Hankintaprosessin nykytilan arviointi ja kehitysehdotukset

(1)

Teemu Vahosalmi

HANKINTAPROSESSIN NYKYTILAN ARVIOINTI JA KEHITYSEHDOTUKSET

Diplomityö

Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta

Huhtikuu 2021

(2)

TIIVISTELMÄ

Teemu Vahosalmi: Hankintaprosessin nykytilan arviointi ja kehitysehdotukset Diplomityö

Tampereen yliopisto

Johtamisen ja tietotekniikan DI-tutkinto-ohjelma

Tarkastajat: yliopistonlehtori Rainer Breite ja professori Marko Seppänen Huhtikuu 2021

Hankintaprosessi tukee hankintaorganisaation ja yrityksen liiketoimintaa. Hankintatoimelle tulee luoda toimintamallit, joiden avulla hankintoja kehitetään kokonaisvaltaisesti parantaen yrityksen kannattavuutta. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli arvioida kohdeyrityksenä toimivan, keski- suuren teknologiayrityksen hankintaprosessin ja toimittajahallinnan nykytilat ja selvittää kehitysehdotukset, joiden avulla hankinnan toimintaa olisi mahdollista kehittää. Hankintaprosessin nyky- tilojen perusteella esiin nostettiin kehityskohteita prosesseista ja tavoitteena oli luoda mallit, jotka voidaan myöhemmin ottaa käyttöön kohdeyrityksessä. Kohdeyrityksessä on käynnissä toimitta- jahallintajärjestelmän hankintaprojekti, johon tässä tutkimuksessa määriteltiin toiminnalliset vaatimukset. Toimittajahallintajärjestelmän avulla pyritään tehostamaan hankintaprosesseja ja toimittajahallintaa.

Tutkimusstrategiana käytettiin tapaustutkimusta, joten tutkimuksessa hyödynnetään laadullisen tutkimuksen tutkimusmenetelmiä. Tiedonkeruumenetelminä käytettiin teemahaastattelua ja toimittajahallintajärjestelmäprojektissa syntynyttä materiaalia. Kirjallisuuskatsauksessa käsiteltiin hankintatoiminnan kehittämistä, toimittajien sekä hankintojen analysoinnin portfolioanalyysejä ja hankintoihin liittyviä tietojärjestelmiä. Tutkimus rajattiin tarkastelemaan kohdeyrityksen hankintastrategian asettamia tavoitteita hankinnan kehittämiseen sekä operatiivisen hankinnan nyky- ja tavoitetiloja.

Tiedonkeruumenetelmien avulla keskeisiksi ongelmiksi havaittiin tiedon ja kommunikaation hajautuminen hankintaprosesseissa. Nykyiset työmenetelmät ovat manuaalisia ja tehottomia, minkä vuoksi asiakkaille tarjottava lisäarvo ja toimittajayhteistyö heikkenevät. SWOT-analyysin avulla analysoitiin hankinnan nykytilan vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat, joiden perusteella esitettiin kehitysehdotuksia hankinnan kehittämiseksi. Kehityskohteet liittyivät kohdeyrityksen hankintaprosessiin, ostoprosessiin ja toimittajahallintaan liittyen. Analyysin avulla havaittiin, että toimittajahallintajärjestelmän hankinta mahdollistaa hankinnan kehittämisen ja tehostamisen. Lisäksi analyysin perusteella on perusteltua todeta, että hankinnan strategista asemaa yrityksen kilpailukyvyn kannalta pitää vahvistaa. Kohdeyrityksen uuden ERP-toiminnanohjausjär- jestelmän myötä kategoriajohtaminen on mahdollista ottaa käyttöön kohdeyrityksen hankinnassa.

Kategoriajohtamisen avulla huomio hankinnan toiminnassa voidaan kiinnittää hankittavien nimik- keiden ja toimittajien tehokkaaseen hallintaan.

Tutkimuksen avulla saavutettiin kehitysehdotukset hankinnan kehittämiseksi. Kehitysehdotuk- set voidaan jakaa tutkimuksessa havaittujen asioiden pohjalta neljään kokonaisuuteen, jotka yh- dessä kehittävät hankintaa kokonaisvaltaisesti. Neljä kehitysehdotusta ovat manuaalisten työvai- heiden automatisointi, toimittajahallintajärjestelmän hankkiminen, tietojohtaminen sekä strategisen hankinnan osaamisiin keskittyminen. Tutkimuksen tuloksissa esitettiin määritellyt toiminnalliset vaatimukset toimittajahallintajärjestelmään sekä kehitysehdotukset hankinnan nykytilaan ke- hittämiseksi. Kehitysehdotukset sisältävät toimittajahallintajärjestelmän avulla saavutettavia hyö- tyjä, kuten ostoprosessissa automatisoitavia työvaiheita, informaation ja kommunikaation keskit- tämistä toimittajahallintajärjestelmän avulla. Tietojohtaminen sisältää tehokkaampien menetelmien hyödyntämisen hankinnassa, kuten kategoriajohtamisen ja kokonaiskustannusajattelun, jotka sisältävät uuden hankintaosaamisen tarpeen. Hankinnan kehitysehdotuksien tavoitteena on kehittää kohdeyrityksen hankinnan kustannustehokkuutta ja yhteistyötä toimittajien kanssa, tuottaa lisäarvoa yritykselle sekä mahdollistaa modernien hankintatyökalujen ja -menetelmien hyö- dyntämisen.

Avainsanat: Kategoriajohtaminen, hankintaprosessi, hankintojen johtaminen, strateginen hankinta, toimittajasuhteiden hallinta, Kraljicin portfolioanalyysi, toimittajahallintajärjestelmä.

Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.

(3)

ABSTRACT

Teemu Vahosalmi: Assessment of the current state of procurement process and development proposals

Master of Science Thesis Tampere University

Master’s Degree Programme in Management and Information Technology Examiners: University Lecturer Rainer Breite and professor Marko Seppänen April 2021

The procurement process supports the business of the procurement organization and the company. Operating models must be created for procurement, which will be used to develop procurement and improve the company's profitability. The aim of this thesis was to assess the current state of the procurement process and supplier management of a medium-sized case company and to present development proposals that can be used to develop procurement activities. Based on the current state of the procurement process, development targets for the processes were presented and the aim was to present those that can be implemented in the case company in the future. A supplier relationship management-system procurement project has been launched in the case company. This thesis defined the operational requirements related to the project. The supplier management system can be used to optimize procurement processes and supplier management.

The case study was used as a research strategy and the research utilized research methods from qualitative research. The thesis used a thematic interview and material generated in the supplier relationship management system project. The literature review presented the development of procurement, portfolio analyzes of suppliers and procurement analysis, and procurement- related information systems. The thesis was limited to examining the objectives set by the case company's procurement strategy for procurement development and the current and target states of operational procurement.

The thesis identified the difficulty of finding information and communication in procurement processes as key problems. Current working methods are manual and inefficient, which reduces the added value offered to customers and supplier cooperation. The SWOT analysis was used to analyze the strengths, weaknesses, opportunities, and threats of the current state of procurement, and the analysis was used to present development proposals for the development of procurement. The development targets were related to the case company's procurement process, sourc- ing process and supplier relationship management. The acquisition of a supplier relationship management system enables the development and efficiency of procurement. The analysis found that the strategic position of procurement in terms of the company's competitiveness needs to be strengthened. With the case company's new ERP system, it is possible to implement category management. In category management, attention can be focused on the effective management of items and suppliers.

The thesis presents development proposals for developing procurement. Development proposals can be divided into four entities based on the findings of the thesis, which together develop procurement holistically. The four development proposals are the automation of manual work steps, the acquisition of a supplier management system, knowledge management and a focus on strategic procurement skills. The results of the thesis presented the operational requirements for the supplier management system as well as development proposals for developing the current state of procurement. The development proposals include the benefits to be achieved through a supplier management system, such as automated work steps in the purchasing process, and the centralization of information and communication through a supplier relationship management system. Knowledge management includes the use of more efficient methods in procurement, such as category management and total cost of ownership. The aim of the procurement development proposals is to develop the case company's acquisition cost-effectiveness and cooperation with suppliers, to generate added value for the company and to enable the utilization of modern procurement tools and methods.

Keywords: Category management, procurement process, procurement management, strategic procurement, supplier relationship management, Kraljic’s purchasing portfolio, supplier relationship management-system.

The originality of this thesis has been checked using the Turnitin OriginalityCheck service.

(4)

ALKUSANAT

Hieman yli puolen vuoden diplomityöurakka alkaa olemaan viimeisiä sanoja vaille val- mis ja nelivuotinen opintojen taival päättyy tähän kevääseen. Tutkimuksen tekeminen on ollut opettavainen kokemus ja uskonkin, että työn tekemisestä saatava kokemus tukee minua jatkossa työelämässä varsin hyvin. On syytä kiittää diplomityöurakassa mukana olleita, sillä muiden ihmisten avun ja tuen avulla tutkimus on koottu näiden kansien väliin.

Aluksi haluan kiittää Raineria ja Eevaa tutkimuksen ohjaamisesta ja tukemisesta koko diplomityöurakan aikana. Kiitos toimittajahallintajärjestelmän hankintaprojektissa mukana olleille ja hankinnan henkilöille, jotka auttoivat diplomityön toteutumisessa. Haluan kiittää myös diplomityön kohdeyritystä mahdollisuudesta toteuttaa diplomityö hankinnalle, sekä opiskelun ja työnteon joustavasta yhdistämisestä kuluneen neljän vuoden aikana. Lisäksi haluan kiittää kihlattuani Mariaa arvokkaasta tuesta koko opiskelun sekä diplomityön tekemisen aikana.

Parkanossa, 26.4.2021 Teemu Vahosalmi

(5)

SISÄLLYSLUETTELO

1. JOHDANTO ... 1

1.1 Tutkimuksen tausta ja motiivit ... 1

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ... 2

1.3 Tutkimuksen rajaus ... 3

1.4 Tutkimuksen toteuttaminen ... 4

1.5 Tutkimuksen rakenne ... 5

2. HANKINTATOIMINTA ... 7

2.1 Hankintatoiminto yrityksen strategisena toimintona ... 7

2.1.1 Hankintatoiminnan määritelmä ja käsitteistö ... 7

2.1.2 Hankintatoiminnan johtaminen ... 8

2.1.3 Hankinnan kehityskaari ... 10

2.1.4Hankintastrategian muodostaminen ... 13

2.2 Hankintatoiminnan kehittämisen osa-alueet ... 15

2.2.1Hankintaprosessi ja sen kehittäminen ... 15

2.2.2 Perinteisestä strategiseen hankintatoimeen ... 19

2.2.3Hankintatoimen mittaamisen lähtökohdat ... 21

2.2.4 Hankintahenkilöstön tehtävät ja osaamisen kehittäminen ... 23

2.2.5Kokonaiskustannusajattelu ... 25

2.3 Hankintojen ja toimittajien analysointi ... 27

2.3.1Portfolioanalyysi ja kategoriajohtaminen ... 27

2.3.2Toimittajaportfolioanalyysi ja toimittajasuhteiden hallinta ... 32

2.4 Hankintatoiminnan tietojärjestelmät ... 36

2.4.1 Toimitusketjun tietojärjestelmät ... 36

2.4.2 Hankinnan tietojärjestelmät ... 37

2.4.3 Tietojärjestelmän hyödyntäminen tietojohtamisen avulla ... 39

2.4.4 Tietojärjestelmän hankintaprojekti ... 40

3. AINEISTO JA TUTKIMUSMENETELMÄT ... 42

3.1 Tutkimuksen menetelmät ja vaiheet ... 42

3.2 Tapaustutkimuksen tiedonkeruumenetelmät ... 44

3.3 Tutkimusaineiston analysointi ... 48

3.4 Tutkimuksen luotettavuus ... 50

4. TUTKIMUSTULOKSET JA TULOSTEN ANALYSOINTI ... 52

4.1 Kohdeyrityksen vaatimukset hankinnan kehittämiseen ... 52

4.1.1 Tutkimuksen lähtötilanne kohdeyrityksessä ... 52

4.1.2 Hankinnan kustannustehokkuus ... 54

4.1.3 Yhteistyön lisääminen toimittajien kanssa ... 55

4.1.4 Lisäarvon tuottaminen hankinnan avulla ... 56

4.1.5 Tietojärjestelmien ja menetelmien kehittäminen ... 57

4.2 Kohdeyrityksen hankinnan nykytila ... 58

4.2.1Hankintaprosessin nykytila ... 59

4.2.2Ostoprosessin nykytila ... 60

4.2.3Toimittajahallintaprosessin nykytila ... 61

(6)

4.2.4 Hankinnan SWOT-analyysi ... 62

5. HANKINTATOIMINNAN KEHITYSEHDOTUKSET ... 65

5.1 Kohdeyrityksen hankinnan kehityskohteet ... 65

5.1.1 Hankintaprosessin haasteet ja tavoitteet ... 65

5.1.2 Ostoprosessin haasteet ja tavoitteet ... 69

5.1.3 Toimittajahallinnan haasteet ja tavoitteet ... 71

5.2 Toimittajahallintajärjestelmän toiminnalliset vaatimukset ... 73

5.2.1Hankintaprosessin toiminnalliset vaatimukset ... 73

5.2.2Ostoprosessin toiminnalliset vaatimukset ... 75

5.2.3Toimittajahallinnan toiminnalliset vaatimukset ... 75

5.3 Johtopäätökset hankinnan kehitysehdotuksista ... 76

5.3.1 Manuaalisten työvaiheiden automatisoiminen ... 78

5.3.2 Toimittajahallintajärjestelmän hyödyntäminen ... 79

5.3.3 Tietojohtaminen hankintojen päätöksenteon tukena ... 81

5.3.4Hankinnalta vaadittavat osaamistaidot ... 84

6. YHTEENVETO JA PÄÄTELMÄT ... 86

6.1 Keskeiset tulokset ... 86

6.2 Työn arviointi... 89

6.3 Jatkotutkimus ja tulevaisuuden näkymät ... 93

LÄHTEET ... 95

LIITE A: TEEMAHAASTATTELUN RUNGOT ... 98

(7)

KUVALUETTELO

Kuva 1. Tutkimuksen tiedonkeruumenetelmät, teemat ja tavoite ... 4

Kuva 2. Tutkimuksen rakenne on jaettu viiteen päälukuun ... 5

Kuva 3. Hankintaprosessi ja siihen liittyvä termistö (mukaillen van Weele 2018, s. 8) ... 8

Kuva 4. Hankintojen johtamisen kolmio (mukaillen van Weele 2018, s. 59) ... 9

Kuva 5. Hankinnan kehittyminen reaktiivisesta proaktiiviseksi Keoughin laajennetun mallin pohjalta (Keough 1993; van Weele 2018, s. 72) ... 11

Kuva 6. Yrityksen ja hankinnan strategiatasot (mukaillen Hesping & Schiele 2015, s.139) ... 13

Kuva 7. Hankintaprosessin vaiheet Niemisen kuvaamana (Nieminen 2016, s. 53) ... 15

Kuva 8. Kraljicin portfolioanalyysi (Kraljic 1983, s. 111) ... 28

Kuva 9. Toimittajaportfolioanalyysi ja SRM:n tavoitteet (O’Brien 2019, s. 347) ... 33

Kuva 10. Hankintojen tietojärjestelmät ryhmittäin (Huuhka, 2017, s. 195) ... 38

Kuva 11. Tiedonhallinnan prosessimalli (Laihonen et al. 2013, s. 25) ... 40

Kuva 12. Teema-alueet tutkimuskokonaisuudessa (Hirsjärvi & Hurme 2008, s. 67) ... 46

Kuva 13. Teemahaastattelun pääteemat ja haastateltavien henkilöiden roolit ... 48

Kuva 14. Luotettavuuskriteerit suhteessa tutkimusprosessiin (Kananen 2013, s. 115) ... 51

Kuva 15. Kohdeyrityksen hankintaprosessi kuvattuna prosessimalliksi ... 59

Kuva 16. Kohdeyrityksen ostoprosessi hahmoteltuna kaavioksi ... 60

Kuva 17. Kohdeyrityksen toimittajahallinta ja toimittajien kehittäminen kuvattuna prosessiksi ... 61

Kuva 18. Hankinnan SWOT-analyysi teemahaastattelujen ja dokumenttien pohjalta ... 62

Kuva 19. Hankinnan kokonaisvaltainen kehittäminen hankintastrategian tavoitteiden pohjalta ... 77

Kuva 20. Tietojärjestelmän vaikutus asiantuntijatyöhön. (mukauttaen ICT ja palvelut: näkökulmia tuottavuuden kehittämiseen 2013, s. 79) ... 79

Kuva 21. Kategoriastrategian läpimurtoajattelu (O’Brien 2019, s. 60) ... 82

Kuva 22. Hankinnan kokonaisvaltaisen kehittämisen keinot ... 88

(8)

TAULUKKOLUETTELO

Taulukko 1. Toimittajasuhteen laatu ja toimittajan seurannan ja mittaamisen

ulottuvuudet (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 316) ... 23 Taulukko 2. Passiivisen ja aktiivisen hankinnan ammattilaisen ominaispiirteitä

(Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 151) ... 25 Taulukko 3. Kokonaiskustannusten jaottelu (Huuhka 2017, s. 32) ... 26 Taulukko 4. Hankintaprosessin toiminnalliset vaatimukset

toimittajahallintajärjestelmään ... 73 Taulukko 5. Ostoprosessin toiminnalliset vaatimukset

toimittajahallintajärjestelmään ... 75 Taulukko 6. Toimittajahallinnan toiminnalliset vaatimukset

toimittajahallintajärjestelmään ... 76

(9)

LYHENTEET JA MERKINNÄT

ERP Enterprise resource planning, toiminnanohjausjärjestelmä ETLA Elinkeinoelämän tutkimuslaitos

IT Informaatiotekniikka tai tietotekniikka

MRP Material Requirements Planning, tarvelaskenta

RFI Request for Information, tietopyyntö on hankintaprosessin vaihe RFQ Request for Quotation, tarjouspyyntö on hankintaprosessin vaihe SMI Supplier Management Intelligence, toimittajamarkkinatietous SRM Supplier Relationship Management, toimittajahallinta

TCO Total Cost of Ownership, kokonaiskustannusajattelu

(10)

1. JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta ja motiivit

Hankinta on yrityksen strateginen toiminto, jonka tehokas toiminta ja kehittäminen vaikuttaa merkittävästi yrityksen suoritus- ja kilpailukykyyn. Hankinnan tehokkuutta voidaan kehittää kiinnittämällä huomio niin hankinnan strategiseen, kuin operatiiviseen toimin- taan. Hankinnan merkitys yrityksen kannattavuuteen ja tuotannon toimintakykyyn on val- tava. Kohdeyrityksenä toimii keskisuuri teknologia-alan yritys, jolla on omaa tuotantoa.

Kohdeyrityksen hankintojen osuus liikevaihdosta on noin 73 %, minkä vuoksi jo muuta- man prosentin kustannussäästöillä hankinnassa on suuri vaikutus yrityksen kannattavuuteen. Hankinta varmistaa tuotannon käyttöön riittävät komponentit ja materiaalit, joilla turvataan yrityksen laadukkaiden tuotteiden valmistaminen. Näin yritys pystyy erottautu- maan kilpailijoista sekä menestymään markkinoilla.

Toimittajien toimitusvarmuudella on avainasema, jotta yritys pystyy toimittamaan tuottei- taan asiakkailleen. Kohdeyrityksessä on käynnissä liiketoiminnan kehittämisprojekti, jossa yhtenä osa-alueena on investoida toimittajahallintajärjestelmä hankinnan työme- netelmien kehittämiseksi. Toimittajahallintajärjestelmällä tarkoitetaan tietojärjestelmää, jonka avulla hankintaprosessien ja toimittajahallinnan työmenetelmiä voidaan suorittaa tehokkaasti. Niihin liittyviä dokumentteja ja kommunikointia voidaan keskittää hankinnan ja toimittajien saataville lisäten avoimuutta osapuolten välille. Toimittajahallintajärjestel- mälle pyritään selvittämään toiminnalliset vaatimukset tilanteessa, jossa kohdeyrityksen tavoitteena on keskittää hankintaprosessin työvaiheita helpommin hallittaviksi. Ennen in- vestointia kohdeyrityksessä tulee kartoittaa hankinnan prosessien nyky- ja tavoitetilat, joiden pohjalta voidaan esittää mahdollisia kehityskohteita, jotta toimittajahallintajärjes- telmän ja tehokkaampien menetelmien avulla hankintaa voidaan suorittaa tehokkaam- min. Toiminnalliset vaatimukset ovat osa tarjouspyyntöä, jonka avulla voidaan kilpailut- taa markkinoilta saatavilla olevia potentiaalisia toimittajahallintajärjestelmiä.

Hankinnan taloudellinen merkitys yrityksissä on ymmärretty, minkä johdosta yrityksissä hyödynnetään strategisen hankinnan menetelmiä. Niiden tavoitteena on hankinnan ja yrityksen taloudellisen kannattavuuden parantaminen. (Paulraj et al. 2006, s. 107) Stra- tegisen hankinnan avulla pyritään keskittymään hankintojen johtamiseen ja kehittämi-

(11)

seen liiketoiminnan näkökulmasta (Nieminen 2016, s. 11). Strategisen hankinnan menetelmien avulla hankinnalle luodaan toimintamallit, joiden avulla hankintoja ylläpidetään ja kehitetään kokonaisvaltaisesti ja samalla parantaen koko yrityksen kannattavuutta. Moo- ren et al. (2004) mukaan yhä useampien tutkimuksien perusteella voidaan todeta, että kun yrityksissä käyttöönotetaan kyvykkäät strategisten osto- ja hankintajohtamisen peri- aatteet, pystytään niiden avulla hallitsemaan toimittajia ja toimitusketjuja paremmin.

(Moore et. al. 2004, s. 4)

Hankinnan tehokkuudella on suuri vaikutus koko toimitusketjun tehokkuuteen. Strategi- sessa hankinnassa pyritään maksimoimaan hankintasuhteen kokonaisvaltainen lisä- arvo, pelkän alhaisen hinnan tavoittelun sijasta. (Paulraj et al. 2006, s. 117) Pitkällä ai- kavälillä tehokkuudella pyritään kasvattamaan asiakkaan kokemaa arvoa (Karlöf 2004, s. 11). Monesti lisäarvon tärkein mittari yksittäisen toiminnon kohdalla on sen tekemisen tehokkuus ja siitä syntyneiden kustannusten ja kustannusvaikutusten pienuus (Iloranta

& Pajunen-Muhonen 2018, s. 51).

Hankinnan prosessien tarkoituksena on tukea hankintaorganisaation toimintaa ja yrityksen liiketoimintaa. Hankintojen johtamisen kannalta olisi tärkeä tunnistaa hankintatoimen tavoitteet, jotta hankintaprosessit ja hankintoihin kytkeytyvät strategiset tehtävät tukisivat hankintaorganisaation toimintaa ja yrityksen liiketoimintaa. (Huuhka 2017, s. 24) Menes- tyvässä liiketoiminnassa on kyse siitä, että yrityksen kilpailukyky sekä suorituskyky ovat kunnossa. Hankintojen kannalta tarvitaan hyvät toimittajat sekä hyvä hankintaprosessi, jotka mahdollistavat menestyvän liiketoiminnan. (Nieminen 2016, s. 96) Anttilan (2013) mukaan tietojärjestelmien kehitys ja nopeat tietoliikenneyhteydet mahdollistavat hankinnan toiminnan tehostamisen ja kilpailukyvyn kehittämisen. On syytä huomioida, että toiminnan luonne asettaa vaatimukset tietojärjestelmän roolille hankinnassa. (Anttila 2013, s. 37)

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen kohdeyrityksen hankinnassa on käynnissä toimittajahallintajärjestelmän hankintaprojekti, jossa tämän tutkimuksen tutkija toimii projektipäällikkönä. Tässä tutkimuksessa osana toimittajahallintajärjestelmäprojektia määritellään toimittajahallintajär- jestelmän toiminnalliset vaatimukset. Tutkimuksessa arvioidaan kohdeyrityksen hankintaprosessien nyky- ja tavoitetilat, joiden pohjalta määritetään toiminnalliset vaatimukset, jotta hankintaprosessin ja toimittajahallinnan työvaiheita voidaan tehostaa ja kehittää.

(12)

Tutkimuksen tavoitteena on havainnoida ja arvioida kohdeyrityksen hankintaa ja analyy- sien avulla koostaa kehitysehdotuksia strategisen ja operatiivisen hankinnan kehittä- miseksi. Kehitysehdotukset tukevat toimittajahallintajärjestelmän käyttöä ja kehittävät hankinnan toimintoja kokonaisvaltaisesti. Empiirisen osuuden lopuksi kohdeyrityksen hankinnalle esitetään kokonaisvaltainen kehitysehdotus teoriaosuuden ja empiirisen tutkimuksen pohjalta. Tarkoituksena on, että kohdeyrityksen hankintaa voidaan kehittää tulevaisuudessa tässä tutkimuksessa esitettyjen kehitysehdotusten pohjalta.

Tutkimuskysymykset asetetaan edellä mainittujen tavoitteiden pohjalta. Tutkimuksen päätutkimuskysymyksenä on:

• Miten toimittajahallintajärjestelmän tulee tukea yrityksen hankintastrategiaa?

Päätutkimuskysymys on jaettu kolmeksi alakysymykseksi, jotta varsinaiseen tutkimus- kysymykseen kyetään vastaamaan hankintastrategia, hankintaprosessi ja toimittajahal- lintajärjestelmä huomioiden:

• Mitkä ovat kohdeyrityksen hankintaprosessien nykytilat?

• Miten toimittajahallintajärjestelmän avulla voidaan tehostaa hankintaprosessin havaittuja kehityskohteita?

• Miten hankinnan toimintaa voidaan kehittää strategisen hankinnan tasolla?

1.3 Tutkimuksen rajaus

Tutkimuksessa kohdeyrityksen hankinnan kehitysehdotukset rajataan hankintatoimen strategisen ja operatiivisen tason kehittämiseen. Strategisen hankinnan kehitysehdotuk- sissa keskitytään menetelmiin, joiden avulla hankinnan toimintaa pystytään kehittämään tehokkaammaksi. Operatiivisessa hankinnassa kehitysehdotuksien avulla pyritään tunnistamaan arvoa tuottamattomat työvaiheet, joiden tehostamisen ja automatisoinnin avulla säästetään hankintahenkilöiden työaikaa, joka voidaan ohjata arvoa tuottaviin työ- menetelmiin.

Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä keskitytään hankinnan merkitykseen hankintastrategian näkökulmasta, hankintojen tehokkaisiin työmenetelmiin sekä hankintaprosessien eri vaiheisiin. Tutkimuksessa käsitellään erilaisia menetelmiä, joiden avulla hankintoja ja toimittajahallintaa voidaan kehittää. Toiminnan kehittämisessä keskitytään tehokkuuteen ja asiakasarvoa tuottaviin työmenetelmiin. Erilaisia strategisia työmenetel- miä ovat kategoriajohtaminen, hankintojen ja toimittajien segmentointi portfolioanalyy- sien avulla, kokonaiskustannusajattelu sekä erilaiset tietojärjestelmät. Näiden menetelmien avulla tarkastellaan hankintojen kehitysehdotuksia ja vastataan tutkimuksen tutkimuskysymyksiin.

(13)

Tutkimuksen empiirinen osio rajataan kohdeyrityksen nyky- ja tavoitetila-analyyseihin sekä hankinnan kehitysehdotuksiin. Koska kohdeyrityksessä on käynnissä toimittajahal- lintajärjestelmän hankintaprojekti, empiirisessä osuudessa esitetään kohdeyrityksen kehitysehdotusten perusteella toiminnalliset vaatimukset toimittajahallintajärjestelmälle.

1.4 Tutkimuksen toteuttaminen

Tutkimus on luonteeltaan tapaustutkimus, joka on toteutettu laadullisen tutkimuksen tut- kimusmenetelmin. Työssä esitetyt tutkimusongelmat ratkaistaan hankintaan liittyvien kir- jallisuuslähteiden ja laadullisen tutkimuksen tutkimusmenetelmien avulla. Hankintaan ja toimitusketjuihin liittyvien kirjallisuuslähteiden avulla luodaan teoreettinen viitekehitys tutkimukselle.

Tapaustutkimukselle on tyypillistä tapaukseen liittyvien ongelmien moninaisuus, ja siitä johtuen varsinaista tutkimusongelmaa on mahdotonta ratkaista yhden tutkimusmenetel- män avulla. Tämän vuoksi tiedonkeruussa ja aineiston analysoinnissa tarvitaan useita menetelmiä. (Kananen 2013, s. 56–57)

Tiedonkeruumenetelminä tutkimuksessa käytetään teemahaastatteluja ja erilaisia kirjallisia lähteitä ja dokumentteja kohdeyrityksen tietojärjestelmistä. Koska tutkija toimii pro- jektipäällikkönä kohdeyrityksen toimittajahallintajärjestelmän hankintaprojektissa, projektissa syntyneitä kirjallisia materiaaleja ja dokumentteja käytetään tutkimuksessa läh- demateriaalina.

Kuva 1. Tutkimuksen tiedonkeruumenetelmät, teemat ja tavoite

Kuvassa 1 esitetään tutkimuksessa käytettävät tiedonkeruumenetelmät sekä tutkimuksen teemat, joiden avulla tutkimuksen tavoitteet saavutetaan.

(14)

Tutkimuksen luotettavuus huomioidaan tutkimuksen toteuttamisessa, jotta lopputulok- sena olisi laadukas tutkimus. Tutkimuksessa noudatetaan laadullisen tutkimuksen luo- tettavuusmenetelmiä, jotta tutkimus täyttää hyvälle tutkimukselle vaadittavat luotettavuuskriteerit validiteetin ja reliabiliteetin.

1.5 Tutkimuksen rakenne

Tutkimus on jaettu kuuteen päälukuun. Ensimmäisenä lukuna on johdanto, jossa lukija johdatetaan tutkimukseen motivaation ja tavoitteen avulla edeten lopulta tutkimuskysy- myskysymysten esittelyyn. Johdannossa kuvataan myös tiiviisti tutkimuksen sisällön ko- konaisuus kuvaamalla tutkimuksen rajaus, toteuttaminen ja rakenne. Kuvassa 2 esite- tään tutkimuksen rakenne sekä tutkimuksen pääluvut.

Kuva 2. Tutkimuksen rakenne on jaettu viiteen päälukuun

Toisen luvun kirjallisuuskatsauksessa esitetään lukijalle hankintojen teoriaa. Luku alkaa hankinnan määritelmän ja käsitteiden, hankintatoimen johtamisen kehityskaarimallin ja hankintastrategioiden esittelyllä. Luku jatkuu hankinnan kehittämisen teorian esittelyllä, jonka jälkeen esitellään hankinnan ja toimittajien analysointiin sopivia työkaluja sekä erilaisia tietojärjestelmiä ja tietojohtamista, joita hankinnassa hyödynnetään. Kappaleen lopuksi esitetään tietojärjestelmän hankintaprojektiin liittyen toiminnallisen määritelmän perusteet.

Kolmannessa luvussa esitellään ja perustellaan tässä tutkimuksessa tehdyt valinnat liittyen tutkimusmenetelmiin, tiedonkeruumenetelmiin, analysointiin ja tämän tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttaviin tekoihin.

Neljännessä luvussa esitetään tiedonkeruumenetelmien avulla kerätyn materiaalin tär- keimmät havainnot sekä analysointi liittyen kohdeyrityksen hankinnan nykytilaan. Han- kinnan nykytilan kehityskohteita peilataan kohdeyrityksen hankintastrategian asettamiin

(15)

tavoitteisiin. Luvussa esitetään SWOT-analyysin avulla hankinnan nykytilan kehityskohteita, joita pyritään ratkaisemaan tutkimuksen viidennessä luvussa.

Viidennessä luvussa tarkastellaan tiedonkeruumenetelmien avulla kerättyä materiaalia kohdeyrityksen hankinnan nykytilan ongelmakohtien kehittämiseen liittyen. Tutkimuk- sessa esille tulleiden ongelmakohtien kautta ratkaistaan toimittajanhallintajärjestelmälle asetettavat toiminnalliset vaatimukset ja tavoitteena on selvittää miten toimittajanhallin- tajärjestelmä voi tukea kohdeyrityksen hankintastrategiaa ja mitä osaamistarpeita hankinnassa tarvitaan. Luvun lopussa esitetään analyyseihin perustuvaa synteesiä, jotka vastaavat tutkimuksessa asetettuihin tutkimuskysymyksiin.

Kuudennessa luvussa tiivistetään yhteenvetona työn sisältö, tutkimuksen tulokset ja tutkimuksen arviointi sekä pohditaan tutkimuksen luotettavuutta. Tutkimuksen lopuksi esi- tetään myös tämän ehdotukset jatkotutkimuksille.

(16)

2. HANKINTATOIMINTA

2.1 Hankintatoiminto yrityksen strategisena toimintona

Tässä luvussa esitetään hankintatoiminnan määritelmä ja käsitteistö, hankintatoiminnan johtamisen ja hankinnan kehityskaarimallin teoria. Hankintatoiminnan johtaminen asettaa hankinnalle pitkän aikavälin tavoitteet ja kehityskaarimallin avulla voidaan analysoida hankintojen kehittyneisyyttä.

2.1.1 Hankintatoiminnan määritelmä ja käsitteistö

Ritvasen (2011) mukaan nykyajan ostaminen on moniulotteisempaa ja vaikeammin hal- littavaa kuin aikaisimpina vuosikymmeninä, koska nykyajan yhteiskunta, talouselämä, markkinat ja globaali liiketoimintaympäristö ovat muuttuneet merkittävästi. Pitää myös huomata, että samalla yrityksen kilpailukyvyn ja taloudellisen tuloksen kannalta hankintatoimen merkitys yrityksissä on korostunut. (Ritvanen et al. 2011, s. 31) Organisaatioi- den toiminta, johtaminen, ylläpito ja kehittäminen vaativat organisaation ulkopuolista tietoa ja osaamista, sekä erilaisia tuotteita ja palveluita, jotka kaikki ovat erilaisia yrityksen ulkoisia resursseja. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 52)

Organisaation ulkopuolelta tehtävissä hankinnoissa keskeistä on, että tavaroita ja palveluita ostetaan oikea määrä kriteerit täyttävältä toimittajalta sovitulla laadulla, sekä hin- nalla, oikeaan aikaan ja mahdollisimman taloudellisesti. Hankinnan yksi tavoite on pyrkiä hyödyntämään toimittajamarkkinoiden mahdollisuudet, jotta ostavan yrityksen loppu- asiakkaiden tarpeet tulisivat tyydytetyksi halutulla tavalla yrityksen kokonaisetu huomioiden. (Ritvanen et al. 2011, s. 31; Haapanen et al. 2005, s. 221; Huuhka 2017, s. 26) Huuhkan (2017) mukaan hankintojen tärkeimpiä tavoitteita on tuottaa lisäarvoa sekä yritykselle että sen asiakkaille (Huuhka 2017, s. 26). Iloranta & Pajunen-Muhonen (2018) mainitsee myös, että hankintaan liittyviä asioita tulisi tarkastella ylimmän johdon näkö- kulmasta, sillä hankinta tavoittelee organisaation kokonaisedun maksimoimista ja se koskee kaikkia organisaation osia. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 52)

Nieminen (2016) listaa hankinnasta käytettäviksi käsitteiksi muun muassa hankinnan, oston, hankintatoimen, ostotoiminnan, strategisen hankinnan ja operatiivisen hankinnan (Nieminen 2016, s. 11). Hankinnan katsotaan kattavan kaikki ne toiminnot, jotka vaadi- taan tuotteen saamiseksi toimittajalta lopulliseen kohteeseen kattaen myös ostamiseen

(17)

liittyvät toiminnot, logistiikan, vastaanottotarkastukset, laadun valvonnan ja varastot. Ku- vassa 3 on esitelty van Weelen (2018) esittelemä hankintaprosessimalli ja hankinnan keskeiset termit. (van Weele 2018, s. 8)

Kuva 3. Hankintaprosessi ja siihen liittyvä termistö (mukaillen van Weele 2018, s. 8) van Weele (2018) muistuttaa, että hankintaprosessien vaiheet vaihtelevat kirjoittajan mukaan, koska jotkin tahot kuvaavat prosessin eri vaiheet yksityiskohtaisemmin kuin muut.

(van Weele 2018, s. 8) Yllä olevasta kuvasta nähdään mihin hankintaprosessin vaiheisiin hankintaan liittyvät termit kohdistuvat van Weelen kuvailemassa hankintaprosessissa.

2.1.2 Hankintatoiminnan johtaminen

Nykyaikaisten määritysten mukaan hankinta on strateginen toiminto, jonka tulisi huolehtia, että yrityksellä on omaan toimintaansa liittyen parhaimmat ulkoiset resurssit käytet- tävissään (Huuhka 2017, s. 24). Hankintojen johtamisen kannalta olisi tärkeä tunnistaa hankintatoimen tavoitteet, jotta hankintaprosessit ja hankintoihin liittyvät strategiset teh- tävät tukisivat hankintaorganisaation toimintaa sekä yrityksen liiketoimintaa. (Huuhka 2017, s. 24) van Weele (2018) listaa hankinnan johtamisen tärkeimmät tehtävät seuraa- vasti:

• Varmistaa raaka-aineiden, komponenttien, tavaroiden ja palveluiden häiriötön saatavuus. Hankintojen jatkuvuus varmistetaan etsimällä vaihtoehtoisia toimittajia, tuotteita, palveluita ja hallitsemalla hankintoihin liittyviä riskejä.

• Vähentää hankinnan riskitekijöitä. Yrityksen tulisi mahdollisuuksien mukaan vält- tää tilanteita, joissa ollaan riippuvaisia yhdestä toimittajasta. Erityisen tärkeää on löytää luotettavia toimittajia, koska tasainen laatu ja nopea aikataulu ovat usein tärkeämpiä kuin hinta.

(18)

• Parantaa kustannustehokkuutta. Hankintatoimen tulisi tähdätä hankintojen te- hostamiseen ja sidotun käyttöpääoman pienentämiseen sekä yrityksen toiminnan ja kyvykkyyden parantamiseen. Hankintahenkilöstön tulisi huolehtia, että hankinnat tehdään mahdollisimman alhaisin kokonaiskustannuksin.

• Osallistua tuotekehitykseen ja vaikuttaa innovaatioihin. Henkilöstön tulisi tehdä yhteistyötä muiden osastojen kanssa. Esimerkkinä yhteistyö tuotekehityksen kanssa, sillä suurin osa hankintakustannuksista määräytyy jo tuotteen suunnitte- luvaiheessa tehtävillä valinnoilla. Hankintojen tulisi pyrkiä toimittajien hallintaan niin, että toimittajilta saadaan lisäarvoa erimerkiksi tuotekehityksessä. (van Weele 2018, s. 56–57)

Hankintojen johtamisella voidaan vaikuttaa kustannuksiin, riskeihin ja lisäarvon tuottamiseen. Kuvassa 4 on esitelty hankintakustannusten alentamiseen, lisäarvon tuottamiseen ja riskien hallintaan liittyviä toimenpiteitä. (van Weele 2018, s. 59) Hankintojen johtaminen on jatkuvaa tasapainoilua arvon parantamisen, hankintakustannusten ja riskitekijöi- den suhteen. Hankintakustannuksia voidaan alentaa esimerkiksi vähentämällä toimittajien lukumäärää, standardoimalla ostonimikkeitä, käyttämällä globaalia hankintaa, teke- mällä sähköistä hankintaa ja toimitussopimuksia. (Huuhka 2017, s. 26)

Kuva 4. Hankintojen johtamisen kolmio (mukaillen van Weele 2018, s. 59)

Asiakkaalle tärkeää lisäarvoa tuotetaan vain tuntemalla, mitä asiakkaat todella tarvitse- vat ja kuinka heidän tarpeisiinsa voidaan vastata. Lisäarvon tuottaminen edellyttää monesti yhteistyön tekemistä toimittajien kanssa. Hyvä hankintatoimi voi tukea yrityksen menestystä pienentämällä kustannustasoa ja minimoimalla riskit ja esimerkiksi yhdistä-

(19)

mällä toimittajien innovaatiot oman yrityksen hyödyksi. (Huuhka 2017, s. 26–27) Chris- topherin (2011) mukaan kaiken kaupankäynnin menestys tai epäonnistuminen voidaan määritellä asiakkaan saamalla lisäarvolla (Christopher 2011, s. 29).

2.1.3 Hankinnan kehityskaari

Hankintaosaamisella voidaan nähdä yhä suurempi merkitys koko yrityksen keskeisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Yrityksen hankintaosaaminen voidaan nähdä koostuvan inhimillisestä pääomasta, kuten hankintahenkilöstön yksilöllisestä osaamisesta, sekä organisaation rakennepääomasta, joka sisältää hankintaan liittyvät strategiat, prosessiku- vaukset ja suhteet toimittajiin. (Kivistö 2015)

Hankinnan kehitystä voidaan osoittaa erilaisten maturiteettimallien avulla, jotka osoitta- vat hankinnan ammattimaisuuden ja kehittyneisyyden yrityksissä (Huuhka 2017, s. 18).

Schielen (2007) lisää, että hankinnan maturiteetin kypsyneisyys kertoo myös hankinnan laadukkuuden ja tehokkuuden (Schiele 2007, s. 274). Jos yrityksen rakennepääoman osatekijät ovat toimimattomia, hankinta ei kykene osaavista ostajista huolimatta tuottamaan lisäarvoa, eikä täten auta yritystä tavoittelemaan keskeisten tavoitteiden tehokasta toteuttamista. (Kivistö 2015)

Hankinnan maturiteetin tason määrittämisen apuna voidaan käyttää maturiteettimalleja, jotka kuvaavat hankinnan kehitysaskelia (Schiele 2007, s. 274). Yksi Ilorannan & Paju- nen-Muhosen (2018) mielestä mielenkiintoisimmasta ja monipuolisimmista hankinnan kehitysmalleista on Keoughin vuonna 1993 esittämä viiden vaiheen malli (Iloranta & Pa- junen-Muhonen 2018, s. 88). Keoughin viisitasoinen maturiteettimallin pohjalta van Weele (2018) on kehittänyt kuusitasoisen mallin, jossa passiivisesta transaktioihin kes- kittyvästä hajautetusta hankinnasta kehittyy koko arvoketjun integroiva ja keskitetysti johdettu organisaatio (Huuhka 2019, s. 19).

Huuhka (2019) muistuttaa, että kehityskaarimallia on käytettävä harkiten, sillä kaikkien organisaatioiden ei kannata tavoitella korkeimpia vaiheita, sillä hankinnat kehittyvät eri toimialoilla eri tahdissa. Tavoitetaso määräytyy yritys- ja hankintastrategian tavoitteista.

Ylimmät tasot edellyttävät hankintahenkilöstöltä laajempaa osaamista kuin alemmat tasot, mikä taas aiheuttaa korkeampia henkilöstökustannuksia ja kalliimpia tietojärjestel- miä. (Huuhka 2019, s. 24) Keough (1993) huomauttaa, että yrityksen noustessa maturi- teettitasolta toiselle se voi saavuttaa jopa 5–10 % säästöjä hankinnan toiminnassa (Keough 1983, s. 2). Paulraj et al. (2006) mukaan hankinnan korkeammalla maturiteet- titasolla on havaittu myös myönteinen vaikutus organisaatioiden suorituskyvyn kehitty-

(20)

miseen (Paulraj et al. 2006, s. 111). Organisaatioiden sisäiset taidot käyttää hyväksi saatavilla olevaa tietoa kasvaa, jolloin organisaatiot kykenevät tunnistamaan potentiaalisia kustannussäästökohteita paremmin (Schiele 2007, s. 282).

Kuva 5. Hankinnan kehittyminen reaktiivisesta proaktiiviseksi Keoughin laajennetun mallin pohjalta (Keough 1993; van Weele 2018, s. 72)

Seuraavaksi esitellään (kuva 5) kehityskaarimallin vaiheet, jonka van Weele on kehitellyt Keoughin mallin pohjalta.

Transaktiosuuntautuneen hankintatoimen piirteisiin kuuluu, että se on organisoitu vain tuotannon tarpeita varten ja sen tehtävänä on löytää parhaimmat toimittajat hankittaville materiaaleille ja tavaroille (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 91–92). Toimintakult- tuuri on reaktiivista ja toiminnan ohjaaminen pohjautuu muiden tekemiin valituksiin. Han- kintatoimi on vahvasti suuntautunut operatiivisten ja hallinnollisten tehtävien hoitami- seen. (van Weele 2018, s. 71) Tyypillisesti ostajat, joilla ei ole koulutusta tehtäväänsä hankkivat yrityksen tarvitsemat tuotteet (Keough 1993, s. 41).

Kaupallisesti suuntautunut hankinta keskittyy toimittajaneuvotteluihin ja mahdollisimman halpojen hintojen etsimiseen. Hankintaosaaminen perustuu käytännön kokemukseen, mahdolliseen prosessiin ja tinkimiseen. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 92) Han- kinnan seurannan mittaristo keskittyy pääasiassa hintojen ja toimittajien palvelutason seurantaan. Hankinnan saavuttamat kustannussäästöt mittaavat hankinnan yleistä on- nistumista. (van Weele 2018, s. 72–73) Kustannusanalyysien, kilpailuttamisen ja neu- votteluiden avulla pyritään alentamaan yksikköhintoja (Keough 1993, s. 42).

Koordinoidun hankinnan tasolla yrityksen hankinnat keskitetään tyypillisesti hankinta- osastolle (Keough 1993, s. 42). Keskittämisen myötä hankinnoille tehdään oma strategia ja hankinnat kiinnostavat yrityksen ylintä johtoa. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s.

(21)

92–93) Tällä tasolla nähdään, että hankinnalla on hintojen ja kustannusten ohella mer- kittävä vaikutus myös hankittavien tuotteiden laatuun. Hankintaprosessit ja toimintatavat ovat kehittämisen kohteena, mutta hankintaorganisaatio on edelleen vahvasti tuotesuun- tautunut. (van Weele 2018, s. 73)

Sisäisen integraation hankinnassa tavoitteena on alentaa kokonaiskustannuksia yksik- kökustannusten sijasta (Keough 1993, s. 42). Hankinnat nähdään yleensä eri organisaa- tioita yhdistävänä prosessina ja hankinta osallistuu liiketoiminnan suunniteluun ja strategiseen päätöksentekoon (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 93). Sisäisen integraation tavoitteena on hankinnan kokonaiskustannusten alentaminen pelkän yksikkökustan- nuksen alentamisen sijaan. Kokonaiskustannusten alentaminen edellyttää usein avain- toimittajien yhdistämistä ongelmanratkaisuun, mikä puolestaan merkitsee siirtymistä tii- viimpään kumppanuustoimintaan. Operatiivisen ostamisen tiettyjä osia esimerkiksi tilaaminen ja kotiinkutsut pyritään integroimaan yrityksen käytössä olevaan tietojärjestel- mään, kuten tuotannon materiaalisuunnittelu- tai toiminnanohjausjärjestelmään. (van Weele 2018, s. 73–74)

Viidennessä tasossa hankinnat integroidaan ulkoisesti. Tasolle tyypillisiä tunnusmerk- kejä ovat ulkoistamisen sekä strategisten toimittajien yhteistyön kehittäminen ja syven- täminen. Toimittajavalinnat ovat strategisia, ja pitkät yhteistyösuhteet korostuvat.

(Keough 1993, s. 42) Toimittajat otetaan aktiivisesti mukaan uusien tuotteiden suunnit- telu- ja tuotannonsuunnitteluvaiheissa. Hankinnan huomio keskittyy tyypillisesti toimittajien suorituskyvyn ja kyvykkyyksien hallintaan sekä loppuasiakkaalle tarjottavaan lisäar- voon. (van Weele 2018, s. 74) Tässä vaiheessa eri toimintojen tieto- ja toiminnanohjaus- järjestelmät on useimmiten integroitu yrityksen sisällä ja kehittämisessä panostetaan jär- jestelmäintegraatioon tärkeimpien toimittajien kanssa. (van Weele 2018, s. 74)

Arvoketjun integraatiossa huomio kiinnitetään entistä enemmän loppuasiakkaan koke- maan lisäarvoon. Lisäarvoa pyritään tuottamaan tiiviisti koko toimittajaverkoston kanssa.

(Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 94) Tavoitteen saavuttamiseksi toimittajaverkoston kanssa tehdään strategista yhteistyötä, esimerkkinä tästä ovat yhteistyösopimukset, sopimusvalmistus ja liiketoimintasuunnitelmat sekä toimittajien osallistuminen aktiivisesti tuotekehitykseen. Tässä tasossa tietojärjestelmät integroidaan mahdollisimman laajasti.

(van Weele 2018, s. 74–75)

(22)

2.1.4 Hankintastrategian muodostaminen

Hankinnan strategiassa tarkastellaan hankintojen pitkän- ja lyhyen aikavälin tavoitteita, sekä hankintojen segmentointiin liittyviä kategoriakohtaisia strategioita. Luvussa esite- tään, miten hankinnan strategiatasot toteutetaan hierarkkisella mallilla, jossa huomioidaan yritys, hankinta, kategoriat ja toimittajat.

Hankintastrategia

Hankintastrategia on pitkän aikavälin suunnitelma, joka antaa hankinnan tulevaisuuden toiminnalle suuntaviivat, sekä tukee käytännön toimintaa. Hankintastrategian laadin- nassa tulee strategian laadintaan ottaa mukaan tärkeimmät organisaatiot. (Anttila 2013, s. 11) Hankintastrategian muodostamisessa tulee muistaa, että hankintastrategian tulee tukea yrityksen strategian toteuttamista ja yrityksen kilpailukyvyn vahvistamista (Haapa- nen et al. 2005, s. 280–282). Hankintoihin ja toimittajamarkkinoihin liittyviä strategiapää- töksiä pidetään haasteellisina, sillä yritykset tai organisaatiot ostavat paljon erilaisia palveluita ja tavaroita toisistaan poikkeavilta toimittajamarkkinoilta erilaisiin asiakastarpei- siin. Siksi yleispätevää toimintaohjeeksi kelpaavaa hankintastrategiamallia on lähes mahdotonta laatia. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 146)

Kuva 6. Yrityksen ja hankinnan strategiatasot (mukaillen Hesping & Schiele 2015, s.139)

Hesping & Schiele (2015) esittelivät teoriassaan yrityksen strategiatasojen mallin. Hei- dän mallissaan hankinnan strategian hierarkkista kehitystä voidaan havainnollistaa vii- dellä eri strategiatasolla. Malli jakaantuu yrityksen strategiaan, liiketoimintastrategioihin, kategoriastrategioihin, taktisiin toimenpiteisiin ja toimittajastrategioihin. Hespingin &

(23)

Schielen (2015) malli yrityksen strategiatasoista esitetään kuvassa 6. Hespingin & Schie- len esittämän mallin avulla voidaan muodostaa hankinnan strategiasta rakenne, joka myös tukee Nollet et al. (2005) teoriaa, jonka mukaan hankintastrategia sisältää joukon erilaisia suunnitelmia, jotka yhdessä tukevat yrityksen liiketoimintastrategioita.

Hankintastrategiassa luodaan suunta kustannustehokkaalle hankintatoimelle (Vahva- selkä 2009, s. 86). Gelderman & van Weele (2003) toteavat tutkimuksessaan, että yrityksen ulkoiset ja sisäiset tekijät tulee ottaa huomioon suunnitellessa hankintastrategian kehityssuuntia. (Gelderman & van Weele 2003, s. 210) Hankinta voidaan nähdä oman organisaation ja ulkoisen toimittajaverkoston porttina, joten hankinta tulee sisäistää huomattavasti laajempana käsitteenä, kuin hankinta yleensä käsitetään. (Anttila 2013, s. 11) Iloranta & Pajunen-Muhonen (2018) korostavat, että hankinnan ja toimittajasuhteiden hallinnan tulisi olla yrityksen johdon määrätietoisen tarkastelun kohteena ja merkittä- vässä roolissa yrityksen strategian suunnitteluprosessissa erityisesti organisaatioissa, joissa epäsuorat ja suorat hankinnat ovat merkittävä osa kustannuksista. (Iloranta & Pa- junen-Muhonen 2018, s. 131) Hankintastrategia tulisi käsitellä niin oman organisaation kuin toimittajien kanssa luottamuksen ja avoimuuden tason mukaisesti (Anttila 2013, s.

12).

Hespingin & Schielen (2015) teorian mukaan hankinnalle on lähes mahdotonta laatia yhtä ainoaa strategiaa. Iloranta & Pajunen-Muhonen esittääkin, että hankintatoimen strategiat jaetaan kahteen osa-alueeseen: hankintastrategiaan sekä kategoriakohtaisiin kategoriastrategioihin. Hankintastrategiaa ohjaa hankintatoimen tavoitteita pitkällä aikavä- lillä ja sitä, miten hankinnan toimintaa ja osaamista kehitetään tulevaisuudessa. (Iloranta

& Pajunen-Muhonen 2018, s. 146) Kategoriajohtamisen avulla jokaiselle kategoriastra- tegialle on tarkoitus kehittää yksilölliset hankintastrategiat, joiden avulla pyritään korke- aan tehokkuuteen hankinnoissa (Hesping & Schiele 2015, s. 145).

Kategoriastrategiat

Kategoriastrategiat tarkoittavat eri kategorioille luotuja strategisia tavoitteita ja linjauksia (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 63). Anttila (2013) tukee väitettä, että hankinnoille on mahdotonta laatia yksityiskohtaisia strategioita, koska hankittavat tuotteet poikkeavat luonteeltaan merkittävästi toisistaan (Anttila 2013, s. 12–13).

Hankintastrategian laatimista helpottaa olennaisesti oivallus siitä, että hankintatoimi rakentuu erilaisista ja eri tavoilla merkityksellisistä hankittavista tuote- tai palveluryhmistä, eli niin sanotuista kategorioista. Jokaisen kategorian kohdalla tulisi etsiä paras toiminta-

(24)

malli, eli kategoriastrategia. Kun kategoriastrategiat sulautuvat organisaation kokonais- strategian kanssa, näistä palasista rakentuu kokonaiskuva, jossa kaikki kategoriat sisäl- tyvät hankintastrategiaan. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 146)

Kategoriakohtainen hankintastrategia ohjaa eri kategorioiden kehittämistä, vastaa siihen minkälainen on kategoriakohtainen markkinatilanne, tarve ja toimittajakenttä. Kategoria- strategia sisältää määrityksen kyseisen hankintakategorian tavoitteet, tulevaisuuden op- timaalisen toimittajakentän, indikaattoritavoitteet, sekä toteutussuunnitelman. (Iloranta &

Pajunen-Muhonen 2018, s. 63) Hankinnan yksi tyypillisimmistä ohjaustavoista on mää- rittää tuoteryhmät, eli hankintakategoriat Kraljicin portfolioanalyysin mukaisesti ja mää- rittää neljälle eri kategorialle omat ohjausperiaatteet (Anttila 2013, s. 13).

2.2 Hankintatoiminnan kehittämisen osa-alueet

Tässä luvussa esitetään hankintatoiminnan kehittämisen osa-alueita, kuten hankintaprosessi, hankinnan kehittäminen perinteisestä kohti strategista hankintaa, hankintatoiminnan mittaamisen lähtökohdat, hankintahenkilöstön tehtäviä ja osaamista, sekä kokonais- kustannusajattelua.

2.2.1 Hankintaprosessi ja sen kehittäminen

Nieminen (2016) esittelee hankintaprosessin tapahtumaketjuna, joka alkaa tarpeen määrittelyllä ja jatkuu suoraviivaisesti toimittajan valinnalla, sopimuksen tekemisellä, ti- laamisella, toimitusvalvonnalla ja päättyy seurantaan ja arviointiin. Nieminen kuitenkin muistuttaa, että hankintaprosessi ei ole vakio, sillä hankintaprosessiin vaikuttavia muut- tujia ovat esimerkiksi hankittavan tuotteen ominaispiirteet, hankinnan kohteen strategi- suus, hankittavan tuotteen arvo, toimittajamarkkinat sekä hankittavaan tuotteeseen liit- tyvät riskit. (Nieminen 2016, s. 52–53)

Kuva 7. Hankintaprosessin vaiheet Niemisen kuvaamana (Nieminen 2016, s. 53) Kuvassa 7 näkyvää hankintaprosessia tarkasteltaessa tulee muistaa, että liiketoiminnan tarpeet ja vaatimukset ohjaavat myös prosessin kulkua. Hankintaprosessin onnistumisen kannalta on erityisen tärkeää, että jokaisen vaiheen rajapinnat on määritelty tarkasti.

(25)

(Nieminen 2016, s. 53–54) van Weelen (2018) mukaan kaikkia hankintaprosessin vaiheita ei aina käydä läpi jokaisen hankinnan kohdalla, sillä hankintaprosessi vaihtelee ostotilannekohtaisesti (van Weele 2018, s. 30–31).

Hankinnan näkökulmasta prosessien kehittämistä tulee tarkastella koko tilaus-toimitusketjua ja tavoitteena tulee olla prosessien kehittäminen yli organisaatiorajojen. Proses- sien kehittämisessä reaaliaikainen ja tehokas tiedonvälitys korostuu. Myös itse hankintaprosessia voidaan kehittää systemaattisesti näillä periaatteilla. (Nieminen 2016, s. 97–

98) Viitalan & Jylhän (2011) mukaan toiminnan riskejä pyritään ehkäisemään erilaisten menetelmien avulla. Riskien välttämistä voidaan toteuttaa poistamalla riskialttiit toiminnot tai prosessit kokonaan. Riskejä voidaan välttää lopettamalla kaupan tekeminen epä- luotettavan kumppanin kanssa. (Viitala & Jylhä 2011, s. 344–345)

Seuraavaksi esitellään kuvassa 7 esiintyvän hankintaprosessin eri vaiheet tarkemmin.

Tarpeen määrittely

Hankintaprosessin ensimmäisessä vaiheessa on tärkeä varmistaa, että hankinnan kohde on tarkasti ja yksiselitteisesti määritelty. Hankittavan tuotteen tai palvelun voi mää- ritellä monella eri tavalla. (Nieminen 2016, s. 54) Hankintaehdotuksen tai -pyynnön si- sällöt riippuvat täysin hankinnan kohteesta. Monczka et al. (2009) mukaan hankintaehdotuksen tulee sisältää tarkat kuvaukset hankittavista materiaaleista tai palveluista (Monczka et al. 2009, s. 46–49).

Tarpeen määrittelyn avulla voidaan etsiä toimittajamarkkinoilta paras mahdollinen rat- kaisu yrityksen tarpeeseen. Toimittajilla voi olla suuri merkitys hankittavan tuotteen tai palvelun lopullisessa määrittelyssä, mikä voi kannustaa toimittajia innovatiivisiin ideoihin ja uusiin ratkaisuihin. (Nieminen 2016, s. 55)

Toimittajan valinta

Toimittajan valinta on Niemisen (2016) esittelemän hankintaprosessin toinen vaihe.

Tässä vaiheessa hankintaprosessia tiedetään, mitä tarvitaan, joten seuraavaksi pitää selvittää onko yrityksellä olemassa olevaa sopimusta tälle hankittavalle tuotteelle. Han- kintaprosessissa tulee varmistaa, että olemassa olevista sopimuksista on tieto kaikilla sitä tarvitsevilla, jotta ohiostamista ei tapahtuisi. Monczkan et al. (2004) mukaan tämä on hankintaprosessin tärkein vaihe, sillä tässä vaiheessa tehdyt mahdolliset virheet saat- tavat johtaa pitkäaikaisiin ongelmiin. Hankinnat käyttävät kilpailuttamista ja neuvottelua lopullisen toimittajan valitsemiseksi (Monczka et al. 2004, s. 44–45) Uusia toimittajia kar- toitetaan joko korvaamaan olemassa olevia toimittajia tai hankittaessa uusia tuotteita tai

(26)

palveluita. Toimittajan valintaan liittyvän arvioinnin laajuus riippuu muun muassa valitta- van toimittajan strategisesta merkityksestä ja hankintakohteen monimutkaisuudesta.

(Anttila 2013, s. 31)

Hankittavalle tuotteelle pyritään löytämään paras mahdollinen toimittaja. Potentiaalisista toimittajaehdokkaista karsitaan osa toimittajista pois tarjouksien vertailun avulla. Jäljelle jäävät toimittajat koostuvat yleensä noin viidestä potentiaalisesta toimittajaehdokkaasta, joiden joukosta hankittavalle tuotteelle valitaan toimittaja. (van Weele 2018, s. 37–39) Valintaprosessin panostamisen laajuuteen vaikuttaa hankintakohteen ja tavoitellun toimittajasuhteen merkittävyys. Näitä voidaan arvioida esimerkiksi hankinnan portfolioanalyysin avulla. (Anttila 2013, s. 32)

Toimittajien arviointi- ja valintaprosessiin vaikuttaa hankintojen erilaisuus. Vähämerkityk- sellisten tuotteiden määrä ja kriittisyys vaikuttaa toimittajien valintaan ja valinta perustuu tarjoushintaan ja organisaation aikaisempiin kokemuksiin toimittajan laadusta ja toimi- tuskyvystä. (Lehtonen 2004, s. 96) Niemisen mukaan toimittajavalinnan tulisi perustua kokonaiskustannusten vertailuun, mutta aina vertailtavat tarjoukset eivät ole yhteismital- lisia, joten niiden sisällöt voivat vaihdella suuresti toisistaan ja tällöin kokonaiskustannusten vertailu ei riitä (Nieminen 2016, s. 63).

Sopimuksen tekeminen

Toimittajan valinnan jälkeen hankintaprosessissa seuraavana vaiheena on sopimuksen laatiminen, mikäli sellainen halutaan toimittajan kanssa tehdä. Organisaatio pyrkii toimi- maan mahdollisimman kannattavasti markkinoilla noudattaen omaa strategiaansa. Yri- tyksen ratkaisut ja päätöksenteko perustuvat liiketaloudellisiin näkökulmiin ja sopimus on väline toteuttaa näitä ratkaisuja juridisesti pätevällä tavalla. (Nieminen 2016, s. 67) Hankintasuhteen kaikki oleellisimmat asiat tulisi näkyä sopimuksissa (Anttila 2013, s.

29). Hankintasopimuksessa sovitaan yrityksen ja toimittajan väliset toimintamallit ja säännöt. Sen avulla määritellään kaupalliset vaatimukset, kuten hinnoittelu-, toimitus-, ja takuuehdot. Sopimuksen sisältöön kirjataan myös yleiset hankintaehdot, joita yrityksen toimittajien on noudatettava. (van Weele 2018, s. 39–40)

Hankintakohteiden ja -tilanteiden erilaisuus johtaa lukemattomiin määrään erilaisia sopimusmalleja, joita on vaikea hallita. Hankinnan tehokkuuden kannalta tulisi pohtia riittävä määrä erilaisia käytössä olevia sopimusmalleja ja -pohjia erilaisiin tilanteisiin. Anttilan (2013) mukaan eräs tapa selkeyttää sopimuskäytäntöjä on tunnistaa yleiset sovittavat asiat, jotka säilyvät samankaltaisina riippumatta toimittajasuhteista ja tapauskohtaisesti sovittavista asioista. Sopimus koostuu tällaisissa tilanteissa yleisten ehtojen ja tapaus-

(27)

kohtaisten ehtojen yhdistelmistä. (Anttila 2013, s. 29) Sopimusosaaminen vaikuttaa hankinnan lopputulokseen. Hyvään sopimukseen tarvitaan sisältöosaamista, eli sopimukseen pitää osata kirjata selkeästi ja yksiselitteisesti asiat, joista halutaan sopia. (Niemi- nen 2016, s. 68)

Tilaaminen

Tilaaminen on hankintaprosessin vaihe, jossa toimittajalle konkreettisesti lähetetään tieto, mitä ja milloin halutaan toimitettavan. Ostotilausta tehtäessä ensimmäisenä tarkis- tetaan, onko yrityksellä sopimusta kyseisestä tuotteesta tai palvelusta nykyisten toimittajien kanssa. (Nieminen 2016, s. 71) Tilaamisessa toimittaja toimittaa yritykselle tuotteita hankintasopimukseen kirjattujen vaatimusten mukaisesti. Toimitukset voivat perustua tilauksiin tai vaihtoehtoisesti yritys ja toimittaja voivat sopia toimitusten ajankohdista pidemmällä aikavälillä. Materiaalitarpeiden ennustamisen ja tilaamisen tukena voidaan käyttää erilaisia tuotannonohjausjärjestelmiä. (van Weele 2018, s. 44–45)

Tilausten käsittelyä on mahdollista tehostaa yhdistelemällä tilauksia ja tilausrivejä sekä optimoimalla tilattavia eräkokoja (Anttila 2013, s. 28). Mikäli tilaaminen saadaan sähköi- seen muotoon, on laskutus ja laskuntarkastus mahdollista automatisoida. Sopimuksen noudattaminen ja selkeä käyttöönotto tehostaa hankintaprosessia huomattavasti mah- dollistaen kustannussäästöt sekä ostavalle yritykselle että toimittajalle. Niemisen mie- lestä tilausrutiineja tulee tarkastella kriittisesti ja miettiä, voisiko tilaamista automatisoida.

(Nieminen 2016, s. 71–72) Toimitusvalvonta

Hankinnan arkirutiineihin sisältyy toimitusten valvonta. Sen osalta on varmistettava, että toimitusvalvontaan liittyvät tehtävät, vastuut ja pelisäännöt on määritelty tarkasti ja niiden suorittamista noudatetaan. (Anttila 2013, s. 29) Toimitusvalvontaa ei tarvita, mikäli kaikki sujuu suunnitelman ja sovitun mukaisesti. Joskus toimituksissa saattaa kuitenkin ilmetä ongelmia. Toimitusvalvonnalla varmistetaan, että tilatut tuotteet tai palvelut saadaan sopimuksen mukaisesti perille. Varsinaisten tuotteiden ja palveluiden lisäksi tarkastetaan, että tilausten mukana tulee tarvittavat dokumentit, esimerkiksi laadunvarmistukseen liit- tyvät raportit. Ostavan yrityksen tulee kehittää toimivat valvonta- ja tarkastusmenetelmät, jotta valvontaa tehtäisiin mahdollisimman kustannustehokkaasti sähköisiä järjestelmiä hyödyntäen. Valvontaan sisältyy myös toimittajiin ja ostoihin liittyvän tietovaraston yllä- pitäminen. (Nieminen 2016, s. 74–75)

Jos toimituksen yhteydessä ilmenee ongelmia, niistä on syytä kirjata reklamoinnit toimittajalle. Reklamaatiot ovat dokumentteja, joilla todennetaan toimittajan toiminnan taso.

Reklamaatio on tiedoksianto toimittajalle, ja siinä pyrkimyksenä on selvittää ongelman

(28)

syy ja tehdä korjaavat toimenpiteet yhdessä, jotta vältetään vastaavat ongelmat tulevaisuudessa. (Nieminen 2016, s. 75–76) Tilausten seurannan avulla valvotaan niin toimittajia, kuin toimitettavia tuotteita laadun näkökulmasta. Laatupoikkeamien takia toimittajia täytyy ohjata, jotta laatua voitaisiin parantaa. (van Weele 2018, s. 44–45) Anttilan (2013) huomion mukaisesti kannattaa huomioida, että yrityksen nykyiset toimintamallit tai tieto- järjestelmät tukevat toimitusten valvontaa riittävällä tasolla. Jos toimitusten valvontaan liittyen tunnistetaan epäkohtia ja puutteita, ne on kirjattava ylös ja laatia suunnitelma niiden korjaamiseksi. (Anttila 2013, s. 29)

Seuranta ja arviointi

Koko toimittajaverkoston hallinnan lähtökohtana voidaan pitää tietämystä toimittajien suorituskyvystä. Huomio tulee kiinnittää tuotteiden ja toiminnan laatuun, sekä kustannuksiin liittyvien mittareiden määrittelyyn, seurantaan ja arviointiin. Seurannan ja arvioi- tavien asioiden laajuus ja tarkkuus riippuvat niin toimittajasuhteiden merkittävyydestä, kuin hankittavavasta tuotteesta. (Anttila, s. 26) Niemisen (2016) mukaan tämän hankintaprosessin vaiheen systematisoinnin tavoitteena on toiminnan jatkuva kehittäminen.

Hankintatoimea, toimittajaa ja yhteistyötä seurataan, mitataan ja arvioidaan, jotta pää- töksenteosta saadaan parempaa. Myös kommunikointia eri osapuolien välillä pyritään parantamaan ja saamaan hankintoihin parempi läpinäkyvyys. Tavoitteena on myös toimittajien parempi motivointi ja kannustaminen parempiin suorituksiin. Mittaamisen avulla pyritään varmistamaan menestyvä liiketoiminta. (Nieminen 2016, s. 76)

Prosessi ei pääty tähän vaiheeseen, koska seuranta ja arviointi voidaan nähdä jatkuvana toimintona, jonka avulla kehitetään toimittajayhteistyötä tulevaisuutta varten (Monczka et al. 2004, s. 54). Lehtosen (2004) mielestä toimittaja-auditointeja ei tehdä pelkästään toimittajavalintaa varten, vaan toimittajien toimintaa tulee mitata ja arvioida jatkuvasti.

Hyvät mittarit tulee suunnitella toimittajakohtaisesti. (Lehtonen 2004, s. 97) Kerätty toi- mittajatieto auttaa kokoamaan potentiaalisten toimittajien joukkoa tulevaisuuden hankin- taprojekteissa (van Weele 2018, s. 45–56).

2.2.2 Perinteisestä strategiseen hankintatoimeen

Hankintaprosessin kehittämisessä huomio tulisi kiinnittää hankintatoiminnan strategisiin osa-alueisiin. Perinteisen hankintatoimen tavoitteena on ollut tavoitella hankintojen mahdollisimman alhaista hintaa, kun taas strategisen hankinnan tavoitteena on maksimoida hankintasuhteen kokonaisvaltainen lisäarvo (Paulraj et al. 2006, s. 117) Strategisen hankinnan avulla voidaan saavuttaa parempia tuloksia kuin perinteisellä operatiivisella lä-

(29)

hestymistavalla (Cousins 2006, s. 777). Sollish & Semanik (2011) määrittelevät strategisen hankinnan osaksi organisaation hankintaa. Strategisen hankinnan avulla etsitään, valitaan ja kehitetään toimittajia, jotta tuotteiden asiakasarvo voidaan maksimoida. Stra- tegisen hankinnan tärkeimmäksi tehtäväksi Sollish & Semanik näkevät sellaisten toimittajien etsimisen, jotka sopivat organisaation strategiaan ja tavoitteisiin. Strategisen hankinnan avulla yrityksen toimitusketjua voidaan johtaa parhaalla mahdollisella tavalla.

(Sollish & Semanik 2011, s. 1–2)

Ilorannan & Pajunen-Muhosen (2018) mielestä loppuasiakkaan todellinen tarve on yleensä järkevin lisäarvon kriteeri. Monesti lisäarvon tärkein mittari yksittäisen toiminnon kohdalla on sen tekemisen tehokkuus ja siitä syntyneiden kustannusten ja kustannusvaikutusten pienuus. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 51) Ritvasen et al. (2007) mielestä harmillista on, että useassa yrityksessä hankintahenkilöstön aika kuluu rutiini- työhön, joka ei lisää arvoa asiakkaalle. Siksi arvoa lisääviin työtehtäviin pitäisi kiinnittää enemmän huomiota toiminnan kehittämisessä. (Ritvanen et al. 2007, s. 25)

Hankinnan kehittämisen päähuomio kiinnittyy loppuasiakkaan kokeman arvon lisäämi- seen (lloranta & Pajuanen-Muhonen 2018, s. 94). Anttilan (2013) mukaan on tärkeä varmistaa hankinnan sekä muiden toimintojen välinen yhteistyön laadukkuus. Erityinen huomio tulee kiinnittää eri toimintojen välisiin rajapintoihin, kuten esimerkiksi hankinnan ja tuotannon tai hankinnan ja tuotekehityksen välisen yhteistyön toimivuuteen. (Anttila 2013, s. 18)

Cousins et al. (2006) esittää, että hankinnan kirjallisuudessa strategisesta hankinnasta aloitettiin kirjoittamaan Kraljicin (1983) esittäessä teoriassaan siitä, kuinka hankinta las- ketaan osaksi strategista toimitusketjun hallintaa (Cousins et al. 2006, s. 777). Kraljicin (1983) artikkelin pohjalta on kehittynyt näkemys, jonka mukaan hankinta tulisi nähdä yri- tyksessä strategisena ja kriittisenä toimintona, jonka avulla voidaan tavoitella kokonais- valtaista toimitusketjun hallintaa. (Paulraj et al. 2006, s. 111; Ellram & Carr 1994, s. 17) Strategiseen hankintaan ja sen menetelmiin tulee kiinnittää huomiota, jos hankinnan taloudellinen merkitys yrityksessä on suuri. Strategisen hankinnan menetelmien avulla voidaan vaikuttaa yrityksen taloudellisen kannattavuuden parantamiseen. (Paulraj et al.

2006, s. 107). Spiller et al. (2007) mukaan McKinseyn ja Supply Management Instituten tutkimus osoittaa, että yritysten hankintaosaaminen korreloi vahvasti yrityksen kannattavuuden kanssa. (Spiller et al. 2007, s. 6–9) Iloranta & Pajunen-Muhosen (2018) mukaan kannattavuuden suuret erot eivät selity strategioiden eroilla, vaan eroilla operatiivisessa tehokkuudessa, sekä ennen kaikkea siinä, miten yritykset sopeutuvat ympäristön muu- toksiin. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 141)

(30)

Proaktiivisuus eli ennakoivuus kuvaa erinomaisesti strategista hankintatoimea. Operatii- vinen ostotoiminta kuvataan reaktiivisena eli reagoivana, ja sille tyypillistä on ostohinto- jen ja kustannusvaikutusten korostaminen. (Ritvanen et al. 2011, s.31–32) Hankinnan tulee proaktiivisesti hyödyntää toimittajamarkkinoiden muuttuvia mahdollisuuksia (Ilo- ranta & Pajunen-Muhonen 2018, s. 95). Proaktiivinen hankintatoimi perustuu puolestaan arvonluomiseen, jolloin esimerkiksi varastojen ja toimittajien määrää pyritään vähentä- mään. Ritvanen et al. (2011) kuitenkin korostaa, että hankintatoimessa tulisi pyrkiä en- nakoitavuuteen, jotta yrityksen toiminta ei olisi ”tulipalojen sammuttamista”, eli ongelmiin reagoimista niiden paljastuessa. Ritvanen muistuttaa, että harvojen organisaatioiden hankintatoimea voidaan kuvata pelkästään proaktiivisena tai reaktiivisena. On ominaista, että toiminnan luonne vaihtelee esimerkiksi tuoteryhmittäin tai yksiköittäin. (Ritvanen et al. 2011, s. 31–32)

Hankinnan keskeisimpiä kehittämissuuntauksia Ilorannan & Pajunen-Muhosen (2018) mukaan ovat muun muassa:

• yritysstrategian integrointi hankintastrategiaan

• vahvistetaan hankintaosaamista ja hankinnan resursseja

• hankintojen strateginen segmentointi ja kategoriajohtaminen

• uusien hankintalähteiden, uuden lisäarvon ja innovaatioiden etsiminen

• alhaisen kustannustason hankintalähteiden ja maantieteellisten erojen hyödyn- täminen

• yritysten välisen yhteistoiminnan lisääminen ja tiivistäminen. (Iloranta & Pajunen- Muhonen 2018, s. 95–96)

2.2.3 Hankintatoimen mittaamisen lähtökohdat

Hankintatoiminnan kehittämiseksi on tärkeä määritellä mittarit hankintaprosessin suori- tuskyvylle. Tavoitteet ohjaavat toimintaa haluttuun suuntaan ja oikealle tasolle, ja saavu- tettua suoritustasoa on pystyttävä valvomaan. Se edellyttää, että tavoitteita kyetään mittaamaan. Kamenskyn (2010) mielestä mitattavuus tarkoittaa kahta asiaa: ensinnäkin kul- lekin tavoitteelle on pystyttävä asettamaan tietty mittari, ja toiseksi tapahtuneita asioita on pystyttävä mittaamaan. (Kamensky 2010, s. 224) Ritvanen et al. (2007) mielestä hankintatoimen kehittämiseksi toimintojen mittaaminen on tärkeää. Ilman luotettavia mittareita vertailu on vaikeaa, ja siksi toiminnan parantaminenkin on lähes mahdotonta. Mit- taamisen avulla huomataan toiminnan nykytila ja kehityksen suunta ja toisaalta saadut

(31)

tulokset auttavat havaitsemaan kehityskohteita. Mittareita voidaan käyttää muun muassa ohjaamiseen, suunnitteluun ja valvontaan. Mittareille on tärkeä määrittää tarkat tavoi- tearvot ja kriittiset raja-arvot. Myös mittareiden vastuuhenkilöistä ja raportoinneista pitää sopia. (Ritvanen et al. 2007, s. 133)

Toimittajaverkoston hallinnan lähtökohtana pidetään tietoa toimittajien suorituskyvystä.

Keskeistä on tuotteen ja toiminnan laadun, sekä kustannuksiin liittyvien mittaristojen määrittely, sekä seuranta ja arviointi. Seurattavien mittareiden ja arviointien laajuus riippuvat toimittajasuhteen merkittävyydestä ja kriittisyydestä yritykselle. (Anttila, s. 26) van Weelen (2018) mukaan systemaattisella hankinnan toiminnan mittaamisella ja arvioimi- sella voidaan saavuttaa seuraavat hyödyt:

Päätöksenteko. Hankintatoiminnan arviointi johtaa parempaan päätöksentekoon, koska arvioinnin avulla voidaan tunnistaa poikkeamat suunnitellusta tekemisestä. Arvioinnin tuloksia voidaan analysoida syiden selvittämiseksi, jotta syiden esiintyminen voidaan estää tulevaisuudessa. (van Weele 2018, s. 304)

Kommunikointi. Mittaustulosten kertominen yrityksen johdolle ja koko organisaatiolle välittää tiedot hankinnan toimenpiteistä selkeästi parantaen eri osapuolten välistä ym- märrystä. Kommunikoinnin avulla hankintatoimen uskottavuus lisääntyy, saavutetut tulokset voidaan ilmaista mittareiden avulla ja tuloksiin johtaneet toimenpiteet voidaan kirjata muistiin. (van Weele 2018, s. 304)

Avoimuus. Hankinnan toiminnan analysoinnilla voidaan luoda avoimuutta. Säännöllinen raportointi todellisista ja suunnitelluista tuloksista antaa ostajalle mahdollisuuden tarkis- taa täyttyvätkö toiminnan tavoitteet ja odotukset. Raporttien avulla voidaan antaa raken- tavaa palautetta ostajalle ja se myös antaa johdolle tietoa yksilön ja ryhmän suoritusky- vystä. (van Weele 2018, s. 304)

Motivointi. Toiminnan mittauksen avulla voidaan parantaa motivaatiota, sillä oikein suunnitellulla suorituskyvyn arviointijärjestelmällä voidaan vastata hankkijan henkilökoh- taisiin tarpeisiin. Sitä voidaan käyttää tehokkaasti tavoitteiden asettamiseen, sekä hen- kilökohtaisen kehitykseen liittyvissä tavoitteissa. (van Weele 2018, s. 304)

Edellä mainituista hyödyistä voidaan päätellä, että hankintatehokkuuden arvioinnin pi- täisi johtaa hankintaosaston korkeampaan lisäarvoon yritykselle. Tämä lisäarvo voi il- metä kustannusten alenemisena alhaisemmilla materiaalihinnoilla ja parempien hankin- tapäätösten avulla (van Weele 2018, s. 304)

Jos toimittaja on yrityksen kilpailukyvyn kannalta erityisen tärkeä, sitä hyödyllisempää on molemminpuolinen ja syvällinen arviointi ja mittaaminen, joiden pohjalta voidaan ohjata toimittajaa kehittämään ja optimoimaan toimintaansa. (Iloranta & Pajunen-Muhonen