keholliset ilmaisut, kuten eleet, ilmeet ja liikkeet (Laine 2010, 31).
Tämä pro gradu -tutkimus toteutetaan narratiivisena tutkimuksena. Narra- tiivisuudella voidaan viitata tutkimuksessa varsin eri asioihin, mutta tässä tutkimuksessa sillä viitataan lähestymistapaan, jossa kertomuksille annetaan suuri rooli. Kertomus on aina subjektiivinen näkemys tietystä tapahtumasta.
Hyvärinen & Löyttyniemi (2005, 189) kuvaavat, että tarina (story) voi olla esimerkiksi jokin tunnettu satu, kuten Punahilkka. Tästä tarinasta voi puoles- taan esittää monia erilaisia versioita, jotka kuvaavat kertomusta (narrative).
Puhuttaessa kertomuksista, ollaan siis kiinnostuneita erilaisista näkemyksistä ja maailman kokemisesta (em. 191). Löytösen mukaan (2012) narratiivinen tai kerronnallinen tutkimusote on melko väljä käsite, joka voi pitää sisällään eri- laisia tutkimusmenetelmiä, aineistonhankinta- ja analyysitapoja. Saaranen- Kauppinen & Puusniekka (2006) kuvaavat, että narratiiveina voi pitää kaik- kea kerrontaan perustuvaa aineistoa, jonka analysoiminen vaatii tulkintaa.
Tässä tutkimuksessa narratiivinen tutkimus nähdään kerronnallisen tutki- muksen synonyymina, vaikka jotkut tutkijat pyrkivätkin löytämään näille termeille eroavaisuuksia. Narrative tarkoittaa suoraan suomennettuna kerto- musta, kertomuksellisuutta tai kerronnallista. Tästä johdettuna on perustel- tua käyttää sanoja kerronnallinen ja narratiivinen toistensa synonyymeina.
26 Lisäksi erityisesti tässä tutkimuksessa sanojen ristikkäistä käyttöä voi perus- tella myös valitulla tutkimusmetodilla. Tämä tutkimus nojautuu vahvasti Schützen käyttämiin metodeihin (lisää kappaleessa 4.4). Schütze on tiettäväs- ti ensimmäinen, joka aikanaan nimesi käyttämänsä haastattelutavan kerron- nalliseksi (Hyvärinen & Löyttyniemi 2005, 194). Kun tämä tutkimus etenee pitkälti Schützen jalanjäljissä, on luontevaa käyttää samoja termejä hänen tutkimustensa kanssa. Juuri tähän tutkimukseen kerronnallinen tutkimus- menetelmä on sopivin vaihtoehto, koska tutkimuksen tarkoituksena on sel- vittää projektipäälliköiden käsityksiä projektijohtamisesta ja viestinnän roo- lia osana johtamista.
Narratiivinen aineisto voi siis olla luonteeltaan puhetta, kirjoitettua tekstiä tai jopa ei-kielellistä viestintää (Kujala 2007, 17). Tässä opinnäytetyössä tullaan soveltamaan aineistonhankintamenetelmänä kerronnallista haastattelua.
Kerronnallisessa haastattelussa on erittäin tärkeää, että tutkija osaa pyytää ja antaa tilaa haastateltavan kertomiselle (Hyvärinen & Löyttyniemi 2005).
Haastattelu on aina vuorovaikutustilanne, jonka lopputulokseen kumpikin osapuoli osaltaan vaikuttaa. Tutkijan esittämät kysymykset vaikuttavat oleel- lisesti siihen, mitä ja miten haastateltava vastaa (Gudmundsdottir 1996, 299).
Jotta tutkijan vaikutus tilanteeseen olisi mahdollisimman vähäinen, on hyvin tärkeää saada haastateltava kertomaan tarinaansa mahdollisimman vapaasti (Erkkilä 2009, 200). Tutkimuksessa, jossa haastateltava on tarkoitus saada kertomaan omasta elämästään ja kokemuksistaan mahdollisimman rehelli- sesti, on erityisen tärkeää, että haastateltava haluaa itse osallistua haastatte- luun. On myös hyvä tiedostaa, ettei kaikista ihmisistä yksinkertaisesti ole tämänkaltaiseen haastatteluun. Flick (1999, 103) listaa, että esimerkiksi ujot tai liian pidättyväiset ihmiset eivät välttämättä pysty puhumaan tutkijan toi- vomista aiheista avoimesti ja rehellisesti.
Fenomenologisen metodin vuoksi tässä tutkimuksessa ei ole taustalla yhtä vahvaa tutkimusta ohjaavaa teoriaa tai teoreettista mallia. Ennalta päätetty, tarkasti rajattu teoreettinen viitekehys saattaisi ohjata tutkijaa tekemään tar- kennuksia tai kysymyksiä, jotka ohjaisivat haastateltavaa kertomaan ta- rinaansa tietystä näkökulmasta tai jättämään vastauksistaan jotain oleellista pois. Tutkimuksen aikana tutkijan on pyrittävä tekemään mahdollisimman vähän tulkintoja. Laine (2010, 38) kehottaa tutkijaa kysymään mahdollisim- man konkreettisia kysymyksiä, jotka saavat haastateltavan kertomaan vasta- uksensa mahdollisimman kuvailevalla ja kerronnallisella tavalla.
27 Erkkilä (2009, 201–202) löytää fenomenologisesta ja narratiivisesta tutkimuk- sesta kuitenkin myös eroavaisuuksia, joita on hyvä avata oman opinnäyte- työni kannalta olennaisista kohdista. Fenomenologi pyrkii löytämään koke- muksen ydintä, kun taas narratiivinen tutkija pyrkii kuvaamaan kokemuk- sen erilaisia ulottuvuuksia. Narratiivisessa tutkimuksessa oleellista on myös halu ymmärtää, miten kokemus on mukana kerrotuissa tarinoissa. (em.) Nar- ratiivinen tutkimus on käsitteenä hyvin moninainen, eikä sille löydy yhtä yleispätevää tai yhtä, ainoaa oikeaa, ilmenemismuotoa. Tästä syystä tutkijan valitsemat metodit ja käsitteet muovaavat narratiivisen tutkimuksen kehystä.
Tässä opinnäytetyössä lähtökohtana on narratiivinen tutkimus, jonka taustal- la vaikuttaa fenomenologis-hermeneuttinen metodi.
4.3 Tutkimuksen kohdeorganisaation valinta
Tässä opinnäytetyössä tutkimuskohteen valinnalla oli erityisen suuri merki- tys tutkimustuloksiin, sillä koko tutkimus perustuu pitkälti projektipäälli- köiden tutkijalle kertomiin kokemuksiin projektijohtamisesta. Tästä syystä oli erittäin tärkeää, että haastateltavilla projektipäälliköillä on laaja-alaista kokemusta ja näkemystä erilaisten projektien johtamisesta. Tutkimuksen kannalta on myös mielekästä, että tutkimuskohteen kaikki projektipäälliköt toimivat jollain tasolla samalla alalla ja samojen intressien ohjaamina, jotta kommentit ovat keskenään mahdollisimman vertailukelpoisia. Haastatteluin kerätty aineisto siis muodostaa kokonaisuuden, yhden tapauksen, jota tässä tutkimuksessa analysoidaan (Sulkunen & Kekäläinen 1992, 11).
Tutkimuskohteen valinnan alkuvaiheessa jaoteltiin erilaisia toimijoita ja or- ganisaatioita, joissa tehdään työtä projektimuotoisesti. Tämän tuloksena syn- tyi karkea neljän ryhmän jaottelu: kunnat, yritykset, kolmas sektori ja valtio- omisteiset organisaatiot. Yritysmaailmassa toimivia projektipäälliköitä ei kelpuutettu haastateltaviksi projektien kaupallisuuden vuoksi. Kolmannen sektorin edustajien valinta haastateltaviksi kariutui yleisesti ottaen toimin- nan pienuuteen. Esimerkiksi yhden järjestön sisältä ei olisi löytynyt riittäväs- ti käynnissä olevia projekteja, toisaalta usean eri järjestön valitseminen olisi hankaloittanut vastausten vertailtavuutta. Valtio-omisteiset organisaatiot hylättiin projektien valtavan kirjon ja projektien suuruuden vuoksi. Lisäksi sekä yrityksillä että valtion organisaatioissa on usein erillinen viestintäyksik- kö, joka hoitaa projektien ja hankkeiden viestinnän lähes kokonaan. Kunnat
