STRATEGIAN TOTEUTTAMISESSA
Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö Visamäki, Liiketoiminnan kehittäminen
syksy, 2020 Irina Turpeinen
Liiketoiminnan kehittäminen Visamäki
Tekijä Irina Turpeinen Vuosi 2020
Työn nimi Asiakashallintajärjestelmän hyödyntäminen strategian toteuttamisessa
Työn ohjaaja /t Minttu Lampinen
TIIVISTELMÄ
Yritykset pyrkivät nykypäivänä rakentamaan kestäviä ja arvoa tuottavia asiakassuhteita. Näitä tavoitellessaan yritykset investoivat asiakashallintajärjestelmiin ja toivovat saavuttavansa tiettyjä liiketoiminnallisia tavoitteita. Asiakashallintajärjestelmän käyttöönoton onnistuminen ja juurruttaminen organisaatioon edellyttää monen asian huomioimista. Yrityksen tulee ymmärtää asiakkuuksien hallinnan kokonaisuus monine ulottuvuuksineen, jotta se voi hyödyntää asiakashallintajärjestelmän koko potentiaalin.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on muodostaa selkeä ymmärrys asiakkuuksien hallinnasta ja uuden asiakashallintajärjestelmän käytöstä kansainvälisesti toimivan teollisuusyrityksen myyntiorganisaation osalta. Pyrkimyksenä on tunnistaa järjestelmän juurruttamisen haasteet sekä kehitystarpeet ja laatia näiden perusteella kehittämisehdotuksia. Syvällisen ymmärryksen saavuttamiseksi tutkimuksessa yhdistetään sekä määrällisen että laadullisen tutkimuksen elementit keräämällä aineistoa kyselyn ja haastatteluiden avulla.
Tutkimustulosten perusteella todetaan, että järjestelmä on aktiivisessa käytössä ja se on omaksuttu yrityksen työkaluksi. Järjestelmän juuruttamisessa kuitenkin esiintyy joitakin haasteita, jotka liittyvät niin ihmisiin, teknologiaan kuin prosesseihin. Kehittämiskohteiksi on valittu CRM-vision ja -tavoitteiden määrittely ja viestintä, myynnin ja markkinoinnin automaatioprosessit, käyttäjien tukeminen ja osaamisen kehittäminen, esimiestyö ja jalkauttamisen seuraaminen. Lisäksi kehittämistä vaativat myös asiakkuuksien hallinnan muut osa-alueet, kuten asiakastiedon hallinta, tuotteiden ja palveluiden kehittämisen kokonaisuus, myyntitapahtumien hallinta ja asiakkaiden elinkaaren hallinta.
Avainsanat asiakashallintajärjestelmä, asiakkuuksien hallinta, CRM Sivut 77 sivua, joista liitteitä 6 sivua
Business Development Visamäki
Author Irina Turpeinen Year 2020
Subject CRM system utilization in strategy implementation Supervisors Minttu Lampinen
ABSTRACT
Nowadays companies strive to build sustainable and valuable customer relation- ships. Within these objectives companies invest in customer relationship man- agement systems hoping to achieve certain business goals. The successful imple- mentation and adoption of a CRM system in an organization requires taking into account many things. In order to realize the full potential of a CRM system, a company needs to understand the customer relationship management in whole along with its many dimensions.
The aim of this study is to form a clear understanding about CRM and the usage of a new CRM system by the sales organization of an internationally operating industrial company. The aim is to identify the challenges and development needs for the implementation of the system and to prepare development proposals based on these findings. To achieve a deep understanding, the study combines elements of both quantitative and qualitative research which are conducted by collecting data through questionnaires and interviews.
Based on the results, it is concluded that the system is used actively and has been adopted by users as a company tool. However, the implementation showed some challenges, related to people, technology and processes. The selection of development actions included the definition and communication of the CRM vi- sion and goals, sales and marketing automation processes, user support and competence development, supervision and monitoring of implementation. In addition, there were chosen other CRM aspects which require development.
Those are customer information management, product and service develop- ment, sales transaction management and customer lifecycle management.
Keywords Customer relationship management, CRM, software Pages 77 pages including appendices 6 pages
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Toimeksiantajan esittely ja aiheen valinta ... 2
1.2 Aiheen valinnan perustelut ... 2
1.3 Tutkimusongelman määrittely ja työn tavoitteet ... 3
1.4 Tutkimusmenetelmien valinta ja aiheen rajaus ... 5
2 ASIAKKUUKSIEN HALLINTA JA ASIAKASPÄÄOMAN KEHITTÄMINEN ... 5
2.1 Asiakkuuksien hallinta käsitteenä ... 6
2.2 Asiakkuuksien hallinnan strategia ... 7
2.2.1 Asiakkuuksien hallinnan visio ... 8
2.2.2 Asiakkuuksien hallinnan toiminnot ... 9
2.2.3 Asiakkuuksien hallinnan perusta ... 10
2.3 Orgaanisen kasvun saavuttaminen asiakaspääoman kehittämisellä ... 11
3 JÄRJESTELMÄ ASIAKKUUKSIEN HALLINNAN VÄLINEENÄ ... 13
3.1 CRM-järjestelmän hyödynnettävyys asiakaspääoman kehittämisessä ... 14
3.1.1 Parempi kyky kohdistaa toimenpiteet kannattaviin asiakkaisiin ... 15
3.1.2 Yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa ... 15
3.1.3 Tehokkaampi ja vaikuttavampi myynti ... 16
3.1.4 Yksilöidympi markkinointiviestintä ... 17
3.1.5 Räätälöidyt tuotteet ja palvelut ... 18
3.1.6 Tehokkaampi ja vaikuttavampi asiakaspalvelu ... 18
3.1.7 Hinnoittelun helpottuminen ja selkeytyminen ... 19
3.2 Onnistumisen elementit asiakashallintajärjestelmän käyttöönotossa ... 19
3.2.1 Prosessit ... 20
3.2.2 Teknologia ... 21
3.2.3 Ihmiset ... 21
3.2.4 Asiakashallintajärjestelmän juurtumisen esteet ... 22
3.3 Asiakashallintajärjestelmän kehityksen tiekartta ... 23
4 TUTKIMUKSEN SUUNNITTELU JA TOTEUTUS ... 25
4.1 Tutkimusmenetelmien esittely ... 25
4.2 Tutkimusaineiston keräämisen suunnittelu ... 26
4.3 Kyselyn suunnittelu ja toteutus... 28
4.4 Haastattelujen suunnittelu ja toteutus ... 30
4.5 Aineiston käsittely- ja analysointimenetelmät ... 31
4.6 Tutkimusaineiston luotettavuuden arviointi ... 33
5 TUTKIMUSTULOSTEN ESITTELY JA ANALYSOINTI ... 36
5.1 Taustatiedot ... 36
5.2 Käytön säännöllisyys ja käyttölaite ... 37
5.3 Käyttötarkoitus ... 39
5.3.1 Operatiivinen käyttö ... 40
5.3.2 Kollaboratiivinen käyttö ... 41
5.4 Hyötyjen tunnistaminen ja linkittyminen yrityksen strategiaan ... 43
5.4.1 Parempi kyky kohdistaa toimenpiteet kannattaviin asiakkaisiin ... 43
5.4.2 Yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa ... 44
5.4.3 Tehokkaampi ja vaikuttavampi myynti ... 45
5.4.4 Yksilöidympi markkinointiviestintä ... 45
5.4.5 Räätälöidyt tuotteet ja palvelut ... 46
5.4.6 Tehokkaampi ja vaikuttavampi asiakaspalvelu ... 47
5.4.7 Hinnoittelun paraneminen ja selkeytyminen ... 47
5.5 Teknologia, käytettävyys, koulutus ja tuki ... 49
5.6 Käyttäjien kohtaamat haasteet ja vapaamuotoinen palaute ... 50
5.7 Kriittisten menestystekijöiden toteutuminen ja haasteiden tunnistaminen ... 52
5.7.1 Tavoitteiden ymmärtäminen ... 53
5.7.2 Yhteys liiketoiminnan tavoitteisiin ... 53
5.7.3 Tiedon keräämisen prosessit ja tiedon hyödyntäminen ... 54
5.7.4 Myynti- ja asiakaspalvelutoimintojen automatisointi ... 56
5.7.5 Henkilöstön osaaminen ... 57
5.7.6 Ylimmän johdon tuki ... 57
5.7.7 Asiakashallintajärjestelmän tulosten mittaaminen... 58
5.7.8 Jalkautumisen eteneminen ja yleistunnelma ... 58
6 KEHITTÄMISEHDOTUKSET ... 59
6.1 CRM-vision ja -tavoitteiden määrittely ja viestintä ... 60
6.2 Järjestelmän toimintojen kehittäminen ... 60
6.3 Myynnin ja markkinoinnin automaatioprosessit ... 61
6.4 Käyttäjien tukeminen ja osaamisen kehittäminen ... 62
6.5 Esimiestyö ... 62
6.6 Jalkauttamisen seuraaminen ... 63
6.7 Asiakkuuksien hallinnan funktioiden kehittäminen ... 64
7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA ... 65
LÄHTEET ... 68
Liitteet
Liite 1 Kyselylomake Liite 2 Kyselyn saatekirje Liite 3 Haastattelukysymykset
1 JOHDANTO
Digitalisaatio, globalisaatio, markkinoiden muuttuminen ja kilpailutilanteen kiristyminen ovat saaneet yritykset oivaltamaan, että erinomaisten tuotteiden tarjoaminen ei enää riitä. Yritykset hakevat nykypäivänä kilpailuetua asiakaslähtöisestä liiketoimintamallista. Kilpailuedun saavuttaminen edellyttää sitä, että yritys tuntee asiakkaidensa odotukset, mieltymykset ja käyttäytymismallit. Tämä vuorostaan vaatii jatkuvaa vuoropuhelua, asiakastiedon keräämistä ja sen tehokasta hyödyntämistä.
Informaatioteknologian kehittymisen myötä suhdemarkkinoinnille on tarjoutunut runsaasti uusia mahdollisuuksia, joilla voidaan parantaa yrityksen kykyä hankkia asiakkaita sekä ylläpitää ja kehittää asiakassuhteita. Taustalla on ajatus, että organisaation sisäisten toimintamallien mekanismi voi tehostaa toimintaa johtaen parempaan asiakastyytyväisyyteen (Mendoza, Marius, Pérez
& Grimán, 2007). Teknologian avulla yritys pystyy keräämään suuria määriä asiakastietoja, analysoimaan asiakkaiden ostokäyttäytymistä ja tarpeita sekä hyödyntämään tietoa liiketoiminnallisissa päätöksissä. Asiakashallintajär- jestelmää voi käyttää tunnistamaan ja erottamaan yksittäisiä asiakkaita, generoimaan yksilöityä tarjoamaa ja toteuttamaan räätälöityjä ratkaisuja.
Asiakkuuksien hallintaan liittyvien haasteiden edessä yritykset innostuvat helposti teknologioiden tarjoamista hyödyistä. Teknologiat eivät kuitenkaan yksistään riitä ratkaisemaan yritysten haasteita. Läheskään kaikki yritykset eivät näe asiakkuuksien hallintaa kokonaisuutena ja saattavat myös sivuttaa kokonaan seikat, joihin asiakkuuksien hallinnassa onnistuminen perustuu. Koska teknologia on olennainen osa asiakkuuksien hallintaa, organisaatiot suhtautuvat siihen usein pelkästään operatiivisena työkaluna ilman sen kummempaa asiakkuuksien hallinnan strategiaa. Näissä tapauksissa toivotut tulokset jäävät valitettavan usein saavuttamatta. (Parvatiyar & Sheth, 2001.)
Monen yrityksen haasteena on ymmärryksen puuttuminen asiakassuhteiden hallinnan todellisesta merkityksestä. Toisin sanoen avain onnistumiseen piilee asiakkuuksien hallinnan tuoman arvon ymmärtämisessä ja sen soveltamisessa juuri omassa liiketoiminnassa. Tämä edellyttää organisaatiolta yhteisymmärrystä siitä, mitä asiakkuuksien hallinta yrityksen toiminnassa todellisuudessa tarkoittaa, miten se toteutetaan ja mitä työkaluja siinä hyödynnetään. Tässä kohtaa yrityksen tulee myös miettiä, miten asiakashallintajärjestelmä voi tukea organisaatiota strategiansa operationalisoinnissa. Näiden ajatusten valossa tässä tutkimuksessa tarkastellaan suomalaisen teollisuusyrityksen asiakashallintajärjestelmän hyödynnettävyyttä yrityksen strategian toteuttamisen näkökulmasta.
1.1 Toimeksiantajan esittely ja aiheen valinta
Tämän tutkimuksen toimeksiantajana on vuonna 1948 perustettu suomalainen teollisuusyritys. Yrityksellä on tuotantoa 11 maassa: Suomessa, Ruotsissa, Tanskassa, Saksassa, Puolassa, Alankomaissa, Venäjällä, Malesiassa, Liechtensteinissa, Yhdysvalloissa ja Kiinassa. Lisäksi yrityksellä on omia myyntiyhtiöitä 25 maassa ja vientiä yli 20 muuhun maahan oman edustajaverkoston välityksellä. Liikevaihto vuonna 2018 oli 408 miljoonaa euroa ja yritys työllistää noin 1700 henkilöä.
Yrityksen asiakkaista noin 82 % on eri teollisuusalojen edustajia ja 18 % on kuluttaja-asiakkaita, joille tuotteita myydään jälleenmyyjäverkoston kautta.
Yrityksen tavoitteena on nopea ja kannattava kasvu, jota pyritään saavuttamaan niin orgaanisesti kuin yritysostoin. Tutkimuksen kanssa samaan aikaan meneillä olevan strategiaprosessin aikana toimeksiantajayritys on määritellyt toimenpiteet niillä osa-alueilla, joihin se aikoo panostaa. Asiakaskokemuksen parantaminen on yksi niistä.
Asiakkaiden keskuudessa yritys on tunnettu asiakaslähtöisyydestään, mikä tulee ilmi myös vuonna 2016 toteutetussa asiakastyytyväisyystutkimuksessa.
Asiakkaita palvellaan tasapuolisesti, mikä ei ole yritykselle aina kannattavaa.
Asiakkuuksien hallinnan työkaluna yrityksellä on ollut käytössä CRM-järjestelmä, joka rakennettiin vuonna 2011 IFS-toimintajärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Työkaluista huolimatta yrityksellä ei ollut selkeää näkyvyyttä asiakkaisiin, järjestelmä koettiin kankeaksi, eikä se enää palvellut yrityksen tarpeita ja tulevaisuuden suunnitelmia. Vuonna 2016 yritys on päättänyt investoida asiakashallintajärjestelmään, jonka tavoitteena oli tukea asiakashallintaprosesseja ja saada kattavampi asiakasymmärrys.
Yritys on valinnut alustaksi Salesforce-asiakashallintajärjestelmän, joka otettiin käyttöön konsernin kaikissa maayhtiöissä vuoden 2017-2018 aikana. Projekti päätettiin toteuttaa vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa käyttöönotto toteutettiin myyntiorganisaatioissa, jotta siirtyminen saadaan toteutettua mahdollisimman sujuvasti ja asiakkaille ei aiheutuisi järjestelmään siirtymisestä haittaa. Myyntitoiminnoissa järjestelmän käyttöönoton tärkeimpänä tavoitteena alkuvaiheessa oli selkeyttää myyntiprosessi ja saada kattava näkyvyys asiakkuuksiin.
Seuraavaksi työkalu otettiin käyttöön asiakaspalvelutoiminnoissa ja tutkimus- ja tuotekehitysorganisaatioissa, joissa keskityttiin tilaustenkäsittely-, reklamaatio- ja tuotekehitysprosessien selkeyttämiseen ja sujuvoittamiseen. Tutkimuksen edetessä asiakashallintajärjestelmä alettiin käyttää myös yrityksen markkinointiprosessien tukemiseen.
1.2 Aiheen valinnan perustelut
Tutkimuksen aiheen valintaan vaikutti tutkijan oman motivaation lisäksi aiheen ajankohtaisuus ja merkitys toimeksiantajayritykselle. Järjestelmän
käyttöönottoa seuraavan kahden vuoden sanotaan olevan kriittisimpiä järjestelmän juurtumisen onnistumisen kannalta. Ensimmäisen käyttöönottovaiheen jälkeen toimeksiantajayritykselle syntyi tarve ymmärtää, minkälainen tilanne yrityksessä on järjestelmän käytön osalta, jotta voidaan alkaa suunnitella jatkotoimenpiteitä. Myös avainhenkilövaihdosten vuoksi tilanteen ymmärtäminen koettiin tärkeäksi.
Ensimmäisen käyttöönottovaiheen aikana järjestelmän käytön osalta tehtyjen havaintojen perusteella todettiin, että uusi järjestelmä tarjoaa kaikki puitteet tarkastella asiakkuuksia kannattavuuden näkökulmasta ja luo edellytykset asiakkuudenhallinnan onnistumiselle. Yrityksessä ei ole kuitenkaan täyttä ymmärrystä siitä, miten järjestelmää voidaan hyödyntää parhaiten asiakkuuksien johtamisessa ja strategian toteuttamisessa. Todettiin, että yritys tarvitsee suunnitelman siitä, mitä pitäisi tehdä seuraavaksi, mihin asioihin tulee keskittyä seuraavissa vaiheissa ja mitkä esteet tulisi poistaa menestyksen tieltä.
Aiheen ajankohtaisuuden puolesta puhuu viime vuosina ja vuosikymmeninä ilmestynyt aihetta koskevien tutkimusten määrä. Tutkimuksissa ilmiötä pyritään selittämään monesta näkökulmasta ja asiakkuuksien hallinnan hyödyt tuodaan monipuolisesti esiin. Käyttöönotot ovat kuitenkin haasteellisia, sillä niiden toteuttamisen kanssa jokainen yritys painii itsekseen. Tieteelle tämä tutkimus tarjoaa empiiristä tietoa siitä, miten yritysten järjestelmäkäyttöönotot toteutetaan, minkälaisia haasteita niiden yhteydessä kohdataan ja miten käyttöönotoissa voidaan onnistua. Toimeksiantajayrityksen näkökulmasta aihe on ajankohtainen myös meneillä olevan strategiaprosessin vuoksi, sillä prosessin aikana määritellään liiketoiminnan tavoitteet useaksi vuodeksi eteenpäin.
Tutkijan aiheenvalinnan taustalla on kiinnostus strategian toteuttamiseen yhdistettynä toimintatapojen muutokseen organisaatiossa. Tässä tapauksessa strategian painopistealueena on asiakkuuksien hallinta, joka on ilmiönä hyvin mielenkiintoinen moniulotteisuutensa vuoksi. Kyseessä ei ole pelkästään järjestelmä, joka yrityksessä otetaan käyttöön. Kyse on myös prosesseista ja ihmisistä sekä liiketoiminnan tavoitteista, jotka ohjaavat suuren muutoksen toteuttamista. Tämän tutkimuksen kohdalla mielenkiinto kohdistuu väistämättäkin ihmisiin, heidän tarpeisiin, asenteisiin ja valmiuteen kohdata muutoksen myötä tuleva epävarmuus.
1.3 Tutkimusongelman määrittely ja työn tavoitteet
Yrityksen strategian toteuttaminen perustuu tavoitteiden asettamiseen ja niiden johdonmukaiseen saavuttamiseen. Tällöin strategiaprosessin aikana organisaatio pohtii vastauksia kysymyksiin, mitä haluamme saavuttaa, miksi tavoittelemme juuri näitä asioita ja miten pystymme saavuttamaan tavoitteemme. Asiakaslähtöisyyteen pyrkivälle yritykselle se voi tarkoittaa parempaa asiakkaiden tuntemista ja vahvempia asiakassuhteita. Yritykset saattavat kuitenkin kohdata haasteita miettiessään, miten rakennetaan vahvempia asiakassuhteita ja miten toteutetaan yrityksen strategiaa parhaiten
palveleva asiakkuuksien hallinta. Tässä kohtaa yrityksen on tärkeää ymmärtää nykytilansa.
Yksi tämän tutkimuksen tavoitteista on saada laaja ymmärrys asiakkuuksien hallinnasta ja sen monista ulottuvuuksista. Tutkimuksessa pyritään lisäksi selvittämään, minkälaista kehitystä yritys käy läpi pyrkiessään parantamaan asiakaskokemusta. Myös yleismaailmallisten mallien ja prosessien tunnistaminen on olennainen osa tutkimusta, sillä niiden avulla voidaan erottaa selkeitä säännönmukaisuuksia, joita voi hyödyntää muissa projekteissa.
Asiakashallintajärjestelmällä on tärkeä rooli strategian operationalisoinnissa, minkä vuoksi tutkimuksessa keskitytään yrityksen asiakkuuksienhallinnan nykytilan selvittämiseen ja analysointiin asiakashallintajärjestelmän käytön osalta. Nykytila verrataan liiketoiminnan tavoitteisiin ja niiden väliin syntyvä kuilu analysoidaan. Tavoitteena on tunnistaa CRM-järjestelmän juurruttamisen haasteet sekä kriittisimmät kehitystarpeet ja selvittää, millä tavalla CRM- järjestelmän juurruttamista organisaatioon voidaan edistää, jotta se tukee yrityksen myyntihenkilökuntaa strategisten tavoitteiden saavuttamisessa.
Tulosten perusteella laaditaan kehittämisehdotuksia.
Kehitystyön viitekehyksenä käytetään yleisesti hyväksyttyjä teorioita ja kehitettyjä malleja, jotka auttavat määrittelemään yrityksen asiakkuuksien hallinnan maturiteettitason ja suunnittelemaan jatkotoimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi. Tutkimusongelman konkretisoimiseksi asetetaan seuraavat tutkimuskysymykset alakysymyksineen, joihin pyritään löytämään vastaukset:
• Mikä on CRM-järjestelmän käytön nykytilanne toimeksiantajayrityksessä?
o Mikä on käyttäjien kokemus CRM-järjestelmästä?
o Minkälaisia haasteita on ilmennyt järjestelmän jalkauttamisen yhteydessä?
• Mitkä ovat kriittisimpiä kehityskohteita CRM-järjestelmän juurruttamisprosessissa?
o Mitkä tekijät estävät käyttämästä järjestelmää tehokkaammin?
• Minkälaisia toimenpiteitä tarvitaan, jotta järjestelmä pystyy tukemaan tehokkaasti myyntihenkilöstöä strategian toteuttamisessa?
o Mitä hyötyä käyttäjät, yritys ja asiakas saavat CRM- järjestelmästä?
o Minkälaisia teknologiaan, prosesseihin ja ihmisiin liittyviä muutoksia on tarpeellista tehdä?
Olettamuksena esitetään, että suurin osa CRM-järjestelmän jalkauttamisen haasteista liittyy jollakin tavalla ihmisiin. Tällöin kehittämisehdotuksissa huomio pyritään keskittämään erityisesti siihen, miten henkilöstöä voi motivoida ja johtaa CRM-järjestelmän aktiivisemmassa käyttämisessä.
1.4 Tutkimusmenetelmien valinta ja aiheen rajaus
Asiakashallintajärjestelmä on yrityksissä monen funktion ja yksikön käytössä oleva työkalu. Myyntiorganisaatioita pidetään kuitenkin työkalun ensisijaisena käyttäjänä, sillä ilman myynnin tuomia asiakastietoja vaikeutuu niin yrityksen asiakkuuksien hallinta, asiakaspalvelu, tutkimus- ja kehitystoiminta kuin markkinointi. Näin ollen tässä työssä keskitytään tarkastelemaan CRM- järjestelmän käyttöä myyntihenkilöiden työssä tavoitteena selvittää, miten konsernin myyntiorganisaatiot käyttävät järjestelmää tutkimushetkellä ja miten teknologia voi tukea parhaiten myyntiorganisaatiota yrityksen strategian toteutumista. Tällöin asiakkuuksien hallintaa tarkastellaan teknologian hyödynnettävyyden näkökulmasta.
Tämä opinnäytetyö on toimintatutkimus, jossa aineistoa kerätään sekä määrällistä että laadullisella aineistonkeruumenetelmillä. Menetelmän valintaperusteena toimivat tutkimusongelman määrittelyn yhteydessä asetetut kysymykset ja teoreettinen kehys. Määrällisellä eli kvantitatiivisella tutkimuksella pyritään saamaan strukturoitua ja mitattavaa tietoa, joka voidaan selittää kausaalisesti. Laadullisella eli kvalitatiivisella tutkimuksella tavoitellaan ilmiöille syvällisempää selitystä.
Kvantitatiivisen aineiston kerääminen tapahtuu kyselyllä, josta saadaan tilastollista tietoa järjestelmän käytön säännöllisyydestä, käyttötavoista ja - tarkoituksesta, järjestelmän hyötyjen tunnistamisesta sekä käyttäjien kohtaamista haasteista ja toiveista. Kyselyn kohderyhmänä on kaikki toimeksiantajayrityksen järjestelmää käyttävät myyntihenkilöt. Se toteutetaan puolistrukturoidulla kysymyslomakkeella, joka sisältää sekä valmiita vastauksia että avoimia kenttiä.
Kvalitatiivinen aineisto kerätään haastattelujen avulla. Haastatteluissa pyritään saavuttamaan syvällisempi ymmärrys käyttäjien kokemuksista, kriittisten menestystekijöiden toteutumisesta ja käyttäjien haasteiden takana piilevistä seikoista. Haastatteluihin valitaan henkilöt, joiden uskotaan antavan eniten tutkimusta hyödyntävää ja ilmiötä selittävää tietoa.
Lisäksi empiirisessä tutkimuksessa sovelletaan myös tutkijan tekemiä havaintoja.
Useamman tutkimusmenetelmän hyödyntäminen auttaa saamaan tutkittavasta ilmiöstä laajemman ja syvällisemmän ymmärryksen, jolloin ilmiötä pystytään kuvaamaan monesta näkökulmasta. Yhdistettynä menetelmät täydentävät toisiaan, mikä lisää tutkimuksen luotettavuutta.
2 ASIAKKUUKSIEN HALLINTA JA ASIAKASPÄÄOMAN KEHITTÄMINEN
Asiakkuuksien hallinta (Customer Relationship Management, CRM) pohjautuu Leonard Berryn vuonna 1982 esittämään suhdemarkkinoinnin teoriaan, jossa korostetaan asiakassuhteiden muodostamisen, ylläpitämisen ja kehittämisen
tärkeyttä (Grönroos, 2017). Toisin kuin kertamyyntiin keskittyvä transaktiomarkkinointi suhdemarkkinointi pyrkii asiakastyytyväisyyden kautta suhteiden vaalimiseen pitkällä aikavälillä, jolloin puhutaan asiakassuhteiden hallinnasta ja asiakkuuksien johtamisesta (Grönroos, 2007, s. 145-147).
Asiakassuhteen ylläpitäminen on yritykselle edullisempaa kuin uuden asiakkaan hankinta. Uusien asiakassuhteiden alkuvaiheessa asiakkaiden tekemät ostot eivät ole yritykselle erityisen kannattavia, eivätkä välttämättä kata edes tuotantokustannuksia. Pitemmät asiakassuhteet ovat yritykselle tuottoisampia, sillä ostojen määrät pitkäaikaisilla asiakkailla usein kasvavat. Samalla palveluprosessi kehittyy ja osto sujuu tehokkaammin, mikä tuo kustannussäästöjä. Pitkäaikaisissa asiakassuhteissa tyytyväiset asiakkaat ovat myös halukkaampia suosittelemaan yrityksen palveluita tai tuotteita muille.
Lisäksi pitkäaikaiset asiakkaat ovat myöntyväisempiä hintakorotuksiin, sillä he näkevät suhteen arvon ja sen vaikutukset omiin kustannuksiin. (Grönroos, 2007, s. 145-147.)
Asiakassuhteita voidaan tarkastella yksittäisinä asiakkuuksina tai yrityksen asiakkuuksien yhteenlaskettuna arvona, jonka perusteella muodostuu yrityksen asiakaspääoma. Asiakaspääoma on yrityksen tärkeintä aineetonta pääomaa, sillä siinä tapahtuvat muutokset ovat suoraan verrannollisia yrityksen saamiin tuottoihin. Tällöin asiakaspääoman kehittämisellä voidaan sanoa olevan pitkäaikaisia vaikutuksia yrityksen menestykseen. (Hellman & Värilä, 2009, s.
169.)
2.1 Asiakkuuksien hallinta käsitteenä
Asiakkuuksien hallinta on käsitteenä laaja ja moninainen, eikä sille ole olemassa yhtä ainoaa määritelmää. Tutkijat ja yritykset määrittelevät asiakkuuksien hallinnan omalla tavallaan tulkitsemalla sitä omista näkökulmistaan. (Payne &
Frow, 2005; Zablah, Bellenger & Johnston, 2004.) Chen ja Popovich (2003) ovat todenneet, että yleisesti ottaen asiakkuuksien hallinta tarkoittaa liiketoiminnan strategioiden kokonaisuutta, jossa ihmisten, prosessien, teknologian ja toimintojen avulla pyritään houkuttelemaan ja säilyttämään asiakkaita, hankkimaan analyyttisiä kyvykkyyksiä, alentamaan kustannuksia ja parantamaan kannattavuutta.
Zablah, Bellenger ja Johnston (2004) ovat analysoineet sekä tieteellisessä kirjallisuudessa että yritysten julkaisuissa esiintyneitä asiakkuuksien hallinnan määritelmiä ja lähestymistapoja. Heidän mukaansa asiakkuuksien hallintaa voidaan tarkastella ainakin viidestä eri näkökulmasta. Se voi olla strategia, joka erottaa asiakkaat uskollisuuden ja kannattavuuden perusteella. Toiseksi se voidaan nähdä teknologisena työkaluna, jonka avulla voidaan kerätä, säilyttää, analysoida ja välittää asiakastuntemusta. Tällainen asiakastieto lisää organisaation kykyä vastata yksittäisten asiakkaiden tarpeisiin. Kolmas konsepti tarkastelee asiakkuuksien hallintaa kykynä yhdistää asiakastuntemusta ja yrityksen osaamista asiakassuhteiden kehittämisessä. Asiakkuuksien hallinta voi olla myös prosessi, jonka tavoitteena on rakentaa ja hallita vuorovaikutusta sekä
kannattavia ja osapuolia hyödyntäviä pitkäaikaisia asiakassuhteita. Lisäksi se voi olla filosofia, joka ohjaa asiakassuhteiden perustamista, ylläpitoa ja kehittämistä.
Tutkijat ovat huomanneet, että yrityksen asiakkuuksien hallinnan käsitteen määrittely organisaation sisällä on yhteydessä asiakasstrategian menestyksen.
Vankatraman ja Fahd (2016) arvioivat, että suhtautuessaan asiakkuuksien hallintaan pelkästään teknologiana yritykset epäonnistuvat asiakashallinnan toteuttamisessa, sillä se vaikeuttaa asiakaslähtöisen ajattelun omaksumista organisaatiossa. Vastaavasti liiketoimintastrategian ja teknologian välistä tasapainoa tavoittelevilla yrityksillä on mahdollisuus saavuttaa korkeampi asiakastyytyväisyys ja kasvattaa sidosryhmien arvo. Näin ollen liiketoiminnalle muodostuu asiakkuuksien hallinnasta arvoa silloin kun liiketoimintastrategia ja teknologiastrategia linkittyvät toisiinsa.
Payne ja Frow (2005) niin ikään uskovat, että sillä, miten yritys määrittelee asiakkuuksien hallinnan, on merkittävä vaikutus asiakkuuksien hallinnan omaksumiseen ja toteuttamiseen organisaatiossa. Asiakkuuksien hallinta ei ole teknologinen ratkaisu vaan strategia, joka yritysjohdon tuella ja yhteistyöympäristössä toteutettuna voi tarjota organisaatiolle huomattavaa kilpailuetua. Se vaatii kuitenkin toimintojen välisten prosessien integrointia, motivoituneita ihmisiä, selkeitä toimenpiteitä ja markkinoinnillisia kykyjä.
Informaation ja teknologian roolina on näiden mahdollistaminen ja tukeminen.
2.2 Asiakkuuksien hallinnan strategia
Asiakkuuksien hallinnan toteuttaminen yrityksessä edellyttää, että yrityksellä on selkeä liiketoimintastrategia. Omien tavoitteidensa ja vision määrittelyn yhteydessä yrityksen tulisi muistaa huomioida myös asiakaslähtöisyys ja miettiä, mitä tämä käytännössä tarkoittaa asiakkuuksien hallinnan näkökulmasta (Payne, 2006, s. 42-43). Kumar ja Reinartz (2012, s. 35-36) korostavat, että asiakkaisiin liittyvän tietämyksen kartuttamiseen ja asiakasstrategian toteuttamiseen osallistuvat organisaation kaikki funktiot. Kun asiakkuuksien hallinta on omaksuttu kaikissa funktioissa läpi organisaation, voidaan puhua strategisesta asiakkuuksien hallinnasta.
Strategisen asiakkuuksien hallinnan tavoitteena on syventää tietämystä asiakkaista ja käyttää tätä tietämystä asiakkaiden kanssa käydyn vuorovaikutuksen kehittämiseen, jotta voidaan maksimoida asiakkuuden elinkaariarvo yritykselle. Tähän ajattelumalliin kuuluu myös se, että kaikki asiakkuudet eivät ole samanarvoisia. Niiden taloudellinen arvo ei ole samanlainen kuten ei ole myöskään niiden tarpeet, joilla viitataan asiakkaiden halukkuuteen pitkäaikaisiin suhteisiin. (Kumar & Reinartz, 2012, s. 36.)
CRM-timanttimalli (Mack, Mayo ja Khare 2005).
Mack, Mayo ja Khare (2005) havainnollistavat oman näkemyksensä strategisesta asiakkuuksien hallinnasta timanttimallin (CRM-Diamond) avulla (ks. kuva 1).
Mackin, Mayon ja Kharen timanttimallissa onnistuneen asiakkuuksien hallinnan elementit toimivat kolmessa tasossa, joita ovat visio, funktiot ja perusta.
2.2.1 Asiakkuuksien hallinnan visio
Asiakkuuksien hallinnan visio määrittelee perusymmärryksen asiakkuuksien hallinnasta (Mack, Mayo & Khare, 2005). Se on yrityksen näkemys siitä tavoitetilasta, johon yritys asiakkuuksien hallinnalla pyrkii. Buttlen (2009, s. 68) mukaan asiakkuuksien hallinnan visio antaa asiakkuuksien hallinnan strategialle muodon ja suunnan. Se myös ohjaa asiakkuuksien hallinnan mitattavien tulosten kehittämistä. Visio voi olla esimerkiksi seuraava: ”Rakennamme ja ylläpidämme pitkäaikaisia suhteita arvokkaiden asiakkaiden kanssa luomalla yksilöllisiä kokemuksia kaikkien kosketuspisteiden kautta, ennakoimalla asiakkaan tarpeita ja tarjoamalla räätälöityjä ratkaisuja.”
Vision määrittely ei kuitenkaan vielä riitä. Visio tulee myös viestiä organisaatiolle, saada henkilöstö omaksumaan se ja sitoutumaan siihen. Monesti yritykset aloittavat vision määrittelyn keksimällä hienoja sloganeita. Oikea tapa on kuitenkin keskeisimpien menestystekijöiden määritteleminen omassa markkinaympäristössä ja arvojen kehittäminen näiden menestystekijöiden ympärille. (Payne, 2006, s. 45.)
Asiakasstrategian kehittäminen tulisi niin ikään ottaa osaksi vision määrittelyprosessia. Tällöin määritellään, mitä asiakkuuksia yritys haluaa ylläpitää ja mistä asiakkuuksista kannattaa luopua. (Payne, 2006, s. 61.) Mack, Mayo ja Khare (2005) puhuvat tässä kohtaa asiakkuuksien hallinnan malli, asiakkaiden arvioinnista ja segmentoinnista. Mallin määrittely tarkoittaa yrityksen ymmärrystä siitä, mikä merkitys asiakassuhteista ja asiakastyytyväisyydestä on yritykselle ja mikä on asiakkuuksien hallinnan rooli yrityksen strategiassa. Siinä voi keskittyä tarkastelemaan esimerkiksi, miten asiakkuuksien hallinnalla voidaan lisätä asiakkuuksien kannattavuutta, miten asiakkuuksia voi arvioida ja miten tuotteita ja palveluita voi räätälöidä eri asiakkaille ja asiakasryhmille.
Asiakkaiden arvioinnin tulee perustua asiakkuuden elinkaariarvon laskemiseen (Mack, Mayo & Khare, 2005). Asiakkuuden elinkaariarvossa mitataan asiakkuuden taloudellista arvoa, jossa yhdistyvät asiakaskohtaiset kustannukset, potentiaaliset myynnit sekä suositteluhalukkuus (Gupta & Lehmann, 2003).
Elinkaariarvo auttaa yritystä tunnistamaan kannattavimpia asiakkuuksiaan ja rakentamaan koko asiakaskunnan kannattavuutta. Elinkaariarvon avulla yritys määrittelee myös asiakassegmentit. Segmentoinnissa yritys ryhmittelee asiakkuudet hyötysuhteen perusteella pystyäkseen räätälöimään markkinointitoimenpiteensä ja palvelunsa eri asiakassegmenteille. (Mack, Mayo
& Khare, 2005.)
2.2.2 Asiakkuuksien hallinnan funktiot
Visio ohjaa asiakkuuksien hallinnan toteuttamista, joka tapahtuu Mackin, Mayon ja Kharen (2005) mukaan sykleissä. Asiakaslähtöisyyden toteuttaminen lähtee laadukkaamman asiakastiedon keräämisestä, jolloin saadaan parempi ymmärrys asiakkaiden tarpeista. Tämä auttaa suunnittelemaan optimaaliset myyntikanavat ja tuote- ja palvelukonseptit, mikä toimii perustana pitkäjänteisten asiakassuhteiden systemaattiselle kehittämiselle.
Asiakastiedon hallinta (Customer Intelligence Management) rakentuu kaikesta asiakkaista saatavasta tiedosta ja sen analysoinnista. (Mack, Mayo & Khare, 2005). Tiedon avulla yritys pystyy ennakoimaan tulevaisuuden trendejä ja asiakkaiden käyttäytymistä, luomaan uusia mahdollisuuksia ja parantamaan kykynsä tehdä oikeita liiketoiminnallisia päätöksiä. Lisäksi se auttaa tunnistamaan kohdeasiakasryhmät ja segmentoimaan asiakkaat käyttäytymisen, tarpeiden ja kasvupotentiaalin perusteella (Kumar & Reinartz, 2012, s. 143-144.)
Asiakkaiden transaktioiden hallinta (Customer Transaction Management) keskittyy kaupanteon aikana tapahtuvaan suoraan vuorovaikutukseen yrityksen ja asiakkaan välillä. Siihen kuuluu kaikkien kontaktipisteiden tunnistaminen, asiakassuuntautuneisuuden kehittäminen ja reklamaatioiden hallinta. (Mack, Mayo & Khare, 2005.) Yrityksen tulisi huolehtia siitä, että asiakkaalle syntyy asiakassuhteesta arvoa jokaisessa kontaktipisteessä ja asiakaskokemus on kaikissa kanavissa saumaton (Storbacka, Sivula & Kaario, 2000, s. 130). Tämä
tarkoittaa sitä, että yrityksen välittämän viestin tulee pysyä samana kanavasta ja funktiosta riippumatta (Mack, Mayo & Khare, 2005).
Asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen auttaa tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä (Customer Product/Service Management). Se näkyy ensiksikin siinä, että yksittäiset kaupat on mahdollista toteuttaa nopeammin tarjoamalla parempaa informaatiota asiakaspalveluhenkilöstölle ja tehostamalla toimitusketjun toimintoja. Toiseksi asiakkaiden tarpeiden analysointi auttaa tunnistamaan räätälöityjen tuotteiden ja palveluiden tarvetta ja vastaamaan siihen. (Mack, Mayo & Khare, 2005.) Storbacka, Sivula ja Kaario (2000, s. 133- 134) nostavat esiin kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen merkitystä, jolloin viestinnän sisältö jalostuu, osapuolten osaaminen kasvaa, pystytään luomaan innovaatioita ja arvontuotanto nousee aivan uudelle tasolle.
Asiakastiedon hallinta, asiakkaiden transaktioiden hallinta ja tuotteiden ja palveluiden hallinta ovat merkittäviä osa-alueita asiakkaan elinkaaren hallinnassa (Customer Lifecycle Management). Asiakkaan elinkaaren hallinnan pyrkimyksenä on rakentaa, pitää yllä ja kehittää pitkäaikaisia asiakassuhteita.
(Mack, Mayo & Khare, 2005.) Payne (2006, s. 156) painottaa, että sekä myyjää että ostajaa palveleva pitkäaikainen ja kannattava suhde syntyy, kun kumpikin osapuoli saa siitä arvoa. Tuotteita tai palveluita myyvältä yritykseltä tämä edellyttää analyyttistä lähestymistapaa arvon luontiprosessissa, asiakastiedon hyödyntämistä ja mahdollisuuksien sekä yrityksen oman suorituskyvyn tunnistamista.
2.2.3 Asiakkuuksien hallinnan perusta
Asiakkuuksien hallinnan toimintojen toteuttaminen edellyttää yritykseltä soveltuvaa organisaatiomuotoa, IT-järjestelmiä ja tiedonhallintaa sekä asiakassuuntautunutta yrityskulttuuria. (Mack, Mayo & Khare, 2005.) Soveltuvalla organisaatiomuodolla Mack, Mayo ja Khare (2005) viittaavat siihen, että strategisen asiakkuuksien hallinnan toteuttamisessa on tärkeää ottaa asiakkuuksien hallinta osaksi yrityksen kaikkien funktioiden toimintaa. Jos asiakkuuksien hallinta jätetään erillisen funktion vastuulle, sen potentiaali voi jäädä saavuttamatta.
Brink ja Berndt (2008, s. 208) nostavat esiin sisäiset, ulkoiset ja markkinaan liittyvät tekijät, jotka vakuttavat organisaatiorakenteen valintaan. Sisäisiin tekijöihin kuuluu henkilöstön osaaminen, motivaatio, yrityksen johtamistyylit ja organisaation kulttuuri. Ulkoisia tekijöitä ovat fyysinen ympäristö ja maa, jossa yritys operoi, sekä kansainvälinen toimintakenttä. Markkinaan liittyviä tekijöitä ovat vuorostaan kilpailijat, asiakkaat, tuotteiden tai palveluiden kompleksisuus ja tunnistettavissa olevat teknologiset muutokset.
Koska kaikki asiakkuuksia koskeva informaatio tallennetaan asiakashallintajärjestelmään, sen tulee tukea asiakkuuksien hallinnan toimintoja.
Esimerkiksi myynnin ja asiakaspalvelun automatisointi helpottaa rutiininomaista työtä, kuten aikatauluttamista, budjetointia ja raportointia, mutta myös
asiakastiedon hallintaa ja tiedon analysointia. (Mack, Mayo & Khare, 2005.) Ideaalitilanteessa asiakashallintajärjestelmän avulla yhdistetään tietoa siten, että se auttaa parantamaan asiakaskokemuksen laatua. (Payne & Frow, 2006).
Parvatiyar ja Sheth (2001) korostavat, että yritysten haasteena on luoda integroitu alusta, joka ei pelkästään keräisi asiakastiedot, mutta myös tarjoaisi tietoa asiakasuskollisuuden saavuttamiseen sopivasta strategiasta ja taktiikoista.
Tällöin, sen lisäksi, että CRM-ohjelmistoratkaisu auttaa jakamaan tietoa, sen tulee myös tuottaa tietoa asiakasrajapinnassa työskenteleville.
Myös organisaatiokulttuurilla on erittäin tärkeä rooli asiakkuuksien hallinnan toteuttamisessa (Mack, Mayo & Khare, 2005, Buttle 2009, s. 75). Yrityksen tulee varmistaa, että koko henkilöstö ymmärtää asiakassuhteiden merkityksen ja on valmis tekemään muutoksia omissa toimintatavoissa. Tähän ei riitä, että henkilöstö näkee muutostarpeen, vaan sen täytyy sitoutua tunnetasolla niin, että herää halu muuttua. (Buttle, 2009, s. 74-75.)
2.3 Orgaanisen kasvun saavuttaminen asiakaspääoman kehittämisellä
Orgaaninen kasvu on yrityksen markkinaosuuden kasvattamista joko olemassa olevien tai uusien tuotteiden avulla. Kypsillä markkinoilla se tarkoittaa markkinaosuuden viemistä kilpailijoilta. Tässä onnistuakseen yrityksellä on oltava selkeä kilpailuetu suhteessa kilpailijoihin, mikä vuorostaan edellyttää sitä, että yritys tekee asioita jollakin tavalla kilpailijoista poiketen. (Storbacka, 2005, s. 30-33.) Grönroosin (2017) mukaan kilpailuetu voidaan saavuttaa siirtämällä huomio pitkien ja kannattavien asiakassuhteiden luomiseen. Asiakassuhteista muodostuu yrityksen asiakaspääoma, joka on yrityksen tärkeintä aineetonta pääomaa.
Kilpailuedun saavuttaminen vaatii asiakaspääoman tavoitteellista johtamista.
Pitkällä aikavälillä yrityksen kannattavuus on riippuvainen nimenomaan asiakaspääomasta ja sen onnistuneesta johtamisesta. (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000, s. 8.) Asiakaspääomaa ohjaavat arvo-, brändi- ja suhdepääoma.
Arvopääoma on asiakkaan objektiivista ja rationaalista käsitystä laadusta, hinnasta ja mukavuudesta. Brändipääoma viittaa tunnepohjaiseen, subjektiiviseen sekä irrationaaliseen suhtautumiseen yritykseen. Suhdepääoma vuorostaan toistuviin ostoihin. (Gummesson, 2002, s. 234; Rust, Zeithaml &
Lemon, 2000, s. 8-9). Analysoimalla näitä avaintekijöitä luodaan pohja strategisten resurssien tehokkaalle kohdentamiselle. Tällöin yritys pystyy keskittymään oman toimintansa kannalta tärkeimpään avaintekijään. (Rust, Zeithaml & Lemon, 2000, s. 8-9.)
Asiakaspääoman kehittymisellä on suoranainen vaikutus liikevaihtoon.
Optimaalisena pidetään tilannetta, jolloin sekä liikevaihto että asiakaspääoma ovat kasvussa. Tällaisessa tilanteessa voidaan päätellä, että yritys on onnistunut kehittämään asiakassuhteitaan ja lisäämään asiakasuskollisuutta. Tilanne voi olla myös sellainen, että yritys onnistuu kasvattamaan asiakaspääomaa, mutta sen liikevaihto laskee. Tämä voi kertoa yrityksen menettäneen joitakin asiakkaita, mutta onnistuneen kehittämään muita asiakkuuksia ja nostamaan niiden
asiakasuskollisuutta. Esimerkiksi mainoskampanjan ansiosta yritys voi saada runsaastikin uusia asiakkaita, jolloin sen liikevaihto nousee. Jos olemassa olevien asiakkaiden ostojen määrä on samaan aikaan pienentynyt, tämä näkyy asiakaspääoman pienenemisenä. (Hellman & Värilä, 2009, s. 178.)
Uudet asiakkuudet eivät kuitenkaan ole yritykselle läheskään aina kannattavia, eikä niiden kohdalla ainakaan aluksi voi puhua korkeasta asiakasuskollisuudesta.
(Hellman & Värilä, 2009, s. 178). Asiakkuuksien hallinnan ensisijainen tavoite on lisätä tuloja ja samalla vähentää kustannuksia. Jotta asiakkuudesta tulee kannattava, asiakkaan tulee tehdä ostoja toistuvasti. Jos myyntitapahtuma tuo asiakkaalle mukavuutta, hyötyä ja on edullisempi, asiakas palaa todennäköisesti myöhemminkin tekemään ostoja. Asiakkaat ostavat yritykseltä uudelleen ainoastaan jos ovat tyytyväisiä tuotteeseen tai palveluun, joten yrityksen tulisi pyrkiä asiakastyytyväisyyteen. (Aravindakshan, Rust, Lemon & Zeithaml, 2004.) Asiakastyytyväisyyden oletetaan määrittävän keskipitkän aikavälin tavoitteet, kuten asiakkuuden säilyttämisen ja uskollisuuden, ja myöhemmin sen odotetaan johtavan yrityksen vahvaan suorituskykyyn. (Khalifa & Shen, 2005). Gummesson (2002, s. 231) kuitenkin muistuttaa, että tyytyväiset asiakkaat eivät ole aina niitä kannattavimpia. Tästä voimme päätellä, että yrityksen tulisi ensin segmentoida asiakkuudet kannattavuuden perusteella ja sen jälkeen keskittyä resurssien kohdentamiseen asiakastyytyväisyyden saavuttamiseksi.
Asiakkuuksien arvon määrittelyssä kyse ei ole pelkästään nykytilanteen arvioinnista vaan siitä, miten asiakkuus etenee ja kehittyy (Hellman & Värilä, 2009, s. 180). Asiakaspääoman kehittämisen keskeisenä lähtökohtana onkin se, että asiakkaat nähdään sekä nykyisten että tulevien rahavirtojen ensisijaisena lähteenä. Tällaista ajattelutapaa noudattava yritys on kiinnostunut maksimoimaan niin nykyisen kuin tulevien asiakkaiden nettoarvon, mitä pidetään tärkeänä yrityksen arvoa kasvattavana tekijänä. (Villanueva &
Hanssens, 2007.) Tuotekeskeiseen ajatteluun tottuneelle yritykselle tämä voi tuntua haasteelliselta, sillä yrityksen rakenteet, prosessit, johtaminen ja osaaminen on rakennettu tuotteiden ja tuoteryhmien ympärille. Myös johtamisessa käytettävää tietoa on usein kerätty tuotteisiin pohjautuen, eikä asiakkuuksien hallintaan tarvittavaa strukturoitua tietoa ole välttämättä saatavilla. (Hellman & Värilä, 2009, s. 171-172.)
Yritysten siirtyessä tuotekeskeisyydestä asiakaskeskeiseen toimintaan, ne tarvitsevat uusia mittareita strategian tehokkuuden arvioimista varten (Rust, Moorman & Bhalla, 2010). Gummessonin (2002, s. 227-228) mukaan asiakkuuksien tuotto on mitattavissa aivan kuten muunkin pääoman tuotto. Hän puhuu suhteiden tuottoasteesta (return on relationships, ROR), jonka hän määrittelee organisaation suhdeverkoston perustamisesta ja ylläpidosta muodostuvaksi pitkän aikavälin nettotulokseksi. Rust, Moorman ja Bhalla (2010) kirjoittavat, että mitattaviin asioihin kuuluvat mm. asiakkuuden kannattavuus, asiakkuuden elinkaaren arvo, asiakaspääoma ja asiakaspääomaosuus. Heidän mukaansa tietoja tulisi seurata niin asiakkaan tasolla, segmenttitasolla kuin yleisellä tasolla, jossa seurataan kaikkia asiakkuuksia yhdessä. Erilaiset
strategiset päätökset edellyttävät erilaista informaatiota, joten yritykset tarvitsevat yleensä useita tietolähteitä tarpeidensa täyttämiseksi.
Asiakkuuksien arvon kasvattaminen merkitsee koko yrityksen arvon kasvua.
(Mack, Mayo & Khare, 2005.) Panostaminen tuotteiden kehittämiseen, toimitusketjun sujuvuuteen ja IT-järjestelmiin ovat investointeja asiakkuuksiin (Storbacka, 2005, s. 22-23). Siksi strategisessa CRM-konseptissa strategia, teknologia, prosessit ja työntekijät on tuotava yhteen tukemaan asiakaslähtöisen strategian toteutumista. Tästä näkökulmasta tarkasteltuna asiakkuuksien hallinta tähtää parempaan asiakasuskollisuuteen, kohdennetumpaan asiakkaiden hallintaan ja laadukkaampaan asiakastietoon. (Mack, Mayo & Khare, 2005.)
3 JÄRJESTELMÄ ASIAKKUUKSIEN HALLINNAN VÄLINEENÄ
Asiakkuuksien hallinnan strategian realisoinnissa yrityksellä täytyy olla oikea teknologia, joka mahdollistaa asiakassuhteiden hallintaan liittyvien liiketoimintaprosessien automatisoinnin ja parantamisen. (Chalmeta, 2006.) Nykyaikaiset asiakashallintajärjestelmät tarjoavat yrityksille runsaasti mahdollisuuksia hallinnoida asiakkuuksiaan. Asiakashallintajärjestelmän perustarkoitus on saada yritykselle näkyvyys asiakkuuksiin, jotta yritys voi ymmärtää asiakkaita paremmin. Yhden ostotapahtuman sijaan asiakkuuksia pystytään tarkastelemaan niiden elinkaariarvon perusteella, mikä auttaa rakentamaan toimivia asiakassuhteita. (Fitzgibbon & White, 2004.)
Asiakashallintajärjestelmä tukee yrityksen toimintaa sekä operatiivisella että strategisella tasolla. Operatiivisessa toiminnassa järjestelmää käytetään esimerkiksi helpottamaan vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, automatisoimaan myynti-, markkinointi- ja asiakaspalvelutoimintoja ja tehostamaan ostoprosessia. (Van Bruggen & Wierenga, 2005.) Tässä yhteydessä puhutaan usein operatiivisesta ja kollaboratiivisesta asiakashallintajärjestelmästä. Strategisella tasolla järjestelmää vuorostaan hyödynnetään asiakastietojen analysointiin, asiakassuhteiden kehittämiseen ja asiakaspääoman optimointiin. (Van Bruggen & Wierenga, 2005; Iriana & Buttle, 2006).
Yritykset ottavat käyttöön järjestelmiä saavuttaakseen tiettyjä liiketoiminnallisia tavoitteita. Näin ollen yrityksen omat tavoitteet määrittelevät, minkälaisessa käytössä järjestelmä yrityksellä on. Jos yrityksen tavoitteena on pelkästään liidien rekisteröinti ja uusien mahdollisuuksien tunnistaminen tai tiettyjen toimintojen tehostaminen, järjestelmä on tällöin lähinnä operatiivisessa käytössä. Hyödyntääkseen järjestelmän koko potentiaalin, yrityksen kannattaa kuitenkin käyttää järjestelmää sekä operatiivisena, analyyttisenä että kollaboratiivisena työkaluna. Tässä tapauksessa yritys voi aluksi hyödyntää järjestelmää operatiivista toimintaa tukeakseen ja myöhemmin siirtyä
käyttämään järjestelmän analyyttisiä ja kollaboratiivisia ominaisuuksia ja toimintoja. (Payne & Frow, 2005.)
3.1 CRM-järjestelmän hyödynnettävyys asiakaspääoman kehittämisessä
Teknologia mahdollistaa sen, että kaikki toimitusketjuun liittyvä tieto saadaan kerättyä yhteen. Tämä auttaa räätälöimään tuotteita asiakkaan yksilöllisten tarpeiden mukaan, suunnittelemaan liiketoimintaa ja mittaamaan sen tuloksellisuutta ja kannattavuutta, minkä ansiosta yritys pystyy mittaamaan asiakkuuksien arvoa ja suunnittelemaan tulevia investointeja. Asiakkuudet ovat näin ollen strateginen tekijä. (Hellman & Värilä, 2009, s. 24-25.)
Asiakkuuksien hallinnassa korostuu asiakastietojen hyödyntäminen myynti-, markkinointi-, asiakaspalvelu- ja tukitoimintojen tehostamisessa. Yrityksen kyky hyödyntää tietoa kuitenkin riippuu voimakkaasti prosesseja tukevasta teknologiasta. CRM-järjestelmä teknologiana mahdollistaa laajamittaisten tietojen varastoinnin lisäksi myös lisäarvoa tuottavan vuorovaikutuksen asiakkaiden kanssa. Teknisten ratkaisujen avulla yritykset voivat oppia asiakkaiden käyttäytymisestä ja käyttää tietoa markkinaosuutensa kasvattamiseksi. (Payne, 2006, s. 15.) Mack, Mayo ja Khare (2005) puhuvat sellaisesta lähestymistavasta, jossa yhdistyvät tiedon järjestelmällinen analysointi ja konkreettinen pitkäaikaisiin ja kannattaviin asiakassuhteisiin tähtäävä toteutus. Asiakashallintajärjestelmän tuoma hyöty syntyy uusien ja olemassa olevien tietojen ja reaaliaikaisen analyysin yhdistämisestä johdonmukaiseksi markkinointisuunnitelmaksi asiakkaiden tyydyttämiseksi ja säilyttämiseksi.
Yritykset keräävät toiminnoissaan erilaista tietoa, jota käytetään johtamisessa.
Hellman & Värilä (2009, s. 25-27) jakavat yrityksen tiedot talous-, tuote- ja asiakastietoihin. Yrityksen toimintaa arvioitaessa on perinteisesti käytetty talous- ja tuotetietoja. Vaikka ne ovat tärkeitä tietolajeja, ne eivät kuitenkaan anna tietoa asiakassuhteiden ja asiakaskannan kehittymisestä. Johdon tulisi määritellä, mitkä ovat asiakkaisiin liittyvät tavoitteet, mitä asiakasstrategiaa yritys noudattaa ja miten kehitetään asiakkuuksia asiakaskeskeisyyden näkökulmasta. Ilman asiakastietoa yrityksen on vaikea tehdä oikeita päätöksiä ja johtaa toimintaa kannattavasti.
Asiakkuuksien hallinnan tuomia hyötyjä yritykselle on tutkittu varsin paljon.
Richards ja Jones (2008) ovat tunnistaneet tutkimuskirjallisuudessa esiintyviä keskeisiä hyötyjä, joita he kutsuvat asiakkuuden hallinnan arvoajureiksi. Näitä hyötyjä ovat:
• parempi kyky kohdistaa toimenpiteet kannattaviin asiakkaisiin
• yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa
• tehokkaampi ja vaikuttavampi myynti
• yksilöidympi markkinointiviestintä
• räätälöidyt tuotteet ja palvelut
• tehokkaampi ja vaikuttavampi asiakaspalvelu
• hinnoittelun helpottuminen ja selkeytyminen
Tutkimuksessaan Richards ja Jones myös analysoivat arvoajureiden vaikutukset asiakaspääomaan. Heidän mukaansa arvoajurit vaikuttavat suhdepääoman, arvopääoman ja brändipääoman kehittymiseen ja siten kasvattavat asiakaspääomaa.
Teknologian hyödynnettävyyteen liittyen Fred Davis on tehnyt 1980-luvulla mielenkiintoisia havaintoja. Davis (1989) on tutkinut käyttäjien kokemia hyötyjä tietojärjestelmien käytössä. Hän on nostanut esiin käsitteen ’koettu hyödyllisyys’
(perceived usefulness), joka mittaa sitä, missä määrin henkilö uskoo tietojärjestelmän käytön parantavan hänen suorituskykyä työssä. Tähän liittyy myös ’koetun helppokäyttöisyyden’ (perceived ease of use) käsite, jolla mitataan, missä määrin henkilö uskoo tietojärjestelmän olevan helppokäyttöinen. Jos käyttäjä kokee järjestelmän helppona, hän myös kokee saavansa siitä hyötyä. Lisäksi koettu hyödyllisyys korreloi Davisin mukaan sekä tietojärjestelmien nykyisen että tulevan käytön kanssa. Mitä hyödyllisemmäksi käyttäjä kokee työkalun, sitä aktiivisemmin hän sitä käyttää.
Richardsin ja Jonesin esittämää asiakkuuksien hallinan arvoajuriajattelua voidaan soveltaa asiakashallintjärjestelmän hyödynnettävyyden tarkastelussa.
Seuraavaksi esitellään tarkemmin heidän tunnistamat arvoajurit ja pohditaan, mitä se tarkoittaa asiakashallintajärjestelmän käytön kannalta.
3.1.1 Parempi kyky kohdistaa toimenpiteet kannattaviin asiakkaisiin
Pystyäkseen hallinnoimaan asiakkuuksia yrityksen tulee ymmärtää, mikä on kunkin asiakkuuden tuoma arvo yritykselle. Arvon määrittelyyn vaikuttaa asiakkuuden hankinta- ja ylläpitokustannukset suhteutettuna asiakassuhteen elinkaariarvoon. Kaikki asiakkuudet eivät ole samanarvoisia, minkä vuoksi eri asiakkaisiin kohdistetaan eri toimenpiteet. (Kumar & Reinartz, 2012, s. 89.) Asiakashallintajärjestelmä on analyyttinen työkalu, jonka avulla kerätään yhteen kaikki asiakkaiden ostokäyttäytymistä koskevat tiedot. Järjestelmä auttaa analysoimaan kerättyä tietoa ja tunnistamaan kannattavimmat asiakkaat.
Markkinointi- ja myyntitoimenpiteet voidaan sen avulla kohdistaa niihin asiakkaisiin, jotka ovat yritykselle kannattavimpia. Tällöin asiakassuhteiden ylläpitämisestä aiheutuneet kulut ja odotettu tulo pystytään tasapainottamaan.
(Chen & Popovich, 2003.) Richards ja Jones (2008) lisäksi mainitsevat, että yhtenä toivottuna tuloksena toimenpiteiden oikeanlaisessa kohdistamisessa on asiakaspääoman kasvattaminen.
3.1.2 Yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa
Aiemmin yrityksen yhteydenpito asiakkaisiin tapahtui ensisijaisesti myyntihenkilöiden tai huoltoedustajien kautta. Nykypäivän
liiketoimintaympäristössä useimmat yritykset ovat vuorovaikutuksessa asiakkaidenksa kanssa monen eri kanavan kautta mukaan lukien myyntihenkilöt, palveluhenkilöstö, puhelinkeskukset, verkkosivustot, markkinointiosastot, markkinoiden ja liiketoiminnan kehittäjät jne. (Parvatiyar & Sheth, 2001.) Asiakkaat olettavat saavansa yhdenmukaista kohtelua ja samaa viestiä kanavasta ja kosketuspisteestä huolimatta. Yhdenmukaisuuden periaate ei kuitenkaan aina toteudu, mikä heikentää asiakaskokemusta. (Buttle, 2009, s. 381-382.)
Vaikka kaikki kanavat ovat itsenäisesti toimivia, niiden tulee silti pystyä jakamaan asiakasta koskeva informaatio reaaliaikaisesti. Esimerkiksi tehtyään tilauksen verkossa asiakas voi myöhemmin soittaa yritykseen tarkistaakseen tilauksensa tilanteen. Luonnollisesti hän odottaa asiakaspalveluhenkilöstön tietävän hänen tilauksensa yksityiskohdat ja historian. (Parvatiyar & Sheth, 2001.) Asiakashallintajärjestelmää käytetään eri kanavien kautta tulevan tiedon keräämiseen ja hyödyntämiseen. Esimerkiksi markkinointiviestit, kampanjat, yksilölliset tarjoukset tulisi olla asiakashallintajärjestelmässä, jotta asiakasrajapinnassa työskentelevät työntekijät pystyvät välittämään asiakkaille samaa informaatiota. Näin asiakkaalle muodostuu yrityksestä yhtenäisempi kuva. (Buttle, 2009, s. 381-382.)
Tuotteiden yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa parantaa asiakasuskollisuutta, helpottaa asiakassuhteen ylläpitoa ja parantaa yrityksen ristiinmyyntiä.
Yrityksellä on näin mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan saaman arvon kasvattamiseen ja positiivisen mielikuvan vahvistamiseen, minkä myötä kasvaa myös brändipääoma. Richards ja Jones (2008) väittävätkin, että yhdenmukainen tarjonta eri kanavissa vaikuttaa ylläpitovaiheessa brändipääomaan ja arvopääomaan.
3.1.3 Tehokkaampi ja vaikuttavampi myynti
Viime vuosikymmeninä teknologia on vaikuttanut voimakkaasti myyntitoimintoihin kehittäen myynnin tehokkuutta ja vaikutuskykyä (Richards &
Jones 2008). Monesti asiakashallintajärjestelmän käyttöönotto yrityksissä alkaa juuri myyntitoiminnoista. (Kostojohn, Johnson & Paulen, 2011, s. 34).
Kostojohnin, Johnsonin ja Paulenen (2011, s. 34) mukaan tämä johtuu useimmiten siitä, että yrityksissä halutaan saada näkyvyys myyntitoimintoihin, tukea myyntimenetelmien toteuttamiseen, vähentää hallinnollisen työn määrää ja auttaa myyntihenkilöstöä tehokkuuden saavuttamisessa.
CRM-järjestelmä tarjoaa useita toiminnallisuuksia, joita voi hyödyntää asiakashankinnassa (Buttle, 2009, s. 250). Tärkeimpiin myynnin toiminnallisuuksiin kuuluu mahdollisuus hallinnoida potentiaaliset myynnit, niiden määrät, aikataulut tai vaiheet, mahdollisuus määritellä ja hallinnoida myyntimenetelmiä ja luoda myyntiennusteita (Kostojohn, Johnson & Paulen, 2011, s. 34). Myynnin tehokkuuden kannalta katsottuna yksi asiakashallintajärjestelmän hyödyistä on sen kyky tunnistaa kunkin asiakkaan kannattavuus, mikä auttaa yrityksiä suuntaamaan resurssit kannattavimpiin
asiakkaisiin tai optimoimaan toimenpiteet tehdäkseen kannattamattomista asikkaista kannattavia. (Fitzgibbon & White, 2004).
Richards ja Jones (2008) nostavat esiin Ahearnen, Jelinekin ja Rappin toteuttaman tutkimuksen, jonka tulokset osoittavat, että myyntihenkilöstön omaksuessa asiakashallintajärjestelmää paranee heidän kykynsä luoda pitkäaikaisia ja kannattavia asiakassuhteita. Esimerkiksi hintoihin ja toimitukseen liittyvän ajantasaisen informaation saatavuus helpottaa uusien asiakkaiden hankintaa. Tiedonkulun paranemisen myötä tehostuu myös nykyisten asiakkaiden ylläpito. Myyntihenkilön asiantuntemuksen kasvaessa vahvistuu asiakkaan positiivinen mielikuva yrityksestä ja brändistä, mikä vuorostaan tukee ylläpitotoimenpiteitä. Lisäksi myyntihenkilöt pystyvät tutustumaan paremmin asiakkaisiinsa ja he pystyvät yksilöimään tarjoomaa tehokkaammin. Myynnin tehokkuuden parantaminen näkyy jopa myyntihenkilöiden tasolla, johon CRM tuo selkeitä ohjeita ja yhdenmukaisuutta. Näiden ansiosta kasvaa koko asiakaspääoma, koska positiivinen vaikutus kohdistuu niin brändi-, arvo- kuin suhdepääomaankin.
3.1.4 Yksilöidympi markkinointiviestintä
Siirtyminen yksilömarkkinointiin ja räätälöityyn markkinointiin ohjaa yrityksiä kohtelemaan jokaista asiakasta yksilönä. Tuotteiden sijaan markkinoinnissa korostuu asiakaskeskeisyyden periaate ja markkinointi suunnitellaan asiakkaiden ympärille. Asiakashallintajärjestelmän mahdollistaa asiakkaiden ostokäyttäytymisen analysoinnin järjestelmään kerätyn tiedon perusteella, mikä auttaa yksilöllisen markkinointiviestinnän suunnittelussa. (Brink & Berndt, 2008, s. 6-7.)
Richardsin ja Jonesin (2008) mukaan arvopääoman muodostumisessa tiedon arvolla on tärkeä rooli. Asiakas arvioi tuotteesta saamaansa hyötyä, laatua, hintaa ja mukavuutta. Tätä arviota muokkaa myös asiakkaan saama informaatio.
Yksilöllisellä viestillä voidaan olettaa olevan korkeampi vaikutus arvopääoman kasvuun. Lisäksi asiakashallintajärjestelmän mahdollistama yksilöllinen markkinointiviestintä johtaa bränditietoisuuden kasvattamiseen ja parannettuun brändiin asennoitumiseen, mikä kasvattaa brändipääomaa.
Brändipääoman kasvuun vaikuttaa myös asiakkaiden saama yksilöllisempi palvelu.
Yksilöllistetyssä markkinoinnissa markkinointiviestintää arvioidaan asiakkaan näkökulmasta, jolloin pystytään näkemään tarkemmin, miten asiakas kokee markkinoinnin ja miten sitä pitäisi muuttaa asiakasystävällisemmäksi.
Yksilöllistetyn markkinoinnin koetaan tuottavan asiakkaalle enemmän arvoa kuin massamarkkinoinnin ja se luo asiakkaalle positiivista mielikuvaa yrityksestä tai brändistä. (Richards & Jones, 2008.)
3.1.5 Räätälöidyt tuotteet ja palvelut
Teknologian kehittyminen tarjoaa sekä palvelu- että valmistusteollisuudelle mahdollisuuksia kehittää tuotteita ja palveluita yhteistyössä asiakkaiden kanssa.
Yritykset pystyvät räätälöimään tuotteita vastaamaan asiakkaiden yksilöllisiä tarpeita hyvinkin nopealla aikataululla. (Peelen, 2005, s. 145.) Asiakashallintajärjestelmän rooli tässä kohtaa on tärkeä, sillä tuotteiden ja palveluiden räätälöinnissä käytetään asiakashallintajärjestelmään kerättyä tietoa asiakkaiden tarpeista. (Richards & Jones, 2008).
Asiakkaiden tarpeet voivat olla näkyviä tarpeita tai piileviä. Piileviä asiakastarpeita on yrityksen vaikea tunnistaa, sillä asiakkaat eivät itsekään osaa ilmaista niitä. Asiakkaiden piilevät tarpeet voidaan tunnistaa analysoimalla havainnoitua tietoa. (Goffin & Lemke, 2004.) Esimerkiksi yritysten edustajat voivat kerätä tietoja tekemällä systemaattisesti havaintoja aina kun he kohtaavat asiakkaan. Tällöin yritykset voivat kerätä tietoa esimerkiksi reklamaatioista, huoltotoimenpiteiden aikana tehdyistä havainnoista, asiakkaiden esittämistä kommenteista, asiakastyytyväisyystutkimuksista tai tuotteiden käytettävyystutkimuksista. Kerätyt tiedot voidaan tallentaa asiakashallintajärjestelmään ja hyödyntää analysoinneissa.
Kun asiakkaiden tarpeita kuunnellaan ja niihin reagoidaan, asiakkaiden kokemus paranee ja positiivinen mielikuva yrityksestä vahvistuu, jolloin myös asiakassuhde vahvistuu. Tällöin voidaan sanoa, että räätälöityjen tuotteiden ja palveluiden ansiosta kasvaa sekä brändipääoma että suhdepääoma. (Richards &
Jones, 2008.)
3.1.6 Tehokkaampi ja vaikuttavampi asiakaspalvelu
CRM-järjestelmän asiakaspalvelutoiminnallisuuksia hyödynnetään asiakkaiden eri tyyppisten ongelmien ja kysymysten kirjaamiseen ja niiden ratkaisemiseen.
Palveluprosessit ovat yrityksissä usein hyvin pitkälle kehitettyjä. Sen lisäksi, että asiakashallintajärjestelmään kootaan asiakkaiden tiedot, siihen myös kerätään asiakkaiden toivomukset, jotka vuorostaan voi käyttää tuotteiden, palvelun ja prosessien kehittämiseen. (Kostojohn, Johnson & Paulen, 2011, s. 35.)
Tyypillisesti yhtenä pyrkimyksenä yrityksillä on kustannusten vähentäminen.
Asiakashallintajärjestelmän avulla toteutettu rutiininomaisen työn automatisointi vapauttaa henkilöstön resursseja, jolloin he pystyvät keskittymään asiantuntijatyön tekemiseen ja heidän tekemällään työtä on suurempi vaikutus. (Chen & Popovich, 2003.) Samaan tavoitteeseen tähtäävät myös itsepalvelua tukevat järjestelmät, joissa asiakas voi itse hallita profiiliaan (Kostojohn, Johnson & Paulen, 2011, s. 35). Nämä ovat usein joko asiakaspalvelujärjestelmään kuuluvia lisäosia tai siihen kytkettyjä erillisiä palveluita.
Asiakaspalvelutilanteet ovat tärkeä osa mielikuvien luomisessa, sillä niissä ollaan suorassa vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Asiakkuudenhallintajärjestelmät
tarjoavat ajantasaista tietoa asiakkaasta ja siten tukevat asiakaspalveluhenkilöstön työtä. Työn tehostuminen näkyy siinä, että asiakaspalvelijat löytävät tarvittavan tiedon nopeammin ja pystyvät antamaan vastauksia asiakkaan kysymyksiin ja ratkaisemaan asiakkaan haasteita tehokkaammin. Asiakaspalvelutilanteiden sujuvuudella on vaikutusta asiakkaan saamaan arvoon. Sujuva palvelu herättää asiakkaissa yrityksestä positiivisia mielikuvia, jotka vuorostaan vaikuttavat asiakkuuden kestoon ja ostokäyttäytymiseen ja kehittävät brändipääomaa ja suhdepääomaa. (Richards
& Jones, 2008.)
3.1.7 Hinnoittelun helpottuminen ja selkeytyminen
Pyrkimys parantaa hinnoittelun tehokkuutta on pitkään keskittynyt kulujen ymmärtämiseen ja huomioimiseen hinnoittelupäätöksissä. Kun puhutaan asiakkaiden palvelemisesta, kulut eivät ole niin selkeästi rajattu. Usein kulut jaetaan tasaisesti asiakkaiden välillä, mikä ei kuitenkaan anna oikeaa kuvaa eri tyyppisten asiakkuuksien kuluista. (Reinartz & Kumar, 2000.) Asiakashallintajärjestelmää voi hyödyntää hinnoittelun tehostamisessa allokoimalla kulut yksittäisille asiakkaille sen sijaan, että ne jaettaisiin suurten asiakasryhmien kesken (Buttle, 2009, s. 259). Hinnoittelun ymmärtäminen ja sen sovittaminen yhteen kulujen kanssa sekä ymmärrys siitä, miten kulut saadaan katetuksi, tuovat tehokkuutta hinnoitteluprosessiin. (Richards & Jones, 2008).
Asiakashallintajärjestelmään kerätyn tiedon avulla yritys pystyy luomaan ymmärryksen asiakkaiden tarpeista ja toiveista ja muodostamaan hinnat tätä tietoa hyödyntäen. Kotlerin ja Kellerin (2015, s. 493) mukaan eri asiakkaille voidaan määrittää samasta tuotteesta eri hinta. Eri hintojen käyttö on perusteltavissa eri asiakkuuksien erilaisilla vaatimuksilla.
3.2 Onnistumisen elementit asiakashallintajärjestelmän käyttöönotossa
Kriittisimpien menestystekijöiden (critical success factors, CSF) tunnistamista pidetään tärkeänä osana tietojärjestelmäprojekteja. Asiakashallinnan kriittisimmillä menestystekijöillä viitataan niihin asioihin, joihin organisaation on panostettava onnistuakseen asiakkuuksien hallinnan asianmukaisessa toteuttamisessa. (Mendoza ym., 2007.) Myös tämän tutkimuksen osalta merkittävimpien menestystekijöiden tunnistaminen nähdään tärkeänä, sillä ne auttavat arvioimaan CRM-järjestelmän käyttöönoton edistymistä sekä ohjaamaan tietojohtamisen, teknologian ja organisaation kehityssuuntaa.
Viime vuosikymmenien aikana ilmestyneiden kriittisimpiä tekijöitä koskevien tutkimusten suuri määrä viittaa siihen, että aihe on sekä tutkijoiden että yritysten kiinnostuksen kohteena. Chenin ja Popovichin (2003) ja Arabin, Selamatin, Ibrahimin ja Zamanin (2010) mukaan onnistuminen strategiseen asiakkuuksien hallintaan siirtymisessä vaatii tasapuolista panostusta teknologiaan, prosesseihin ja ihmisiin. Almotairi (2008) puolestaan toteaa, että panostuksen painopiste voi vaihdella asiakkuuksien hallinnan omaksumisen
tason mukaan. Esimerkiksi tässä tutkimuksessa on todettu toimeksiantajayrityksen haasteiden liittyvän jollakin tavalla ihmisiin. Jos tutkimuksen päätteeksi tämä olettamus vahvistuu, toimeksiantajayritykselle suositellaan tällöin panostamista ihmisiin liittyviin asioihin enemmän kuin teknologiaan tai prosesseihin. Almotairi (2008) on tunnistanut tutkimuskirjallisuudessa esiintyvät kriittisimmät menestystekijät ja luokitellut ne yllä mainittujen komponenttien (ihmiset, teknologia ja prosessit) mukaan.
3.2.1 Prosessit
Asiakkuuksien hallinta perustuu liiketoimintastrategiaan, joten siinä onnistuminen vaatii liiketoimintaprosessien muuttamista asiakaslähtöisempään suuntaan. Asiakaslähtöisyys tarkoittaa, että asiakkaan tarpeet pidetään liiketoiminnan keskiössä. Tämä vuorostaan edellyttää luottamuksellista vuorovaikutussuhdetta, joka tähtää pitkäkestoiseen laatuun. Tyypillisimpiä asiakkuuksien hallintaan liittyviä prosesseja ovat myynnin, asiakaspalvelun ja markkinoinnin prosessit, jotka ovat yrityksen ja asiakkaan välistä suoraa ja epäsuoraa vuorovaikutusta. (Mendoza ym., 2007.) Markkinointiprosesseihin kuuluvat esimerkiksi asiakassuhteiden hallinta, asiakkaan ostokäyttäytymisen tunteminen ja tarpeiden ymmärtäminen. Myyntiprosesseja vuorostaan ovat esimerkiksi ostokanavan hallinta ja myyntitapahtumaa seuraavat prosessit.
Kaikki yrityksen palveluihin, asiakaspalveluun ja palvelun korkeaan laatuun liittyvät prosessit ovat kriittisiä. (Arab ym., 2010). Asiakaskeskeisyyteen pyrkivän yrityksen tulee analysoida nämä prosessit ja tarvittaessa muokata. (Mendoza ym., 2007). Lisäksi yrityksen tulee varmistaa informaation virtauksen toimivuus, mikä voi tarkoittaa organisaation osastojen ja funktioiden integrointia ja prosesseja tukevaa rakennemuutosta (Almotairi, 2008).
Perusprosessien lisäksi yrityksen tulee määritellä asiakkuuksien hallinnan strategia operatiivisen, analyyttisen ja kollaboratiivisen asiakashallinnan näkökulmasta (Arab ym., 2010). Asiakkuuksien hallinnan strategian selkeä määrittely ja sen sovittaminen liiketoiminnan tavoitteisiin helpottaa organisaation siirtymistä asiakaskeskeiseen toimintaan. Siirtymisen edellytyksenä on se, että henkilöstö ymmärtää asiakkuuksien hallinnan tavoitteet, seuraukset ja edut. Onnistumisen edellytyksenä on myös soveltuva organisaatiokulttuuri, joka tukee muutoksen toteuttamista. Toimintatapojen muutoksen myötä odotettavissa oleva vastarinta tulee pyrkiä minimoimaan.
(Almotairi, 2008.)
Lisäksi on tärkeää ottaa asiakkaat mukaan suunnitteluun joko suoraan tai välillisten keinojen avulla. Tämä helpottaa yritystä analysoimaan asiakassuhteiden elinkaarta ja tunnistamaan ongelma-alueet, jotka voidaan hallinnoida asiakkuuksien hallinnalla. (Almotairi, 2008.) Myös tiedon personointiprosessi on tärkeä huomioida, sillä eri kanavista saadun informaation tulee olla yritykselle hyödyllistä. (Arab ym., 2010.)
3.2.2 Teknologia
Teknologian osalta usein todetaan, että yrityksen epäonnistuminen asiakkuuksien hallinnassa on todennäköisempää, jos organisaatio näkee sen ainoastaan teknologiana. Arab ym. (2010), Chen ja Popovich (2003) ja Mendoza ym. (2007) korostavat sitä, että teknologia on tukea tarjoava työkalu. Teknologia tukee yritysten tavoitteiden saavuttamista ja parantaa yritysten kykyä kerätä, organisoida, säilyttää ja hyödyntää asiakastietoa. Asiakkaiden ostokäyttäytymisestä kertova tieto puolestaan auttaa yritystä ylläpitämään ja kehittämään asiakassuhteita. Kumar & Reinartz (2012) lisäävät, että teknologian avulla on mahdollista tehostaa asiakaspalvelu- ja myyntitoimintoja, mikä auttaa keskittämään resurssit oikeisiin asioihin. Tutkijat kuitenkin painottavat, että teknologia ei pysty hankkimaan asiakkaita ja hallinnoimaan asiakkaista kerättyä tietoa. Toisin sanoen, CRM-järjestelmä on juurikin niin hyvä, kuin siihen tallennettu data. (Arab ym., 2010; Mendoza ym., 2007.)
Huolimatta siitä, että tiedon tuominen järjestelmään vaatii useimmiten manuaalista työtä, teknologian tulee tarjota mahdollisuuksia datan käsittelyyn ja analysointiin. Tekniset aspektit, kuten tietovarasto-ominaisuudet ja ohjelmistokokoonpano internetin vaikutuksen lisäksi, ovat ratkaisevan tärkeitä asiakkuuksien hallinnan onnistuneelle toteutukselle. (Almotairi, 2008.)
3.2.3 Ihmiset
Vaikka teknologia ja liiketoimintaprosessit ovat menestyksen kannalta ehdottoman tärkeitä, asiakassuhteiden rakentaminen on kuitenkin ihmisten varassa. Tällöin todetaan, että ihmisillä on ensiarvoisen tärkeä rooli asiakashallinnan onnistumisessa. (Arab ym., 2010.) Arab ym. (2010) ovat luokittelussaan jakaneet ihmisiin liittyvät menestystekijät asiakaskohtaisiin ja organisaatiokohtaisiin tekijöihin. Asiakaskohtaisiin aspekteihin kuuluvat asiakkaan saama arvo, asiakastyytyväisyys ja asiakassuhteen säilyttäminen ja asiakasuskollisuus. Asiakashallintajärjestelmä rakennetaan tukemaan yritystä asiakkuuksien johtamisessa. Yrityksen pitäisi tietää, mitkä seikat ovat asiakkaalle tärkeitä ja miten asiakkaan tarpeet saadaan tyydytettyä, jotta asiakasuskollisuus pysyy toivotulla tasolla ja asiakassuhde säilyy.
Arabin ym. (2010) esittämiä organisaatioon liittyviä aspekteja ovat kulttuuri, henkilöstön rooli ja johdon tuki. Onnistuakseen tavoitteiden asettamisessa organisaatiossa tulisi olla vahva kannustamisen ja jakamisen kulttuuri, jossa lähtökohtana on asiakaskeskeisyys. Henkilöstön osalta Paynen ja Frow’n (2005) mukaan erityisesti asiakasrajapinnassa työskentelevän henkilöstön sitouttaminen nähdään kriittisenä menestystekijänä. Myös Zablah, Bellenger ja Johnston (2004) korostavat henkilöstön sitouttamisen merkitystä. Työntekijöillä on suuri määrä tietoa yksittäisistä asiakkaista, heidän tarpeistaan ja mieltymyksistään. Koska työntekijät toimivat linkkinä yrityksen ja asiakkaan välillä, vuorovaikutuksen onnistuminen riippuu paljolti työntekijöiden taidoista, asennoitumisesta ja sitoutumisesta. Almotairi (2008) mainitsee, että henkilöstön kohdalla huomioon otettavia asioita ovat henkilöstön motivaatio, halu jakaa
