KESKIJOHDON NÄKEMYKSIÄ JOHTAMISTYÖN SISÄLTÖ- JA OSAAMISVAATEISTA
SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUIDEN ORGANISAATIOSSA
Henna Kauranen Pro gradu -tutkielma
Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
Lokakuu 2019
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede
KAURANEN, HENNA: Keskijohdon näkemyksiä johtamistyön sisältö- ja osaamisvaa- teista sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaatiossa
Pro gradu -tutkielma, 54 sivua, 3 liitettä (5 sivua) Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen
FT Minna Hoffrén
Lokakuu 2019_________________________________________________________
Avainsanat: Sosiaali- ja terveydenhuolto, johtaminen, keskijohto, osaaminen
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää sosiaali- ja terveydenhuollon keskijohdon näke- myksiä johtamisen työnsisällöstä ja osaamisvaateista heidän itsensä kuvaamana. Lisäksi tutkimus tarkasteli organisaation tuen merkitystä keskijohdon työssä sosiaali- ja tervey- denhuollon organisaatiossa. Tutkimuskysymykset tutkimuksessa olivat: Mitkä ovat kes- kijohdon johtamistyön keskeiset sisältöalueet sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisessa?
Minkälaisia osaamisvaateita keskijohdon työssä on? Kuinka organisaatio tukee keskijoh- don työtä?
Tutkimusaineisto muodostui kevään 2019 aikana olleiden teemahaastatteluiden avulla, jossa haastateltiin kuutta keskijohtoon kuuluvaa johtajaa yhden Sote kuntayhtymän alu- eelta. Tutkimusaineisto analysoitiin sisällönanalyysillä. Teemahaastattelua ja analyysia ohjasi tutkimustietoon pohjautuva tieto johtajien työnsisällöstä, johtamisosaamisesta sekä johtamisteorioiden tarkasteluista.
Tulosten mukaan keskijohdon työ nähtiin hyvin laaja-alaiseksi työnkuvaksi. Keskijohdon sisältöalueet sekä osaamisen vaateet olivat tutkimuksen tulosten mukaan yhtäläiset sisäl- täen johtamisen roolien hallinnan, organisaation linjausten jalkauttamisen, strategian, lä- hijohdon tuen, vuorovaikutus ja verkostoitumisen, teknologian, muutoksen ja ajan hallin- nan. Lisäksi substanssin näkökulma nousi aikaisempaan tutkimustietoon poiketen tärke- äksi tekijäksi. Organisaation tuki muodostui näiden alueiden ylläpitäväksi tekijäksi kou- luttautumisen mahdollisuudella sekä eri tukimuotojen järjestämisellä keskijohdon työ- kenttään. Lisäksi organisaation selkeät toimintamallit ja järjestelmät antoivat oman tu- kensa laajaan keskijohdon työn sisältöön ja sen toimijuuteen.
Tulevaisuudessa organisaation keskijohdon sisältöalueiden ja sen laaja-alaisen työkentän arviointia sekä näkemyksiä olisi mielenkiintoista tarkastella operatiivisentason näkökul- masta. Kuinka eri johtamisen roolien merkitys heijastuu käytännön operatiivisen tason toimijuuksiin. Sillä jatkuva muutos sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnoissa tuo pai- neita työssä suoriutumiseen ja tehtäväkenttien hallintaan niin henkilöstölle kuin johtami- selle.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies
Department of Health and Social Management, health and social management sciences KAURANEN, HENNA: Middle management views on the content of management work and competence requirements in the organization of social and health services Master's thesis, 54 pages, 3 appendices (5 pages)
Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen PhD Minna Hoffrén
October 2019________________________________________________________
Keywords: social- and health services, management, middle manager, competence The aim of the study was to clarify the views of the social and health care middle man- agement on the content of the management work and the skills claims as described by them. In addition, the study looked at the importance of organizational support for middle management in the social and health care organization. The research issues in the inves- tigation were: what are the key content areas for central management in the management of social and health care? What are the skills claims in the middle management work?
How does an organization support middle management work?
The research material was formed through the theme interviews conducted in the spring of 2019, where six middle managers from one Sote Municipal Association were inter- viewed. The research data was analyses by content analysis. The thematic interview and analysis was guided by the knowledge of the content of the information manager’s work, leadership skills and reviews of management theories.
According to the results, the work of the middle management was seen as a very broad job. The content areas of the middle management, as well as the claims of knowledge, were equal to the results of the study, including leadership role management, organiza- tional orientation, strategy, related management support, interaction and networking, Technology, change and time management. In addition, the aspect of the substance was increased by contrast to previous research data as an important factor. The support of the organization consisted in the maintenance of these areas by the possibility of training and the organization of different forms of support in the central management work field. In addition, the organization’s clear operating models and systems gave their support to the broad content of the middle management work and its function.
In the future, the evaluation of the content areas of the organization’s central management and its wide-ranging work field would be interesting to look at from an operational level perspective. How the role of different leadership roles is reflected in practical operational level. Because continuous change in social and health care activities puts pressure on task field management for both staff and leadership.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 3
1.1 Tutkimuksen tausta ... 3
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ... 5
2 JOHTAMISEN TEOREETTINEN TARKASTELU ... 6
2.1 Johtaminen ja johtajuus ... 6
2.2 Johtamisen kytkeytyminen Mintzbergin rooliteoriaan ... 9
2.3 Johtamisosaaminen ... 12
2.4 Keskijohto organisaatiossa ... 14
2.5 Keskijohdon työ sosiaali- ja terveydenhuollossa ... 16
3 TUTKIMUKSEN AINEISTO JA MENETELMÄLLISET VALINNAT ... 19
3.1 Aineiston hankinta ... 19
3.2 Aineiston analysointi ... 21
4 TULOKSET ... 24
4.1 Keskijohdon johtamistyön keskeiset sisältöalueet sosiaali- ja terveydenhuollossa ... 24
4.2 Keskijohdon työn osaamisvaateet ... 29
4.3 Organisaation tuki keskijohdon työkentässä ... 34
5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 38
5.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 38
5.2 Keskeiset tulokset ... 40
5.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ... 46
LÄHTEET ... 49
LIITTEET ... 55
KUVIOT Kuvio 1 Johtamisen roolit………...…..9
Kuvio 2 Organisaation ydinrakenne ja johtamissuhteet………...…...15
Kuvio 3 Aineistolähtöisen sisällönanalyysin vaiheiden kuvaus………...……21
TAULUKOT TAULUKKO 1Keskijohdon työnsisällön sekä osaamisvaateiden tulosten pääpiirteistä ……… 37
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Johtamisen toiminnoilla rakennetaan toimintamallia, jonka avulla voidaan luoda raken- teet toimintatapojen uudistamiselle ja henkilöstön osallistamiselle organisaation toimin- nan kehittämisessä. Johtaja työskentelee työkentässä, joka on useiden eri työnsisältöjen ja ammattiryhmien johtamista. Johtajalta edellytetään tämän vuoksi laaja-alaista johta- misosaamista substanssiosaamisen sijaan sekä selkeää johtamistyön roolien tuntemusta asiantuntijasta johtajaksi. Johtajalta vaaditaan myös eri asiantuntijuuksien osaamista ja laaja-alaista näkökulmaa eri tukitoimien organisoinnista henkilöstölle (Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-Hanska, Joensuu & Ruottu 2016.) Henkilöstön osallisuuden mah- dollisuudet sekä johtamisen rakenteiden ja käytäntöjen huomiointi johtamisessa ovat so- siaali- ja terveydenhuollon johtamistyön edellytyksiä (Kauhanen 2003, 141-145). Muut- tuvien palveluiden uudet toimintamallit vaativat laaja-alaista verkostoitumista ja osaami- sen johtamista, jonka keinoin pyritään luomaan uudenlaista oppimisvalmiutta työyhtei- söihin (Niiranen 2014, 46).
Johtaja on se, joka pyrkii yhtenäistämään töiden eri osa-alueet ohjaamalla, tekemällä pää- töksiä sekä koordinoimalla organisaation toimintaa tietoisena alaistensa toiminnasta seu- rannan ja valvonnan keinoin. Lisäksi johtaja on myös informoija käynnissä olevista pro- sesseista (Karlöf 2002, 115; Vuori 2005, 10-16.) Kirjallisuuden ja aikaisempaan tutki- mustietoon perustuen erilaiset palveluiden organisointimallit ja hallintajärjestelmät vaa- tivat kontekstisidonnaisuutta ja johtamisen moninaisuutta muuttua vastaamaan siihen kuuluvia tehtäviä. Johtajan tärkein tehtävä on varmistaa ja toimia niin että, organisaatio toteuttaa sille asetettujen päämäärien ja tavoitteiden toteutumisen suunnitellusti (Mintzberg 1973, 95, Karflöf 2002, 114-116.) Mintzbergin (1973) näkemyksen mukaan on johtamisen rooliteorioilla vaikutusta siihen, kuinka johtamisen tehtävistä suoriudutaan sekä asemoidutaan työkenttään. Hänen kuvauksensa organisaation rakenteesta ja kuinka siihen sijoitutaan, olen kuvannut tutkimukseni teoria osiossa tarkemmin.
Keskijohtaja on sosiaali- ja terveystoimen organisaatioissa lähiesimiestason yläpuolella työskentelevä johtaja. Keskijohdon johtamistyön sisältö vaatii johtajalta ja johtamiselta uudenlaista näkemystä sen työkentän laaja-alaisuuden ja monien eri toimijuuksien vuoksi (Niiranen 2014, 49.) Johtamisjärjestelmässä keskijohtajan tehtävänä on ohjata strategian ja työntekijöiden toimintaa niin, että toiminta on organisaation päämäärien ja tavoitteiden mukainen. Tämä nostaa johtajuuden ominaisuudet esille sosiaalisen pääoman, vuorovai- kutussuhteiden sekä luottamuksen johtajan näkökulmista (Kröger 2014, 130). Sosiaali- ja terveysjohtajan perustehtävässä vaaditaan osaamista ja eri osa-alueiden hallintaa, kuten muutosjohtajuuden, talous- ja henkilöstöjohtamisen sekä yhteistyö ja verkostoitumisen osa-alueilta. (Stenvall & Virtanen 2012.)
Tutkimukseni perustuu keskijohtajien työn sisällön ja osaamisvaateiden tarkasteluun. Ai- kaisemmat sosiaali- ja terveydenhuollon keskijohtajuuteen kohdistuvat tutkimukset ovat nostaneet vahvasti esille keskijohdon roolia ja sen merkitystä, erityisesti sen moninaisuu- den vuoksi. Keskijohdon työn sisältöä tutkimuksissa luonnehditaan keskeisenä organi- saation muutoksen tekijänä ja johtajuus kuvataan kommunikaattorina, terapeuttina sekä vakauttajana (Embertson 2006, Heikka 2008). Myös Guo ja Calderon (2007) nostavat tutkimuksessaan keskijohdon johtamistehtäviin suunnittelijan, strateginen suunnittelijan, koordinaattorin, johtajan sekä ongelmanratkaisijan tehtävät. Heidän tutkimuksen mukaan johtamisen työn tehtävät vaativat tietynlaisen roolin, osaamisen ja taidon hallita tehtävä kenttiä. Tutkijat kiteyttävät oleelliseksi keskijohdon työn tehokkaaseen suoriutumiseen taidot, luottamuksen, pätevyyden ohjelmistojen toiminnoista suoriutumiseen, suoritusten ja palveluiden laadun arvioinnin osaamisen. Näiden esitettyjen roolien, taitojen ja osaa- misen avulla keskijohtajien tulisi pystyä edistämään organisaatioidensa tehtävää, tuke- maan työntekijöitään ja ohjaamaan henkilöstöä jatkuvasti muuttuvassa terveydenhuollon ympäristössä.
Tarkastelen työni alussa johtajuutta kirjallisuuden ja aikaisemman tutkimustiedon va- lossa, nostaen esille johtajuuden työkentästä ja vaadittavista taidoista olevia näkökulmia.
Tutkimukseni tarkastelee keskijohdon johtamistyötä Mintzbergin rooliteorioiden valossa, jonka laaja-alaista näkemystä olen hyödyntänyt tutkimukseni teemahaastattelun tulosten analysoinnissa. Olen arvioinut tarkastelemani organisaation keskijohdon työn sisältö- ja
osaamisvaateita sekä sen organisaation tukea, joihin rooliteorioiden anti on antanut näkö- kulmia johtamisen työn tarkastelussa. Oma kiinnostukseni keskijohdon johtamistyön si- sältöön ja osaamisvaateisiin on antanut aiheen työlleni ja koen tärkeäksi tarkastella kes- kijohdon tämän hetken johtamistyön ja osaamisvaateiden sisältöä sosiaali- ja terveyden- huollon toimintaympäristöissä jatkuvasti muuttuvassa SOTE kentässä.
Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamistyö kohtaa nykypäivänä lukuisia muutoksia, jotka vaikuttavat laajalti myös organisaatioiden toimintaympäristöihin. Muutosten heijastu- mista johtamistyöhön on vaikeaa ennakoida. Jo tiedettyihin muutoksiin sopeutuminen ei pelkästään riitä, vaan organisaatioiden on kyettävä vastaamaan ennakoivasti tuleviin muutoksiin, jotka haastavat tulevaisuuden henkilöstötyötä uudella tavalla (Viitala 2014, 9-12.) Näiden näkökulmien pohjalta koen tärkeäksi tarkastella keskijohtajien johtamiseen tarvittavia menetelmiä tutkimuksen avulla, jotta organisaatiot voivat tarkastella johtamis- työn sisältöä ja osaamisvaateiden merkitystä tukimuotojen ja mahdollisten muutosten nä- kökulmista.
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tavoitteena on tutkia keskijohdon johtamistyön sisältöä ja osaamisvaateita sekä organisaation tuen merkitystä tämän hetken sosiaali- ja terveyspalveluiden organi- saatiossa. Tutkimukseni tarkoituksena on korostaa johtamisroolien merkitystä organisaa- tiossa keskijohdon näkökulmasta sekä lisätä ymmärrystä keskijohdon työn sisällön ja osaamisen vaateista heidän itsensä kuvaamana.
Tutkimukseni tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitkä ovat keskijohdon johtamistyön keskeiset sisältöalueet sosiaali- ja tervey- denhuollon johtamisessa?
2. Minkälaisia osaamisvaateita keskijohdon työssä on?
3. Kuinka organisaatio tukee keskijohdon työtä?
2 JOHTAMISEN TEOREETTINEN TARKASTELU
2.1 Johtaminen ja johtajuus
Johtajuus on kiinnostanut tutkijoita jo pitkään ja sitä on tutkittu laajasti sen tehtävien mo- nimuotoisuuden, jatkuvien muutosten sekä sen monipuolisen ja haastavan sisällön vuoksi jo 1900-luvun alusta asti (Bolden 2004, 10; Vuori 2005, 20-25; Heikka 2008, 33). 1980- luvun puolivälistä alkaen tutkimustieto on tarkastellut johtajuuden työn näkemyksiä, mitä johtaminen on ja kuka sitä voi tehdä. Tutkijat nostavat esille tietoisuuden myös siitä, ett- eivät johtamisen perusteet, pätevyystekijät ole muuttuneet vuosien varrella, vaikkakin toi- mintamallit ja henkilöstön asema uuden oppimiseen ovat muuttuneet. (Bennis & Nanus 1986, 10; Heikka 2008,36; Niiranen 2014, 43). Gulickin ja Urwickin periaatteista poh- jautuva POSDCORB – ajattelu johtamistehtävien jaottelusta kuvatataan suunnittelun (planning), hallinto- ja toimivaltarakenteiden (organizing), henkilöstöhallinnon (staffing) ja päätöksenteon (directing) kautta. Lisäksi toimintojen koordinointi (coordinating), ra- portointi (reporting) ja taloussuunnittelu (budjeting) ovat jaottelua, joiden pohjalta johtaja suunnittelee tehtävänsä organisaatiossa (Vuori 2005, 49, Heikka 2008, 36). Jaottelu muo- toutui Fayolin hallinnollisten periaatteiden työnjaon, auktoriteetin, kurin, hierarkkisuu- den ja järjestyksen kautta. Kyseiset kuvaukset ovat antaneet rakenteet johtajan tehtäviin ja päämäärien saavuttamiseen organisaatiossa vuosien saatossa (Juuti 1999, 224-231; Sal- minen 2008, 21-22.)
Johtaminen on jatkuvan muutoksen ympäröimänä organisaatioissa ja sitä onkin määri- telty selviytymisenä muutoksesta, sillä sen työympäristö on muutosten ympäröimänä, jol- loin vaatimukset johtamisen osaavaan toimintaan on edellytys toimintojen takaamiseksi (Rubenowitz 1984, 115; Kotter 1996, 620). Johtamista organisaatiossa määrittää johta- misjärjestelmä (Malkamäki 2017, 98). Järjestelmä sisältää asioiden johtamisen (manage- ment), jossa johtaja laatii ja suunnittelee strategian sekä jalkauttaa sen organisaatioon joh- tamalla rationaalisella päätöksenteolla. Asioiden johtaminen on johtajalta aikaansaa- mista, suorittamista, vastuussa olemista sekä velvollisuuksien hoitamista, joka on selviä- mistä asioitten monimutkaisuudessa (Kotter 1996, 620; Heikka 2008, 38). Ihmisten joh- taminen (leadership) nähdään konkreettisena toimija, joka työllään selkiyttää organisaa- tion strategian, yhteiset tavoitteet ja arvot. Lisäksi tunnusomaista ihmisten johtamiselle
on henkilöstön innostaminen, tukeminen ja motivoiminen (Isosaari 2008, 33-34; Heikka 2008, 38; Kaljunen 2011, 70-75). Molemmat tavat korostavat johtamista hieman erilai- sista näkökulmista sisältäen vaikuttamisen, työskentelemisen ihmisten kanssa ja tehok- kaan työskentelyn tavoitteiden saavuttamiseksi (Sydänmaanlakka 2004, 16-23).
Johtamisjärjestelmä on tehokkaan johtamisen mahdollistaja yhdistämällä johtamisen, suunnittelun, organisoinnin ja valvonnan toisiinsa (Dessler 2000, 10). Organisaation luot- tamus ja toiminnoista suoriutuminen rakentuvat toimivaan johtamisjärjestelmään sekä onnistuneeseen johtamiseen (Yukl 2010, 8-15). Johtamisjärjestelmä on myös johdon kes- keinen työn ohjausväline, jonka avulla se ohjaa organisaatiota toimimaan sille asetettui- hin tavoitteisiin (Mitronen 2002, 409). Johtamisjärjestelmä on Mintzbergin mukaan myös keskijohdon ohjausväline, sillä sen keinoin voidaan seurata viestintää, toimeenpanoja ja organisaation strategian toteutumista (Mintzberg 1990, 13).
Johtaminen on prosessimaista työskentelyä, joka luo yhteyden yksilönä ryhmän jäseniin niin, että saadaan aikaan vaikuttavuus johtajana organisaation tavoitteiden saavutta- miseksi. Johtajan tehokkuutta tässä johtamisen prosessissa edesauttaa viestintä ja kuun- telemisen taidot (Byers 1997, 139-140.) Johtajuus vaatii toimiakseen henkilökohtaisten taitojen lisäksi myös henkilöstön asenteet ja tarpeet, organisaation strategian sekä ympä- ristön. Johtamista luonnehditaan sosiaalisena prosessina, jolloin organisaation tulokselli- suus korostuu vaikutusprosessina työntekijöiden tietoisuuden kautta. Tällöin johtaja pyr- kii omalla työskentelyllään ohjaamaan työntekijöiden ajattelua ja asenteita (Mäki 2018, 56-57.) Johtaja vastaa toimintojen onnistumisesta keräämällä tietoa, organisoimalla toi- mintoja ja suoritteita, joiden avulla hän kykenee tekemään päätöksiä. Johtaja ohjaa joh- dettavansa organisaation sille asetettuun strategiseen ja vision mukaiseen päämäärään (Seeck 2012, 20-21.) Johtajuutta voidaankin kuvata vaikuttamistapana sekä sosiaalisena prosessina, joka ohjaa johtamisellaan, vallan käytöllään organisaation henkilöstä päämää- rään, tavoitteeseen.
Yukl (1981, 2-5) nostaa esille johtajuuden määritelmänä vaikuttavuuden muihin ihmisiin sekä johtajuutta hän luonnehtii sen yksilöllisinä piirteinä ja käyttäytymisenä. Nämä tekijät hän yhdistää organisaation roolisuhteisiin ja vuorovaikutusrakenteisiin, sillä johtajuuden
tärkeimpiä tehtäviä ovat organisaatiossa visioida ja kehittää eri toimintoja arvoperustei- sesti. Johtamisen elementteinä esille nousevat taito olla ihmisten tukijana, organisaation tavoitteiden selkeyttämisessä, saavuttamisessa ja tarkoituksenmukaistamisessa (Yukl 1981, 2-5.) Perinteisesti johtamisen roolissa on korostunut valvonta ja työnjohtaminen kun nykypäivänä johtamisen kenttä luonnehditaan tiiminvetäjänä, koordinaattorina tai jopa valmentajan roolina (Schermerhorn, Hunt & Osborn 1998, 4; Harmoinen 2014, 14- 15).
Organisaatiot tarvitsevat johtajan, joka johtamisellaan pyrkii asettamaan ja saavuttamaan organisaation tavoitteita sekä sopeuttamalla ja muuttamalla toimintaa ympäristön vaati- malla tavalla (Karlöf 2002, 114). Tämän lisäksi johtaja johtamisellaan varmistaa organi- saation jatkuvuuden. Johtamistyön haastavuus muodostuu konkreettisten toimien lisäksi kyvykkyydestä vastata muuttuvien tilanteiden vaikuttaviin seikkoihin (Hokkanen, Mä- kelä & Taatila 2008, 15). Aikaisempi tutkimustietoa pohjautuu myös muuttuvien tilantei- den vaikuttimiin korostaen sen ympäristöä ja roolien merkitystä. Mäki (2018) luonnehtii johtajuutta kytköksellisenä ja paradoksaalisena ilmiönä, sillä johtamisympäristöt ovat muuttuneet globalisaation, kilpailun, innovaation ja sosiaalisten vaateiden myötä yhä dy- naamisemmiksi. Vanhatalo (2014, 78-80) kuvaa myös johtamisympäristöä verkostoitu- misena korostaen johtamisen verkostoitumisen merkitystä, joissa roolit näyttäytyvät so- siaalisina piirteinä sekä käyttäytymisenä johtajuudessa. Heikan (2008) tutkimus nostaa esille tilannepainotteiset johtamisnäkemykset 1980-luvulta, josta kehitettiin malleja, mitkä kiinnittäisivät huomionsa yksilön piirteisiin, käyttäytymistapoihin sekä tilanteisiin, joissa johtaminen tapahtuu. Johtaminen nähtiin tilannepainotteisissa johtamisnäkemyk- sissä monimutkaisena sekä haastavana sosiaalisena prosessina, sillä johtajan vuorovaiku- tussuhteet olivat johtamisen onnistumisen edellytyksenä. Tämä johtamismalli edellyttää johtajalta kykyä vaihdella johtamistyyliään joustavasti tilanteesta toiseen.
Johtajuuden tarkastelu näyttäytyy hyvin laajana toimintaympäristönä, johon sitoutuu vah- vasti organisaation kaikki osa-alueet. Johtamisen sosiaalisuus on nostettu tärkeänä teki- jänä toimivuuden takaajaksi sekä vuorovaikutuksen rakentajaksi. Johtamistaito muodos- tuu sosiaalisen pääoman ympärille, jonka avulla verkostoituminen eri sidostekijöihin ku- ten vaikuttaminen, tavoitteet ja roolit rakentuvat. Näillä tilannetekijöillä johtaja kykenee
toimimaan muuttuvissa toimintaympäristöissä johtajana, kytkeytyen omalla roolillaan or- ganisaation päämääriin ja asetettuihin tavoitteisiin. Sitä pidetään organisaation vaikutta- vimpana prosessina, sillä sen päätehtävä on johtaa toimintaa ohjaamisen ja kehittämisen keinoin. Johtaminen on kaikkea mitä organisaatiossa tehdään. Vartolan (2004, 219) nä- kemykset johtamisen kyvystä motivoida ihmisiä, luoda hyvä organisaation ilmapiiri sekä kulttuuri tukee näkemyksellään johtajuuden laajuuden näkökulmia ja sen sosiaalista pää- omaa.
2.2 Johtamisen kytkeytyminen Mintzbergin rooliteoriaan
Johtamistehtäviä Mintzbergin teorioissa tarkastellaan eri johtamisroolien näkökulmasta, jotka jakautuvat ihmisten välisiin suhteisiin, informaation käsittelyyn sekä päätöksente- koon liittyviin rooleihin. Näissä rooleissa johtaja nähdään organisaation keulakuvana, tie- don välittäjänä, joka hahmottaa koko ympäristönsä, neuvottelijana sekä alaistensa ohjel- moijana (ks.kuvio 1.) (Mintzberg 1973,61-71; Bolden 2004,7; Salminen 2008, 35-36.)
KUVIO 1. Johtamisen roolit (Mintzberg, 1975; mukailtu Bolden 2004,7.)
Muodollinen auktoriteetti ja status
Henkilösuhderooli
• Keulakuva
• Johtaja
• Yhteyshenkilö
Tiedonvälitysrooli
• Tarkkailija
• Tiedon välittäjä
• Tiedottaja
Päätöksenteko rooli
• Yrittäjä
• Häiriönkäsittelijä
• Resurssinjakaja
• Neuvottelija
Mintzberg (1998) tulkitsee johtamisen toimintoja tiedonvälitys-, henkilösuhde- ja päätök- sentekoroolien näkökulmista (Salminen 2008, 35). Roolit muodostavat kokonaisuuden, johon kaikkien roolien odotukset johtajana tulee huomioida, sillä roolit liittyvät toisiinsa täydentämällä toisiaan. Johtajuuden työn monimuotoisuuden antaa roolien kytkökselli- syys toisiinsa, sillä kyseiset roolit antavat toisilleen uusia näkökulmia sekä mahdollisuuk- sia työn suoriutumiseen ja siitä selviämiseen. (Mintzberg 1973, 54-58, Salminen 2008, 35). Rooliteorioiden lähtökohtia Mintzberg on tarkastellut kriittisesti etsien vastausta sii- hen, mitä johtajat oikeasti tekevät.
Henkilösuhderooli
Mintzbergin tulkintojen mukaan henkilösuhderoolissa johtajan johtaminen on yksilön, ryhmän ja yksikön tasoilla. Yksilöntasolla johtamisen roolissa nousee esille motivoijan, valmentajan ja rohkaisijan roolit. Ryhmän tasolla johtajan toiminnot henkilösuhderoo- lissa tapahtuu tiimien muodostamisella sekä niiden johtamisella. Organisaation ylem- mällä tasolla ovat johtamisroolit usein muodollisempia, jolloin pyrkimys on ylläpitää ha- luttua organisaation toimintakulttuuria yllä. Yhteydenpitäjän roolissa henkilösuhdetasolla johtaja nähdään Mintzbergin mukaan portinvartija. Tällöin johtaja on se, joka valvoo yk- sikkönsä ja sen ympäristön välistä vuorovaikutusta ja suhteita. Yhteydenpitäjän roolissa johtajalla on vahva verkosto erilaisten sisäisten ja ulkoisten toimijoiden kanssa (Mintzberg 1998, 34-37.)
Tiedonvälitysrooli
Tiedonvälitysroolin on Mintzberg luonnehtinut kommunikaation ja kontrolloinnin roo- lien näkökulmista. Kommunikaatioroolissa johtaminen painottuu tiedon keräämiseen ja tiedon jakamiseen, jolloin johtajan kommunikointi tapahtuu erityisesti organisaation si- säisesti, muiden toimijoiden välillä sekä sen ulkopuolelle organisaatiosta. Tällöin johtaja saa ja hän jakaa tiedon. Kontrollointiroolissa Mintzbergin mukaan johtamisen edellytys on käyttää saatua tietoa oikein organisaatiossa, sillä tiedolla johtajan on mahdollista saada henkilöstö toimimaan oikein, halutulla tavalla. Kontrolloinnilla on mahdollisuus saada tieto kohdennettua toiminnan ja rakenteiden suunnitteluun, toimintojen kehittämiseen
sekä toimintaohjeiden suunnitteluun ja määrityksiin (Mintzberg 1998, 32-33.) Johtajuu- den lähtökohtana on varmistaa organisaation tehokas toiminta, suunnittelemalla ja yllä- pitämällä toimintoja ja varmistaa organisaation kyky vastata sen toimintaympäristön muutoksissa. Lisäksi, organisaation on vastattava toiminnoillaan ja palveluillaan ihmisten tarpeita ja tavoitteita. Tällöin johtajan on toimittava informaation välittäjänä organisaa- tion ja sen ympäristön kanssa, toisin sanoen organisaation keulakuvana olevaa toimintaa (Mintzberg 1973, 99; Vuori 2005, 49.)
Päätöksenteonrooli
Päätöksenteon roolissa johtaja toimii toiminnalla, jolloin johtaminen tapahtuu suoraan henkilösuhdetasolla tukemalla henkilöstöä tarvittavien ratkaisuiden ja toimintojen teke- miseen. On myös mahdollista johtajana toimia tilanteissa vaikuttamisen keinoin saadak- seen henkilöt tekemään toiminnot suunnitellusti, informaatioroolissa. Johtamistyö ja sen toiminnot ovat sen päätarkoitus ja sen voi toteuttaa johtamalla suoraan, epäsuoraan hen- kilöiden kautta tai epäsuoraan tiedon välittämisen keinoin henkilöstölle (Mintzberg 1998, 31.) Päätöksentekoroolissa johtajalla on tehtäviä organisaation sisällä ja organisaation ul- kopuolella. Sisäinen rooli toimii häiriötekijöiden ja ongelmien poistajana kun ulkoinen rooli toimii neuvottelijana ja organisaation resurssien jakajana. (Mintzberg 1998, 38-39).
Rooliteoriat sekä roolien muodostuminen on johtajuuden ohjausväline sijoittamalla joh- tajan oman organisaationsa ja sen ympäristön väliin (Heikka 2008, 38; Salminen 2004, 35.) Mintzbergin määritykset johtamisrooleista kuvaavat johtamista, jonka työkentän mo- nimuotoisuutta roolien kuvaukset nostavat esille. Hänen mukaansa johtamisroolit kuvaa- vat johtajuuden eri ulottuvuuksia ja asemoitumista organisaation eri toimintojen yhtey- teen. Jokaisella roolilla on merkitys onnistuneen johtamiseen. Mintzbergin (1998, 32-33) teorioiden näkökulmasta on tiedonvälittämisen rooli keskeinen rooli johtamisessa, joka asemoituu keskijohdon johtamiseen merkittävä lähtökohtana. Sillä keskijohdon tehtävä- kenttä pitää sisällään tulkinnan, viestinnän ja ylemmän johdon visioiden ja päätösten muodostamisen järkeväksi toiminnaksi operatiiviselle tasolle organisaation tavoitteiden mukaisesti (Mayer & Smith 2007, 79).
2.3 Johtamisosaaminen
Osaaminen on yksilön ominaisuus, joka lähtee liikkeelle aina yksilöstä ja osaamista on luonnehdittu suoriutumisena annetuista tehtävistä sisältäen erilaisten toimintojen yhtälöä (Sanchez 2001, 7). Osaaminen on rakennelma yksilön tietämyksestä, tietotaidosta ja asen- teista, joita organisaatioissa hyödynnetään yhteisten visioiden, tavoitteiden ja rakenteiden prosesseihin (Durand 2000, 77-84; Heikka 2008, 10). Kun tarkastellaan osaamisen näkö- kulmia johtamisessa, on olennaista muuntaa tämä yksilöiden osaaminen organisaation yhteiseksi osaamiseksi sekä hyödyksi toimintaympäristöihin. Myös asenteen merkitys esiintyy henkilön omassa motivaatiossa käyttää omaa osaamistaan organisaation eduksi (Sydänmaanlakka 2004, 150-152.)
Osaamisen käsitteellä on monia erilaisia merkityksiä organisaatioissa, jossa se muodos- tuu tiedoista, taidoista, luonteenpiirteistä, kyvyistä, asenteesta ja käyttäytymisestä. Työn vaatimien tietojen ja taitojen hallinta sekä niiden soveltaminen on myös tunnusomaista osaamiselle työtehtävissä. Osaaminen organisaatiossa pohjautuu sen tavoiteisiin, pitäen sisällään toimintamallit ja prosessit (Sydänmaanlakka 2004, 232.) Organisaatiossa osaa- misen ylläpitäminen ja tavoitteiden saavuttaminen on sen mahdollistava tekijä pitää yllä valmiutta ja käyttää organisaation kyvykkyyttä niin, että tavoitteet voidaan saavuttaa (Sanchez 2001, 7; Lehtonen 2002, 78.)
Johtamisosaamiseen liitetään myös ammattimainen tehtävien organisointi ja kyky neuvoa sekä ohjata työkenttien vaatimia tehtäviä. Tällöin johtamisosaaminen on johtajan ja työn- tekijän välinen kanssakäyminen, jolla ohjataan työntekijälle asetettujen tavoitteiden saa- vuttaminen. Toisin sanoen johtamistaidot ja sen osaaminen ovat johtajan tiedoista, tai- doista, koulutuksesta ja työelämästä muodostuva kokonaisuus. (Salminen 2008, 119-120;
Kantanen 2016, 20.) Juutin (2006, 37) mukaan motivaatiolla ja osaamisella voidaan tar- koittaa käyttäytymistä ohjaavien ja virittävien tekijöiden järjestelmää. Motivoitunut käyt- täytyminen on päämäärähakuista ja tarkoituksenmukaista, jolloin korostuu vapaaehtoinen ja kontrolloitu toiminta.
Johtamisen osaamisvaateita on tarkasteltu osaamisen näkökulmista, korostaen sen merki- tyksellisyyttä johtamisessa. Hustonin (2008) tutkimusartikkeli tarkastelee hoitotyön joh- tajien osaamisvaatimuksia. Tulevaisuudessa hoitotyön johtajien työn viitekehykseen tu- lee sisältyä kansainvälistä näkökulmaa, teknologiaosaamista, päätöksenteko taitoja ja oman alan asiantuntijuutta. Tulevaisuuden organisaatiokulttuuri tulee rakentaa niin, että se vastaa turvallista ja laadukasta hoitotyötä. Lisäksi johtajilla tulee olla myös tuntemus poliittisista päätöksentekoprosesseista, hänellä tulee olla tiiminjohtamistaitoja sekä kykyä visioida ja sopeutua terveydenhuollon muutosten nopeatempoisuuteen (Huston 2008, 905-910.) Heikan (2008) tutkimus korostaa myös sosiaali- ja terveydenhuollon johtajuu- den vaativan laaja-alaista teknologia osaamista ja kansainvälistä verkostoitumista.
Kivinen (2008) on tutkinut tiedon ja osaamisen johtamista terveydenhuollon organisaa- tioissa. Terveydenhuollon työkenttä vaatii laajaa ja kokonaisvaltaista tiedon ja osaamisen johtamisen lähestymistapaa. Tutkimuksen tulosten mukaan kuitenkin kolmasosa johta- jista on sitä mieltä, etteivät he voi käyttää kaikkea osaamistaan työssään. Lisäksi tulokset antavat viitteitä siitä, että tiedon ja osaamisen johtamisen keskittyminen on yhteyksissä organisaation, liittouman tai verkoston sisäisiin kysymyksiin.
Sydänmaalakka (2004) määrittelee myös osaamisen suoriutumisen eri osatekijöiden va- lossa, johon kytkeytyy tietojen ja taitojen lisäksi myös kokemukset, asenteet ja eri sidos- ryhmät. Näiden osatekijöiden osaaminen nähdään kyvykkyytenä toimia ja hyödyntää ole- massa olevia taitoja, tietoa, asenteita, kokemuksia ja kontakteja. Edellytys toimivalle osaamiselle on sen kehittäminen, jolloin henkilön tulee olla tietoinen omista puutteistaan osaamisessa ja sen myötä pyrkiä kehittämään sen osa-alueita. Osaamista ei luonnehdita henkilön persoonallisuutena vaan se voi olla tiedostettua tai tiedostamatonta toimintaa (Sydänmaalakka, 2004, 150-151.)
Viitala (2005, 16-17) korostaa johtamisen osaamista organisaatio tasolla niin, että kaikki osaaminen syntyy vain ihmisten kautta. Tällöin hänen mukaansa johtamisosaaminen pe- rustuu yksilöön sen oppimiseen ja osaamiseen jokaisen omien lähtökohtien, tavoitteiden, kokemusten ja kehittämistarpeiden kautta, johon kytkeytyy myös henkilökohtainen sosi- aalinen ympäristö. Yksilö on onnistuneessa osaamisen kentässä riippuvainen omasta mo-
tivaatiosta, kyvystä ja jaksamisesta, jotta johtamisosaaminen kehittyy ja vastaa sen haas- teisiin johtamisessa. Johtamisosaaminen on myös lähtökohta muutoksissa ja sitä luonneh- ditaan monipuoliseksi prosessiksi, joka tavoittelee palvelutuotannon tuloksellisuutta sekä työelämänlaatua huomioiden henkilöstön suoriutumisen tehtävistään. (Kantanen, Kauna- nen, Helminen & Suominen 2017, 28).
Aikaisempi tutkimustieto luonnehtii osaamisen, johtamisosaamisen kenttää hyvin laa- jaksi kokonaisuudeksi sosiaali- ja terveydenhuollossa, joka on täynnä erilaisia vaatimuk- sia sekä odotuksia onnistuneiden toimintojen suorittamiseksi. Sosiaali- ja terveyspalve- luihin kohdistuneiden uudistusten ja työyhteisöjen toimintaympäristöjen muutoksien myötä ovat uudistukset vaikuttaneet suuressa määrin johtajien työn sisältöön ja vaativat uudenlaista johtamisosaamista, vaatien oman roolinsa tunnistamista sekä laaja-alaista työn hallintaa. Kuitenkin kirjallisuus antaa ymmärtää osaamisen yksilön ominaisuutena ja osittain myös opittuna sekä ajan myötä syntyvänä voimavarana. Tulkinnalliseksi jää kuvailu johtamisosaamisen hallinnasta työhistoriallisesta näkökulmasta. Osaaminen kä- sitteellistetään jossain määrin myös eri toimintojen hallintaan, toiminnollisuuteen, mutta myös yksilön piirteisiin.
2.4 Keskijohto organisaatiossa
Organisaation keskijohto toimii osa-alueella, jossa vaaditaan suurta ja monialaista osaa- mista, sillä heidän ympärillä on paljon erilaisia intressiryhmiä. Mintzberg määrittelee or- ganisaatiota ja sen keskijohdon muodostumista viiden ydinrakenteen muodostamalla ko- konaisuudella, ks (kuvio 2). Hänen mukaansa organisaation perustan muodostaa perus- työn suorittajat, operatiivinen ydin (Mintzberg 1990, 10-12.) Organisaation toimintojen kasvaessa syntyy operatiivisen ytimen ympärille tarve lisätä henkilöitä johtotehtäviin ja- kamaan vastuuta ja organisoimaan toimintoja. Tällöin muodostuu organisaatioon keski- linja, joka muodostaa uuden työnjakomallin organisaatioon jakautuen perustyöstä johta- juuteen saakka ja sijoittuen tehtävillään näiden kahden väliin, keskiöön. Mintzbergin mu- kaan keskijohtoa voidaankin kuvailla ilmaisulla "keskilinja" (Mintzberg 1990, 10-15.)
Käsitettä keskijohto ei Mintzberg (1990,10-13) kuvaa täsmällisesti ja hänen näkemyk- sensä on ,että keskijohto muodostuu niistä organisaation jäsenistä, jotka eivät kuulu stra- tegiseen eikä operatiiviseen ytimeen. Alla olevassa kuviossa (kuvio 2) on nähtävissä kes- kijohdon paikka organisaatiossa, Mintzbergin teorian valossa organisaation strateginen taso ja operatiivinen ydin rakentuu keskijohdon linjan muodostaman sillan välityksellä (Mintzberg 1990, 10-13).
Aikaisempi tutkimustieto nostaa keskijohdon työn ja siihen liittyvien kompetenssien hal- linnan, vaikutuksen ja organisaation näkökulmien muodostumisen tärkeäksi osa-alueeksi.
Lisäksi keskijohdon keskeisimpänä työtehtävinä on luonnehdittu suoriutumisen johta- mista, strategian ja operatiivisen toiminnan tuntemusta, sitoutumista annettuihin työteh- täviin, yksiköiden johtamista sekä liiketoiminnan johtamisen näkökulmia (Hales 2006, 39-41; Heikka 2008, 73-79.) Mäki (2008, 60-63) korostaa keskijohdon toimijuudessa työnsisällön olevan rajapinnalla olemista ja tiedon välittäjän sekä jalkauttajan roolissa olemista. Tutkimus tarkastelee kriittisesti keskijohdon roolien selkeyttä ja korostaa kes- kijohdon toimijuuden olevan organisaatioissa hyvin epäselvä ja haasteellinen toteuttaa.
KUVIO 2. Organisaation ydinrakenne ja johtamissuhteet (Mintzberg 1990, 10)
Organisaatioiden keskijohdon työn merkityksellisyyttä ja roolia johtamisen työkentässä voimavaran näkökulmasta aliarvioidaan helposti eikä organisaatioiden ylin johto aina tunnista keskijohdon merkitystä organisaatioiden johtamisessa (Nguyen-Huyn 2003, 66- 69). Nguyen-Huy (2003) toteaakin keskijohdon voimavararoolia johtamisessa organisaa- tioissa ”nuorallatanssijana”. Keskijohdon työn rooli ja merkitys johtamisessa ja sen hal- linnassa on keskeisellä alueella organisaatiossa, sillä he sijoittuvat lähelle operatiivista toimintaa, asiakkaita ja työntekijöitä. Tällöin heille muodostuu vahva näkemys organi- saation toiminnan todellisesta tilasta, jolloin heille mahdollistuu näkymä suuremmista ko- konaisuuksista organisaation kasvun ja kehityksen näkökulmista (Nguyen-Huy 2003, 66- 67.)
Hiekkataipaleen 2018 tutkimustulokset nostavat esille myös ongelman keskijohdon työn arvostuksesta ja merkityksestä hallintotieteiden näkökulmasta. Hänen tutkimustulosten mukaan keskijohdon johtajien työ sijoittui eri sidosryhmien kanssa olevaan toimintaan, työntekijöiden työhyvinvoinnista huolehtimiseen sekä strategisen johdon tiedon ja pää- tösten jalkauttamiseen. Tätä tehtäväkentän monimuotoisuutta ei tulosten perusteella ar- vostettu, eikä näkemykset organisaation viestittäjänä nousseet esille. Keskijohto koke- mukset olivat hyvin yhteneväiset siitä, kuinka strateginen johto ei tukenut työkenttää sekä keskijohdon asemaa johtajana ei tutkimuksen perusteella arvostettu (Hiekkataipale 2018.)
2.5 Keskijohdon työ sosiaali- ja terveydenhuollossa
Tehokas ja onnistunut johtaminen vaatii keskijohdolta erilaisia näkökulmia johtamiseen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Keskijohto toimii yhteistyön rakentajana henkilöstön ja eri toimijoiden välillä. Samalla he rakentavat ylemmän johdon päätökset organisaatiota vastaavaksi toiminnaksi omassa organisaatiossaan (Mayer & Smith 2007, 79; Niiranen 2014, 43-49). Nonakan ja Takeuchin (1995, 49-50) tuo esille näkökulman, jonka mukaan on organisaation keskijohto on johtamismallin rakentaja sekä olemassa olevan tiedon ja osaamisen ohjaaja. Organisaation henkilöstö omaa yksilöllistä tietoa toiminnoista ja toi- mintamalleista. Tämän henkilökohtaisen tiedon hyödyntämiseen keskijohdon on pureu- duttava ja toiminnoillaan rakennettava kehys, jonka avulla se saadaan sisällytettyä työ- kenttiin.
Keskijohto on ylimmän johdon ja työntekijöiden tehokas viestinviejä ja sen tehtävänä on saattaa toimeen ylemmän johdon päätökset. Vaikka johtajan tehtävänä on työyhteisön si- touttaminen yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin sekä päätöksiin, on keskijohdon käytän- nön työn tuntemus keskeisessä asemassa organisaation muutostilanteissa (Mayer & Smith 2007, 79). Keskijohto ei suoranaisesti tee isompia päätöksiä, vaan heidän tehtävänsä on tulkita ja ohjata organisaation johdon päätöksistä ne asiat, jotka käytännössä pitää tehdä sekä ohjata ne organisaatioon. Keskijohdon rooli luonnehditaan päätösten jalkauttajana, jolloin he motivoivat sekä ohjaavat lähiesimiehiä tekemään näitä oikeita asioita (Pelto- niemi 2018, 47-48.)
Keskijohdon työkenttää luonnehditaan rajapinnalla ja rajanylittäjänä olemisena, sillä hei- dän työkenttää ohjaa sekä organisaation strategian tavoitteet, arvot ja toimintoihin käy- tettävissä olevat resurssit. Näiden avulla toimintaan ohjataan sekä kohdennetaan henki- löstön voimavarat. Keskijohdon on huolehdittava organisaation henkilöstön riittävyyden vastaamaan toiminnan tavoitteita sekä huolehtia henkilöstön osaamisen työkentässä (Nii- ranen 2014, 45-49.) Keskitasolla työskenteleviltä johtajilta odotetaan korkeatasoista joh- tamista, johtamisosaamista sekä toimivia johtamisen välineitä.
Johtajatyön tärkeänä elementtinä nähdään henkilöstöjohtaminen, jota myös luonnehdi- taan haasteelliseksi ja vaikeaksi johtamisen alueeksi keskijohdon työssä (Sinkkonen &
Taskinen 2005.) Henkilöstöjohtamiseen johtamisessa kytkeytyy osaamisen johtaminen ja sen kehittäminen, jotka saavat lisäarvoa johtamisen sekä hoitotyön asiantuntijuuden li- säksi alan käytännön työkokemuksesta, palvelujärjestelmän ja toimintaympäristön tunte- muksesta (Kauhanen 2003, 206-207). Kanste (2005) on tutkinut työhyvinvoinnin näkö- kulmasta johtamistyön sisältöä ja toteaa merkitykselliseksi asiantuntijuuden, toimivan tuen saannin sekä innostavan ja aktiivisen keskijohdon olevan keskeinen osatekijä työhy- vinvoinnin ylläpitämisessä organisaatiossa. Keskijohto on organisaation linjausten keski- össä, jolloin vaikutukset näkyvät operatiivisella tasolla tiedon jalkauttajana (Nonaka &
Takeuchi 1995, 127-128).
Torpan (2007, 199-200) tutkimus tarkastelee sosiaali- ja terveydenhuollon toimijuutta ja toteaa siinä näyttäytyvän vahvasti professionaalisen ja byrokraattisen johtamisen käytän-
teet. Mintzberg (1983, 189-213) on havainnoillaan nostanut esille terveydenhuollon or- ganisaatioiden byrokraattisuuden, jota hän luonnehtii professionaaliseksi byrokratiaksi tai ammattilaisbyrokratiaksi. Tällöin organisaation operatiivisessa johtamisessa profes- sionaalinen byrokratia perustuu siis asiantuntemukseen. Terveydenhuollossa koulutuk- seen perustuva hierarkkinen organisaatio on vielä nähtävissä, jossa ylempi johto rajoittaa keskijohdon vaikutusmahdollisuuksia. Tämän seurauksena todellinen valta, vastuu ja tar- vittava informaatio ei kohtaa keskijohdossa toimivia johtajia (Parvinen, Lillrank & Iivo- nen 2005, 88; Viitanen, Tampsi-Jarvala & Lehto 2006, 1001.)
Organisaation keskijohto on aikaisemman tutkimustiedon mukaan kovien paineiden alla sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa. Heidän johtaminen strategioiden, tulosta- voitteellisuuden, muutosprosessien ja alaisten odotusten vuoksi edellyttää laaja-alaista johtamisosaamista. Terveydenhuollossa toiminta perustuu eri toimijoiden ja toimijaryh- mien muodostamaan kokonaisuuteen, erityisosaamiseen, jolloin ongelmaksi johtamis- työssä voi substanssin yhdistäminen olla haasteellista. Lisäksi hierarkkinen organisaation rakenne sosiaali- ja terveydenhuollossa asettaa haasteita keskijohdon asettumisesta toi- mintaympäristöön. Tilannetta haastaa myös työkentän laaja-alaisuus sekä rajapinnoilla oleminen organisaation tehtäväkentässä.
3 TUTKIMUKSEN AINEISTO JA MENETELMÄLLISET VALINNAT
3.1 Aineiston hankinta
Pro gradu-tutkielmani on laadullinen tutkimus, jonka empiirinen tutkimusaineisto on ke- rätty haastattelemalla erään kuntayhtymän kuutta keskijohtoon kuuluvaa palvelualuejoh- tajaa maaliskuun 2019 aikana. Lähestymistavaksi tutkimukselle olen valinnut kvalitatii- visen tutkimusotteen, sillä tutkijana olen pyrkinyt ymmärtämään ja tulkitsemaan keski- johtajien itsensä esille tuomia johtamistyön sisältöalueita ja osaamisvaateita heidän omien tulkintojen kautta. Hirsjärvi ym. (2007) tulkitsee laadullisen tutkimuksen analy- sointia lähestymisenä elämän todellisten tilanteiden kokonaisvaltaisena tutkimisena.
Tämän tutkimuksen aineisto muodostui haastatteluaineistosta, jonka ensimmäisessä vai- heessa muodostuivat haastattelukysymykset, joiden sisältö muodostui kirjallisuuden avulla. Kirjallisuus ja aikaisempi tutkimustieto ohjasi haastatteluiden kysymysasettelua, teemoja ja niiden sisällön merkitystä tutkimukselle kuitenkin niin ettei ne ohjanneet tut- kimusprosessia analyysin eri vaiheissa. Haastattelun teemoittamisella (ks. liite 2) pyrin varmistamaan, että kaikki tutkimuksen kannalta merkittävät osa-alueet tulevat haastatte- luiden yhteydessä esille.
Haastateltavat valikoituivat organisaatiosta saadun tiedon perusteella niin, että he kuului- vat organisaationsa keskijohtoon. Organisaation hyväksymän tutkimusluvan jälkeen lä- hestyin haastateltavia sähköpostitse tutkimustiedotteella sekä pyynnöllä osallistua tutki- mukseen helmikuussa 2019 (Liite 2). Sähköpostitse lähetettyjen pyyntöjen jälkeen, olin puhelimitse yhteydessä haastateltaviin, jolloin pystyimme sopimaan haastattelun ajan- kohdan. Tutkimukseen osallistuvia lähestyin saatekirjeellä, jossa olin kertonut tutkimuk- sestani, sen teemoista ja sen tavoitteista. Tällä varmistuin siitä että, haastateltavilla oli mahdollisuus etukäteen tutustua tutkimukseni haastatteluteemoihin. Lisäksi hakemuksen liitteeksi liitettiin myös tutkimuksen tietosuojaseloste. Haastattelujeni teemat muodostui- vat tutkimuskysymysten ohjaamina keskijohdon roolien ja työn sisällön teoreettiseen vii- tekehykseen, mutta kuitenkin niin, että haastattelutilanteessa haastattelijana pystyin myös itse esittämään jatkokysymyksiä. Teemat sisälsivät jatkokysymyksiä, joiden avulla pys-
tyin vielä tarkentamaan sekä laajentamaan haastateltavien antamia vastauksia. Teema- haastattelulle on ominaista vahvistaa tutkijan mielenkiinto tutkittavaan ilmiöön, joka var- mistaa tarkoituksenmukaisen tutkimukseen liittyvän aineiston ja sen laajuuden. (Hirsjärvi
& Hurme 2010.) Haastattelukysymyksiäni olen testannut kahdella esihaastattelulla kes- kijohtoon kuuluville johtajille ennen varsinaisia haastattelutilanteita, jotta olen voinut varmistua siitä, että ne vastaavat sisällöllisesti tutkimuskysymyksiäni.
Haastattelut toteutettiin haastateltavien työpaikoilla kahta haastateltavaa lukuun otta- matta, joiden kanssa kävimme skype-haastattelut. Haastattelut tutkimukseen olen suorit- tanut maaliskuun 2019 aikana ja keskimääräinen haasteluaika oli 60 minuuttia. Haastat- telutilanteet olivat rauhallisia ja avoimia sekä haastateltavat olivat aiheeseen perehtyneitä ennen haastattelua, joka heijastui myös vastausten syvällisyydestä. Haastattelutilanteessa minulla oli mahdollista esittää haastateltaville jatkokysymyksiä avatakseni aihetta tar- kemmin. Haastateltavat kertoivat omasta johtamisestaan asemansa, tehtävänsä ja koke- muksensa näkökulmista. Kaikilla haastatelluilla henkilöillä on 10-20 vuoden johtamisen työhistoria kohdeorganisaatiossa sekä laajaa näkemystä eri sektorien toiminnoista sosi- aali- ja terveydenhuollon kontekstissa.
Tutkimukseen osallistuneiden anonymiteetin suojaamisen varmistamiseksi olen tutkijana itse litteroinut sekä koodannut haastatteluista saadun aineistoni. Tutkimusraporttini olen kirjoittanut niin, että olen poistanut sellaiset sanat tai asiat, joiden asiayhteyden kautta tutkimukseen osallistuvat henkilöt voisivat paljastua. Raporttini sisältää autenttisia lai- nauksia haastatteluista, joilla olen lisännyt tutkimukseni luotettavuutta. Lainaukset olen erottanut tekstistä sisentäen, kursivoiden tekstin sekä lisäksi olen koodannut haastattelut eri koodeilla (esimerkiksi J5) (Tuomi & Sarajärvi 2009.)
Tutkimusaineiston säilytyksestä vastaan tutkijana niin, että se säilytetään tutkimuksen ajan tutkijalla itsellä ja tutkimuksen päätyttyä tutkimusaineisto tuhotaan. Tutkimusai- neisto koostui litteroinnin jälkeen fontilla 12, riviväli 1,0, reunatasatusta tekstistä yh- teensä 56 sivua.
3.2 Aineiston analysointi
Haastatteluaineistoa lähestyin laadullisen aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Ai- neiston lähestymistavan valinnalla olen pyrkinyt löytämään menetelmän, jonka menetel- mällä saan aineistosta tiivistetyn kuvauksen henkilöiden omien tulkintojen pohjalta. Ai- neistoa olen analysoinut eritellen, etsien yhtäläisyyksiä ja eroja, jotta olen voinut tehdä johtopäätökset, rakentaen tiivistetyn kuvauksen tutkimuksestani. Tuomi ja Sarajärvi (2010) ohjeistavat aineistoa järjestämään tiivistetysti sekä rakenteellisesti selkeään muo- toon niin, ettei sen sisältöön tule analyysin eri vaiheissa muutoksia. Sisällönanalyysi on menetelmä, jonka avulla voidaan tutkimusaineistoa selkeyttää, analysoida systemaatti- sesti ja objektiivisesti tiivistetyssä ja yleisessä muodossa. Alla olevassa kuviossa on ly- hyesti kuvattu tekemäni analyysin vaiheet (kuvio1) (Tuomi & Sarajärvi 2010, 105.)
KUVIO 3. Tutkimuksen aineistolähtöisen sisällönanalyysin vaiheiden kuvaus (Tuomi
& Sarajärvi 2009, 109).
Tutkimusaineiston analyysin ensimmäisessä vaiheessa kirjoitin aineiston sanasanalta auki ja lukien litteroidun aineiston useaan kertaan läpi tutustuakseni aineistoon. Pohdin tutkimuskysymyksieni yhteyttä teoria osuuteen ja muodostaen ajastusta kategorioista ja aineiston sisällöstä. Haastatteluista etsin tutkimuskysymysteni avulla ilmaisuja ja asiako- konaisuuksia liittyen johtamistyön sisältöön, osaamiseen ja organisaation tuki toimiin johtajuudessa. Nämä asiakokonaisuudet merkitsin haastatteluihin koodein ja kokosin sa- maa asia sisältöä olevat ilmaukset yhteen. Tässä vaiheessa muodostui ajatus alakategori-
VAIHE 1: Haastatteluiden kuunteleminen ja auki kirjoittaminen VAIHE 2 Haastatteluiden lukeminen ja sisältöön perehtyminen VAIHE 3 Pelkistettyjen ilmaisujen etsiminen ja alleviivaaminen VAIHE 4 Pelkistettyjen ilmaisujen listaaminen ja ryhmittely
…..VAIHE 5 Samankaltaisuuksien ja erilaisuuksien etsiminen pelkistetyistä ilmaisuista VAIHE 6 Pelkistettyjen ilmausten yhdistäminen ja alaluokkien muodostaminen VAIHE 7 Abstrahointia yläluokkien muodostamiseksi
oista ja niiden sisällöstä. Kysymyksien ja ilmaisujen avulla olen voinut varmistua pelkis- tämisen etenemisestä siten, että olen poistanut tutkimukseni kannalta epäoleelliset ilmai- sut pois kuten mutta, kaikki, yt- menettelyt, rankemmat toimenpiteet, sitten, toistuvat sa- nat sekä ilmaisut. Pelkistetyt ilmaisut olen kirjannut tarkasti säilyttäen tutkimuksen olen- naisen sisällön (Kylmä, Rissanen, Laukkanen, Nikkonen, Juvakka & Isola 2008, 25).
Nämä kolme osatehtävää luokittelu, analyysi ja tulkinta ovat erillisiä vaiheita tutkimuk- sen eri vaiheissa, vaikka niiden kytkökset liittyvätkin vahvasti toisiinsa. (Ruusuvuori, Ni- kander & Hyvärinen 2010, 9-11).
Seuraavassa vaiheessa olen ryhmitellyt aineistoa, etsien yhtäläisyyksiä ja eroja, pohtien sanojen sisältöä ja antia tutkimuskysymyksiini. Tämän ryhmittelyn kautta muodostuivat tutkimuksen alakategoriat (ks. Liite 3). Pelkistettyjä ilmauksia olen käynyt useaan kertaan läpi, kuunnellen samalla haastatteluita ja pohtien alakategorioita sekä niiden muodostu- mista ja yhteyttä pelkistettyihin ilmauksiin. Tässä vaiheessa olen palannut tarkastelemani teoria kirjallisuuden pariin, vahventaakseni näkemyksiä tutkittavasta aiheesta.
Pelkistetyt ilmaukset olen koonnut sitä kuvaavien alakategorioiden alle. Tämän vaiheen toistin useaan kertaan, että olen voinut varmistua pelkistettyjen otteiden yhtäläisyyksistä.
Pelkistyksen jälkeen saadut ilmaisut ryhmittelin etsien ilmaisujen erilaisuuksia ja yhtäläi- syyksiä. Menetelmällä olen saanut samaa tarkoittavat ilmaisut yhdistymään sille kuulu- vaan kategoriaan. Tämä vaihe antoi analyysille tiivistetyn kuvauksen aineistoon, jonka kautta olen voinut varmistua luotettavista johtopäätöksistä tutkittavasta aineistosta. (ks.
Tuomi & Sarajärvi 2009, 108- 112.)
Aineiston alakategorioita yhdistelin yläkategorioiksi niin, että ne kuuluivat sen käsitteen sisältöön, kiinnittäen huomiota mahdollisiin poikkeuksiin. Aineistoa olen lukenut vielä tässä vaiheessa toistuvasti läpi luokittelun, abstrahoinnin varmistamiseksi ja yläkategori- oiden muodostumisen varmistamiseksi. Tutkijana olen pyrkinyt analyysiosissa nosta- maan esille tutkimuskysymyksiini vastaavia aineisto otteita (Ruusuvuori, Nikander &
Hyvärinen 2010, 23-29.) Lisäksi tässä vaiheessa analyysiäni olen tarkastellut tutkimus- kysymyksiäni sekä muodostuneita alakategorioita, alakategoriat muodostuivat johtamis- työn sisältövaatimusten asiayhteyksiin kuten organisaation tavoitteet, tiedolla johtami- nen, organisaation linjaukset, läsnäolo ja kuunteleminen. Näiden sanojen yhdistelemisen
tuloksena muodostuivat yläkategoriat kuten johtamisen roolien hallinta, organisaation linjaukset, organisaation strategian jalkauttaminen, lähijohdon tuki. Kategoriointi mene- telmän avulla muodostui pääluokka johtamistyön sisältövaatimukset. Menetelmän avulla varmistuin jäsentyneestä tulosten raportoinnista ja tällöin olen voinut myös varmistua tut- kimuskysymysteni vastaavan aineistoani ja jatkamalla kategoriointia olen saanut muo- dostettua aineistosta kaikki kolme pääluokkaa, jotka seuraavassa luvussa olen avannut tarkemmin.
Kirjallisuus antaa viitteen siihen, että analysointivaiheessa tutkimuskysymystä voi vielä muuttaa tai vaihtaa, mikäli se osoittautuu liian laajaksi tai tarkentuu aineistosta noussei- den ajatusten pohjalta. Tutkimuksessani vastasi sille asetettuihin tutkimuskysymyksiini niin, ettei niiden muodostumista uudelleen ole tarvinnut käsitellä (Ruusuvuori, Nikander
& Hyvärinen 2010, 23-29.)
4 TULOKSET
4.1 Keskijohdon johtamistyön keskeiset sisältöalueet sosiaali- ja terveydenhuollossa
Tutkimuksen haastatteluiden analysoinnin keskeisimmäksi keskijohdon johtamistyön si- sältöalueen yläkategorioiksi muodostuivat johtamisen roolien hallinta, organisaation lin- jaukset, strategia, lähijohdon tuki, vuorovaikutus ja verkostoituminen, tiedolla johtami- nen, kuntapoliittinen yhteistyö ja ajan hallinta. (ks. taulukko 1)
Johtamisen roolien hallinta
Haastateltavat nostivat esille toistuvasti johtamisroolin ja sen johtamisen eri alueet tärke- äksi keskijohdontyön sisältöön kuuluvaksi osa-alueeksi. Haastateltavat kokivat että, osaa- misen, kehittämisen, tiedon ja ikäjohtamisen elementit näyttäytyvät tänä päivänä johta- misen työkentässä vahvassa roolissa ja jokaista osa-aluetta täytyi pystyä soveltamaan kes- kijohdon työkentässä yhtä aikaa. Kaksi vastaajaa kokivat, että muutos heijastuu johtami- sen työn osa-alueissa silloin hyvin vahvasti, kun toimintoja on muutettava ja kuvastivat tätä ajan hengessä mukana olemisella. Johtamisjärjestelmä nostettiin tärkeäksi tekijäksi tässäkin tilanteessa, jonka koettiin antavat toiminnalle puitteet työskentelyyn sekä sel- keyttävän johtamisen toimintaa ja johtamisroolien hallintaa.
Johtamisrakenteiden eheys koettiin haastatteluiden perusteella pääsääntöisesti mahdollis- tavana tekijänä kehittämistoiminnan näkökulmasta. Kokemukset organisaation linjausten mukaisesta työnteosta ja kehitystyöstä eri sektoreiden välillä nähtiin tärkeänä kehittämis- työn elementtinä. Sisäisiin- ja ulkoisiin haasteisiin kyettiin haastateltavien mielestä vas- taamaan selkeän järjestelmän ja suunnitelmallisuuden keinoin, mikä kuvattiin onnistu- neen vuorovaikutuksellisuuden rakentajana keskijohdon työkentässä.
“Kun tehdään tämmösiä johtamisjärjestelmiä, ni hallintosääntö on tosi tärkeä miettiä. Mikä on ylimmän johdon, mikä keskijohdon tai mikä esimiesten teh- tävä.”(J1)
“Pitää olla tasa-arvo, vaikka minä haluaisin, minun on pysyttävä ohjeistuksissa ja periaatteissa, vaikka sydän sanoisi. Organisaation päämäärät ja tavoitteet oh- jaa tekemistä.”(J6)
“Se ehkä, semmonen tulevaisuuden visio, se suunnitelma kun tehdään, vaikka se seuraavien vuosien toimintasuunnitelmaa. et mihin päin ollaan menossa, ni se on sitä mielekkäintä.” (J1)
Organisaation linjaukset, strategia
Keskijohtajat kuvasivat organisaation keskeisten linjausten jalkauttamisen operatiiviselle tasolle sekä toiminnan kehittämisen yhtenä tärkeimpänä tekijänä keskijohdon työnä ja kuvauksena käytettiin ”punaista lankaa”. Tutkimushaastatteluiden perusteella tuotiin esille organisaation päämäärät ja asetetut tavoitteet, joihin työnteko perustettiin ja jonka avulla tiedon jalkauttaminen tapahtui. Keskeisiä linjauksia noudatettiin ja koettiin olen- naisena tekijänä strategian huomiointi, asiakaslähtöisyys, tasa-arvo sekä taloudellisuus ja näiden osa-alueiden huomiointia johtamisessa nähtiin helpottavan tiedolla johtamisen käytännöt. Talouden huomiointi ja sen mukainen työnteko sekä päätökset olivat suuressa roolissa sekä niiden huomiointi pitkän aikavälin suunnittelussa nähtiin tärkeänä. Näiden kaikkien osa-alueiden huomiointi kuului keskijohdon työn sisältöön ja niiden huomiointi oli tiedon jalkauttamisen ja strategian lähtökohta.
“Varmaankin siinä johtamisessa on tärkeintä että nää keskeiset organisaation keskeisten linjausten edelleen jalkauttaminen tuonne arkeen operatiiviselle ta- solle. Minä nään tärkeänä toiminnan kehittämisen tällä omalla alueella hoitotyön johtamisen, henkilöstöhallinnon ja toisiaankin se toiminnan kehittäminen niiden vallitsevien linjausten, strategian linjausten, mukaisena. Huomioiden eurot, mutta myöskin se palveluiden sisältö organisaation keskeinen arvo ja periaate on asia- kaslähtöisyys” (J5)
”Kyllähän se enempi on juuri tähän vuorovaikutukseen liittyvää ja avoimuuteen sekä osallistamiseen. Se muutos tehdään osallistamalla, osallistumalla itse siihen, että silloin muutoksen hallinta mahdollistuu. Siinä eläminen, kyllä se on siihen kulminoituu ja sitten tieten tuo talousosaaminen ja tiedolla johtamisentaito” (J4)
Lähijohdon tuki
Henkilöstö osaaminen ja lähiesimiehen kanssa tehty työ nähtiin rikkaana ja toimivana työkenttänä keskijohtajien näkökulmasta. Keskijohdon työ on kyseisessä organisaatiossa hyvin laaja-alainen kokonaisuus muodostuen eri sidosryhmistä ja heidän odotuksistaan.
Tällöin toimiva ja vuorovaikutuksellinen lähijohtaminen koettiin helpottavan keskijoh- don työtä. Eräs haastateltava koki, että mikäli lähiesimiehen työ on onnistunutta, on muu- tokset tällöin helpompi jalkauttaa eri osa-alueisiin.
Myös näkökulma siihen, milloin keskijohdon tulee tukea lähijohtajuutta, nousi esille kaikkien haastateltavien kohdalla. Yhteiset palaverit ja tarvittava tuki oli aina mahdol- lista, mutta mikäli työyhteisöissä oli tilanteita tai muutoksia, niin keskijohdon oli “raivat- tava” aikaa ja oltava silloin läsnä, tukemassa lähijohtoa. Tämä nähtiin tavanomaisena me- nettelytapana, jonka kautta voitiin varmistua siitä, että lähijohdolle kuuluvat tukitoimet olivat saatavilla.
“Se on, jos sinulla hyvä sitoutunut hyvä esimies, niin minunhan ei tarvitse tehdä mitään. Minä olen siinä vaiheessa kun tukea tarvitaan, se lähiesimiehen rooli siinä työyksikössä on kaikista tärkein. Hänen pitää seurata suoritteita, taloutta, henki- löstötyytyväisyyttä. Viedä niitä muutoksia eteenpäin. Kun hänellä on hätä, hän tarvitse tukea, minä astun remmiin, minä tulen tueksi.” (J1)
“Yksikkö missä muutoksia tapahtuu, sinne pitää mennä. Niin ku olla oikeesti, on raivattava tilaa, että pääset olemaan läsnä.” (J3)
Vuorovaikutus ja verkostoituminen
Haastateltavat kokivat, että johtajuuden laaja-alainen hallinta, kouluttautumisen merkitys ja verkostoituminen olivat merkittävässä roolissa keskijohdon työkentässä ja sen sisäl- lössä. Kyseiset osa-alueet olivat mahdollistajana myös muutoksen hallinnassa. Johtamis- taitojen ja kouluttautumisen merkitys koettiin tärkeäksi, mutta myös työn sisältöön kuu- luvaksi, sillä ajantasainen tieto koettiin oman johtamisen voimaannuttavana tekijänä.
Sillä haastateltavat nostivat esille johtajuuden työn vaativan laajaa näkemystä sekä kykyä ymmärtää kokonaisuuksia, jotta tulevaisuuden työkentän ja sen tarpeiden sekä tavoittei- den suunnittelu on mahdollista toteuttaa. Työssä täytyi osata katsoa monta vuotta eteen- päin ja visioida jo tulevaa sekä elää tässä hetkessä. Johon koettiin kouluttautumisen anta- van uudenlaista näkemystä toimia eri tilanteissa.
Haastattelujen mukaan, johtajat pitivät tärkeänä tiedon ja palautteen saamista sekä anta- mista eri tasoille sekä vuoropuhelua niin, että se ei ole pelkästään välikäden tietoa. Eri tasoilta johtajan täytyi pystyä tulkitsemaan saamaansa informaatio oikein. Kuitenkin ra- kenteita säännölliselle dialogille ja yhteydenpidolle pidettiin merkittävänä tasa-arvoisen ja luottamuksellisen suhteen kannalta. Ajantasainen tieto oli rakentavaa, jonka saanti
mahdollisti vuorovaikutuksellisuutta työyksiköissä. Keskijohtamisen näkökulmasta sub- stanssiin liittyvää tiedon saanti ylemmältä tasolta oli vähäistä, joka nosti esille verkostoi- tumisen tärkeyden ajantasaisen tiedon saamiseksi.
Haastatteluista keskijohdon johtajat kokivat tärkeänä moniammatilliset yhteistyötaidot, joita he kuvasivat verkostoitumisena sekö eri alojen asiantuntijoiden kanssa käydyillä yh- teistyöllä. Tämän merkityksen he kokivat rakentavana tekijänä oman työn sisällyttämi- sessä.
“Osata toimia niinku laajasti moniammatillisesti monitoimijaisesti se on yks sem- monen osaamisen vaatimus ja siihen niinku organisaatio mahdollista sitä kautta opit ymmärrät että kaikkea et voi hallita vaan osaat hyödyntää sitä asiantunti- juutta. Iso organisaatio pystyy tarjoamaan asian eteenpäin viemiseksi.” (J4)
“Johtaja tekee aika paljon noita tiedotteita tuonne nettiin tai niinku tuonne meidän intraan. Siellä on niinku hänen ihan semmosia videojuttuja, et semmonen yleisen- tason tulee, mutta sitten semmonen substanssia koskeva ni sitähän ei vielä val- mista, niinku hirveesti ei hirveesti mistä saatas tietää jonkun verran tulee mutta vielä vähäisissä määrin.” (J1)
Tiedolla johtaminen
Erilaiset mittaristot ja tilastot koettiin tukevan tiedolla johtamista, jonka kautta keskijoh- tajat pystyivät perustamaan päätöksentekonsa dataan, teknologiaan. Tämän seurauksena tasa-arvoinen ja luottamuksellinen johtaminen koettiin vahventuvan datan keinoin. Ajoit- tain datan seuranta koettiin haasteelliseksi ja aikaa vieväksi prosessiksi, mutta yhteisön tuella siitä ei ole koettu tulevan ongelmaksi.
“Todellakin, jos ajatellan, tämä on hirvittävän haastavaa. Joudut koko ajan ole- maan niinku kartalla, pitää olla tuntosarvet pystyssä. Toisaalta sitten se että, mi- hin minä perustan sitä johtamista ja asioita minulla pitää olla dataa ja sen saa- minen ei aina ole hirvittävän helppoa.” (J2)
“Kaikki näyttäytyy mitään ei voi jättää pois, eli tähän on tiedolla johtamista tänä päivänä tietoa tarvitataan monenlaista aina pitää pystyä todentamaan ja peruste- lemaan asioita. Kun päätekijä on kunnossa ja pohjaudut kokoajan strategiaan ja toimintamalleihinprosesseihin ja niistä johdettuihin toimenpiteisiin ja tehtäviin ja se että täytyy työssä johtamisalueet että sitä vuorovaikutteisuutta” (J6)
Johtamisen edellytyksinä haastatteluiden perusteella koettiin vahvasti teknologia sekä mittaristot. Näitä haastateltavat kutsuivat johtamisen työkaluina, edellytyksenä hyvälle
sekä täsmälliselle johtamiselle. Näiden avulla pystyttiin vastaamaan organisaation strate- gian mukaiseen asiakaslähtöisyyteen.
Haasteena työssä oli toimipisteiden hajanaisuus, johon teknologia antoi hyvät mahdolli- suudet seurata eri raporttien kautta toimintaa ja toiminnan tuloksia niin asiakastyytyväi- syydestä työtehtävien resursointiin. Johtajuuden elementteinä teknologia edellytti keski- johdon tiedon analysoinnin ja oikean raporttien tulkinnan niin, että se vastasi toimintayk- siköitä. Tätä työtä helpotti myös vahva substanssin hallinta ja tietämys.
“Muutos heijastuu johtamisen komponenteissa joka kohdassa, toimintoja on muu- tettava, mietittävä uudelleen. Niitä on kehitettävä, se mitä oli 20 vuotta sitten, niin ei ole enää.”(J3)
“Muutos ei voi tukeutua entiseen, vaan sulla täytyy olla ennakoitavuus johtami- sessa” (J4)
Kuntapoliittinen yhteistyö
Haastateltavat nostivat vahvasti esille kuntapoliittisen näkökulman, jonka huomiointi työssä oli lähes päivittäistä. Työssä oli huomioitava kuntapolitiikan näkökulmat ja pää- tökset, jotta ne vastasivat heidän asettamia tavoitteitaan. Tämän yhteistyön pohjalta haas- teiksi keskijohdon edustajat nostivat työssään kuntapoliittisen kanssakäymisen ja asioi- den käsittelyn, jonka oli oltava hyvin perusteltua eri näkökulmien valossa. Tämän osaa- minen on tärkeää sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa, sillä päätökset pohjautu- vat poliittisiin linjauksiin ja lähtökohtiin. Keskijohdon työssä se näyttäytyi heiltä vaadit- tavalla poliittisella osaamisella. Tällöin asioiden esittelyssä nähtiin perusteltu, selkeä sekä laaja-alainen informaatio olevan lähtökohta kanssakäymisissä kuntapoliittisten päättäjien kanssa.
”Haastavaa on, toisaalta me ollaan tekemisissä politiikan kanssa ja siinä pitää hyväksyä se että, politiikalla on omat tavoitteensa” (J2)
Ajan hallinta
Keskijohdon työkenttä ja sen laaja-alainen hallinta koettiin ajoittain haasteelliseksi. Tä- hän keskijohdon toimijat pyrkivät vastaamaan tarkalla ajan hallinnalla sekä organisaation
mahdollisuudella muuntaa työkenttää kuten etätyön mahdollisuus. Etätyön, kaksi vas- taaja nosti esille positiivisena kokemuksena, jolloin keskittymistä vaativat tehtävät saatiin suoritettua helpommin ja nopeammin rauhallisessa ympäristössä. Yllämainittu menettely tuo oman työssä jaksamisen laaja-alaisempia mahdollisuuksia ajanhallintaan.
“Nyttemmin on tullut tää etätyömahdollisuus jolloin voit soveltaa omaa työtä ja työaikaa.”(J3)
“Ajanhallinta on iso taito jota joutuu jatkuvasti opettelemaan . Niin ku tämmö- sessä tehtävässä et voi tietää muuttujista ja se muuttaa yhtälöä joustavuutta ja priorisointia, että saat työsi hoidettua ajallaan. Työnantaja tukee työaikaa ja mah- dollistaa vapautta vastata ruuhkaa.Voi ajoittain tehdä pitempään ja ottaa tunnit pois myöhemmin. erittäin hyvä työnantajan mahdollistama asia ja etätyömahdol- lisuus ja jos on raportin laadinta voi soveltaa omaa työtään ja työaikaa.” (J3)
Yleisesti johtamisen haasteena ajan hallinnan näkökulmasta kolme vastaajaa mainitsi si- toutumisen tavoitteisiin niin, että asiat etenevät jokaiselta tasolta eteenpäin. Tähän koet- tiin vastaamaan ennakoinnilla, joka ajoittain haasteellista ajan puutteen vuoksi. Lisäksi jatkuva työn priorisointi ja arviointi koettiin ajoittain haasteena. Ajankäytön hallinta, ka- lenterointi, haastatteluiden perusteella, mahdollisti hallinnan oman työn toteutuksessa sekä se nähtiin yhtenä tekijänä luottamus suhteen rakentumisessa henkilöstön kanssa.
Asiat ja päätökset eivät jääneet tai siirtyneet hyvin rytmitetyn työkentän kautta.
“Heikentää suoritusta ajoittain, että sitä työtä on näin paljon, etkä pysty tekemään sitä niin kun haluaisit tekevän, priorisoitava, sammutettava tulipalot, priorisointi tärkeää että mikä on tällä hetkellä tärkeintä se tehdään. Oman ajankäyttö ja ka- lenterointi tärkeää. Deadlinet tärkeitä, että sinä varaat ajan tietylle tehtävälle etkä anna sitä muille. Ajanhallinta on iso taito, jota joutuu jatkuvasti opettelemaan.
Niin ku tämmösessä tehtävässä et voi tietää muuttujista ja se muuttaa yhtälöä jous- tavuutta ja priorisointia, että saat työsi hoidettua ajallaan” (J5)
4.2 Keskijohdon työn osaamisvaateet
Osaamisen ja osaamisvaateiden teema oli analysointi osuudessa hyvin antoisa ja mielen- kiintoinen. Sen yläkategorioiksi muodostui analyysissä substanssi osaaminen, muutoksen hallinta, osallisuus, kehitystyö, viestintäosaaminen, teknologia, henkilöstöhallinto ja vuo- rovaikutusosaaminen (ks. Taulukko1)
Substanssiosaaminen
Johtamisen substanssiosaamisessa sosiaali- ja terveydenhuollon koulutustausta käsitettiin tärkeäksi, sillä sen koettiin antavan laajemman käsityksen johdettavasta alueesta sekä hel- pottavan johtamisen tehtävien hallintaa keskijohdossa.
Johtamisen substanssiosaamista haastateltavat kuvasivat sosiaali- ja terveyspalveluiden toimintaympäristön tuntemuksena, ammatillisen koulutustaustan ja osaamisen sekä joh- tamistaitojen näkökulmista. Substanssiosaamisen koettiin antavat laaja-alaisen tuntemuk- sen ja hyödyn päätöksenteon eri vaiheissa. Lisäksi kaksi vastaaja nosti substanssin mer- kityksen myös talousjohtamisen näkökulmasta viitaten budjetointiin.
“Sitä kentän ymmärrystä, tietää mitä on johtamassa. Osaa tulkita esim. saa- maansa materiaalia ja aineistoa. Jos ei tiedä mitä siellä on, en tarkoita että sub- stanssiosaamista pitäisi olla, vaan pitää olla ymmärrys mitä on johtamassa. On helppo saada jotakin lukuja ja tilastoja joita ei ymmärrä mitä ne tarkoittaa. Kes- kijohdon pitää tietää mitä ne tarkoittaa, ennen kuin ne vievät ylimmälle johdolle.
Keskijohdon pitää analysoida aineisto valmiiksi ylimmälle johdolle.”( J1)
“Meidän tehtävä on tuottaa se niin ku tieto heille ylemmälle johdolle siitä sub- stanssin näkökulmasta” (J6)
Muutoksen hallinta
Haastateltavat kuvasivat sosiaali- ja terveydenhuollon työkentässä olevan päivittäin läsnä muutoksen ja sen sisällyttämisen työ kenttään. Täytyi olla osaamista muutoksen hallinnassa ja jalkauttaa sitä työkenttään. Haastateltavat toivat esille muutoksen kes- kustelussa ennakoitavuuden, jolla pystytään jalkauttamaan toiminnot työkenttään pa- remmin sekä selkeämmin. Ennakoinnissa koettiin helpottavan laaja-alaisen substans- sin näkökulmat ja hallinta. Se mahdollisti laajemman asioiden näkökulman muutok- sen toteutukseen ja hallintaan.
“Substanssia jonkin verran johtamiseen liittyvät erilaiset vaatimukset tänä päi- vänä eli vuorovaikutteisuus ja ynnä muuta. ja muutos ei voi tukeutua entiseen vaan sulla täytyy olla ennakoitavuus johtamisessa ja nähdä muutama vuosi eteenpäin 5 10 vuotta eteenpäin noin viiden vuoden tähtäin” (J1)
”Muutoksen hallinta koska se nyt valtava joka puolella ja siihen liittyen se että onnistuu.” (J5)
