ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
MYYNNIN JA TUOTANNON BUSINESS CONTROLLEREIDEN ROOLI- MUUTOS VALVONTAROOLISTA TUKIROOLIIN – CASE OY
Pro gradu -tutkielma Yritysoikeus ja -talous Eero Hukkamäki 243124 Ohjaaja: Erkki Kontkanen 15.5.2018
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Yritysoikeus ja -talous
HUKKAMÄKI, EERO P.: Myynnin ja tuotannon controllereiden roolimuutos valvontaroolista tukirooliin – Case Oy. The Role Change of Sales and Production Business Controllers from Surveillance Role to Support Role – A Case Study
Pro Gradu -tutkielma, 67 sivua ja 1 liite (2 sivua) Tutkielman ohjaaja: OTT Erkki Kontkanen Toukokuu 2018
Avainsanat: Johdon laskentatoimi, business controller, tukirooli, valvontarooli
Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, onko suomalaisessa controller-toiminnossa siirrytty yh- tiön tilan tarkasteluun keskittyvästä valvontaroolista johdon tukemiseen painottuvaan tukiroo- liin. Työn tavoitteena on avata controllerin toimenkuvan kehitystä case-yrityksessä vaadittavien taitojen, työtehtävien, roolimetaforien sekä eri rooleihin kuluvan ajankäytön jakautumisesta huomioiden menneisyyden, nykyhetken sekä tulevaisuuden näkökulmat. Työn tavoitteena on antaa realistinen nykyhetken katsaus controller-toiminnon nykytilaan sekä hahmottamaan tule- vaisuuden mahdollisia kehityssuuntia.
Keskeisempiä teorioita tutkimuksessa ovat controllereiden roolimetaforat sekä controllerien työnkuvan jakaminen tuki- ja valvontaroolin mukaisiin tehtäviin. Empiirisessä osuudessa haas- tateltiin case-yrityksen myynnin controller-toiminnon esimiestä, kahta myynnin controlleria sekä tuotannon controller-toiminnon esimiestä. Haastattelut suoritettiin yksilöhaastatteluina puolistrukturoidusti. Sekä case-yritys että haastateltavat ovat tutkielmassa anonyymejä. Tutki- muksessa hyödynnettiin laadullisia menetelmiä.
Tutkimuksessa todettiin, että controller-toiminnassa on tapahtunut muutos johdon päätöksente- koa tukevaan suuntaan kauemmas valvontaan painottuvasta roolista. Haastattelujen perusteella korostettiin vuorovaikutustaitojen merkitystä, mikä näkyi myös roolimetaforien puolella vuo- rovaikutus- ja johtamisroolien kokemisena tärkeiksi. Muutos näkyy varsinkin myynnin cont- rollereilla, sillä tällä hetkelläkin yli puolet työajasta kuluu tukiroolin mukaisiin tehtäviin ja tulee jatkossa kasvamaan entisestään. Tuotannon puolella aikaa kuluu enemmän valvontaroolin mu- kaisiin tehtäviin erilaisen työnkuvan vuoksi. Case Oy:ssä controllereiden aikaa pyritään vapaut- tamaan tukirooliin järjestelmäuudistuksella, rutiinitehtävien automatisoinnilla sekä toimintoja keskittämällä. Vaikka controllerien rooli on muuttunut vahvemmin tukiroolin piiriin, on kui- tenkin mainittava, että valvontaroolista ei päästä täysin eroon. Valvontaan ja kuluihin painottu- vaan controller-toimintoon nähdään olevan tarve myös tulevaisuudessa.
Tutkimus on hyödyllinen sisäisestä laskennasta kiinnostuneille, controllerin uraa suunnittele- ville sekä muille aiheesta kiinnostuneille.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO 4
1.1 Tutkimuksen aihe ja taustaa 4
1.2 Tutkimuksen tavoitteet 5
1.3 Tutkimusmenetelmä ja aineisto 6
1.4 Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet 8
1.5 Tutkielman rakenne 10
1.6 Reliabiliteetti ja validiteetti 10
1.7 Tutkimusmenetelmä 11
2 CONTROLLER-TOIMINTO 13
2.1 Johdon laskentatoimi yrityksen laskentatoimen osana 13
2.2 Johdon laskentatoimen muutos 15
2.3 Controllerin tehtävät 17
2.4 Controllerin taidot 19
2.5 Controllerin roolikuvauksia 23
2.5.1 Informaatio- ja valvontaroolit 24
2.5.2 Vuorovaikutus- ja johtamisroolit 27
2.5.3 Tulevaisuusorientoituneet roolit 28
2.5.4 Roolien välisistä yhteyksistä 28
3 CASE-TUTKIMUS 30
3.1 Tutkimusaineisto ja -menetelmä 30
3.2 Controllerin tehtävät Case Oy:ssä 31
3.3 Controllerin taidot 34
3.4 Controller valvontaroolista tukirooliin 37
3.5 Controller-toiminnon haasteet 40
3.6 Roolimetaforat Case Oy:ssä 42
3.7 Tulevaisuuden kehityssuuntia 47
4 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 54
4.1 Tulosten arviointi 54
4.2 Tutkimuksen varaukset, yleistettävyys ja jatkotutkimusehdotukset 63
LÄHTEET 65
LIITE
1 JOHDANTO
1.1. Tutkimuksen aihe ja tausta
Sisäisen laskentatoimen tavoitteena on tuottaa organisaation johdolle ja työntekijöille infor- maatiota päätöksentekoa ja resurssien kohdentamista varten (Atkinson et. al., 2012). Johdon laskentatoimen roolissa ja toimintatavoissa on tunnistettu tarvetta muutokselle jo 1980-luvulta lähtien (Granlund & Lukka, 1997). Johdon laskentatoimen rooli kasvoi merkittävästi 1990-lu- vun aikana johtuen kasvaneesta kilpailusta. Tämän seurauksena sisäisessä laskentatoimessa on alettu hyödyntämään monipuolisempia työkaluja, kuten Balanced Scorecardia ja tuotekustan- nuslaskentaa (Hyvönen, 2003). Myös kustannusrakenteiden monimutkaistuminen on korosta- nut kustannuslaskennan merkitystä (Ashton et. al., 1995).
Erityisesti strategisen laskentatoimen innovaatiot liittyvät suorituksen mittauksen kehittämi- seen sekä kustannusjohtamiseen. Käyttöönotetut uudenlaiset työvälineet taloushallinnossa edellyttävät usein talousjohdon roolin muuttumista sekä laskentahenkilöstöltä uudenlaista ajat- telua. Haasteena laskentaosastolle on oppia toimimaan voimakkaammassa yhteistyössä organi- saation eri toimintojen edustajien kanssa. (Partanen, 2001)
Muutoksella on ollut vaikutusta johdon laskentatoimen ammattilaisten työnkuvaan ja heistä usein käytetään business controller- tai controller-nimikettä. Tässä tutkielmassa käytetään jat- kossa nimikettä controller kuvaamaan sisäisen laskennan ammattilaista. Perinteisesti controlle- rin työnkuvana on ollut tuottaa informaatiota johdon päätöksenteon tueksi, ei niinkään lakisää- teiseen raportointiin. Controllereita on kuvailtu historiaan painottuvina organisaation vahtikoi- rina, joilla ei ole syvällisempää ymmärrystä lukujen merkityksestä yrityksen toiminnalle (Vai- vio & Kokko, 2006).
Kirjallisuudessa käytetään määritelmää ”pavunlaskija” kuvaamaan menneeseen keskittyvää si- säisen laskennan ammattilaista, jolla ei ole tarkempaa käsitystä lukujen merkityksestä liiketoi- minnalle. Pavunlaskijatyyppistä controller-käsitettä tulee kuitenkin lähestyä kriittisesti. Kirjal- lisuuteen termi on luotu kuvaamaan enemmänkin kuvitteellista ääripäätä. Toiseksi se on va- kiintunut mielikuva ja palvelee julkisia ennakkoluuloja. Kolmanneksi sitä käytetään myös
markkinointitarkoitukseen yritettäessä luoda kuvaa sisäisen laskennan ammattikunnan uudistu- mistarpeesta. (Vaivio & Kokko, 2006)
Moderni controller toimii lähemmin johdon kanssa yhteistyössä ja pyrkii ymmärtämään yrityk- sen liiketoimintaa laajemmin. Controllerin rooli ei enää painotu puhtaasti historian tuijotteluun, vaan aktiivinen controller pyrkii kommunikoimaan johdon kanssa. (Vaivio & Kokko, 2006) Controllerilta vaaditaankin nykyään yhä enemmän taitoja ja osaamista. Muun muassa strategi- nen ajattelukyky sekä vuorovaikutustaidot ovat nousseet olennaisiksi kyvyiksi johdon kanssa yhteistyötä tiiviisti tekevälle controllerille. (Partanen, 2001) Toisaalta on myös esitetty, että johdon konsulttina toimimisen sijaan controllerin työn tulisi painottua yhä perinteiseen valvon- tarooliin (Baldvinsdottir ym., 2009).
Suomalainen laskentatoimi on aikaisemmin keskittynyt kirjanpitoon, budjetointiin ja raportoin- tiin. Nykyaikaisemmassa johdon laskentatoimessa trendinä on ollut raportointitoimintojen ha- jauttaminen, jolloin sisäisen laskennan ammattilaisen on todennäköisempää toimia controllerin roolissa. (Fagerström & Lundh, 2006) Paineita muutokseen luovat odotukset johdon suunnalta (Järvenpää, 2009; Rouwelaar & Bots, 2008). Luottamuksen kasvaessa johdon ja controllerin välillä saattaa johto mukauttaa käytöstään controllerin tyylille suotuisammaksi (Rouwelaar, 2006).
1.2. Tutkimuksen tavoitteet
Pro gradussa tutkitaan controllerin roolin tulevaisuuden kehityssuuntaa kohdeyrityksessä cont- rollerin näkökulmasta. Gradu koostuu teoriaosuudesta sekä tutkimusosuudesta, jonka aineis- tona käytetään itse kerättyä haastattelumateriaalia case-yrityksestä (Case Oy). Tutkielma raja- taan koskemaan vain yhtä yhtiötä ja haastattelusta kerättyä tietoa pyritään analysoimaan ai- heesta tuotetun kirjallisuuden pohjalta. Tarkoituksena ei ole tarkastella aihetta kansainvälisestä näkökulmasta, vaan tavoitteena on tutkia Case Oy:tä nimenomaan Suomen sisäisen laskennan kontekstissa.
Pääkysymys
1. Miten controllerin rooli on muuttunut yhtiön taloudelliseen tilaan keskittyvästä tarkas- telusta johdon päätöksenteon tukemiseen?
Alakysymykset
2. Miten Case Oy:n controller-toiminnoissa ajankäyttö on muuttunut tukiroolin mukaisissa tehtävissä ja kuinka se on mahdollistettu?
3. Mitkä roolimetaforista (Partanen, 2001) sopivat kuvaamaan nykyhetken ja tulevaisuu- den controlleria?
4. Mitä taitoja nykyajan controllerilta vaaditaan toimiessaan osana johdon päätöksente- koa?
Pääkysymyksessä tutkitaan controllerin roolin muutosta valvontaroolin mukaisista tehtävistä tukiroolin tehtäviin Case Oy:stä kerätyn materiaalin avulla. Ensimmäisessä alakysymyksessä tutkitaan controllerin eri roolien mukaisiin tehtäviin käyttämää aikaa sekä niitä toimenpiteitä, joilla nykyinen kehitys on mahdollistettu. Toisessa alakysymyksessä tutkitaan controllerin roo- lia organisaation Partasen (2001) roolimetaforien kautta. Tavoitteen on metaforien kautta sel- vittää, minkä tyyppiset metaforat koetaan liittyvän tämän päivän ja tulevaisuuden controllerei- hin. Viimeisessä alakysymyksessä arvioidaan nykypäivän controllerilta vaadittavia taitoja sekä ominaisuuksia. Tutkimuksessa pyritään etsimään vastauksia tutkimuskysymyksiin huomioi- malla mahdollinen menneisyydestä nykypäivään sekä hahmottamaan tulevaisuuden kehitys- suuntia.
Controllerin toimenkuva kehittyy koko ajan ja tutkimuksesta on hyötyä tilannekatsauksena controller-toiminnon nykytilaan case-yrityksen kautta. Tutkimuksen perusteella voidaan myös arvioida controllerin aseman kehityssuuntaa tulevaisuudessa. Lisäksi case-yritys hyötyy tutki- muksesta kartoittamalla controllereiden ajatuksia omasta asemastaan ja toimii myös mahdolli- sena keskustelunavaajana yrityksessä.
1.3. Tutkimusmenetelmä ja -aineisto
Tutkimuksen kohteena on liikevaihdoltaan ja työntekijämäärältään suuri suomalainen osakeyh- tiö ja sen sisäisen laskennan ammattilaiset. Tutkimus on laadullinen tutkimus (kvalitatiivinen) ja aineisto on kerätty käyttämällä puolistrukturoituja haastatteluja. Lisäksi tutkielmassa hyö- dynnetään aiemmin aiheesta tehtyä tutkimusta ja lähdeaineistoa.
Teoreettinen viitekehys
Keskeisenä teoriana tutkielmassa on Vesa Partasen controllerin roolimuutosta kuvaavat meta- forat (Muuttuva johdon laskentatoimi ja organisatorinen oppiminen, 2001). Partanen jakaa me- taforat kolmeen ryhmään:
1) Informaatio- ja valvontaroolit
• Lähettiläs
• Kouluttaja
• Tulkki
• Informaatikko
• Sosiaaliviranomainen
• Passipoliisi
2) Vuorovaikutus- ja johtamisroolit
• Sillanrakentaja
• Busineksen vetäjän luottomies
3) Tulevaisuusorientoituneet roolit
• Ralliauton kartanlukija
Kirjallisuusosuuden lisäksi Partasen roolimetaforia on hyödynnetty laadittaessa haastattelurun- koa Case Oy:n haastatteluja varten. Kerätyn aineiston perusteella pyritään arvioimaan mitkä roolimetaforista eivät enää kuvaa nykyajan controlleria ja toisaalta myös niitä, jotka kuvaavat nykypäivän lisäksi tulevaisuuden controlleria.
Edellä mainitun jaottelun pohjalta voidaan tarkastella eri roolien tyypillisiä piirteitä sekä arvi- oida niiden mahdollisia muutoksia sekä muutoshaasteita. Markus Granlundin ja Kari Lukan tutkimuksen From Bean-Counters to Change Agents: The Finnish Management Accounting Culture in Transition (1997) sekä Towards Increasing Business Orientation: Finnish Manage- ment Accountants in a changing cultural context (1998) ovat oleellisia arvioitaessa Case Oy:n haastatteluista saatua aineistoa tilanteeseen yleisemmin Suomessa.
Empiirinen osuus
Tutkielmassa kerätään omaa aineistoa haastatteluilla Case Oy:ssä. Haastattelun kohteena on myynnin controller-toiminnon esimies, kaksi myynnin controlleria sekä tuotannon controller- tiimin esimies. Haastattelut suoritettiin kasvotusten paikan päällä, jolloin vastaukset ovat to- dennäköisemmin kattavampia kuin sähköpostilla lähetetyssä kyselylomakkeessa ja haastatteli- jalla on mahdollisuus esittää tarkentavia kysymyksiä aiheeseen.
Kohdeyritys ja haastateltavat olivat tutkielmassa anonyymejä. Menettelyn tavoitteena oli haas- tatteluun osallistumisen kynnyksen madaltaminen kohdeyritykselle sekä avoimempi keskus- telu, sillä osittain tutkielmassa käsitellään yrityksen controller-toiminnon kehitystarpeita ja mahdollisia ongelmia. Haastattelut oli sovittu samalle päivälle ja kestivät yhden tunnin haasta- teltavaa kohden. Haastatteluissa käytettävä kysymysluettelo lähetettiin haastateltaville etukä- teen. Haastattelut olivat puolistrukturoituja, eli kaikille haastateltaville esitettiin samat kysy- mykset, mutta vastausvaihtoehtoja ei annettu. Haastattelussa käytiin läpi jokainen kysymys, jolloin mahdollista oli tarvittaessa esittää tarkentavia lisäkysymyksiä.
Lyhyesti Case Oy:stä
Case-konsernin liikevaihto vuonna 2016 oli enemmän kuin 1 mrd euroa ja huomattava osa siitä kertyi ulkomaan viennistä. Toiminta oli voitollista. Henkilöstön määrä oli tuhansia. Edellä esi- tetyt luvut ovat vain suuntaa-antavia. Konsernihallinto sijaitsee Etelä-Suomessa. Toimiala jäte- tään kertomatta, jolla pyritään varmistamaan case -yrityksen anonymiteetti.
1.4. Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet
Tutkimus on rajattu koskemaan yhden yrityksen controller-toimintoa. Lisäksi haastatteluista kerättyä dataa tutkitaan Suomen sisäisen laskennan kontekstissa. Tarkoituksena on arvioida Case Oy:n controller-toiminnon nykytilaa sekä tulevaisuuden kehityssuuntaa kerätyn datan sekä kirjallisuuden pohjalta.
Keskeisiä käsitteitä:
Controller/Business Controller
Ammattinimike; johdon laskentatoimen ammattilainen. Tuottaa informaatioita johdon tarpei- siin, ei niinkään lakisääteiseen raportointiin. Controller-nimikkeellä toimivien henkilöiden toi- menkuva voi vaihdella paljonkin yrityksestä riippuen.
Pavunlaskija
Kirjallisuudessa käytetty ääripää kuvaamaan menneisyyden tarkasteluun keskittyvää sisäisen laskentatoimen ammattilaista, jolla ei ole tarkempaa käsitystä lukujen merkityksestä liiketoi- minnalle. Tässä tutkimuksessa pavunlaskijaa käytetään vertailukohtana controllerille sekä toi- menkuvaan kuuluvien tehtävien että vaadittujen taitojen osalta.
Valvontarooli
Controllerin toimenkuva yhtiön taloudellisen tilan tarkastelussa. Valvontaroolin mukaisia teh- täviä ovat muun muassa kuukausiraportointi ja tuotekustannuslaskenta. Usein valvontaroolin mukaiset tehtävät ovat vähintään kuukausittain toistuvia rutiinitehtäviä.
Tukirooli
Controllerin asema johdon päätöksenteon tukemisessa. Tukiroolin mukaisia tehtäviä ovat esi- merkiksi vaihtoehtoislaskenta sekä kehityshankkeisiin osallistuminen. Tyypillistä tukiroolin mukaisille tehtäville on aktiviinen vuorovaikuttaminen controllerin ja liiketoiminnan osapuolen kanssa, jolloin controller pyrkii vaikuttamaan päätöksentekoon tuomalla keskusteluun uusia nä- kökulmia.
Kaksoisrooli
Valvontarooli yrityksen tilan tarkastelussa sekä tukirooli johdon päätöksenteon tukena. Tämän tutkimuksen kannalta keskeistä on valvontaroolin ja tukiroolin mukaisiin tehtäviin käytetyn ajankäytön kehitys.
1.5. Tutkielman rakenne
Tutkielma koostuu neljästä luvusta. Ensimmäisessä luvussa esitellään tutkielman taustaa, kes- keisimpiä käsitteitä ja tutkimuskysymykset. Lisäksi luvussa arvioidaan tutkimuksen reliabili- teettia ja validiteettia sekä tutkimusmenetelmää.
Toinen luku koostuu kirjallisuuskatsauksesta, jossa käydään läpi aiemmin aiheesta tehtyä tut- kimusta sekä tämän tutkielman kannalta keskeisintä teoriaa. Luvussa esitellään sisäisen lasken- nan muutosta ja sen vaikutusta controllerin toimenkuvaan.
Tutkielman kolmas luku keskittyy tutkielman empiiriseen osuuteen, joka perustuu Case Oy:ssä tehtyihin haastatteluihin. Case Oy:n esittelyn jälkeen käsitellään haastateltavien vastauksia tut- kimuskysymysten kannalta keskeisiin asioihin. Kerättyä aineistoa verrataan myös kirjallisuus- katsauksessa esiteltyyn teoriaan.
Neljännessä luvussa esitellään tutkielman tulokset koostetusti ja arvioidaan niiden yleistettä- vyyttä. Saatujen tulosten perusteella ehdotetaan myös jatkotutkimusaiheita.
1.6. Reliabiliteetti ja validiteetti
Reliabiliteetti ja validiteetti ovat termejä, joita käytetään arvioimaan tutkimustulosten luotetta- vuutta ja laatua. Reliabiliteetin ja validiteetin todentaminen voi olla hankalampaa tämän tut- kielman kaltaisissa tutkimuksissa, sillä kyseessä on case-tutkimus, eikä esimerkiksi kyselytut- kimus.
Tutkimuksen reliabiliteetti tarkoittaa kerätyn aineiston ja tutkimustulosten luotettavuutta.
Luotettavuutta heikentäviä satunnaisia olosuhteita pyritään minimoimaan reliabiliteetin saa- vuttamiseksi. Validiteetti puolestaan tarkoittaa tutkimuksen osuvuutta, eli tutkitaanko sitä il- miötä, jota on ollut tarkoituskin tutkia.
McKinnon (1988) esittää neljä uhkaa reliabiliteetille ja validiteetille: 1) tutkijan ennakkoluulot, 2) tutkijasta johtuvat seikat, 3) tiedonsaannin rajoitukset sekä 4) ihmismielestä johtuvat seikat.
Tutkijan ennakkoluuloihin liittyvän uhan vaikutusta voidaan lieventää kattavalla tiedonke- ruulla, jolloin tutkijan ei tarvitse arvailla, mitä tutkittavat ovat tarkoittaneet. Tutkijasta johtu- villa seikoilla tarkoitetaan tutkijan läsnäolon vaikutusta kohteiden käytökseen. Tiedonsaannin rajoitus koskee tutkittavan kohteen asettamista rajoituksista tai rajallisesta tutkimusajasta. Sekä tutkijasta johtuvia seikkojen että tiedonsaannin rajoituksen uhkaa voidaan vähentää syventä- mällä osapuolien välistä luottamusta. Asioiden unohtaminen tai kaunistelu taas ovat ihmismie- lestä johtuvia uhkia tutkimuksen reliabiliteetille ja validiteetille.
Tässä tutkielmassa tutkijan ja tutkittavan case-yrityksen sekä haastateltavien henkilöiden välillä ei ollut aikaisempaa yhteyttä. Tutkijalla ei ollut aikaisempaa käsitystä Case Oy:n controller- toiminnosta tai tutkittavista henkilöistä, eikä hän ole työskennellyt tutkittavassa yrityksessä.
Ennen haastatteluja tutkija pyrki selvittämään tietoja kohdeyrityksestä, mutta Case Oy:n cont- roller-toiminnosta julkisesti ei ollut saatavilla. Haastattelijan ja haastateltavien välille luotta- musta pyrittiin rakentamaan anonymiteetin avulla, jolloin esimerkiksi kehityskohdista keskus- teleminen olisi vapaampaa. Lisäksi haastattelurunko lähetettiin viikko etukäteen kaikille haas- tateltaville. Vaikka haastatteluissa ilmapiiri oli avoin, yksi tutkimusta rasittava seikka liittyi ihmismieleen johtuvista seikoista, sillä keskustellessa monen vuoden takaisista asioista haasta- teltavat ovat saattaneet unohtaa osan menneistä toimintatavoista. On myös mahdollista, että anonyymiydestä huolimatta osaa asioista saatettiin jättää sanomatta, sillä valmis tutkielma olisi kaikkien haastateltavien luettavissa.
1.7. Tutkimusmenetelmä
Tutkielmassa on kirjallisuusosuuden lisäksi myös empiirinen osuus, joka toteutettiin case-tut- kimuksena kohdeyrityksessä. Kuten edellä mainittiin, case-tutkimuksen reliabiliteetin ja vali- diteetin arviointi voi kvalitatiivisen luonteensa vuoksi olla haasteellisempaa kuin kvantitatiivi- sessa kyselytutkimuksessa. Lisäksi case-tutkimusta menetelmänä saattaa rasittaa tutkijan ob- jektiivisuus aihepiiriin liittyen, sillä tutkimuskohdetta tutkitaan henkilökohtaisten mielenkiin- nonkohteiden ja uskomusten kautta.
Tässä tutkielmassa haastateltavana on neljä Case Oy:n controller-toiminnossa mukana olevaa henkilöä, joten suuresta otannasta ei voida puhua. Tällöin tuloksia ei voida yleistää koskemaan
koko populaatiota, mutta case-tutkimuksen tilanteessa voidaan puhua teoreettisesta yleistämi- sestä (Scapens, 1990). Lisäksi on huomioitava, että koska kyseessä on vain yksi case-yritys, voisi tutkimustulokset olla hyvinkin erilaisia jossain toisessa yrityksessä. Tämä tutkielma antaa kuitenkin suuntaa suomalaisen controller-toiminnon tilaan yhden liikevaihdoltaan ja henkilös- tömäärältään suuren yrityksen kautta.
2. CONTROLLER-TOIMINTO
2.1. Johdon laskentatoimi yrityksen laskentatoimen osana
Laskentatoimea voidaan kuvailla järjestelmäksi, jossa kerätään ja tallennetaan informaatiota yrityksen tai organisaation päätöksenteon tueksi. Laskentatoimesta on hyötyä sijoituspäätök- sissä, yritysanalyyseissä ja tulevaisuuden taloudellisessa suunnittelussa sekä hinnoittelu-, in- vestointi- ja tuotevalikoimaratkaisuissa. Laskentatoimi on kiinteä osa organisaation toimintaa ja jokaisen vastuullisessa asemassa olevan henkilön tulee osata siihen liittyvät perusasiat hyö- dyntääkseen sitä toiminnassaan ja päätöksenteossaan. Laskentatoimi voidaan jakaa kahteen eri osa-alueeseen: rahoittajien laskentatoimeen, eli ulkoiseen laskentatoimeen sekä johdon lasken- tatoimeen, jota kutsutaan myös sisäiseksi laskentatoimeksi. Ulkoinen laskentatoimi antaa ku- van organisaation taloudellisesta asemasta ja tuloksesta. Ulkoisesta laskentatoimesta on hyötyä muun muassa osakkeenomistajille, yritysanalyytikoille, velkojille, viranomaisille sekä alihank- kijoille. Sisäisen laskentatoimen raportteja puolestaan laaditaan yhtiön tarpeiden mukaisesti esimerkiksi johdon päätöksenteon tueksi. (Atkinson ym., 2012; Ikäheimo ym., 2016)
Ulkoista laskentatoimea säätelevät normistot, jotka määrittävät mitä tulee kertoa ja miten, joten rahoittajien laskentatoimi on yrityksien kesken hyvin samankaltaista. Yrityksen johdon lasken- tatoimea eivät normit säätele samalla tavalla. Tämän vuoksi sisäisen laskentatoimi on ulkoista laskentatoimea monimuotoisempi kokonaisuus. (Ikäheimo ym., 2016)
Taulukko 1: Ulkoisen ja sisäisen laskentatoimen ominaisuudet.
Ulkoinen laskentatoimi Sisäinen laskentatoimi Raporttien käyttötarkoitus Yleinen, kaikkia sidosryhmiä pal-
veleva.
Johdon tarpeisiin laadittu.
Yksityiskohtaisuus Yleiskuva yrityksen tuloksesta ja taloudellisesta asemasta, yksityis- kohdat yhdistetty.
Yleisiä ja yksityiskohtaisia, tarkkuustaso riippuu päätösti- lanteesta.
Säätely Laki säätelee sisältöä, muotoa ja ajoitusta. Pyritään samankaltai- suuteen normien avulla.
Ulkoinen sääntely ei määrittele sisältöä, muotoa tai ajoitusta.
Kaikki voi perustua johdon tie- don tarpeeseen.
Raportointitiheys Tilinpäätökset julkistetaan pää- sääntöisesti vuosittain ja julki- sesti noteeratut yritykset julkaise- vat myös osavuosikatsauksia.
Raportointi voi tapahtua päivä-, viikko- tai kuukausitasolla tai tarpeen mukaan.
Tarkasteluajanjakso Kuvaa yrityksen tuloksellisuutta ja taloudellista asemaa mennei- syydessä. Toisaalta myös tulevai- suuden odotukset ovat erityisesti julkisesti noteerattujen yritysten osalta merkityksellisiä.
Kuvaa menneisyyttä, nykyi- syyttä sekä tulevaisuutta.
Raportointiyksikkö Pääasiallisesti rahamääräinen. Sekä rahamääräinen että ei-ra- hamääräinen.
Informaation laatu ja val- vonta
Raporttien luotettavuuteen erityi- nen huomio, pääsääntöisesti tilin- tarkastettuja. Lakisääteinen mini- milaadun valvonta. Laiminlyön- neistä olemassa rangaistusnor- misto.
Raporttien laadusta voidaan tarvittaessa tinkiä – informaa- tion tuottamisen nopeuden ja tiedontarpeen vuoksi. Sisäinen valvonta vastaa luotettavuu- desta. Laiminlyönnit hoidetaan lähtökohtaisesti yrityskohtai- sesti ja sisäisesti.
Lähde: Ikäheimo ym. (2016, 15)
2.2. Johdon laskentatoimen muutos
Kirjallisuudessa käytetään pavunlaskija-termiä kuvaamaan sen tyyppistä henkilöä, joka tavoit- telee toiminnassaan täsmällistä ja oikean sisältöistä taloudellista tietoa. Hänen toimenkuvansa rajoittuu hyvin pelkistettyjen informaatiotarpeiden täyttämiseen. Kommunikointi rajoittuu usein laskentayksikköön tai muualle raportointi hoidetaan kirjallisten raporttien avulla. Pavun- laskija on tiedon kerääjä ja käsittelijä, joka kiinnittää huomionsa menneeseen. Hänen velvolli- suutensa rajoittuvat laskentafunktion sisälle, eikä häneltä odoteta suurempaa ymmärrystä liike- toiminnasta. Historiaan keskittyvästä pavunlaskijasta ollaan vaiheittain siirtymässä kohti muu- tosagentti tyyppistä controlleria, jolla on aktiivinen rooli tulevaisuuteen suuntautuneena busi- ness partnerina. (Vaivio & Kokko, 2006)
Controllerin toimenkuva on muuttumassa rajoittuneesta pavunlaskijan toimenkuvasta kohti ak- tiivista, tulevaisuuteen suuntautunutta ja kommunikoivaa johdon laskentatoimen ammattilaista, jolla on myös laajemmat velvollisuudet organisaatiossa. (Vaivio & Kokko, 2006) Runsaasta empiirisestä tutkimuksesta johtuen keskustelu johdon laskentatoimen ammatin ja sen harjoitta- jien asemasta nykyaikana on kiivasta (Loo ym., 2011). Osassa aikaisempaa tutkimusta johdon laskentatoimen ammattilaiset ovat muuntautumassa pavunlaskijoista konsultoivampaan rooliin, jossa pääasiallisena tehtävänä on tukea johtoa strategisessa päätöksenteossa. Toisaalta, varsin- kin pienemmissä organisaatioissa, on nähty suurempi tarve pavunlaskijamaiselle työnkuvalle.
Aiemmassa tutkimuksessa on myös väitetty olevan näiden kahden eri suuntauksen hybridejä.
(Granlund & Lukka, 1998a)
Suomessa johdon laskentatoimea on aikaisemmin kuvailtu pavunlaskennaksi. Tällä tarkoite- taan tarkkojen lukujen laskemista ja raporttien tuottamista ilman parempaa tietämystä lukujen käyttömahdollisuuksista. Tämän tyyppisestä toiminnasta ollaan kuitenkin oltu siirtymässä kohti controller-vetoista toimintamallia. (Granlund & Lukka, 1997)
Suomalainen johdon laskentatoimi on perinteisesti keskittynyt toiminnassaan yhteistyöhön enemmän tuotannon toimintojen kanssa kuin markkinoinnin tai myynnin kanavien kanssa. Tä- hän on kuitenkin tullut muutosta ja yhteistyö on nyt läheisempää myös näiden kanavien kanssa.
Koska johdon laskentatoimi on osa organisaation johtoa, trendit yhtiön johdossa vaikuttavat myös laskentatoimeen. (Granlund & Lukka, 1998a)
Varsinkin kansainvälisillä markkinoilla kilpailevilla yhtiöillä on tarve sellaiselle johdon lasken- tatoimen järjestelmälle, jossa johdon laskentatoimen ammattilaisten rooli olisi nimenomaisesti tuottaa informaatiota johdon päätöksentekotilanteisiin. Kun kaikkien organisaation osien kom- munikaatio ja yhteistyö toimii sujuvasti sekä myös tuotannon ja markkinoinnin puolet saavat oikeat hyödyt johdon laskentatoimesta, voi yhtiöstä tulla kilpailukykyinen kokonaisuus. (Gran- lund & Lukka, 1997)
Johdon laskentatoimen muutos usein liitetään moderniin johtamisagendaan, jossa keskeisiä ovat asiakas- ja prosessiorientoituneisuus sekä tiimijohtamisen lähestymistapa (Järvenpää, 2001). Sisäisen laskentatoimen systeemin itseisarvo ei ole sen yksilöllisyydessä, sillä sitä ei varsinaisesti nähdä lähteenä strategiselle tai kilpailulliselle edulle. Sen sijaan sisäisen laskenta- toimen järjestelmää voisi kuvailla hyödylliseksi tai välttämättömäksi työkaluksi kilpailuun markkinoilla, mutta se ei itsessään takaa organisaatiolle voittoa muista yrityksistä. (Granlund
& Lukka, 1998b)
Hyvä johdon laskentatoimen osaaja on business orientoitunut henkilö, jolla on erinomaiset tie- dot peruslaskentatoimesta ja johtamisesta sekä syvällinen ymmärrys yhtiön liiketoiminnasta.
(Järvenpää, 2001) Johdon laskentatoimen parissa toimivien controllerien yleistyminen suurissa organisaatioissa 1990-luvulla voidaan nähdä muutoksena suomalaiseen laskentatoimeen. Cont- rollerien tehtävät eivät välttämättä eroa juurikaan talouspäällikön tehtävistä (Chief Financial Officer - CFO). Johdon laskentatoimen ammattilaisten keskuudessa on tapahtunut suuri muutos pavunlaskijasta businesspartnerin suuntaan. (Malmi ym., 2001)
Lisääntyvissä määrin tärkeää sisäisen laskentatoimen osaajalle on ymmärtää laajasti yrityksen liiketoiminnasta sekä hänen tulee olla toimintatavaltaan osallistuva. Tämä johtaa siihen, että intuitiolla ja subjektiivisuudella on entistäkin suurempi merkitys. (Järvenpää, 2001)
Laskentatoimen sekä johtamisen järjestelmien kehittäminen vie suuren osan laskentatoimen ammattilaisen ajasta. Laskentatoimen järjestelmien kehittämistä pidetään erityisen tärkeänä johdon laskentatoimen parissa työskenteleville. (Malmi ym., 2001) Vaikka business partneri- maiset tehtävät näyttävä kasvavan yhä tärkeämmäksi, on kyse kuitenkin enemmänkin vaiheit- taisesta muutoksesta kuin vallankumouksesta. (Malmi ym., 2001)
Kuvio 1: Malli controllerin roolin muodostumisesta. Lähde: Järvenpää (2001).
Järvenpään (2001) “sipulimalli” havainnollistaa sisäisen laskentatoimen kehityksen syy-seu- raussuhteita. Kehitystrendien haasteilla on vaikutus johdon laskentatoimen rooliin, joka puo- lestaan vaikuttaa johdon laskentatoimen ammattilaisilta vaadittaviin taitoihin. Edellä maini- tuilla tekijöillä on vaikutus controllerin persoonallisuustyyppiin.
2.3. Controllerin tehtävät
Controllerin työtehtävät ja vastuut usein vaihtelevat eri organisaatioiden kesken. Controllereista ja heidän tehtävistään käytetään monia erilaisia kuvauksia, mikä tekee kokonaisen ja yksiselit- teisen kuvauksen määrittämisestä haasteellista (Loo & Slagter, 2007).
Loo & Slagter (2007) määrittelevät controllerin roolin seuraavasti:
Controller tukee ja auttaa organisaation johtoa ymmärtämään taloudellisia tavoitteita. Tuke- minen ilmenee johdon ja laskentatoimen järjestelmien suunnittelussa ja ylläpidossa sekä tiedon hankinnassa ja jakamisessa.
Erityyppisissä organisaatiossa controllerin työnkuva ja rooli kuitenkin vaihtelevat (Lambert &
Sponem, 2011). Organisaation ja sen toimintaympäristön kehittymisellä on vaikutusta myös laskentatoimen kehitykseen (Hyvönen ym., 1997).
Loo & Slagter (2007) jakavat controllerin tehtävät viiteen kategoriaan:
1) Controlling-järjestelmien suunnittelu ja muuttaminen sekä muutosprosessien tu- keminen
2) Sisäinen raportointi 3) Ulkoinen raportointi
4) Laskennan informaatiojärjestelmien valvonta ja ylläpitäminen 5) Riskivalvonta.
Lisäksi Loo ja Slagter (2007) määrittelivät tutkielmassa kaksi erilaista ryhmää, joita erottaa painottuminen erityyppisiin tehtäviin. Ensimmäinen ryhmä on nimeltään ”vahdit” (watchmen), jotka keskittyvät toiminnassaan toiminnan seurantaan (scorekeeping) ja riskivalvontaan. Toi- nen ryhmä on nimeltään ”tiedon soveltajat” (information adapters), jotka organisaation tarpeen mukaan keräävät, analysoivat ja hallitsevat tietoa.
Loo ja Slagter (2007) löysivät tutkielmassaan luonteenpiirteisiin ja kokemukseen liittyviä teki- jöitä, jotka vaikuttavat siihen, kuinka controller soveltuu vahdiksi tai tiedon soveltajaksi.
1) Kokemus taloushallinnossa. Informaatiomäärän kasvaessa henkilö todennäköisemmin toimii tiedon soveltajan roolissa.
2) Asema joko rivityöntekijänä tai johtoasemassa. Rivityöntekijä toimii todennäköisesti organisaatiossa vahdin roolissa.
3) Organisaation koko (työntekijöiden määrä). Organisaation kasvaessa on todennäköi- sempää, että työntekijä toimii vahtina.
4) ICT-järjestelmien kehitys organisaation controlling-järjestelmissä. ICT-kehityksen vai- kutuksen lisääntyessä henkilö toimii todennäköisemmin tiedon solveltajana.
5) Onko luonteeltaan luova tai rationaalinen. Luonteeltaan luovempi henkilö toimii toden- näköisemmin tiedon soveltajana.
6) Onko introvertti vai ekstrovertti. Ekstrovertti todennäköisemmin tiedon soveltaja.
Toisissa organisaatioissa on myös tarve tarkkailijatyyppiselle controllerille, kun taas toisiin or- ganisaatioihin sopii paremmin liiketoimintaorientoituneempi näkökulma (Cooper & Dart, 2013). Päivittäisestä työstä suuri osa koostuu edelleen valvonnasta ja muista sisäisistä tehtävistä (Loo ym., 2011). Controllerin toiminta jokseenkin poikkeaa muista laskentatoimen parissa työskentelevistä. Controllerin toiminta keskittyy useimmin suorituksen mittaamiseen, balanced scorecardiin sekä prosessikehitykseen. Harvemmin toiminta keskittyy velanhallintaan tai ve- roihin, vaan sen hoitavat muilla nimikkeillä työskentelevät toimijat. (Malmi ym., 2001)
Tärkeimpiä ominaisuuksia johdon laskentatoimessa työskentelevälle on oman työnkuvan sekä laskentajärjestelmän kehittäminen. (Järvenpää, 2001) Sekä business partneri- että vahtityyppi- sille laskentatoimen toimijoille on kuitenkin tarve (Malmi ym., 2001).
2.4. Controllerin taidot
Suomessa luotettavuutta pidetään keskeisenä tärkeänä arvona ja se toimii perustana ihmisten väliselle vuorovaikuttamiselle. Suomalaisessa vuorovaikuttamisessa asiaan edetään nopeasti ja toimintatapa saattaa vaikuttaa muiden kulttuurien edustajien mielestä kankealta, mutta toisaalta myös tehokkaalta. Esimerkiksi Yhdysvaltoihin, Saksaan ja Ranskaan verrattuna Suomessa hil- jaisuutta ei pidetä epäkohteliaana tai tyhmyyden merkkinä, vaan se on enemmänkin merkki kuuntelusta, ajattelusta ja oppimisesta. Sen sijaan liikaa puhumista pidetään itsekeskeisenä ja röyhkeänä. (Granlund & Lukka, 1997) Suomalaisille tyypillisiä ovat nopeat päätöksentekopro- sessit (Fagerström & Lundh, 2006).
Granlundin ja Lukan (1997) mukaan suomalaisuuteen luontaisesti sopisi paremmin pavunlas- kija-tyyppinen rooli. Kuitenkin controllerilta vaaditaan myös suomalaisille luonteenpiirteille epätyypillisiä ominaisuuksia.
Pavunlaskijaan verrattuna controller erottuu vuorovaikuttamiskyvyiltään, argumentointikyvyil- tään sekä ennakoivilta johtamiskyvyiltään. Pavunlaskijan profiili teoreettisesta näkökulmasta on huomattavasti kapeampi. Pärjätäkseen alati muuttuvissa toimintaympäristöissä pavunlaski- jan tulisi uudistua taidoiltaan ja ominaisuuksiltaan. Tämäntyyppistä toimijaa on kuvailtu itse- näiseksi suorittajaksi sekä hiljaiseksi tietojen kerääjäksi ja käsittelijäksi. Pavunlaskijan tuotta- maa tietoa on myös kritisoitu siitä, että sillä on rajalliset käyttömahdollisuudet sujuvan liiketoi- minnan pyörittämiseen. Tähän stereotypiaan liittyy paljon negatiivisia mielikuvia. Usein heitä kuvaillaan tylsiksi, jäykiksi ja tukahduttaviksi. Toisaalta pavunlaskijoita on kuvailtu myös or- ganisaatiolle haitallisiksi, sillä heitä pidetään lyhytnäköisinä sekä he keskittyvät liikaa kustan- nuksiin. (Vaivio & Kokko, 2006)
Kommunikaatiotaidot ovat controllerille tärkeitä ja lisäksi hänellä tulee olla hyvät kuuntelutai- dot. Tieto yrityksen liiketoiminnasta pitäisi olla kokonaisvaltaista ja hänen tulisi ainakin teori- assa osata johtaa liiketoimintaa. On tärkeää ymmärtää organisaatiota sekä tunnistaa sen tarpeet.
Isojen kokonaisuuksien hahmottaminen on tärkeää ja tuotettujen numeroiden taakse pitää osata nähdä. (Järvenpää, 2001) Controllerilta odotetaan myös vahvaa IT-osaamista (Yazdifar &
Tsemenyi, 2005). Myös luonteenpiirteillä on havaittu olevan yhteys controllerin roolin muo- dostumiseen (Loo ym., 2011)
Ideaalissa tilanteessa controller on muutosagentti, joka ei tyydy pelkästään ilmoittamaan lukuja, vaan tarpeen tullen osallistuu päätöksentekoon. Controller on lisäksi kiinnostunut tuotantoon liittyvistä asioista, kustannuslaskennasta, budjetoinnista, tehokkuuden mittaamisesta sekä kil- pailija-analyysistä. Controller kokee velvollisuutenaan tarjota erityisosaamistaan päätöksente- koon. Muutosagentin lisäksi keskeisenä roolina controllerille ovat neuvonantajan ja konsultin roolit, vahtikoiran ja historoitsijan jäädessä taka-alalle. (Granlund & Lukka, 1997)
Modernilla business-orientoituneella controllerilla on laskentatoimen osaamisen lisäksi hyvä ymmärrys organisaatiostaan, vuorovaikuttamistaitoja sekä kyky johtaa muutosprojekteja. Hei- dän ajattelunsa on tulevaisuusorientoitunutta ja olennaisinta ei ole enää lukujen tarkkuus, kuten vanhan koulukunnan pavunlaskijoilla. Näiden kahden koulukunnan sisäisen laskentatoimen ammattilaiset ovat vaativat erityyppisiä ominaisuuksia ja luonteenpiirteitä soveltuakseen roo- liin. (Granlund & Lukka, 1998b)
Controller-tyyppisillä laskentatoimen ammattilaisella on myös mahdollista saavuttaa korke- ampi ei-muodollinen asema organisaatiossa rikkomalla osastojen rajoja. Talousosaaminen sekä laskentatoimen yksikön toiminta voi olla tuntematonta ja osin jopa pelottavaa osalle organisaa- tion jäsenistä ja controller auttaa rikkomaan ennakko-oletuksia sekä tukemaan heidän toimin- taansa. Tässä suhteessa controller toimii konsultin roolissa. (Granlund & Lukka, 1998a) Suo- messa arvostetaan tärkeyttä toimia reaaliaikaisen informaation pohjalta ja tulevaisuusorientoi- tuneisuus onkin vahvasti sidottu nykyhetkellä saatavilla olevaan tietoon. (Granlund & Lukka, 1998b)
Suomalaisessa controller-toiminnossa pääpaino näyttää olevan johdon tukeminen nykyisissä operaatioissa reaaliaikaisen informaation pohjalta, sen sijaan että tavoitteena olisi ennustaa tu- levaisuutta. Yrityksen kykyä reagoida nopeasti ja joustavasti arvostetaan korkealle Suomessa.
Lisäksi tärkeänä pidetään johdon kykyä osoittaa tietämystä yhtiön nykytilanteesta kaikkina ai- koina yhtiön sidosryhmille. (Granlund & Lukka, 1998a)
Taulukko 2: Controllerille ja pavunlaskijalle tyypillisten ominaisuuksien vertailua
Pavunlaskija Controller Hetkellinen suuntautuminen Painottuminen menneisyy-
teen
Painottuminen nykyhetkeen ja tulevaisuuteen
Tietämys yhtiön liiketoimin- nasta
Tietämystä ei oleteta Tietämystä oletetaan
Kommunikoinnin tarkoitus Virallisten raportointivel- vollisuuksien täyttäminen
Aktiivinen kommunikointi viestien välittymiseksi Velvollisuudet Rajatut; oikeiden talouslu-
kujen tuottaminen ajallaan
Laajat; sekä talouslukujen tuottaminen että niiden so- veltaminen liiketoiminnan päätöksentekoon
Muun organisaation suhtautu- minen
Varauksellinen; perustuu usein pelkoon
Arvostettu, jos on aktiivinen ja kyvykäs
Yleinen toimintatapa Informaation kerääjä ja käsittelijä
Johtoryhmän jäsen ja muu- tosagentti
Lähde: Granlund & Lukka, 1998b
Granlund & Lukka (1998b) jaottelevat pavunlaskijan ja controllerin eroja. Controllerilla infor- maation pääpaino on nykyisyydessä ja tulevaisuudessa, kun taas pavunlaskijalla se on mennei- syydessä. Controllerilta myös oletetaan tietämystä toimialasta, jolla yritys toimii. Kommuni- kaatio pavunlaskijalla rajoittuu täyttämään virallisen tiedon vaatimukset, mutta controller pyr- kii olemaan kommunikoinnissaan aktiivinen saadakseen huomion kiinnitettyä tarpeellisiksi ko- kemiinsa kohtiin. Pavunlaskijan tehtävänala rajoittuu raporttien tuottamiseen vastuualueestaan, kun taas controller huolehtii informaation tuottamisen lisäksi niiden soveltuvuudesta päätök- sentekoon. Organisaation muiden osien näkökulmasta pavunlaskija on enemmänkin vahti, kun taas controller nähdään osaavana ja osallistuvana yhtiön jäsenenä. Controller on osa johtamis- tiimiä ja muutosagentti, eikä tyydy vain keräämään ja käsittelemään tietoa. (Granlund & Lukka, 1998b) Asiakaskohtaamisessa järjestelmällistä tarkkuutta osoittavat ominaisuudet saatetaan nähdä positiivisena ja luottamusta herättävänä. (Friedman & Lyne, 2001)
Organisaation sisällä pavunlaskijoiden järjestelmällisyys ja täsmällisyys saatetaan kokea kan- keana ja haittaavan muiden organisaation jäsenten aloitekykyä. Myös liiketoimintaa kokonai- suudessaan haittaa liiallinen lyhytnäköisyys tai kapeakatseisuus kuluihin. (Friedman & Lyne, 2001) Painottuminen valvontarooliin vähentää controllerin kykyä toimia johdon päätöksenteon tukijana. (Maas & Matejka, 2009)
Haasteita muutokselle ovat uusien tehtävien vaatimat uudet taidot sekä osaamiseen liittyvä uu- distuminen. Haaste muutokselle on myös se, että uudistus vuorovaikutteisempaan toimintaan on suureksi osaksi kiinni laskentatoimen ammattilaisesta itsestään. (Malmi ym., 2001)
Enää hyväksyttävää ei ole tyytyä vellomaan menneitä kuvaavissa luvuissa tarkastelematta sen vaikutusta liiketoimintaan. Sen sijaan nykyaikainen, sosiaalisesti aktiivinen controller hakee aktiivisesti käsitystä organisaation haasteista sekä kommunikoi aktiivisesti kasvotusten. (Vai- vio & Kokko, 2006)
Yhteenvetona voidaan todeta, että muutokset Suomen sisäisessä laskentatoimessa ovat vaikut- taneet muun muassa siihen, että vanhanaikaisesta menneisyyteen painottuvasta pavunlasken- nasta siirrytään modernimpaan controller-tyyppiseen toimintaan. On kuitenkin huomattava, että myös pavunlaskennan tyyppiselle sisäisen laskentatoimen suuntaukselle on tarvetta, muun mu- assa standardoidun yritysraportoinnin puolella. Tämän vuoksi molemman tyyppisille sisäisen laskentatoimen osaajille on paikkansa organisaatiossa. (Granlund & Lukka, 1998)
2.5. Controllerin roolikuvauksia
Aikaisemmissa tutkimuksissa controllerin asemaa ja tehtäviä on kuvattu myös roolimetaforien avulla. Suomalaisessa tutkimuksessa roolimetaforia ovat käyttäneet ainakin Järvenpää (2001) sekä Partanen (2001).
Järvenpää (2001) puhuu tutkimuksessaan controllerin metaforisista rooleista ja hän jakoi cont- rollerin roolin yhdeksään keskeiseen tehtävään:
1) Laskentajärjestelmien ja raportoinnin jatkuva kehittäminen 2) Controller-yksikön johtaminen
3) Keskeisen informaation tuottaminen ja analysointi johdon päätöksentekoon 4) Tulevaisuuden hahmottelu ja potentiaaliset riskit
5) Kontekstin ja merkityksen luominen johdon tarpeiden mukaisesti 6) Toimiminen johtoryhmän täysimääräisenä jäsenenä
7) Liiketoiminnan johdon konsultointi
8) Vahdin rooli esimerkiksi budjetoinnissa ja riskien kartoittamisessa 9) Tulostietouden edistäminen
Sisäisen laskentatoimen ammattilaisen keskeinen kyky on toimia itsenäisesti ja pystyä ilmaise- maan näkemyksensä enemmistön mielipiteestä huolimatta, mikäli liiketoimintaan suunniteltu operaatio ei ole taloudellisesti järkevä (Järvenpää, 2001). Vaikka edellä mainitut tehtävät ovat enemmän modernimman controllerin kuin pavunlaskijan roolin mukaisia, on tärkeää huomata, että myös vahdin rooli on mukana tärkeänä osana sisäisen laskennan ammattilaisen toimenku- vaa.
Partanen (2001) esittää väitöskirjassaan 11 roolimetaforaa kuvaamaan controllerin roolia. Par- tasen tutkimuksen tavoitteena oli analysoida johdon laskentatoimen muutosten ja organisatori- sen oppimisen välisiä vuorovaikutussuhteita. Tutkimuksen haastattelumateriaalissa nousi esiin controllerin toimintaa kuvaavia roolimetaforia. Kaikki Partasen tutkimuksen roolimetaforat ovat haastateltujen henkilöiden itsensä esittämiä ja niillä on pyritty jäsentämään controllerin toiminnan olennaisia piirteitä.
Metaforat on jaettu kolmeen ryhmään:
1) Informaatio- ja valvontaroolit
• Lähettiläs
• Kouluttaja
• Tulkki
• Informaatikko
• Sosiaaliviranomainen
• Passipoliisi
• Vakooja
• Salapoliisi
2) Vuorovaikutus- ja johtamisroolit
• Sillanrakentaja
• Busineksen vetäjän luottomies
3) Tulevaisuusorientoituneet roolit
• Ralliauton kartanlukija
Tässä tutkielmassa on hyödynnetty Partasen (2001) tutkimuksen esittämiä roolimetaforia Case Oy:n haastatteluissa. Roolimetaforat ovat aikaisemmin luotu kuvaamaan 2000-luvun alun ai- kaista controlleria ja tässä tutkimuksessa selvitetään, mitkä niistä sopivat kuvaamaan tämän päivän ja tulevaisuuden laskentatoimen ammattilaista. Samalla otetaan selvää, mitkä metafo- rista ovat vanhentuneita, eivätkä sovi kuvaamaan nykypäivän controlleria. Seuraavassa alakap- paleissa Partasen (2001) roolimetaforien sisältöä esitellään tarkemmin.
2.5.1. Informaatio- ja valvontaroolit
Informaatio- ja valvontaroolit -ryhmä pyrkii kuvaamaan palautteen sekä reflektion merkitystä oppimisessa. Kappaleessa esitellään tähän kategoriaan kuuluvien metaforien sisältöä.
Lähettiläs
Partasen väitöskirjatutkimuksessa lähettiläs kuvaa controllerin roolia, kun hän toimii emoyh- tiön edustajana erityisesti ulkomaisissa tytäryhtiöissä. Tavoitteena lähettiläällä on konsernin näkökulman viestittäminen tytäryhtiön kehittämishankkeiden toteuttamisessa sekä muutos- hankkeiden edistäminen. Tämä rooli liittyy vahvasti lähettiläsrooliin, sillä on tärkeää, että kon- sernin käytännöt viestitään tavalla, joka sopii tytäryhtiön paikalliseen kulttuuriin. Koska cont- rollerin vastuualueella on myös konsernin vaatiman raportoinnin toteutus ja kehitys, on infor- maatikkorooli myös läheinen lähettilään kanssa.
Kouluttaja
Partasen kouluttajametaforan mukaan myös taloushallinnollisen koulutuksen antaminen kuu- luu controllerin tehtäviin. Koulutusta annetaan perustietojen antamisesta taloushallinnollisista ratkaisuista ja käyttöönotetuista laskentainnovaatioista erityisesti sille osasta organisaation jä- senille, jotka työssään tarvitsevat kyseisiä palveluja tai informaatioita. Haasteena koulutuksessa on, että elleivät koulutettavat henkilöt käytä aihepiireistä opetettavia asioita säännöllisesti, saatu tieto helposti unohtuu.
Tulkki
Partasen tulkkimetaforan mukaisesti controller ensinnäkin pyrkii saamaan taloushallinnollisen informaation ymmärrettäväksi sekä taloushallinnon ammattilaisille että informaatiota tarvitse- ville eri taustaisille päätöksentekijöille. Toiseksi controller pyrkii myös luomaan ymmärtämis- yhteyksiä eri käsitteistöjä ja ajatusmalleja käyttävien henkilöiden välille. Haasteena controlle- rille on ratkaista ja ehkäistä väärinymmärrystilanteita sekä tunnistaa niihin johtaneet syyt.
Informaatikko
Partasen tutkimuksessa informaatikkometafora kuvaa controllerin keskeistä roolia yrityksen perusraportoinnin hoitamisessa. Perusraportoinnin ohella controllerin toimenkuvaan liittyy in- formaation hankkiminen päätöstentekijöille. Lisäksi tärkeä controller-toiminnon tehtävä on ra- portoinnin kehittäminen osallistumalla järjestelmäkehitykseen raportoinnin aikajännettä no- peuttamalla sekä huomioimalla organisaatiomuutosten aiheuttamat kehitystarpeet. Controllerin toimiessa informaatikkona, edellytetään häneltä myös tulkin tehtävissä toimimista.
Sosiaaliviranomainen
Sosiaaliviranomainenmetaforalla Partasen tutkimuksessa pyritään kuvaamaan sekä controlle- rin palveluasennetta että kykyä keksiä ratkaisuja eri tyyppisiin ongelmiin. Tehtävänä controlle- rilla on ongelman tunnistaminen sekä sen ratkaiseminen yhteistyössä liiketoimintaorganisaa- tion sekä taloushallinnon kanssa.
Passipoliisi
Partasen passipoliisimetaforalla tarkoitetaan controllerin valvontaroolia organisaatiossa. Perin- teisen valvontainterventioiden rinnalla ovat myös vastuualueella omaehtoiset valvontameka- nismit, joita controller itse tukee ja ohjaa. Etäisen jälkiseurannan sijaan valvonnan painopiste onkin siirtynyt nykyhetken ratkaisujen ohjaamiseen paikan päällä.
Vakooja
Partasen mukaan vakooja-metaforaa käytettiin tilanteissa, joissa controller on epäonnistunut lähettiläs-metaforan mukaisessa toiminnassa. Metaforan mukaista toiminta on esimerkiksi sil- loin, kun controller toimii tytäryhtiön kulttuurin arvojen ja normien kanssa vastakkaisella ta- valla.
Salapoliisi
Partasen tutkimuksessa salapoliisi metaforalla viitataan controllerin valvontaroolin aiheutta- miin ongelmatilanteisiin. Jos controlleria ei tunnisteta businessjohdon kanssa yhdenvertaiseksi keskustelukumppaniksi, saatetaan hänet luokitella konsernin lähettämäksi salapoliisiksi. Täl- löin controllerin valvontarooli saa negatiivisen sävyn ja toiminta liiketoiminnan tukijana ei vält- tämättä ole mahdollista.
Partasen mukaan controllerin valvontarooli on vahvistunut eri toimintoalueilla, esimerkiksi tut- kimuksessa sekä tuotekehityksessä. Valvontaroolin tuottamat oppimisprosessit näissä ovat joh- taneet kustannustietoisuuden kasvuun. Kustannustietoisuuden kasvun ansiosta on mahdollista yhä tarkemmin selvittää, kuinka yksittäiset tutkimukset tehdään kustannustehokkaasti. Tutki- musprojektin kokonaishallinnan osalta kehitys on johtanut siihen, että olemassa olevien tutki- musten tulevaisuuden kustannuksia pystytään arvioimaan entistä täsmällisemmin sekä vuosi- että perioditasolla.
Organisatoristen oppimisprosessien käynnistämisessä informaatio- ja valvontaroolit ovat kes- keisessä asemassa. Informaatio- ja valvontarooleissa controllerin osaamisessa korostuvat eri- tyisesti analysointi- ja vuorovaikutustaidot. Toiminnassaan controllerin täytyy osata havaita mahdollisia ongelmia ja ilmiöitä, joilla on vaikutusta yhtiön strategian toteutumisessa. Kom- munikointi avainryhmille tulee olla selkeää, jotta informaatio voidaan hyödyntää päätöksente- ossa.
2.5.2. Vuorovaikutus- ja johtamisroolit
Vuorovaikutus- ja johtamisrooleihin liittyvät läheisesti myös osaan valvontarooleista. Nämä roolit kuvaavat osittain vuorovaikutukseen pyrkivää modernimpaa controller-tyyppiä.
Sillanrakentaja
Partasen sillanrakentajametaforassa perustana on tulkin rooli, joka toimii keskeisessä osassa vuorovaikutussuhteiden luomiselle. Tulkkiin verrattuna sillanrakentajan tehtävissä korostuu kuitenkin voimakkaammin ihmissuhteiden hoitaminen, tiimin toimintaedellytysten luominen sekä myös avoimen vuorovaikutussuhteen luominen organisaation osien välille. Lähettiläsme- taforaan verrattuna sillanrakennuksessa korostuu kaksisuuntainen vaikuttaminen, jossa yhteis- työsuhde vahvistuu osapuolten välillä ja niiden välinen ymmärrys paranee.
Busineksen vetäjän luottomies
Partasen tutkimuksessa busineksen vetäjän luottomies -metafora kuvaa controllerin tehtävää tulosyksikköjohtajan tukijana sekä uusien ajatuksien keksijänä. Kuuluessaan tulosyksikön joh- toryhmään, controller suuntaa johtoryhmän huomiota tärkeiksi katsomiinsa asioihin. Käytän- nössä tämä tarkoittaa taloushallinnosta saadun informaation analysointia sekä ongelmien ja uh- kien raportoimista.
Vuorovaikutus- ja johtamisrooleilla on tärkeä merkitys organisaation oppimistilanteissa. Yhte- näistämällä organisaation kulttuuria ja kieltä controller luo avainhenkilöiden välille paremmat vuorovaikutussuhteet. Erilaisilla toimintalogiikoilla toimivat henkilöt ovat avoimemmassa vuo- rovaikutusympäristössä ja ymmärtävät helpommin toistensa näkökantoja. Muutosprojekteissa controller tarjoaa informaatiota tilanteen ymmärtämiseksi, mutta osallistuu myös aktiivisesti ajatusten soveltamiseen ja testaamiseen käytännössä. Vuorovaikutus- ja johtamisroolit edellyt-
tävät controllerilta ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitoja, ongelmanratkaisutaitoja sekä kokonai- suuksien hallintaa. Vuorovaikutus- ja johtamisroolien hoitaminen vaatii osaamista informaatio- ja valvontaroolien osalta.
2.5.3. Tulevaisuusorientoituneet roolit
Ralliauton kartanlukija
Partasen tulevaisuusorientoituneista rooleista metaforana käytettiin ralliauton kartanlukijaa.
Tällä tarkoitetaan controllerin roolia tulevaisuuden olosuhteiden sekä ilmiöiden analysoijana.
Busineksen vetäjän luottomies -metaforaan verrattuna tulevaisuusorientoitunut rooli on cont- rollerin roolin laajentamista strategisen suunnittelun piiriin.
Tulevaisuusorientoituneet roolit controllerin toiminnassa tarkoittavat organisaation kykyä uu- siutua ja kehittyä. Muutosten hallintaan kytkeytyneet controllerin roolit ovat sitä olennaisempia mitä voimakkaammin organisaation toimintaympäristö muuttuu. Tulevaisuusorientoituneiden roolien omaksumiselle edellytyksenä on, että controller on sisäistänyt busineksen vetäjän -luot- tomies metaforan mukaisen toiminnan. Tämän lisäksi controllerin tulee osata tunnistaa ja ym- märtää muutosta osoittavien heikkojenkin signaalien merkitys oman organisaation ja toimialan kontekstissa. Ratkaisujen kehittäminen vaatii controllerilta laajaa tietopohjaa, luovuutta sekä ennakkoluulottomuutta. Myös tulevaisuusorientoituneissa rooleissa vuorovaikutus- ja kommu- nikointikyvyt sekä analyyttisyys korostuvat.
2.5.4. Roolien välisistä yhteyksistä
Informaatio- ja valvontaroolit mahdollistavat toimintaedellytyksiä controllerille toimia vuoro- vaikutus- ja johtamisroolien puolella. Näiden roolien avulla puolestaan on mahdollista omaksua myös tulevaisuusorientoituneita rooleja. Oppimisprosesseissa sillanrakentajan roolia tukevat lähettilään ja tulkin roolit sekä myös kouluttajan rooli. Busineksen vetäjän luottomies -metafo- raa tukevat informaatikkorooli sekä sosiaaliviranomaisen sekä passipoliisin roolit. Vuorovai- kutus- ja johtamisrooleihin siirtymisen esteenä ovat vakoojan ja salapoliisin roolimetaforat. Tu- levaisuusorientoituneisiin rooleihin valmentavat puolestaan sillanrakentaja- sekä busineksen vetäjän luottomies -metaforan mukainen toiminta. Informaatio- ja valvontarooleista erityisesti tulkin ja informaatikon roolit liittyvät vahvasti toisiinsa. Informaatikon tehtävää ei käytännössä
ole mahdollista suorittaa ilman tulkin roolia, sillä informaatikkoroolin kautta hankittu tieto muunnetaan vastaanottajalle ymmärrettävään muotoon.
Kuvio 2: Roolimetaforien yhteys toisiinsa. Lähde: Partanen (2001, 176)
Osaamisen kehittymisreitit eivät ole toisiaan poissulkevia, vaan controller voi toimia yhtä aikaa sillanrakentajan ja busineksen vetäjän luottomiehen rooleissa. Eri roolikuvausten mukainen toi- minta voi kuitenkin toimia eri tilanteissa. Siirtymät informaatio- ja valvontaroolien sekä vuo- rovaikutus- ja johtamisroolien välillä ovat controllerin jopa päivittäisessä toiminnassa tavalli- sia. Tietyn roolin omaksuminen ei kuitenkaan tarkoita, että controller ei voisi toimia tilanteissa roolille poikkeavalle tavalla tai jopa epäonnistua roolissaan. (Partanen, 2001)
3. CASE-TUTKIMUS
Tämä kappale perustuu Case Oy:ssä helmikuussa 2018 tehtyihin haastatteluihin. Ensin kappa- leessa esitellään tutkimuksessa käytetty tutkimusmenetelmä sekä tutkimuksen kohteena olevan Case Oy:n taustaa. Haastattelun aihepiirit käsitellään kategorioittain huomioimalla myös aikai- sempi tutkimus.
3.1. Tutkimusaineisto ja -menetelmä
Tutkimuksen kohteena on suuren suomalaisen osakeyhtiön (Case Oy) myynnin ja tuotannon controller-toiminnot. Case-konsernin liikevaihto oli vuonna 2016 yli 1 mrd euroa ja huomattava osa siitä kertyi ulkomaan viennistä. Toiminta oli voitollista. Edellä esitetyt luvut ovat vain suun- taa-antavia. Henkilöstöä yhtiössä oli tuhansia. Konsernihallinto sijaitsee Etelä-Suomessa.
Tutkielman empiirinen osio koostuu haastatteluista, jotka toteutettiin helmikuussa Case Oy:ssa.
Haastateltavina olivat osakeyhtiön myynnin controller-toiminnon esimies, kaksi myynnin cont- rolleria sekä tuotannon controller-tiimin esimies. Tutkielman pääpaino on myynnin controller- toiminnossa ja tuotannon controller-toimintoa käytetään osittain vertailukohtana, mutta se antaa myös kattavamman kuvan koko Case Oy:n controller-toiminnosta.
Haastattelut suoritettiin kasvotusten yrityksen toimitiloissa, jolloin vastaukset olivat todennä- köisemmin kattavampia kuin vastaavassa sähköpostihaastattelussa, ja lisäksi haastattelijalla oli mahdollisuus esittää tarkentavia kysymyksiä aiheeseen. Kolme haastatteluista suoritettiin sa- mana päivänä paikan päällä kasvotusten ja yksi haastattelu seuraavalla viikolla puhelimitse haastateltavalle tulleen yllättävän esteen vuoksi. Haastatteluissa käytetty kysymysluettelo lähe- tettiin haastateltaville etukäteen. Haastattelu on puolistrukturoitu, eli kaikille haastateltaville esitetään samat kysymykset, mutta vastausvaihtoehtoja ei annettu. Haastattelussa kysymykset käytiin läpi yksi kerrallaan ja haastattelijalle oli mahdollista esittää tarkentavia lisäkysymyksiä.
Haastattelut tallennettiin nauhuria käyttäen ja myöhemmin haastattelut litteroitiin nauhoituk- sien pohjalta. Haastattelujen tuloksia verrataan edellä esitellyn teoriaosuuden löydöksiin.
Myynnin controller-tiimin esimiehellä on kokemusta controller-tehtävistä kymmenen vuoden ajalta, joista nykyisessä tehtävässä hän on ollut yhden vuoden. Tuotannon controller-tiimin esi- miehellä työskennellyt tuotannon puolella kymmenen vuotta ja nykyisessä tehtävässä hän on
ollut kaksi vuotta. Haastatelluilla myynnin controllereilla kokemusta Case Oy:n controller-teh- tävistä on kymmenen vuotta ja kuusi vuotta. Kohdeyritys sekä haastateltavat ovat tutkielmassa anonyymejä.
Taulukko 3: Haastateltavien taustat controller-toimintaan liittyen.
Toimenkuva Vastuualue Kokemus control- ler-toiminnosta (vuotta)
Aika Case Oy:ssä (vuotta)
Kaupallisten funktioiden controller-tiimin esimies
Esimies 10 1
Myynnin controller 1 Ulkomailla toi- mivat kaupalli- set yksiköt pl.
osa maista
6 6
Myynnin controller 2 Suomen myynti 10 10
Tuotannon controller-tii- min esimies
Esimies 10 2
3.2. Controllerin tehtävät Case Oy:ssä
Myynnin controllerin tehtävät
Myynnin controller-tiimissä kuvailtiin controllerin asemaa organisaatiossa seuraavasti:
”Tää businesscontrollinghan on vähän semmonen, kun ei olla missään ulkoisessa talousvas- tuussa, et me ei anneta ulospäin mitään lukuja tai muuta, tässä on aina vähän niin kuin busi- neksen ja talouden välisessä neuvottelutilanteessa.”
Controllerit ovat pääasiassa tekemisissä oman liiketoimintakumppaninsa kanssa; aktiivista vuo- rovaikutusta esimerkiksi myynnin ja tuotannon controllereiden välillä ei ole. Pääasiassa toi- minta on erillistä toisistaan, lukuunottamatta yksittäisiä yhteistyönä tehtyjä business-caseja. Sen sijaan tuotannon ja myynnin controllertoimintojen esimiehet ovat vuorovaikutuksessa keske-
nään, mutta yksityiskohtaisempikin tietämys toisen senhetkisestä toiminnasta voisi haastattelu- jen mukaan olla mahdollista. Esimiesten toimipisteet on sijoitettu lähekkäin, mikä helpottaa vuorovaikutusta verrattuna siihen, että molemmilla olisi työtilat eri puolilla toimistoa.
Myynnin controllereiden tehtäviä ovat kuukausiraportointi ja lukujen analysointi. Myynnin controller-tiimissä mielenkiinnon kohteena ovat myynnin volyymi, liikevaihto ja kannattavuus sekä myös kustannukset. Raportointi keskittyy myynnin puolelle ja tavoitteena on myyntipuo- len huomion kiinnittäminen osa-alueisiin, joilla menee joko erityisen hyvin tai erityisen huo- nosti. Controllerin laatima raportti käydään kuukausittain läpi vastaavan kaupallisen yksikön vetäjän kanssa. Raportin läpikäyminen voi kuukaudesta riippuen vaihdella yleiskatsauksesta kokonaisvaltaisempaan tarkasteluun muun johdon kanssa. Aikaisemmin suurin osa raportoin- nista käsitteli mennyttä kuukautta, mutta nykyään katsaus keskittyy tulevaisuuden ennustami- seen. Tehtäviin kuuluu myös budjetointia. Kuluvaa vuotta ennustetaan jatkuvasti ja budjetoin- nissa pyritään näkemään myös seuraava vuosi mahdollisimman tarkasti. Pisimmillään liiketoi- minnan tulevaisuutta tarkastellaan viiden vuoden aikajänteellä. Toimenkuvaan sisältyvät ad hoc -tyyppiset tehtävät, joissa mietitään yhdessä myynnin kanssa lisämyynnin kehittämistä seson- kiaikoina. Lisäksi tehtäviin kuuluvat lähinnä kampanjoihin liittyvää kannattavuuslaskentaa sekä datajärjestelmien testaamista. Eniten myynnin controllerit ovat tekemisissä myyntijohta- jan, kenttäpäälliköiden, myynnin edistäjien ja edustajien kanssa.
Ylemmälle johdolle annettavissa raporteissa keskeiset kohdat esitetään tiivistetysti, jolloin yk- sinkertaisimmillaan raportointi voi koostua viiden tärkeimmän kohdan listasta, jotka ovat vai- kuttaneet kuukauden tulokseen tai tulevat vaikuttamaan ennusteeseen. Työnkuvaan kuuluu, että asioita tarkastellaan yksityiskohtaisesti jopa tuotetasolla, mutta organisaatiossa ylemmäs rapor- toitaessa tietoa pitää osata tiivistää. Vaikka ylin johtokin on kiinnostunut yksityiskohdista, ei kaikkien taulukoiden esittäminen ole tarkoituksenmukaista.
”On controllorin taidoista kiinni, osaako hän esittää halutut tiedot kohderyhmän tarpeiden mukaisesti.”
Controllerin tehtävänä on kiinnittää huomio merkitykseltään keskeisimpiin asioihin. Ylin johto haluaa tietää tiivistetysti, miksi yhtiöllä menee nykytilanteen mukaisesti ja miltä tulevaisuus näyttää lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Myös hinnoitteluun ja kampanjointiin liittyviin kysy- myksiin pitää tarvittaessa osata antaa näkökulmaa. Suoran palautteen lisäksi on tärkeää myös
huomata niin sanotusti rivien välistä johdon mielenkiinnon kohteita ja kehittää raportointia sen mukaisesti. Huomionkohteita on hyvä tarkastella muutaman kuukauden ajan ennen muutokseen ryhtymistä, sillä johdonkin mielenkiinnon kohteet muovautuvat ajan kuluessa. Hyväksi toimin- tatavaksi on havaittu lyhyt perusraportti, jota tukee helppokäyttöinen taulukko, josta tarpeen tullen voi etsiä yksityiskohtaisempaa tietoa esimerkiksi tietyn tuotteen myynnistä. Raportointi on dynaamista ja jollei järjestelmä itse tuota jotain informaatiota, controllerin tehtävä on löytää siihen ratkaisu.
Tuotannon controllerin tehtävät
Tuotannon esimies kuvaili controller-toimintoa seuraavasti:
”Controller on ongelmanratkaisija ja rakenteellinen haastaja, joka numerodatan perusteella tuo sellaisia näkökulmia, joita tuotannossa ei välttämättä osata huomioida.”
Tuotannon controllerin tehtäviin kuuluu kuukausittain toteutuneen ja budjetin pohjalta tehty tulevaisuusarvion tekeminen, menneeseen keskittyvä raportointi, tuotekustannuslaskelmatt ja investointilaskelmat. Key Performance Indicatoreita (KPI) varten informaatio tulee eri puolilta organisaatiota, mutta controllerin tehtävä on niiden koostaminen ja raportointi. Tehtävänkuvaa kuitenkin kehitetään pois koostamistehtävistä. Tuotantolaitoksissa toimivien controllereiden ajankäyttöä pyritään tehostamaan, mikä mahdollistaa toimimisen tuotantolaitoksen johtajan ns.
oikeana kätenä tai tehtaan talousjohtajan kaltaisessa roolissa. Tuotantolaitoksissa on yksi cont- roller, mutta tukena saattaa olla myös avustamassa henkilö, jonka vastuulla on työhön kuuluvia suorittavampia tehtäviä, kuten tuotekustannuslaskenta. Controller on mukana myös tuotannon- kehittämisessä. Tehtaanjohtaja ja tehtaan kehityspäällikkö ratkaisevat controllerin kanssa on- gelmia liittyen hävikkiin tai materiaalin käyttöeroon, mikä tarkoittaa tilannetta, jossa materiaa- leja kuluu enemmän kuin standardin mukaan pitäisi. Näissä tehtävissä controller on tekemisissä varsinkin kehityspäällikön kanssa, ja tässäkin suhteessa yhteistyön määrää pyritään lisäämään.
Talousjohtajan ja liiketoiminnan lisäksi tuotetusta informaatiossa on kiinnostuttu korostuvissa määrin myös muualla yhtiössä. Missään yhtiön osassa päätöksiä ei tehdä intuition pohjalta, vaan jokaista päätöstä pyritään perustelemaan datan pohjalta. Kiinnostuneita controllerin tuot- tamasta informaatiosta ovat muun muassa henkilöstöhallinto, osto-osasto sekä logistiikka.
Controllerin roolilla ja tämän tuottamalla taloudellisella informaatiolla on ollut Case Oy:ssä selkeästi kasvava merkitys viimeisen kymmenen vuoden aikana.
Taulukko 4: Myynnin ja tuotannon controllereiden toimenkuva Case Oy:ssä.
Myynnin controller Tuotannon controller
Toimenkuva Kuukausiraportointia,
lukujen analysointia, budjetointia, ennusta- mista, datajärjestelmien testaamista
Kuukausittaista tulevai- suusarvion tekemistä, menneeseen keskittyvää raportointia, tuotekustan- nuslaskentaa, investointi- laskentaa, varastojenhal- lintaa
Ensisijaiset tiedon hyödyntä- jät
Myyntijohto, kaupallis- ten yksiköiden vetäjät
Tehtaanjohto
Informaatiosta kiinnostuneet
muut sidosryhmät Markkinointi Henkilöstöhallinto, osto, logistiikka, laatufunktio
3.3. Controllerin taidot
Tuotannon controller-tiimin esimiehen mukaan 2000-luvun alussa yleisenä toimintatapana ei ollut tuotannon systemaattinen seuranta tai analyysi. Raportointiratkaisujen kehitys oli 2000- luvun alussa nopeaa ja työntekijältä keskeisiksi taidoiksi nousivat IT-osaaminen. Järjestelmien ymmärrys oli tärkeää, jotta tarpeet osattiin kuvailla sovellustoimittajille ja kehittäjille. Yazdifar
& Tsemenyi (2005) sanovat tutkimuksessaan IT-taitojen olevan keskeisessä roolissa. Myös ym- märrys tarpeista organisaation kaikilla tasoilla johtotasolle asti helpotti järjestelmien kehitystä.
Aiemmin oli tavanomaista keskittyä käsittelemään dataa menneen ajan perspektiivissä. Analy- sointitaitoja on kuitenkin tarvittu myös silloin.
”Vuosituhannen alussa toiminta (muu kuin Case Oy) oli takapeiliin katsomista ja uran ensim- mäisinä vuosi ei tehty mitään forecastia.”
Controllerin taitovaatimukset ovat muuttuneet kirjanpidollisesta tarkkuudesta enemmän ihmis- suhdetaitoja ja sosiaalista kyvykkyyttä vaativaksi. Controlleriksi hakevia arvioidaan aikaisem- man työkokemuksen lisäksi sosiaalisten taitojen perusteella ja henkilön sopivuutta on tärkeää
arvioida nimenomaan haettavan tehtävän kontekstissa. Controlleriksi pyrkivän henkilön kykyä toimia vastaavan businesskanavan vetäjän kanssa yhteistyössä arvioidaan. Tarkkaa ihmistyyp- piä on kuitenkin vaikea hahmottaa, sillä tärkeämpää on sopiminen jo olemassa olevaan työryh- mään. Ideaalitilanteessa controllerilla on vahva osaaminen talousluvuista, jolloin talousjohtajan tai businesspartnerin ei tarvitsisi huolehtia niistä. Lisäksi controller toimisi businesspartnerin neuvonantajana raportoiden myös yleisestä tilanteesta ja ilmapiiristä organisaatiossa. Control- lerilla on mahdollisuus toimia businesspartnerin luottomiehenä, mutta edellytyksenä on, että controllerin aika ei kulu lukujen täsmäytykseen.
Controllerilla tulee olla osaamista ja tietoa talouden sekä kirjanpidon menettelytavoista. Hä- nellä tulee olla myös kiinnostusta liiketoiminnan puoleen. Controllerin tulee olla analyyttinen ja sietää hyvin stressiä. Analyyttisyys mainittiin keskeisenä taitona myös Siegel & Sorensenin (1999) sekä Granlund & Lukan (1998) tutkimuksissa. Asioita pitää osata tarkastella monesta eri näkökulmasta ja kasvavan tietomäärän vuoksi asioita pitää osata tiivistää. Työ saattaa välillä olla hyvinkin hektistä, joten controllerin pitää osata sopeutua muutoksiin ja kestää painetta.
”Vuorovaikutustaidot ovat äärettömän tärkeässä roolissa. Työ ei välttämättä ole tekniseltä vaatimustasoltaan haastavaa, mutta ihmisten kanssa on tultava toimeen.”
Case Oy:ssä controllerin toimintaa pyritään viemään yhä businesspartnerimaisempaan suun- taan. Uusia toimintatapoja ja asenteita omaksuttaessa muutostahti vanhojen controllereiden keskuudessa on kuitenkin suhteellisen rauhallinen. Uutta näkökulmaa controllertoimintoihin tuovat harjoittelijat, jotka suorittavat kahden vuoden kestävää trainee-ohjelmaa tutustuen puoli vuotta kerrallaan eri osien toimintaan. Harjoittelijat tuovat useimmiten uutta näkökulmaa van- hoihin toimintatapoihin.
Taulukko 5: Controllerilta vaadittavat taidot.
Controllereilta vaadittavat taidot ja omi- naisuudet nykyhetkellä ja tulevaisuudessa Myynnin controller-
toiminnon esimies • Vuorovaikutustaidot
• Esiintymistaidot
• Kielitaito (englanti)
Myynnin controller 1 • Kiinnostus liiketoiminnan puoleen
• Analyyttisyys
• Stressinsietokyky
Myynnin controller 2 • Kyky hahmottaa kokonaisuuksia
• Tietojärjestelmätaidot Tuotannon controller-
toiminnon esimies • Sosiaaliset taidot
• Esiintymistaidot
• Kyky sietää muutosta
• Analyyttisyys
Haastateltavat kokivat sosiaalisten taitojen olevan nykyaikana yhä tärkeämmässä roolissa. Va- kuuttaakseen liiketoiminnan osapuolet controllerin tulee pystyä osoittamaan tuomansa lisäarvo ja esittää asiat ymmärrettävästi. Tärkeää on myös kyky tiivistää esitettäviä asioita. Controller on usein hyvin yksityiskohtaisesti perillä tuottamistaan luvuista, mutta esimerkiksi johdolle esi- tettäessä tieto pitää osata esittää kompaktimmassa muodossa. Jos kaikki mahdollinen tieto esi- tetään johdolle, on mahdollista, että tärkeät kohdat hukkuvat massaan. Tärkeintä on kiinnittää huomio tärkeiksi koettuihin kohtiin ja vasta sen jälkeen kannattaa siirtyä yksityiskohtaisempaan tarkasteluun. Myös Järvenpään (2001), Malmin ym. (2001) sekä Granlund & Lukan (1998) mukaan vuorovaikutustaidot ovat keskeisiä controllerin toiminnassa.
Vuorovaikutustaitojen lisäksi controllerin tulee osata hahmottaa kokonaisuuksia. Eduksi katso- taan hyvät tietojärjestelmätaidot ja vielä tänä päivänä taulukkolaskennan (Excel) tuntemus on
