ALUEJOHTO MUUTOKSEN TOTEUTTAJANA YRITYSOSTON HALTUUNOTON AIKANA CASE: POHJOLA
Yrityksen hallinto
Pro Gradu tutkielma Toukokuu 2008
Ohjaaja: Kari Lohivesi
Juha Matikkala
TIIVISTELMÄ
Tampereen yliopisto Johtamistieteiden laitos, yrityksen hallinto Tekijä: MATIKKALA, JUHA
Tutkielman nimi: Aluejohto muutoksen toteuttajana yritysoston haltuunoton aikana. Case:Pohjola
Pituus: 97 sivua, 3 liitesivua Aika: Toukokuu 2008
Avainsanat: Yritysosto, aluejohto, keskijohto, muutosjohtaminen
Maailman markkinoiden yhä kovenevan kilpailun myötä monet organisaatiot ovat viime vuosina korostaneet organisatorisen uudelleenjärjestämisen tuomia kustannusetuja ja mahdollisia yhteensulautumisen tai yritysoston aikaansaamia synergiaetuja. Tässä tutkimuksessa kuvataan OP-ryhmän Pohjola-yritysostoa Pohjolan aluejohdon näkökulmasta. Tavoitteena on kuvata aluejohdon kohtaamia haasteita yritysoston jälkeisen muutoksen haltuunotossa. Tavoitteena on myös yhdistää muutosjohtamisen teesejä ajallisesti yritysoston eri vaiheisiin.
Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen tapaustutkimus. Pohjolan aluejohdon rinnastan keskijohtoon ja sitä käsittelevään kirjallisuuteen ja otan heidän kertomansa totuutena sitä kyseenalaistamatta.
Teoreettiseksi viitekehykseksi olen valinnut Kotterin (1997, 2002) kahdeksanportaisen muutosjohtamisen mallin, jonka avulla kuvaan sitä laajaa asioiden ja ihmisten johtamisen kenttää mitä esimiesten tulisi onnistuneesti johtaa, jotta yritysoston taloudelliset synergiaedut ja muut asetetut tavoitteet olisi mahdollista saavuttaa.
Keskityn eritoten viestinnän ja yrityskulttuurien muutokseen, koska nämä nousivat eniten esille sekä kirjallisuuskatsauksessa että Pohjolan toimipisteyksiköissä tehdyissä haastatteluissa.
Aluejohto koki oman asemansa yritysoston haltuunotossa hyvin haastavaksi.
Aluejohdolla ei ole ollut osaa yritysoston suunnitteluun ennen varsinaista yritysostoa.
Nyt toteutettavana olevan muutosvision on laatinut Op-ryhmän ylin johto. Aluejohto sen sijaan on kantanut suurimman taakan ja vastuun yritysoston aikaisesta ja sen jälkeisen vaiheen toteutuksesta. He kokivat olevansa linkki Helsingissä istuvan ylimmän johdon ja alueellisissa toimistoissa istuvien yksittäisten työntekijöiden välillä.
Erittäin tärkeäksi aluejohto koki sen, että heille on annettu vapauksia toimia parhaaksi näkemällään tavalla alueittain. Resurssien allokointi on siten jätetty aluejohdon päätettäväksi, vaikka visio sekä resurssit toiminnan aikaansaamiseksi on alunperin annettu valmiina.
Suurimpana uhkana aluejohdon taholta koettiin paikallisten Osuuspankkien ja alueellisten Pohjolan yksiköiden erilaisten organisaatiokulttuurien yhdentyminen; Jo usealla paikkakunnalla yhteiskonttoreihin siirtymisen jälkeen on tapahtunut vakuutusyhtiölle hyväksi havaittujen toimintatapojen muutos ehkä enemmän pankki- ja rahoitusalalle sopivampaan passiiviseen tyyliin.
Sisällysluettelo
1 JOHDANTO...1
1.1 Tutkimuksen tausta... 1
1.2 Tutkimuksen tavoite ... 3
1.3 Keskeiset rajaukset ... 3
1.4 Tutkimusmetodit... 4
1.5 Tutkimusote ... 5
1.6 Tutkimuksen rakenne ... 6
2 KIRJALLISUUSKATSAUS.……...7
2.1 Yritysosto ... 7
2.1.1 Yritysoston typologiat ... 8
2.1.2 Yritysoston motivaatio ja syitä epäonnistumisille... 8
2.1.3 Yritysoston vaiheet ... 10
2.1.4 Kahden yksikön integroiminen yhdeksi ... 12
2.2 Johtamistyylit ... 14
2.2.1 Top-down management ... 14
2.2.2 Bottom-up management ... 15
2.2.3 Middle-up-down management... 15
2.3 Organisaation muutos ja muutosjohtaminen ... 16
2.3.1 Muutosten kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen ... 17
2.3.2 Ohjaavan tiimin perustaminen... 19
2.3.3 Muutosvision ja strategian laatiminen ... 21
2.3.4 Muutosvisiosta viestiminen ... 24
2.3.4.1 Keskijohdon erikoisasema viestinnässä... 26
2.3.4.2 Viestintä yritysoston aiheuttaman organisaation koko muutosprosessin aikana ... 27
2.3.5 Henkilöstön valtuuttamien vision mukaiseen toimintaan... 31
2.3.6 Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen ... 34
2.3.7 Parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen... 36
2.3.8 Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin ... 39
2.3.8.1 Keskijohdon erikoisasema kulttuurin muutoksessa ... 40
2.3.8.2 Organisaatiokulttuuri ... 40
2.3.8.3 Yrityskulttuurin muuttaminen ... 44
2.3.9 Järki ja tunteet... 48
2.4 Yhteenveto... 49
3. TUTKIMUKSEN TOTEUTUS………...52
3.1 Tutkimuksen kohderyhmä ja aineiston kuvaus ... 52
3.2 Aineiston keruu ja muuttujat ... 54
3.3 Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti... 55
4. OP-RYHMÄN POHJOLA YRITYSOSTO... 57
4.1 OP-ryhmä ... 57
4.2 Pohjola ... 57
4.3 OP-ryhmän Pohjolan yritysvaltauksen esittely... 58
4.3.1 Yritysvaltauksen strategiset tavoitteet ... 61
4.3.2 OP-ryhmän ylimmän johdon muutosjohtamisen teesit ... 62
4.4 Alueellisten toimipisteyksiköiden muutosjohtaminen ... 64
4.4.1 Kiireellisyyden ja muutoksen välttämättömyyden painotus... 65
4.4.2 Tiimien toiminta ja pankkiyhteistyö... 65
4.4.3 Visio ja strategia ... 69
4.4.4 Viestintä... 70
4.4.5 Valtuuttaminen ... 74
4.4.6 Rooli valmentajana ... 75
4.4.7 Lyhyen aikavälin onnistuminen... 78
4.4.8 Parannusten vakiinnuttaminen ja suurien muutosten toteutus... 80
4.4.9 Kulttuuri ... 81
5. TUTKIMUSTULOKSET, PÄÄTELMÄT JA YHTEENVETO...83
5.1 Pohjolan yritysoston analysointi aikaisempien tutkimusten valossa... 83
5.2 Yhteenveto... 90
Lähdeluettelo ... 91
Liitteet...98
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Yritykset elävät jatkuvassa muutospaineessa, mikä vaatii organisaatioilta ja sen jäseniltä jatkuvaa sopeutumista ja uusiutumista. Perinteiset kilpailukeinot eivät ole enää tehokkaita, sillä ne ovat hankittavissa markkinoilta, ostettavissa tai korvattavissa. (Otala 2000, 10.)
Mikä takaa organisaation menestymisen? Enää organisaation pelkkä laskennallinen voitto tai tappio ei riitä kertomaan onnistumisesta saati sitten takaamaan yrityksen menestymistä tulevaisuudessa. Yritykseen sijoitettua pääomaa on mitattava myös henkilöstövoimavaroilla ja tämän koko älyllisen pääoman kehityksellä, jolloin on mahdollista saada realistinen ja kokonaisvaltainen kuva organisaation menestymismahdollisuuksista. (O'Leary, Lindholm, Whitford & Freeman 2002)1 Henkilövoimavarat ovat varmasti osa yrityksen potentiaalia ja monien tutkijoiden mielestä ne ovat jopa yrityksen tärkeimpiä kilpailuetuja (Nordhaug & Gronhaug 1994).
Tosin myös yrityksen työntekijät ovat hankittavissa markkinoilta, ostettavissa ja useasti jopa korvattavissa (vrt. Otala 2000).
Moni yritys onkin viime vuosina korostanut organisatorisen uudelleenjärjestämisen tuomia kustannusetuja ja mahdollisia yhteensulautumisen tai yritysoston aikaansaamia synergiaetuja yhä kiristyvässä kansainvälisessä kilpailutilanteessa. Mergerstat.comin2 mukaan viimeisen kolmen vuoden aikana yritysostojen määrä on lisääntynyt yli 16 000:sta lähelle 20 000:ta ja yritysostoihin ja sulautumisiin Euroopassa ja Yhdysvalloissa käytetty rahamäärä miljardista US$ yli 1,7 miljardiin dollariin.
(http://www.mergerstat.com/new/indexnew.asp)
1 Alkuperäinen lähde: Rich, A. (2000, March). Employees as investors/owners: Maximizing human capital net worth. Case study/panel discussion presented at Managing and Measuring Human Capital:
Best Practices for Hiring, Developing and Preserving a Committed and Engaged Workforce, San Francisco.
2 Maailman johtava sähköinen yritysostojen informaationlähde
Suurin osa yritysostoista ja yhteensulautumisyrityksistä kuitenkin epäonnistuu. KPMG Internationalin tutkimuksen mukaan 75% - 83% yritysostoista ei saavuta asetettuja tavoitteita, ts. ne epäonnistuvat. Epäonnistumisena pidetään mm. tuottavuuden laskua, työntekijöiden yleistä levottomuutta, työpoissaolojen suurempaa määrää edellisiin vuosiin nähden ja yrityksen arvonlaskua omistajien kannalta. (Nguyen & Kleiner 2003, 447) Kun ottaa huomioon viimeaikaisen kehityksen yrityskauppojen osalta, on mielestäni ensiarvoisen tärkeää tutkia ja siten tiedostaa, mitkä tekijät johtavat tai ovat osaltaan vaikuttamassa yritysoston epäonnistumiseen.
Kolmasosasta jopa puoleen kaikista tapauksista yritysoston epäonnistumisen syynä on ollut henkilöstöasioiden laiminlyönti ja vähättely (Buono, Bowditch & Lewis 2002, 307 - 324; Kusstatscher & Cooper 2005, 3). Jo kuitenkin 1980-luvun lopulta asti liikkeenjohtokirjallisuus on esittänyt henkilöstöasioiden olevan yritysostotilanteessa vähintään yhtä tärkeitä kuin taloudellisten asioiden. Kuten Cartwright ja Cooper (1990, 68) sen ilmaisivat, taloudellisen synergiaedun muodostuminen riippuu ihmisten välisen synergian saavuttamisesta. Kuitenkin juuri ihmisten välisen synergian muodostumisessa päätöksentekijät ja esimiehet usein epäonnistuvat.
Länsimaisessa liikkeenjohtotutkimuksessa ja kirjallisuudessa on usein korostettu ylimmän johdon ja toimitusjohtajan asemaa ja karismaa (Ks. mm. Angwin 2004, 55 - 79). Tämä johtamisen osa-alue kattaa kuitenkin vain pienen osan todellisesta ja tehokkaasta yrityksen johtamisesta (Frohman 2000). Viime vuosien aikana onkin myös yrityksen keskijohdon tärkeys muutosprosessin toteuttamisessa saanut yhä enemmän ansaitsemaansa huomiota (Ks. mm. Balogun 2003; Floyd & Wooldridge 1994; Kanter 1983; Kanter, Stein & Jick 1992; Van Gils 1997). Joissain artikkeleissa keskijohto tunnustetaan jopa muutoksen avaintekijöiksi (Ks. mm. Balogun 2003; Dopson &
Neumann 1998; Floyd & Lane 2000). Tästä huolimatta edelleenkin puuttuu kattava tutkimus keskijohdon roolista organisaation muutoksen toteuttajana.
Tarkasteltavaksi yritysostokohteeksi olen valinnut OP- ryhmän Pohjola-yritysoston.
Tätä yrityskauppaa tarkastelen Pohjolan toimipisteiden aluejohdon näkökulmasta.
Tarkoituksenani on selventää Pohjolan aluejohdon roolia yritysoston jälkeisen muutoksen haltuunotossa. Kohdeorganisaatioiden kauppa julkistettiin 12.9.2005 OKO:n pörssitiedotteella. Yrityskauppa on Suomen historian suurimpia, mikä on osaltaan
varmistanut median kiinnostuksen aiheeseen ja tiedon saannin myös lehtiartikkeleiden muodossa.
Tutkimukseni pohjaksi olen valinnut Kotterin (1997, 18; 2002, 7) kahdeksanportaisen muutosjohtamisen mallin. Tämän mallin avulla kuvaan sitä laajaa asioiden ja ihmisten johtamisen kenttää, jota esimiesten tulisi johtaa onnistuneesti, jotta yritysoston taloudelliset synergiaedut ja muut asetetut tavoitteet olisi mahdollista saavuttaa.
Tarkastelen koko yritysoston aikaista ja jälkeistä organisaation muutosprosessia keskijohdon (Pohjolan aluejohdon) näkökulmasta. Pyrin selventämään heidän vastuualueitaan sekä asemaansa kyseisessä muutosprosessissa keskittyen eritoten viestintään ja organisaation kulttuurin muuttamiseen. Olen valinnut nämä kaksi osa- aluetta syvällisemmin tarkasteltavaksi, koska yritysostoihin ja johtamiseen liittyvä kirjallisuus on korostanut niiden merkitystä onnistuneessa muutosprosessin johtamisessa. Lisäksi pyrin yhdistämään Kotterin muutos,johtamisen kahdeksan teesiä yritysoston kolmeen eri vaiheeseen.
1.2 Tutkimuksen tavoite
Tutkimuksen tavoitteena ja pääongelmana on selvittää, mitkä ovat Pohjolan toimipisteyksiköiden aluejohdon (keskijohdon) kohtaamat haasteet Pohjolan siirryttyä yritysoston jälkeen osaksi OP-ryhmää.
Tutkimuksen alaongelmia ovat:
• Muutosjohtamisen haasteet/vaiheet yritysostotilanteessa
• Eri johtotasojen ja -tyylien erottaminen toisistaan
• Yritysoston eri vaiheiden erottaminen toisistaan
• Yritysoston vaiheiden ja muutosjohtamisen teesien yhdistäminen toisiinsa
1.3 Keskeiset rajaukset
Tutkimuksessani keskityn kuvaamaan Pohjolan toimipisteyksiköiden aluejohdon tehtäväkenttää yritysoston aikana ja sen jälkeen. Pohjolan aluejohdon rinnastan
kirjallisuuskatsauksessa keskijohtoon. Yritysostoa ja sen vaikutuksia kuvaan sekä mikrotasolla, yksilön kannalta, että makrotasolla, organisaation kannalta. Tärkeimmät käsitteet määrittelen niiden tullessa tutkimuksessani ajankohtaiseksi.
1.4 Tutkimusmetodit
Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen tapaustutkimus. Teschin (1990) mukaan kvalitatiivisen tutkimuksen ominaispiirteisiin kuuluu tutkijan ja tutkimuksen välinen refleksiivisyys, lähestymistapojen ja metodien moninaisuus sekä se, että metodit ja teoriat valitaan kuhunkin tutkimukseen sopiviksi. Laadullinen aineisto toisin sanoen asettaa rajat sille, millainen tutkimuksen teoreettinen viitekehys on ja millaisia metodeja käytetään.
Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara, (1997, 152 - 168) pitävät kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtana todellisen elämän kuvaamista, jossa tavoitteena on ymmärtää tutkimuskohdetta. Tähän liittyy oleellisesti ajatus, että todellisuus on moninainen, eikä sitä voida pirstoa mielivaltaisesti osiin. Tapahtumat muovaavat samanaikaisesti toisiaan, jolloin tutkijan on mahdollista löytää monensuuntaisia suhteita. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa pyritäänkin tutkimaan kohdetta tai ilmiötä mahdollisimman kokonaisvaltaisesti.
Tapaustutkimuksesta on vaikea antaa yhtä kaikkien hyväksymää määritelmää ja siitä onkin esitetty monia ja toisistaan poikkeaviakin määritelmiä. Yin (1989, 15-16) on jakanut case-tutkimukset luonteensa perusteella selittäviin, kokeellisiin, arvioiviin ja kuvaileviin tutkimuksiin. Tämä tutkimus on pääasiassa kuvaileva, vaikkakin yhteenvedossa ja päätelmissä myös analysoidaan ja selitetään aluejohdon sekä kohdeyrityksen toimintaa yritysoston aikana ja sen jälkeen. (Ks. myös mm. Gummesson 1991)
Case-tutkimuksessa tärkeänä on pidetty prosessin holistista näkemystä, jonka ymmärtämiseen tutkijan kapasiteettia käytetään. Holistisen näkemyksen mukaan kokonaisuus ei ole sama kuin sen osien summa, vaan se ymmärretään vain pitämällä
sitä tutkimuksen keskeisenä kohteena. Case-tutkimus pyrkii rakentamaan holistisen näkemyksen tietystä ilmiöstä tai joukosta tapahtumia. (Gummesson 1991, 76)
Gummessonin (1991, 77) mukaan tapaustutkimusten kritiikki kohdistuu pääasiassa kolmeen asiaan. Ensinnäkin case-tutkimuksista puuttuu tilastollinen validiteetti.
Toiseksi niiden avulla voidaan luoda hypoteeseja, mutta ei testata niitä. Kolmanneksi empiiristen yleistysten tekeminen ei onnistu case-tutkimusten pohjalta. Tässä tutkimuksessa kuvataan yhden organisaation muutosprosessia yritysoston jälkeen, joten tarkoituksena ei ole yleistyksien aikaansaaminen.
Kirjallisuusosiossa pyrin kirjallisuuteen ja aiempiin tutkimuksiin perustuen kartoittamaan mahdollisimman laajasti keskijohdon tehtäväkenttää ja asemaa yritysoston aikana ja sen jälkeen. Empiria-osuudessa pyrin aluejohdon haastattelujen kautta ja yritykseltä saamani materiaalin perusteella selventämään juuri Pohjolan toimipisteiden keskijohdon (aluejohdon) kohtaamia haasteita yritysoston aikaisissa ja sen jälkeisissä muutostilanteissa. Tuotettujen johtolankojen ja käytettävissä olevien vihjeiden avulla teen aineistosta omat perustellut päätelmäni.
1.5 Tutkimusote
”Alkuperäisessä” yrityksen taloustieteissä usein käytetyssä Neilimon ja Näsin (1980).
mallissa on neljä tutkimusotetta, joihin Kasanen, Lukka ja Siitonen (1993) ovat lisänneet viidennen. Yrityksen taloustieteen tutkimusotteet ovat: käsiteanalyyttinen, nomoteettinen, päätöksentekometodologinen, toiminta-analyyttinen ja konstruktiivinen.
Käsiteanalyyttinen tutkimusote on perinteinen tutkimuksen tekemisen muoto. Kyseisen tutkimusotteen tavoitteena on kirkastaa käsitteitä ja niiden välisten suhteita sekä luoda käsitejärjestelmiä. Metodina käsiteanalyyttisessä tutkimusotteessa on luova päättely eikä empiria ole siinä välittömästi mukana, vaikka se välillisesti voikin olla.
Nomoteettinen tutkimusote nojaa positivismin perinteisiin ja sen tavoitteena on yleistää, löytää lainalaisuuksia eli tarkemmin sanottuna kuvata, selittää ja ennustaa. Se koostuu teoriaosasta ja empiirisestä osasta. Toiminta-analyyttinen tutkimusote on ikään kuin vaihtoehto nomoteettiselle otteelle. Se on ihmistiedelähtöinen ja sen taustalla
vaikuttavat hermeneutiikka, fenomenologia ja subjektivismi. Keskeisenä tavoitteena on yksittäisten tapausten, tilanteiden ja inhimillisen toiminnan kuvaus, tulkinta ja ymmärrettäväksi tekeminen. Tyypillistä on teorian ja empirian kiinteä yhteys eli vuoropuhelu. Päätöksentekometodologisen tutkimusotteen tausta on positivistinen ja luonne normatiivinen, sääntöjä antava. Se tähtää päätöstilanteiden ymmärtämiseen mallintamalla niitä ja ongelmanratkaisumetodien kehittämiseen. Kytkentä empiriaan on hyvin löyhää tai vähäistä. Konstruktiivisen tutkimusotteen lähtökohtana ovat liikkeenjohdolliset ongelmat, joiden ratkaisemiseksi pyritään tuottamaan innovatiivista konstruktiota. Se edellyttää myös konstruktion implementoinnin ja käytännön toimivuuden testaamista ja konstruktion tulisi tuottaa kontribuutiota teoriaan ja aiempaan tietämykseen nähden. (Kasanen, Lukka & Siitonen 1993)
Tutkimukseni tutkimusote on toiminta-analyyttinen. Tutkimuksessani tavoitteena on kuvata Pohjolan aluejohdon kohtaamia haasteita yritysoston tuoman muutoksen toteutuksessa. Taustalla vaikuttavat kuitenkin myös kirjallisuuskatsauksen pohjana olevat Kotterin esittämät yleistykset muutoksesta yrityksissä. Näitä lainalaisuuksia sovelletaan kuitenkin ainoastaan Op-ryhmän Pohjola yritysostoon, eikä tavoitteena ole luoda sen laajempia yleistyksiä.
1.6 Tutkimuksen rakenne
Tutkimusraportti on jaettu viiteen pääosaan, (1.) johdantoon, (2.) kirjallisuuskatsaukseen, (3.) tutkimuksen toteutuksen kuvaukseen, (4.) OP-ryhmän Pohjola yritysoston kuvaukseen ja (5.) johtopäätöksiin. Johdantoon sisältyy yhteensä kuusi alalukua, jotka käsittelevät tutkimuksen taustaa, tavoitteita, keskeisimpiä rajauksia, tutkimusmetodeja, tutkimusotetta sekä tutkimuksen rakennetta.
Tutkimuksen kirjallisuuskatsaus on jaettu kolmeen pääosaan. Ensiksi käsitellään yritysoston logiikkaa ja erityispiirteitä. Seuraavaksi käydään läpi organisaation mahdollisia johtamistyylejä ja viimeiseksi organisaation muutosta ja muutosjohtamista.
Ylivoimaisesti suurin painoarvo on muutosjohtamisen tutkimisella, joka on jaettu vielä yhdeksään alalukuun mukaillen Kotterin (1997, 18; 2002, 7) esittämää muutosjohtamisen mallia.
Tutkimuksen kolmannessa pääluvussa käydään läpi kohderyhmän valinta, aineiston keruu ja muuttujat sekä arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia.
Tutkimuksen neljännen pääosan alussa esittelen kohdeorganisaatiot lyhyesti. Tämän jälkeen käyn läpi itse tutkittavan ilmiön, OP-ryhmän Pohjola –yritysoston. Lisäksi käyn lyhyesti läpi mitä OP-ryhmä haki yritysostolla. Seuraavaksi esittelen haasteet, joita Pohjolan alueelliset toimistot ovat havainneet muutosjohtamisessa.
Tutkimukseni viimeisessä pääosiossa ja luvussa esitän yhteenvedon ja johtopäätökset tutkimukseni pohjalta sekä pyrin selvittämään tulevaisuuden tutkimuksen kohteita aihepiiristäni.
2 KIRJALLISUUSKATSAUS
2.1 Yritysosto
Yritysosto on tapahtuma, jossa organisaatio hankkii tarpeeksi kohteena olevan ostettavan organisaation osakkeista saadakseen itselleen näin määräysvallan yrityksessä.
Yritysvaltausyritykset jaetaan yleisesti ystävällismieliseen (jolloin ensimmäinen ostotarjous on hyväksytty), riitaisaan (jolloin on tiettyjä asioita, joista täytyy vielä neuvotella) ja vihamieliseen (jolloin oston kohteena oleva yritys pyrkii löytämään vaihtoehtoista ratkaisua tilanteeseen tai parempaa ostotarjousta) (Cartwright & Cooper 1992, 30 - 31).
Ystävällismielisen ja vihamielisen yritysoston ero voi lähinnä kuitenkin kuvata vain osakkeenomistajien ja mahdollisesti yritysostoneuvotteluissa mukana olleiden ylimmän johdon edustajien asenteita. Tutkimukseni varsinaiselle kohteelle eli keskijohdolle ja samaten työntekijöille yritysoston kategorisoinneilla ei välttämättä ole niin suurta merkitystä, koska heille yritysoston tuloksena on joka tapauksessa kasvava epävarmuus tulevaisuudesta (Ibid.).
2.1.1 Yritysoston typologiat
Yritysostot ovat usein jaettu neljään eri päälajiin sen mukaan, miten ostavan yrityksen ja ostetun yrityksen liiketoiminnat kompensoivat toisiaan. 1. Horisontaalinen yritysosto yrittää yhdistää kaksi sellaista samanlaista yritystä samalta alalta, joiden liiketoiminnat liittyvät toisiinsa. Esimerkkinä tästä on mm. suorien kilpailijoiden yhteenliittymä. 2.
Vertikaalisessa yritysostossa on kyse samalla alalla toimivista yrityksistä, jotka toimivat yritysketjussa peräkkäin. Tämä viittaa organisaatioihin, jotka ovat toimittaja-asiakas- suhteessa keskenään. 3. Konglomeraatin (monialayhtymän) tapainen yritysosto yhdistää kaksi täysin eri aloilta olevaa yritystä, milloin pohjana ratkaisussa usein on liiketoiminnan laajentamisstrategia. 4. Samankeskiset yritysostot pyrkivät yhdistämään organisaatiot erilaisilta, mutta toisiinsa liittyviltä aloilta. Näin tapahtuu usein mm.
silloin, kun ostaja yrittää laajentaa toimintaansa uusille aloille. (Kusstatscher, Cooper, 2005, 12 - 13)
Toinen tapa jakaa yritysostot on Buonon ja Bowditchin (1989, 59 - 86) esittämä kolmiulotteinen malli, jossa yritysoston ystävällisyys-vihamielisyys (käsitelty lähemmin kpl. 2.1) on yhdistetty haluttuun integraatio tarpeeseen (jota tarkastelen yksityiskohtaisemmin kappaleessa 2.1.4) ja aiemmin tässä kappaleessa esittämääni liiketoimintojen yhteensopivuuteen. Tuloksena on suuri määrä mahdollisia yritysoston malleja. Tämä on haaste tutkimuksellisesti sekä liikkeenjohdolle, koska jokainen yritysoston tyyppi omine strategisine tavoitteineen ja mahdollisine synergiaetuineen tarvitsee erilaisia resursseja, erilaista erikoisosaamista ja erilaisia integraatioyrityksiä ollakseen onnistunut.
2.1.2 Yritysoston motivaatio ja syitä epäonnistumisille
Yritysostolle on useita erilaisia syitä. Useimmiten mainitaan mahdolliset synergia edut ja yrityskoosta riippuvat suuruuden ja laajuuden edut. Laajalti on myös hyväksytty oletus, että mahdollisesti yritysoston yhteydessä saavutettavat synergia edut takaavat säilymisen ja menestymisen yhä kiristyvillä maailman markkinoilla. Kahden organisaation yhdistämisen oletetaan myös johtavan yritysten toimintojen
rationalisoimiseen, mikä taas puolestaan auttaa hyödyntämään rajallisia voimavaroja entistä paremmin, vähentämään kustannuksia ja säästämään aikaa. (Kusstatcher, Cooper, 2005, 13 - 15)
Muita yritysoston motivaatioita ovat mm. johdon tekemät strategiset linjaukset, kuten tuote- tai palveluvalikoiman monipuolistaminen, toisen organisaation teknologian tarve tai pääsy uusille markkinoille. Usein ostava organisaatio mainitsee yritysoston yhdeksi tärkeimmistä syistä lisätä kummankin yrityksen arvoa. Tämä tosin usein kuulostaa lähinnä keinolta oikeuttaa yritysosto eri sidosryhmille. Ostettavan organisaation syynä yrityksen myymiseen ovat puolestaan usein erilaiset taloudelliset ongelmat. (Ibid)
Usein yritysostoon vaikuttaa myös yleistaloudellinen tilanne, kuten valtion talouden säännöstelyn helpottuminen, markkinoilla olevan vapaan pääoman lisääntyminen, mahdollisuus monopoliasemaan tai verohelpotuksiin ja tarve jakaa riskiä. Toisaalta myös vähemmän tiedostetut syyt voivat motivoida yritysostoa, kuten ylimmän johdon tarve todistaa pätevyytensä, yksittäisten omistajien henkilökohtaisten intressien ylilyönti tai piilevä pelko yrityksen vanhentuneisuudesta ja kilpailukyvyn heikkenemisestä. (Ibid)
Yritysoston perimmäisestä motiivista riippumatta seurauksena on usein kuitenkin taloudellinen epäonnistuminen. Tutkimuksissa ilmenneet yritysostojen epäonnistumisprosentit ovat toisistaan paljonkin poikkeavia, mutta selvästi havaittavissa oleva trendi osoittaa, että 50-80 prosenttia3 yritysostoista on taloudellisesti mitattuna epäonnistuneita (Johdanto kappaleessa ilmoittamani KPMG:n tutkimuksen mukaan jopa prosentuaalisesti suurempi määrä epäonnistuu). Taloudellisina mittareina usein tässä tapauksessa käytetään yhtiön liikevaihdon tai osakekurssin muutosta, liikevoiton kehitystä ja tuottavuuden lukuja. Kuitenkaan tavoiteltua synergia etua ei siis useinkaan saavuteta. (Ibid)
Yritysoston epäonnistumiseen on monia syitä. Ostettavasta organisaatiosta maksettiin ehkä liian korkea hinta, ostoa ei suunniteltu tarpeeksi ennakkoon, yritykset eivät ehkä sovi strategisesti tai taloudellisesti yhteen tai markkinoilla voi tapahtua jokin yllättävä
3 Cartwrightin ja Cooperin (1995, 33) mukaan arviot yritysostojen epäonnistumisista vaihtelee Yhdysvaltalaisten tutkijoiden hyvin pessimistisistä lähes 80 prosentin epäonnistumisarvioista Brittein saarilla tehtyihin huomattavasti optimistisempiin 50 prosentin epäonnistumislukuihin.
muutos. Edellä esitetyt ovat vain muutamia hyvin tutkittuja markkinoinnillisia ja taloudellisia syitä yritysoston epäonnistumiseen. (Ibid) Voidaan kuitenkin todeta, että niin teoriassa kuin käytännössäkin taloudelliset tekijät ovat ylikorostettuja ja menestystä usein mitataan harhaanjohtavasti vain taloudellisilla mittareilla.
Yritysoston pehmeät tekijät ovat herättäneet kiinnostusta vasta 1980-luvun lopulta asti, mikä on yllättävää, koska ihmisiin liittyvät asiat johtavat yritysoston epäonnistumiseen kolmasosasta puoleen kaikissa tapauksissa (Ks. Johdanto). Usein havaittuja syitä ongelmiin ja epäonnistumiseen ovat huono viestintä, puutteellinen ihmisten integroimissuunnitelma tai sen puuttuminen kokonaan, tunnetason johtajuuden puute ja reagoiminen mahdollisiin ongelmiin vasta niiden puhjettua laajemmin organisaatiossa.
Tällöin mahdollista onnistumista tulisi mitata myös käytökseen liittyvillä mittareilla, kuten työntekijöiden sitoutuneisuudella, työtyytyväisyydellä, henkisellä ja fyysisellä hyvinvoinnilla sekä työpoissaolojen ja irtisanoutumisten määrällä. (Ibid)
2.1.3 Yritysoston vaiheet
Yritysostot jaetaan usein eri vaiheisiin. On kuitenkin hyvin vaikea erottaa, milloin yksi vaihe loppuu ja toinen alkaa. Usein myös tapahtumat organisaation sisällä saattavat viitata eri vaiheisiin ja organisaation eri osat voivat kokea vaiheet eri aikaan (Erkkilä 2001, 23). Jokainen yritys käy prosessin läpi eri lailla. Liiketoimintaympäristö, ajoitus, yleinen tunnelma ja yritysoston eri osapuolten organisaatiot vaihtelevat.
Huomionarvoista on myös yritysoston mahdollinen riitaisuus, yritysten koko ja niiden liiketoimintasektorit. (Buono & Bowditch 1989, 57) On myös hyvin vaikea todeta missä ja milloin koko prosessi loppuu. Monet tutkijat ovatkin ehdottaneet, että yritysosto on rajaamaton, jatkuva prosessi, joka vaikuttaa organisaatiossa hyvin pitkän aikaa, eikä sen alkamis- ja loppumisajankohtaa voida tarkasti todeta (Risberg 1999, 31).
Käytän tutkimuksessani jakoa kolmeen vaiheeseen, ennen yritysostoa (pre-combination, unfreezing), yritysoston aikana (combination, changing) ja yritysoston jälkeen (post- combination, refreezing). Tätä jaottelua ovat käyttäneet mm. Marks ja Mirvin (2001, 81), Kusstatcher ja Cooper (2005, 15 - 17) ja Kurt Lewin (1947, 5 - 41). Vieläkin tarkemman jaottelun tarjoaa Buono ja Bowditch (1989, 88 - 102) jakamalla yritysoston
seitsemään vaiheeseen. Seuraavaksi tarkastelen näitä kolmea yritysoston päävaihetta tarkemmin.
Ei ole mitään yhteistä sopimusta siitä, milloin yritysoston katsotaan alkaneen. Prosessin voidaan katsoa käynnistyneen ensimmäisestä kontaktista yritysten välillä tai yritysoston julkistamisesta tai vasta sen saatua lainvoimaisuuden. Kaikki nämä asiat kuitenkin kuuluvat vaiheeseen ennen yritysostoa. Vaihetta kuvastaa hyvin lisääntyvä epävarmuuden tunne tulevaisuudesta, joka lopulta johtaa yritysoston julkistamiseen.
Epävarmuuden tunne johtuu usein yritysosto neuvotteluista, jotka joudutaan käymään salassa työntekijöiltä, koska neuvottelevien osapuolien on huomioitava niin kilpailullinen tilanne kuin lailliset näkökohdat. Yritysoston lainvoimaisuuden saaminen voi kestää muutamasta kuukaudesta useisiin vuosiin mihin johdon onkin syytä varautua (Buono & Bowditch 1989, 89-95; Marks &Mirvin 2001, 81).
Seuraavaa, vaihetta yritysoston aikana voitaisiin kutsua myös yhdistämisen vaiheeksi (changing, combination). Sitä kuvastaa kulttuurinen ja organisationaalinen epävakaisuus ja sekavuus. Toisen vaiheen aikana on tarkoitus fyysisesti yhdistää organisaatiot ja toteuttaa tarvittavat muutokset niin, että työntekijät olisivat valmistautuneita uuteen organisaatioon. Yksittäisten ihmisten ja ihmisten väliset pelkotilat, konfliktit ja jännitteet nousevat esille jo muutosprosessin alkuvaiheessa, mikäli johto jättää henkilöstön asiat huomioimatta ja keskittyy säännönmukaisesti vain laskennallisiin ja markkinoinnillisiin asioihin. (Buono & Bowditch 1989, 96-99; Marks & Mirvis 2001, 81)
Viimeisen, yritysoston jälkeisen vaiheen alussa organisaatio on perustaltaan vielä hyvin epävakaa, koska organisaatiot on vasta tuotu yhteen fyysisesti sekä laillisesti. Ostetun ja ostavan organisaation työntekijät joutuvat nyt ensimmäistä kertaa jokapäiväisiä tehtäviä suorittaessaan tekemisiin toisen organisaation henkilöstön kanssa ja omaksumaan uuden organisaation ajamat yhteiset käytännöt. Viimeisessä vaiheessa yritysjohdon tärkein tehtävä on integraatioprosessin läpivieminen, eritoten strategisella4
4 Strategisen tason integrointi tarkoittaa organisaatioiden visioiden, strategioiden, eri yksiköiden ja niiden johdon suunnan koordinointia (Jansen 2001)
tasolla, mutta myös hallinnollisella5 ja operatiivisella6 tasolla niin, että tavoitellut synergia edut voidaan saavuttaa. Onnistuakseen tässä tehtävässä esimiesten on kyettävä luomaan organisaation sisälle ilmapiiri, joka sallii ja kannustaa resurssien ja taitojen keskinäiseen siirtoon. Tämä edellyttää organisaation eri hierarkiatasoilla olevien esimiesten avointa kommunikointia toisen organisaation kollegoiden kanssa. Tarkoitus on saada integroitua fyysisesti yhteen tuodut organisaatiot, niiden yksiköt, rakenteet, ihmiset ja kulttuuri. Lisäksi tavoitteena on hälventää alussa vallinnut organisationaalinen epävarmuus tiellä kohti organisationaalista vakautta. (Buono &
Bowditch 1989, 88-102; Kusstatcher & Cooper 2005, 16-17)
Tämä yritysoston prosessinäkökulman mukainen jaottelu kolmeen eri vaiheeseen on saanut osakseen myös kritiikkiä, mutta sen käyttö on tutkimuksessani perusteltua.
Yritysostoissa yleensä tapahtuu tietyt samat asiat samassa järjestyksessä (tapahtumaketju). Voin mielestäni kuvata yritysostoa paremmin kokonaisuudessaan ja yrittää ymmärtää sen moninaisuutta määrittelemällä ja kertomalla mitä tapahtumaketjun aikana tapahtuu ja noudattamalla tätä jaottelua järjestelmällisesti koko tutkimukseni ajan.
2.1.4 Kahden yksikön integroiminen yhdeksi
Johdon kannalta yritysoston ensisijainen tavoite on integroida yritykset hyvin toimivaksi yksiköksi (ei välttämättä kuitenkaan yhdeksi sellaiseksi), jolla on yhteinen organisaatiokulttuuri. Voidaan jopa sanoa, että yritysoston onnistuminen on kiinni siitä miten hyvin johto pystyy hoitamaan vaikean integrointiprosessin ostetussa organisaatiossa. (Legare 1998) Huomionarvoista on kuitenkin se, että integraation tarve vaihtelee huomattavasti yritysostotilanteessa. Toisessa ääripäässä on ostaja, jolla on tarve integroida ostettu yritys kokonaan osaksi omaa yritystä ja toisessa ääripäässä taas ostettu yritys, joka jatkaa toimintaansa täysin omana yksikkönään ilman suurempia
5 Hallinnollisen tason integraatio tarkoittaa yhteisten suunnittelu ja kontrolli toimien ottamista käyttöön, kirjanpito ja informaatioteknologian yhtenäistämistä ja organisaatioiden rajapintojen hiomista
yhtenäisemmäksi (Jansen 2001).
6 Operatiivisen tason integraatiossa yritysoston osapuolten tulisi päästä yhteisymmärrykseen
tulevaisuudessa tarjottavista palveluista ja tuotteista, käytettävästä teknologiasta, tutkimusprojekteista, toimipisteiden sijainnista, kustannussäästöjen kohteista ja mahdollisuuksista saavuttaa tavoitellut synergiaedut (Jansen 2001).
muutoksia. Tässä välissä on monta vaihtoehtoista mallia, mukaan lukien ylimmän johdon vaihto ostetussa organisaatiossa, strategian uudelleenmuokkaus ja joidenkin osatoimintojen integrointi ostavaan organisaatioon. (Lees 2003) Jatkossa käsittelen esittämääni teoriaa siltä pohjalta, että ostavalla (OP-ryhmä) organisaatiolla on tarve integroida ostettu yritys (Pohjola) osaksi omaa yritystään. Tämän oletuksen perusteella myöhemmin alaluvussa 2.3. käsittelemästäni organisaation muutos- ja integraatioprosessista tulee pitkä ja haastava.
Integraatio tapahtuu monella eri tasolla ja se voidaan jaotella monella eri tavalla, mm.
edellisessä alaluvussa käsitellyn tavoin strategiseen, hallinnolliseen ja operatiiviseen integraatioon (Jansen 2001) tai toiminnolliseen, fyysiseen ja johdolliseen integraatioon (Shrivastava 1986) tai asia ja henkilö integraatioon (Birkinshaw 1999). Ero näiden kahden jälkimmäisen jaottelun välillä on se, että Shrivastavan luokittelu perustuu integraation kohteisiin (prosessit, tuotantolinjat, yksiköt, teknologia, henkilöstö), kun taas Birkinshawn jaottelu perustuu integraation tuloksiin (asioiden integraatio viittaa onnistuneeseen toimintojen integraatioon ja henkilöstön integraatio työntekijöiden tyytyväisyydentilan luomiseen). Niin asioiden- kuin ihmisten integroituminen on tärkeää yritysoston onnistumisen kannalta. Yksi johdon suurimmista kysymyksistä onkin se, miten priorisoida nämä integraation eri ulottuvuudet. Periaatteena on ollut se, että kun keskitytään toiseen, se on toisesta pois (aika on rajallinen). Johdon keskittyminen toimintojen parantamiseen ja asiajohtamiseen voi ainakin hetkellisesti johtaa parantuneeseen tulokseen, mutta toisaalta se johtaa myös tyytymättömiin työntekijöihin. Johdon keskittyminen ihmisiin voi puolestaan johtaa paremmin motivoituneeseen henkilöstöön, mutta samalla vaarantaa yritysostolla tavoitellut kustannussäästöt. (Birkinshaw 1999)
Kotterin (1997, 22-26) mukaan niin asioiden (management) kuin ihmisten (leadership) johtamista tarvitaan integraatioprosessin onnistuneessa toteutuksessa. Historiallisesti asioiden johtaminen on ollut yritysjohdolle tutumpaa ja ehkä helpommin toteutettavissa, mutta pelkkä suunnittelu ja budjetointi, organisointi ja miehitys sekä valvonta ja ongelmanratkaisu eivät enää riitä yhä koveneviin nyky-yritysten tarpeisiin.
Onnistuminen muutoshankkeissa edellyttää 70-90 prosenttisesti taitoja johtaa ihmisiä (suunnan näyttämistä, ihmisten koordinointia sekä kannustamista ja inspirointia). Vain ihmisten johtamisen avulla on mahdollista päästä eroon monista muutoshaluttomuuden
syistä sekä saada ihmiset motivoituneiksi muuttamaan toimintamallejaan merkittävästi ja saada muutos juurtumaan osaksi organisaation kulttuuria.
2.2 Johtamistyylit
Jaan tutkimuksessani mahdolliset johtamistyylit kolmeen alalajiin, jotka mielestäni kuvastavat erittäin hyvin sitä, miten eri tavoin organisaatioita voidaan johtaa. Käytän myös jatkossa johdon jaottelua ylimpään, keskijohtoon ja linjajohtoon. Mitään yleispätevää ja yleisesti liikkeenjohtokirjallisuudessa hyväksyttyä eri johtotasojen määrittelyä en käytä, koska mielestäni johdon kategorisointi johonkin luokkaan on hyvin organisaatiokohtaista. Kappaleessa 3 teen oman perustellun esitykseni johtotasoista Pohjolan organisaatiossa, jossa noudatan ylempänä kuvaamaani jaottelua ylimpään, keskijohtoon ja linjajohtoon.
2.2.1 Top-down management
Ylhäältä alas (top-down management) tapahtuva johtaminen on klassinen, hierarkkia tasoihin nojaava johtamismalli. Sen juuret ovat Max Weberin, Frederick Taylorin ja Herbert Simonin teorioissa. Tämä johtamismalli toimi tuloksekkaasti vielä 1980-luvulla ja sen perusperiaatteina on vallan keskittyminen ylimmälle johdolle, joka ohjaa käskytyksillään organisaatioita mieleiseensä suuntaan. Muuttuneen liiketoimintaympäristön ja yhä kiristyvän kilpailutilanteen takia ylimmän johdon tai toimitusjohtajan on kuitenkin lähes mahdotonta hallita koko liiketoiminnan kenttää niin hyvin kuin markkinatilanne edellyttäisi. Valtaa on siis jaettava pyramidimaisen organisaation hierarkiassa alemmille tasoille, jotta yritys selviäisi kilpailussa.
Keskijohtoa ei näin ollen voida enää pitää pelkästään informaation prosessoijana tai turhana hierarkiatasona, niin kuin monet länsimaiset yrityksen hallinnon ja johtamisen edelläkävijät esittivät 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa. (Nonaka & Takeuchi 1995)
2.2.2 Bottom-up management
Alhaalta ylös (Bottom-up) -johtamistyyli on edellisessä alaluvussa 2.2.1 käsittelemäni hierarkkisen johtamistyylin peilikuva. Organisaatiorakenne on malliltaan litteä, joka laajenee enemmän vaaka- kuin pystytasossa. Tässä johtamistyylissä suuret hierarkkiset rakenteet on eliminoitu ja yrityksen ylimmän johdon ja asiakaspalvelutehtävissä työskentelevien työntekijöiden välillä saattaa olla vain kolme tai neljä eri tasoa. Ylin johto antaa erittäin vähän suoria käskyjä tai ohjeita hyvin itsenäisesti toimiville työntekijöille eli se toimii lähinnä sponsorin tai mentorin ominaisuudessa (Nonaka &
Takeuchi 1995).
Alhaalta ylös -johtamistyylin ongelmana yritysoston kaltaisessa suuressa muutostilanteessa on kuitenkin yksittäisten toimijoiden, työntekijöiden liian suuri halu toimia itsenäisesti. Onnistuakseen yritysostossa ensinnäkin esimiesten, mutta myös työntekijöiden, on kyettävä saamaan aikaan avoimuuden ilmapiiri luotavissa olevaan uuteen organisaatioon kommunikoimalla keskenään, hyväksymällä yhteiset tavoitteet ja toimimalla yhdessä niiden saavuttamiseksi.
2.2.3 Middle-up-down management
Näiden kahden (ylhäältä alas ja alhaalta ylös) tavanomaisen johtamismallin rinnalle on japanilaisissa yrityksissä kehitetty keskijohdon asemaa korostava middle-up-down management. Tämä malli sotii usein länsimaissa olevaa käsitystä vastaan keskijohdosta muutoksen vastustajina, pysähtyneisyyttä aikaansaavana ja korostavana voimana ja taantumuksen aikaansaajina. Mallin mukaan keskijohto yhdistää tai ikään kuin solmii ylimmän johdon usein hyvin abstraktit ja joskus myös vailla totuuspohjaa olevat visiot ja yrityksen rajapinnassa työntekijöiden kohtaaman todellisen markkinatilanteen.
Tämän mallin pohjalta keskijohdon voidaan väittää olevan avain jatkuvaan organisaation kannalta tärkeään innovatiiviseen toimintaan ja eritoten yritysoston kaltaisessa suuressa muutostilanteessa juuri he voivat toimia muutosagentteina. (Nonaka
& Takeuchi 1995)
Vaikka johtamistyylitypologiat on hyvä apuväline organisaation toiminnan ymmärtämiseen, ne niin kuin muutkin kategorisoinnit usein yksinkertaistavat todellisuutta. Tutkimukseni jatkossa en niinkään enää viittaa eri johtamistyyleihin, vaan tutkin keskijohdon tärkeyttä muutosprosessin toteutuksessa sen eri vaiheiden aikana. On kuitenkin tärkeä sisäistää eri johtamistyylien ja organisaatiomuotojen suosivan ja mahdollistavan ehkä hieman erilaisen muutosprosessin yrityksessä.
2.3 Organisaation muutos ja muutosjohtaminen
Organisaation muutos tarkoittaa prosessia, jossa organisaatiot siirtyvät nykyisestä tilastaan kohti tiettyä tavoiteltua tulevaisuustilaa parantaakseen toimintaansa ja tehokkuuttaan. Suunnitellun organisaation muutoksen tavoite on löytää ja hyödyntää paremmin voimavaroja ja osaamistaan niin että organisaation tuloksentekokyky paranee ja yrityksen arvo omistajien näkökulmasta lisääntyy (Jones 2001, 389). Mutta kuten Davy, Kinicki, Kilroy ja Scheck (1988, 58) sanovat ”Ainoa varma asia organisaation muutoksessa on, että mikään ei ole varma”.
Yritysoston kaltainen organisaation mittava muutosprosessi tarvitsee onnistuakseen vahvaa johtajuutta. Yhdessä uuden luonnin ja uusien asioiden aloittamisen kanssa muutosprosessin johtaminen antaa oikeutuksen johtotasojen säilyttämiselle ja tarpeellisuudelle organisaatioissa (Kanter 1986, 19 - 20). Seuraavissa neljännen kappaleen alaluvuissa käsittelen yksityiskohtaisesti Kotterin (1997, 18; 2002, 7) muutosjohtamisen kahdeksan kohdan mallia ja keskityn eritoten keskijohdon tehtäväkenttään kussakin vaiheessa, korostaen viestinnän sekä kulttuurisen muutoksen tärkeyttä. Pyrin myös perustellusti yhdistämään Kotterin esittämän kahdeksanvaiheisen organisaation muutosprosessin johtamisen vaiheet aiemmin alaluvussa 2.1.3 esittämääni yritysoston kolmiosaiseen prosessijaotteluun (pre-merger, combination, post-merger).
Mittavassa muutosprosessissa on perusteltua käydä läpi kaikki kahdeksan vaihetta, jotta se voisi onnistua. Yhdenkin vaiheen sivuuttaminen tai pois jättäminen aiheuttaa lähes poikkeuksetta ongelmia. Seuraavissa alaluvuissa kuvaamani muutosprosessin etenemisjärjestys on empiirisissä tutkimuksissa todettu erittäin toimivaksi.
Huomionarvoista on, että kaikissa muutoshankkeissa käydään läpi samaan aikaan monta
vaihetta, mutta toimenpiteiden käynnistäminen jossain muussa vaiheessa kuin alaluvuissa kuvatussa järjestyksessä toimii erittäin harvoin. (Kotter 1997, 20 - 21)
Useimmat suuret, yritysoston kaltaiset muutoshankkeet koostuvat useista pienistä projekteista, joissa niissäkin on perusteltua käyttää alaluvuissa kuvaamaani kahdeksanvaiheista muutosprosessia. Näistä pienemmistä muutosprojekteista osa saattaa olla jo saatettu päätökseen samanaikaisesti, kun toisissa ollaan vasta alussa ja hanke kokonaisuudessaan saattaa olla esimerkiksi puolessavälissä. Tutkimuksessani keskityn kuitenkin koko muutoshankkeen läpivientiin yrityksessä. (Kotter 1997, 21 - 22)
Koko organisaation muutosprosessin onnistuneen läpiviennin kannalta kriittisin tekijä on ihmisten käytös. Jokaisen koko muutosprosessin kahdeksan vaiheen tärkein tehtävä on vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen. Keskeisin haaste ei suinkaan ole strategian muodostaminen, kulttuurin muuttaminen tai viestintäkanavien valinta. Kaikki nämä ovat tärkeitä osasia koko muutosprosessissa, mutta nekin tähtäävät viime kädessä ihmisten käyttäytymisen muuttamiseen. (Kotter 2002, 1 - 3, 179) Tämä on hyvä pitää mielessä tarkastellessa lähemmin muutosprosessin vaiheita.
2.3.1 Muutosten kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen
Ajan merkitys yritysostoissa ja niitä mahdollisesti seuraavissa organisaatioiden integraatiossa on erittäin tärkeä. A. T. Kearneyn tutkimukset ovat osoittaneet, että yrityksellä on vain kaksi vuotta aikaa saada näyttäviä tuloksia (Bert, MacDonald & Herr 2003, 42). Toisaalta yritysoston jälkeinen yksiköiden integraatioprosessi voi kokonaisuudessaan viedä jopa 10 vuotta (Kotter 1997, 125 - 126).
Kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen on ratkaisevan tärkeää tarvittavan yhteistyön saavuttamiseksi. Muutokset eivät yleensä etene mihinkään, mikäli yrityksessä vallitsee tyytyväisyys olemassa olevaan tilanteeseen. Tavallisesti tarvitaan rohkeita tai jopa uhkarohkeita toimia ihmisten tyytyväisyyden tunteen poistamiseksi, jotta organisaatio saadaan kokemaan muutokset välttämättömiksi (Kotter 1997, 31 - 37).
Muutosten välttämättömyyden edistämiskeinoja ovat mm. erilaisten kriisien järjestäminen: ylimmän johdon valmius kirjata esim. neljännesvuosittaisessa tilinpäätöksessä jättitappiot, keskijohdon valmius paljastaa ylemmille johtajille suuria heikkouksia kilpailijoihin nähden tai rohkeus antaa virheiden vaikuttaa loppuun asti sen sijaan, että ne korjattaisiin viime hetkellä (Kotter 1997, 37 - 41). Keskijohto onkin usein avainasemassa muutoksen käynnistäjänä juuri häiriöitä aiheuttamalla (Frohman 2000). Toiseksi on syytä pyrkiä eliminoimaan ilmeisiä liioittelun merkkejä, kuten yrityksen mahdollisesti omistamat lomakeskukset, lentokoneet, johdon gourmet- ruokailutilat ym. Kolmanneksi liikevaihto-, voitto-, tuottavuus-, asiakastyytyväisyys- ja läpimenoaikatavoitteet voidaan pyrkiä asettamaan niin korkealle, ettei niitä voida saavuttaa perinteisillä toimintatavoilla. Neljänneksi voidaan vaatia otettavan käyttöön laajemmat mittarit yksikön osien suoritusten mittaamiseen siten, että yksiköt kantavat samalla enemmän vastuuta koko liiketoiminnan tuloksekkuudesta. Viidenneksi asiakastyytyväisyydestä ja taloudellisista tuloksista tulee toimittaa enemmän tietoa useammille työntekijöille, etenkin jos tieto kertoo omista heikkouksista kilpailijoihin nähden. Kuudenneksi, voidaan vaatia että ihmiset puhuvat säännöllisesti tyytymättömien asiakkaiden, tyytymättömien tavarantoimittajien ja tyytymättömien osakkaiden kanssa. Seitsemänneksi esim. johdon kokouksissa voidaan käyttää konsultteja apuna siten, että keskustelu pohjautuisi asiaankuuluvampaan tietoon ja käytävä keskustelu olisi rehellisempää. Kahdeksanneksi voidaan pitää huolta siitä, että yrityksen henkilöstölehdessä ja johdon puheissa käsitellään avoimemmin yrityksen ongelmia. Yhdeksänneksi, ihmisille on syytä antaa runsaasti tietoa tulevista mahdollisuuksista, näiden mahdollisuuksien hyödyntämisestä koituvista palkkioista ja organisaation nykyisestä kyvyttömyydestä hyödyntää niitä. (Kotter 1997, 37 - 39)
Tällaisia rohkeita toimia ei näe kovin usein, koska ihmiset, jotka toimivat asioiden johtamiseen keskittyvässä ja ihmisten johtamisen sivuuttavassa kulttuurissa, ovat oppineet, etteivät kyseiset toimet ole järkeviä. Lopputuloksena ja kiitoksena tällaisista uhkarohkeista teoista johtajille saattavat lähinnä seurata syytökset esiinnousseiden ongelmien aiheuttamisesta. (Kotter 1997, 39)
Tämä muutosprosessin johtamisen ensimmäinen vaihe voidaan perustellusti sanoa alkavan tapauskohtaisesti osaltaan jo ennen yritysostoa (pre-merger) tai vasta oston tai yhdistymisen aikana (combination). Ennen yritysostoa vaiheen erikoispiirre muihin
kahteen vaiheeseen nähden on, että siinä ei ole mukana muita kuin yritysoston osapuolien neuvottelijat ja tapauskohtaisesti yritysten johtohenkilöitä (Bourantas &
Nikandrou 1997, 82). Jos yritysten johtoa on paljon mukana jo alkuvaiheessa, on perusteltua, että ylemmällä hierarkiatasolla olevat johtajat kertovat perustellusti yritysostoon tai sen myyntiin ajaneet syyt keskijohdolle ja tähdentävät myös sen kiireellisyyttä. Tällöin yritysoston seuraavassa vaiheessa (combination) keskijohdolla olisi mahdollisuus tähdentää hierarkiassa oleville alemmille tasoille muutoksen välttämättömyyttä ja kiireellisyyttä. Muutoksen hyväksyminen kaikilla hierarkiatasoilla on koko prosessin onnistumisen edellytys (Buono & Bowditch 1989, 14).
2.3.2 Ohjaavan tiimin perustaminen
Usein mittavat muutokset yhdistetään yhteen, hyvin näkyvään henkilöön. Tämä superihmisen käsitys on kuitenkin hyvin vaarallinen. Kukaan yksittäinen henkilö ei pysty kehittämän oikeaa visiota, iskostamaan sen sisältöä suurelle ihmisjoukolle, poistamaan kaikkia mahdollisia esteitä, tuottamaan lyhyen aikavälin onnistujia, johtamaan ja hallitsemaan kymmeniä muutosprojekteja ja juurruttamaan uusia lähestymistapoja syvälle organisaatiokulttuuriin. Muutoshankkeissa tarvitaan aina ohjaavaa tiimiä. Tiimin koko kuitenkin vaihtelee suuresti organisaation koon mukaan.
(Kotter 1997, 45 - 46) Käsittelen tiimin perustamista hyvin perusteellisesti, koska se on tärkeä osa muutosprosessin toteuttamista ja keskijohdolla on tiimissä (tiimin toiminnassa) tärkeä rooli.
Ensimmäisenä tehtävänä muutoshanketta ohjaavan tiimin perustamisessa on löytää oikeat jäsenet. Tehokkaassa ohjaavassa tiimissä on neljä ominaispiirrettä.
Ensimmäiseksi tiimissä täytyy olla asemaan perustuvaa valtaa: riittävästi avainhenkilöitä, erityisesti tärkeimpiä keski- ja linjajohtajia, jotta tiimin ulkopuolelle jäävät eivät ainakaan helposti kykene jarruttamaan prosessia. Toiseksi tarvitaan asiantuntemusta. Muutokseen liittyvät eri näkökannat, esim. erikoisala ja työkokemus on oltava tarpeeksi hyvin edustettuina, jotta voidaan tehdä perusteltuja päätöksiä.
(Kotter 1997, 51 - 53) Tässä keskijohto on avainasemassa, koska juuri heillä on mahdollisuus saada ”ensikäden” markkinatietoa toimiessaan läheisessä yhteistyössä työntekijöiden kanssa (Ks. lähemmin alaluku 2.3.4). Kolmanneksi ryhmä tarvitsee
uskottavuutta. Tiimissä on oltava tarpeeksi hyvän maineen hankkineita työntekijöitä, jotta muu henkilöstö suhtautuu siihen vakavasti. Neljänneksi, tiimissä on oltava johtajuutta. Tämä ominaispiirre on erityisen tärkeä. Ohjaavassa tiimissä on kyettävä johtamaan sekä asioita että ihmisiä samanaikaisesti. Asioita johtamalla pidetään pääsääntöisesti koko prosessia hallinnassa ja ihmisten johtamisella pyritään aikaansaamaan ja luotsaamaan haluttua muutosta. (Kotter 1997, 51-53)
Toinen tehtävä toimivan muutosta ohjaavan tiimin muodostamisessa on keskinäisen luottamuksen luominen. Ilman luottamusta, tiimityöskentely on yleensä mahdotonta.
Nykyinen liiketoimintaympäristö yleensä vaatii myös sitä, että tiimit kootaan yhä tiukemmassa aikataulussa. Tämä puolestaan osaltaan johtaa tiimin henkilöiden erilaisuuden lisääntymiseen ja sen sallimiseen sekä tiimin muodostumiseen ilman puolisoita/elämänkumppaneita. Ihmisten välistä keskinäistä luottamusta pyritään rakentamaan eritoten huolellisesti suunnitelluilla (mukana sisäiset asiantuntijat7 tai ulkopuoliset konsultit) tapaamisilla yrityksen ulkopuolella. Näissä tapaamisissa on yleensä 10-50 ihmistä ja yhdessäolo kestää kolmesta kuuteen vuorokautta. Näiden vuorokausien aikana suuri osa ajasta on tarkoitus käyttää avoimeen keskusteluun siitä, miten ihmiset näkevät organisaation, sen ongelmat ja mahdollisuudet (keskustelu voi siis olla luonteeltaan hyvin epävirallista, alaluku 2.3.4). Keskinäiselle viestinnälle annetaan paljon painoarvoa, tavoitteena ymmärtämyksen lisääntyminen.
Huomionarvoista kuitenkin on, etteivät tällaisetkaan tiiminmuodostamistilaisuudet aina tuota toivotunlaisia tuloksia. Odotukset voivat joskus olla liian korkealla tai tapaamisten suunnittelussa ollaan oltu huolimattomia. (Kotter 1997, 54 - 57)
Kolmas tehtävä muutosta ohjaavan tiimin muodostamisessa on yhteisen päämäärän löytyminen. Vasta kun kaikki tiimin jäsenet haluavat todella saavuttaa saman tavoitteen, voidaan puhua todellisesta ja tuloksekkaasta tiimityöskentelystä. Tämä yhteinen päämäärä voidaan ilmaista haluna saattaa organisaation suoritukset korkeimmalle mahdolliselle tasolle. Yritysostot epäonnistuvat usein juuri siksi, että tuota halua ei ole olemassa. Sen sijaan ihmiset ovat sitoutuneita omaan osastoonsa, ystäviinsä tai uraansa.
Tiimin jäsenten välinen luottamus on lähestulkoon edellytys yhteisen päämäärän löytymiselle, kuten myös tiimin sisältä löytyvä johtajuus. Ihmisten johtamiseen
7 Usein henkilöstöjohtaja
tottuneet johtajat, leaderit, pystyvät paremmin rohkaisemaan kanssaihmisiään unohtamaan lyhyen aikavälin edut ja keskittymään kokonaisuuteen. (Kotter 1997, 54 - 57)
Kun saadaan oikeat ihmiset täysin mukaan tiimiin (sitoutumaan tiimin toimintaan), luottamaan toisiinsa ja pyrkimään kohti samaa, yhteistä päämäärää, heidän muodostamastaan tiimistä tulee vahva. Tällaisella toimivalla ohjaavalla tiimillä on ainakin mahdollisuus aikaansaada tarvittava muutos kaikesta koko prosessin aikaisesta muutoshaluttomuudesta huolimatta. (Kotter 1997, 58)
Organisaation muutoshaluttomuutta ilmenee kaikilla organisaation hierarkian tasoilla.
Hyvin huomionarvoista onkin tiedostaa myös keskijohdon edustajat mahdollisiksi muutoksen vastustajiksi. Heidän vastarintansa on kuitenkin luonteeltaan hyvin passiivista, toisin kuin usein työntekijöiden suunnalta tapahtuvat toimet. (Giangreco, Antonio & Peccei, Riccardo 2005,13)
Organisaation muutosprosessin toinen vaihe, ohjaavan tiimin perustaminen kuuluu selkeästi jo yritysoston toiseen vaiheeseen eli yritysten muuttamiseen ja yhdistämiseen (combination, ks. lähemmin alaluku 2.1.3). Tutkimuksissa on todettu epäluulojen ja pelkotilojen nousevan entisestään yritysoston julkistamisen jälkeen, vaikka epätietoisuuden tunne nouseekin esiin työntekijöiden keskuudessa huhujen mukana jo ennen yritysoston varsinaista julkistamista (Appelbaum, Gandell, Shapiro, Belisle &
Hoeven 2000b, 676). Tiimin kokoaminen ja toimimaan saaminen tapahtuvat siten hyvin haasteellisessa ympäristössä.
2.3.3 Muutosvision ja strategian laatiminen
Hyvin usein ihmiset pyrkivät muuttamaan organisaatioitaan joko autoritaarisilla käskytyksillä tai mikrojohtamisella8. Taktiikat voivat toimia yrityksissä, jos tarkoituksena on vallitsevan tilanteen säilyttäminen ja vahvistaminen. Muutostilanteessa ihmiset kuitenkin usein joko jättävät käskyt täysin huomiotta tai muuten yrittävät tehdä
8 Mikrojohtaminen on taktiikka, jossa määritetään yksityiskohtaisesti työntekijöiden tehtävät ja näiden tehtävien suoritusta valvotaan hyvin tarkasti.
käskijän pyrkimykset tyhjiksi, eikä autoritaarinen käskytys näin pysty murtamaan kaikkia muutosta vastustavia voimia (Ks. alaluku 2.2, johtamistyylit). Mikrojohtamisen hyvin yksityiskohtaisen toimintamallin laatiminen ja viestiminen ovat taas puolestaan usein liian hitaita toimenpiteitä muutoksen aikaansaamiseksi organisaatiossa. Tarvitaan kolmas lähestymistapa, joka voi paremmin murtaa vallitsevaa tilannetta ylläpitävät voimat ja edistää menestyksellistä muutosta organisaatiossa. Tämä lähestymistapa perustuu visioon (Ks. lisää visiosta ja strategiasta yrityksissä mm. Lohivesi & Lindroos 2004), joka on kaiken merkittävän johtajuuden perusta. (Kotter 1997, 59 - 60)
Visio on tulevaisuudenkuva, joka suorin tai epäsuorin viittein kertoo, miksi ihmisten tulisi antaa paras mahdollinen työpanoksensa organisaation hyväksi tulevaisuudessa.
Onnistuneella visiolla on muutosprosessissa kolme erittäin tärkeää päämäärää.
Ensinnäkin sen tulisi selkiyttää muutoksen yleistä suuntaa, mikä yksinkertaistaa muita yrityksen yksityiskohtaisempia päätöksiä. Muutoksen suunnan selkiyttämisen tulisi myös osaltaan vähentää ihmisten epävarmuuden ja muutoksen vastustuksen tunteita, koska vision tulisi kertoa, kuinka maailma muuttuu ja miksi on välttämätöntä asettaa tietyt tavoitteet ja pyrkiä tekemään tiettyjä toimenpiteitä, jotta kyseiset tavoitteet saavutetaan. (Kotter 1997, 60 - 61)
Toinen vision tärkeä tehtävä muutosprosessissa on kannustaa ihmisiä organisaation kannalta oikeansuuntaisiin toimenpiteisiin. Usein tämänsuuntaiset toimenpiteet ovat kuitenkin ristiriidassa yksilön omien etujen kanssa. Hyvän vision tulisikin auttaa murtamaan muutoshaluttomuutta, koska se antaa toivoa ja on siksi kannustava. Sen tulisi myös selkeästi tuoda ilmi uhrausten välttämättömyys ja tehdä selväksi, että uhrauksista koituu etuja, jotka voivat olla huomattavasti suuremmat kuin ilman muutosta mahdollisesti saavutetut edut. (Kotter 1997, 61)
Kolmanneksi selkeä visio auttaa koordinoimaan ihmisten toimintaa.
Yritysostotilanteessa muutos koskee koko henkilöstöä, jolloin koordinointikustannukset nousevat usein todella suuriksi. Tällöin yhteinen käsitys organisaation tulevaisuudesta auttaa yritystä välttämään ainaisten ristiriitojen ja päättymättömien kokousten ketjun.
Sen avulla keskijohto, alemman tason johtajat ja työntekijät voivat toimia paljon itsenäisemmin sen sijaan, että heidän tarvitsisi tarkastaa jokainen asia esimiehiltään.
(Kotter 1997, 62)
Useasti sana visio mielletään suureksi ja mystiseksi. Se voi kuitenkin olla myös osittain hyvin arkipäiväinen ja yksinkertainen. Yhdessä strategioiden9, suunnitelmien10 ja budjettien11 kanssa visio muodostaa suuren järjestelmän, jonka avulla organisaatiota pyritään johtamaan. Mutta vaikka visio on vain yksi osa koko järjestelmää, se on äärimmäisen tärkeä. Ilman sitä strategian ja budjetin laatiminen usein epäonnistuu, eikä loogiselta kuulostava suunnitelmakaan aidosti kannusta henkilöstöä toimenpiteisiin, joilla voitaisiin edesauttaa muutosta. (Kotter 1997, 62 - 63)
Tehokkaaseen ja toimivaan visioon liittyy ainakin kuusi tunnuspiirrettä. Ensinnäkin sen tulisi kuvata organisaatiota tai jotain sen toimintoa tai osaa tulevaisuudessa. Toiseksi vision tulisi vedota ja ottaa huomioon kaikkien sidosryhmien pitkäaikaiset edut.
Kolmanneksi vision tulee olla toteutettavissa. Muutostavoitteet eivät saa olla mahdottomia, mutta eivät myöskään liian helppoja saavuttaa, vaan niiden on oltava tarpeeksi kunnianhimoisia, jotka viestinnän keinoin saadaan työntekijöiden mielestä vaikuttamaan toteutuskelpoisilta. Neljänneksi vision tulee myös olla riittävän selkeästi rajattu antaakseen tarpeelliset linjaukset päätöksen tekoon yrityksen eri hierarkiatasoilla.
Viidenneksi rajauksen vastapainoksi hyvän vision tulee olla myös joustava, mikä osaltaan mahdollistaa ihmisten oma-aloitteisen käyttäytymisen ja reagoimisen muuttuviin olosuhteisiin. Kuudenneksi vision tulee olla viestittävissä oleva.
Yritysjohdon kannalta erinomainenkin tulevaisuudenkuva on hyödytön, jos sitä ei ole mahdollista viestiä suurelle työntekijäjoukolle. (Kotter 1997, 63 - 69)
Hyvän muutosvision laatiminen on pitkä prosessi. Siinä tarvitaan sekä päätä, että sydäntä ja useita ihmisiä ja silti sitä on erittäin vaikea tehdä hyvin. Menestyksekkäissä muutoshankkeissa on kuitenkin ollut tiettyjä säännönmukaisuuksia. (Kotter 1997, 69)
Usein ensimmäisen luonnoksen laatii joku henkilö yksinään, jolloin tämä luonnos heijastelee hyvin paljon myös kyseisen henkilön omia toiveita tulevaisuudesta.
Luonnoksista onkin syytä keskustella pitkään ja perusteellisesti muutosta ohjaavan tiimin kanssa. Onnistunut työskentely kyseisessä tiimissä edellyttää, että
9 Visioiden saavuttamiskeinot
10 Yksityiskohtaiset ja aikataulutetut toimenpiteet strategioiden toteuttamiseksi
11 Rahamääräisiksi ennusteiksi ja tavoitteiksi muunnetut suunnitelmat
muutoshankkeen kahdessa edellisessä osiossa, muutoksen välttämättömyyden tähdentämisessä ja tiimin perustamisessa, ollaan onnistuttu. Vasta silloin, yhteisen luottamuksen ja erinomaiseen tulokseen sitoutuneisuuden ilmapiirissä, voi mahdollisten vastoinkäymistenkin jälkeen lopputuloksena olla toimiva visio. (Kotter 1997, 69 - 72)
Usein strategioiden laatimisen perimmäisenä ongelmana on se, etteivät niiden laatijat ole käytännössä samoja henkilöitä kuin niiden toteuttajat. Tämän tärkeys vain korostuu yritysostotilanteessa, jossa usein tavoitteena olevat synergiaedut kuvitellaan melko helposti saavutettaviksi, vaikka ne käytännössä voivat olla lähes mahdottomia toteuttaa.
Ratkaisuksi onkin perustellusti ehdotettu keskijohdon ja linjajohdon (ihmisten, jotka ovat tekemisissä päivittäisen ja konkreettisen markkinatilanteen kanssa) ottamista mukaan yritysostoon jo neuvotteluvaiheessa. Usein tämä ei kuitenkaan ole mahdollista, mutta viimeistään visioita ja strategioita luovassa tiimissä tulisi olla mukana riittävästi asiantuntevaa keski- ja linjajohtoa (ks. alaluku 2.3.2). (De Noble, Gustafson & Hergert 1997, 53)
Vision ja strategioiden laatiminen on mielestäni selkeästi osa yritysoston toista, yhdistämisen ja muutoksen vaihetta (combination). Perimmäisenä tarkoituksena on luoda organisaation eri yksiköille ja osille yhteinen tavoite johon pyritään ja näin antaa tarkoitus ihmisten työpanokselle. Toisaalta yritysoston viimeisen vaiheen tärkeimpiä tehtäviä on juuri strategisen tason integraatio, jolloin voitaisiin perustellusti väittää myös vision laadinnan kuuluvan vasta yritysoston viimeiseen vaiheeseen. Mielestäni kuitenkin se, että kyseessä on juuri yhteisen muutosvision luominen eikä esimerkiksi organisaatioiden liiketoimintastrategioiden ja eri yksiköiden tehtävien ja johdon koordinointi, voidaan muutosvision luominen ja myös sen viestiminen kaikille organisaation tasoille lukea tärkeäksi osaksi yritysoston toista vaihetta.
2.3.4 Muutosvisiosta viestiminen
Muutosvision todellinen mahti tulee esiin vasta, kun yhä useammat yrityksen työntekijöistä ymmärtävät ja sisäistävät sen asettamat tavoitteet ja tulevaisuuden suuntaviivat. Tämän asenteen synnyttäminen ei ole helppoa, mutta muutoksessa onnistumisen kannalta erittäin tärkeää. (Kotter 1997) Hieman neutraalimmin asian esitti
Klein (1996, 37, 42), joka ilmaisi artikkelissaan viestinnällä olevan hyvin tärkeä rooli organisaation arvojen ja tavoitteiden saavuttamisessa.
On olemassa kaksi erityyppistä viestintätapaa, jotka molemmat pitäisi ottaa huomioon yritysosto tai -valtaus tilanteessa. Ensiksi viestinnän tulisi kertoa yritysostosta, sen mahdollisista vaikutuksista työntekijöille ja muutoksen aikataulusta ja toiseksi viestinnän tulisi painottaa organisaatioiden varsinaisten liiketoimintojen hoitamisen tärkeyttä (Buono & Bowditch 1989, 197). Kotterin (1997, 75) mukaan muutosvision viestinnässä ollaan usein epäonnistuttu juuri sen takia, että se on jäänyt muun viestinnän jalkoihin. Sanoin ja luvuin mitattuna muutosvision viestintään käytetään vain 0,55 prosenttia kokonaisviestinnästä, mikä on aivan liian pieni osuus. Totuus on kuitenkin, että vision viestimiseen käytetty aika on usein niin kallista, ettei siihen yksinkertaisesti ole varaa. Kuinka tämä ongelma voidaan ratkaista? Kotterin (1997, 76 - 85) mukaan menestyksekkääseen viestintään liittyy läheisesti seitsemän periaatetta.
Ensiksi viestittävän muutosvision tulisi olla selkeä ja yksinkertainen. Kaikki turha ammattislangi on pyrittävä karsimaan jo alkuvaiheessa pois. Toiseksi viestinnän tulisi sisältää kielikuvia, vertauksia ja esimerkkejä, joiden avulla voidaan nopeasti ja tehokkaasti kertoa mutkikkaistakin ideoista. Kolmanneksi viestintään on syytä käyttää useita eri kanavia, kuten kokouksia, muistioita, tiedotuslehtiä, julisteita ja kahdenkeskisiä keskusteluja. Neljänneksi yhdellä ainoalla tiedotustapahtumalla ei ehditä paneutumaan kaikkiin tärkeisiin ja työntekijöiden mielessä oleviin mahdollisiin kysymyksiin, joten tehokas tiedonvälitys perustuu lähes aina toistoon. Viidenneksi johdon on ensin sisäistettävä muutosvisio ja toimittava itse vision mukaan ennen kuin voidaan olettaa muun henkilöstön kohdalla muutosta vision suuntaan. Tätä voidaan kutsua esimerkin mukaan johtamiseksi ja se voi osoittautua erittäin hyödylliseksi etenkin yritysostotilanteessa, jolloin johdon tekemisiä seurataan erittäin tarkkaan (Kotter 1997, 76 - 85). Ja kuten Albert Schweitzer on sanonut, ”Esimerkki ei ole pääasia, mikä vaikuttaa muihin, se on ainoa asia, mikä vaikuttaa.” (Kotter 2002, 179).
Kuudenneksi ulkonaisiin tai näennäisiin ristiriitoihin on puututtava. Jos ristiriitatilannetta ei kyetä ratkaisemaan henkilöitä tyydyttävällä tavalla, on edes kerrottava syy miksi näin toimitaan. Seitsemänneksi viestinnän tulisi olla kaksisuuntainen prosessi. Vaikka visiosta viestiminen on vaikea tehtävä, se ei saa jäädä
yksisuuntaiseksi tiedonvälitykseksi, jossa hyödyllistä palautetta ei kuunnella ja työntekijät saadaan tuntemaan itsensä mitättömiksi. (Kotter 1997, 76-85)
Muutosvision viestiminen on mielestäni selkeästi osa yritysoston toista, muuttamisen ja yhdistämisen vaihetta. Jos oletetaan, että muutoksen tarpeellisuus on saatu jo tähdennettyä organisaation työntekijöille, on vision viestinnän tärkein tarkoitus saada ihmiset ymmärtämään muutoksen yhteinen suunta.
2.3.4.1 Keskijohdon erikoisasema viestinnässä
Yritysoston kaltaisessa suuressa muutostilanteessa ylimmän johdon on syytä tiedostaa muutoksen nousevan merkittäviltä osin ihmisten välisestä sosiaalisesta kanssakäymisestä, jota on kahden tyylistä, vertikaalista ja lateraalista. Vertikaalisessa kanssakäymisessä ylin johto kertoo visionsa usein hyvin virallisesti keskijohdolle, jotka näin toimivat viestin vastaanottajina. Lateraalinen kanssakäyminen puolestaan tapahtuu keskijohdon jäsenten kesken, jolloin keskustelu ja muu kanssakäyminen on paljon vapaamuotoisempaa ja epävirallisempaa ja se pohjautuu usein omiin kokemuksiin, juoruihin, asenteisiin ja uskomuksiin. Keskijohdon sisällä, usein ilman ylintä johtoa käytävä keskustelu muovaa siten keskusteluun osaa ottavien ihmisten muutoshalukkuutta. Tämä puolestaan muovaa keskijohdon alemmille tasoille ja työntekijöille viestimää visiota suuntaan, joka ei ole ylimmän johdon tietoudessa ja joka toisinaan voi olla myös ylimmän johdon näkemyksien vastainen. Lateraalisen kanssakäymisen mukaan keskijohto toimii näin myös muutosvision tulkkina. Nämä keskijohdon kaksi tehtävää tekevät keskijohdosta hyvin tärkeän ja haasteellisen osan muutosprosessin läpivientiä. Onkin perusteltua ehdottaa, että ylin johto vanhan käskytysmallin sijasta tarjoaisi muutossuunnitelman tai vision, jota keskijohto sitten tulkitsisi ja toimisi siten parhaaksi katsomallaan tavalla. (Balogun & Johnson 2005)
On myös syytä huomioida ylimmän johdon tärkeys yritykselle ja tarve ohjata ja johtaa muutosta organisaatiossa. Johtaminen voisi olla vähemmän käskytystä ja keskittyä enemmän helpottamaan keskijohdon muutoskäsityksen muokkausprosessia niin, että koko johdon käsitys muutoksesta olisi yhtenäinen. Kuten Eisenhardt ja Sull (2001)
