Oppivat organisaatiot -projektin tavoitteena on, kuten yleensäkin ESR-hankkeissa, luoda uusia käytäntöjä ja innovaatioita pk-sektorin kehit- tämiseksi. Projekti on kolmivuotinen, ja tarkoi- tuksena on, että kohteena olevissa yrityksissä käynnistetään prosesseja, jotka jatkuvat yrityk- sissä projektin loppumisen jälkeenkin. Tällä hetkellä projektissa on mukana noin 15 yritys- tä, joissa toimet kohdistuvat suoraan noin 900 henkilöön.
Projektin käytännön tehtävänä on luoda pk-sek- torille sellaisia henkilöstöhankkeita, joiden toteuttamiseen osallistuu koko yrityksen hen- kilöstö. Oppivat organisaatiot -projektin koh- teita ei ole rajattu esim. vain tiettyjen toimialo- jen yrityksiksi, mutta projektin ollessa noin vuoden ikäinen, yli puolet mukana olevista yri- tyksistä on metalliteollisuutta. Seuraavassa ku- vataan lyhyesti henkilöstöhankkeen etenemis- tä kahdessa erityyppisessä yrityksessä, joista toinen on 70 henkilön metalliteollisuusyritys,
ja toinen 23 henkilön myynti/markkinointior- ganisaatio.
Metalliyritys, 70 henkeä
Ensimmäinen yhteydenotto yritykseen tehtiin alkuvuodesta 1997. Sovittuamme toimitusjoh- tajan kanssa tapaamisesta, lähdimme käymään yrityksessä kertoaksemme, mitä konkreettista Oppivat organisaatiot -projekti voisi tarjota yritykselle. Ensimmäisessä palaverissä paikalla oli yrityksen toimitusjohtaja ja Oppivat orga- nisaatiot -projektin edustaja. Tuloksena tapaa- misesta projekti toimitti paperille kirjattujen ranskalaisten viivojen listasta hieman jaloste- tun ehdotuksen siitä, millainen kehitysohjelman runko voisi sisällöltään ja aihealueiltaan olla.
Tämän kehitysohjelmaehdotuksen sisällöistä keskusteltiin vielä kahdessa tapaamisessa.
Kesälomien jälkeen päätettiin asian eteenpäin viemiseksi pitää koko päivän kestävä johdon
Laajojen henkilöstöohjelmien toteuttaminen prosessina
pk-yrityksissä
Pirkan oppivat organisaatiot -projekti käynnistettiin Euroopan rakennemuutosrahaston rahoittamana hankkeena vuoden 1997 alusta, ja projekti päättyy vuoden 1999 lopussa. Hankkeen vastuul- linen toteuttaja on Työväen Sivistysliitto opintokeskus ry., ja projek-
tin käytännön toteuttamisesta on vuoden 1997 keväästä vastannut
kaksi päätoimista työntekijää Tampereella.
työseminaari tavoitteiden asettamiseksi. Työse- minaariin tuli mukaan edustus myös alueen kolmesta muusta yrityksestä, joissa kiinnostut- tiin Oppivat organisaatiot -hankkeesta isoim- man yrityksen kiinnostuttua siitä. Kaikki kol- me muuta työseminaariin osallistunutta yritys- tä olivat saman alueen metalliyrityksiä, kool- taan 35, 10 ja 10 henkeä. Ensimmäisessä vai- heessa yrityksen johdon tai omistajan vakuut- taminen henkilöstön kehittämisen kannattavuu- desta on ensiarvoisen tärkeää, sillä tuotanto- työntekijöiden irrottaminen koulutuksiin on yritykselle huomattavan kallista palkkakustan- nuksina. Lisäkustannuksia tulee myös tuotan- non hidastumisesta.
Seuraavassa vaiheessa järjestettiin konsultin vetämä päivä kaikille yrityksen työntekijöille, yhteensä yli sadalle hengelle. Päivän tarkoitus oli koostaa henkilöstöstä nousevia kehittämis- tarpeita. Kuten odotettua, henkilöstöltä kysyt- täessä tarpeet olivat hieman erilaisia kuin mil- laisiksi yritysten johto oli ne arvioinut. Esimer- kiksi johdon käsitys siitä, että tiimityöskente- lyä pitäisi kehittää yrityksissä, ei juurikaan he- rättänyt henkilöstössä vastakaikua. Suurimmat tarvealueet henkilöstöltä kysyttäessä olivat:
parempi työn suunnittelu, ammattitaidon lisää- minen, työympäristön viihtyvyys, sekä johdon ja työntekijöiden keskusteluyhteyden paranta- minen.
Ohjelmaa konkretisoitiin tästä eteenpäin pitä- mällä yhteispalaveri, jossa oli mukana yritys- ten johdon lisäksi tuotannon työntekijöitä, mm.
luottamusmiehet. Luottamusmiehiä oli jo aiem- minkin informoitu siitä, että yrityksessä suun- nitellaan henkilöstön kehittämisohjelmaa, ja nyt oli tarkoitus rakentaa lihaa luiden ympärille siitä lähtökohdasta, että tuotannon edustajat pääse- vät suoraan vaikuttamaan koulutuksen sisäl- töön. Tärkeää on, että hankkeelle muodostuu yhteinen kieli ja ajattelu kehittämistoiminnan tärkeydestä. Nämä asiat ovat asennetasolla puolin ja toisin, ja kehittämistoimien tulee olla tarpeeksi konkreettisia.
Seuraavassa vaiheessa järjestettiin yritystalou- den perusasioita käsittelevä koulutuspäivä kaik-
kien neljän yrityksen koko henkilöstölle. Kah- dessa suurimmassa yrityksessä päivän sisältö suunniteltiin yksilöllisesti yrityksen lähtökoh- dista, ja kahden pienemmän yrityksen osalta päivän sisältö oli samanlainen. Päivän vetämi- sen käytännön toteutuksesta vastasi eri konsultti kuin aiemmista tilaisuuksista syystä, että kon- sultilta vaadittiin metalliteollisuuden käytännön tuntemusta, eli jonkinlaista työuraa metalliyri- tyksissä. Sopivan taustan omaavan konsultin löytäminen ei ollut aivan yksinkertaista. Pro- jektissa kouluttajina toimivat konsultit valitaan siten, että heidän aiempiin referenssiyrityksiin- sä otetaan yhteyttä ja yrityksiltä tiedustellaan heidän konsultointikäytännöistään.
Kevään 1998 aikana toteutetaan puheena ole- vissa metalliyrityksissä koulutusta tiimityösken- telyyn ja esimiesvalmennukseen, uskallukseen esittää omia mielipiteitä, yhteistyövalmiuksien kehittämiseen ja työympäristö- ja työturvalli- suuskysymyksiin.
Projektin kohteena olevissa yrityksissä on käyn- nistynyt prosesseja, joiden lopullinen päämää- rä on muuttaa yritysten kulttuuria yhteistyöha- kuisemmaksi ja avoimemmaksi. Joitakin asioi- ta voidaan jo sanoa yrityksissä tapahtuneen, ja aika näyttää jatkon onnistumisen. Yrityksen il- mapiiriin liittyvät asiat ovat pitkäjänteisiä ja muutokset suuntaan jos toiseen hitaita. Yritys sijaitsee vanhalla tehdaspaikkakunnalla, jossa kaupunki on aikanaan kasvanut ns. piipun juu- relle. Perinteiset vastakkainasettelut työnanta- ja- ja tekijäpuolella ovat siellä vielä voimissaan, mutta työilmapiiri on parantunut henkilöstön osallistumismahdollisuuksien lisääntymisen jäl- keen. Kaikessa vuonna 1998 toteutettavassa koulutuksessa sisältöjen suunnittelussa on mu- kana henkilöstön edustus, yleensä luottamus- mies ja toinen tuotantotyöntekijä.
Myynti/markkinointiyritys, 23 henkeä
Keväällä 1997 projekti aloitti yhteistyön 23 hengen myynti/markkinointiyrityksen henkilös- tön kehittämiseksi, tavoitteena oli aluksi lähin-
KATSAUKSIA
KATSAUKSIA KATSAUKSIA
KATSAUKSIA KATSAUKSIA
myynti-insinööriä on asiakastyössä ympäri Suo- men. Organisaation alueellinen hajanaisuus ai- heuttaa omat ongelmansa, ja yrityksen liikevaih- to juuttui pari vuotta sitten 10 miljoonan mark- kan tasolle. Yritysten tavoitteena oli tehostaa toimintaa ja nostaa liikevaihto kasvuun. Näi- den tavoitteiden saavuttamiseksi ei laiteinves- toinneista ole hyötyä johtuen siitä, että yritys ei ole kappaletavaraa tuottava.
Pirkan oppivat organisaatiot -projekti järjesti aivan vuoden 1997 alussa, heti käynnistymisen- sä jälkeen, tiedotustilaisuuden, josta ilmoitet- tiin paikallisessa valtalehdessä. Tiedotustilaisuu- dessa esiteltiin projektia lyhyesti, ja ohjelmaan oli myös otettu ulkopuolinen luennoitsija ker- tomaan yleisesti tiimityöstä, koska aiheen ar- veltiin kiinnostavan yrityksiä. Paikalle vaivau- tui vain kymmenkunnan yrityksen edustajia, joista yksi oli tässä tapausselostuksessa kerro- tun yrityksen toimitusjohtaja. Tilaisuuden jäl- keen yrityksen johtaja halusi kuulla lisää pro- jektista, ja sovimme tapaamisesta.
Keväällä 1997 projektin edustajat ja yrityksen 2 johtajaa (samalla myös omistajat) tapasivat useita kertoja, kun tavoitteita yrityksen kehit- tämiseksi yritettiin määrittää. Palavereja kertyi suhteellisen paljon siksi, että yrityksen tavoit- teet eivät olleet selviä itse yrityksellekään. Al- kusuunnittelulle tyypillisiä ranskalaisten viivo- jen listoja syntyi monia, ja vaikeutena oli raja- ta asioita siten, että saataisiin aikaiseksi jänte- vä ja vain tiettyihin pääkohtiin keskittyvä ke- hittämissuunnitelma.
Lopulta päädyttiin kahteen pääkohtaan: tiimi- työskentelyn luomiseen ja tietojärjestelmän ke- hittämiseen. Pirkan oppivat organisaatiot -pro- jektin painopisteeksi sovittiin tiimityöskentely- valmiuksien luominen ja itse toimivien tiimien luominen, sillä tietojärjetelmän kehittäminen on osa yrityksen perinteisen liiketoiminnan kehit- tämistä, kun taas Oppivat organisaatiot -pro- jektin yhdeksi tavoitteeksi on kirjattu uusien inhimillisten käytäntöjen luominen.
miten ne voisivat palvella yrityksen tarpeita käytännössä ja muita yleisiä asioita tiimeistä.
Päivän vetäjäksi projekti etsi tiimikouluttajan.
Seuraava tilaisuus tiimiasioista järjestettiin heti kesäkuussa, ja sen jälkeen yrityksestä ilmais- tiin halukkuus vaihtaa konsulttia. Syy tähän oli, että työt yrityksen kanssa aloittanut henkilö oli kouluttaja, siis enemmän luennoitsija kuin osal- listuva konsultti. Projekti etsi jatkoa varten so- pivamman konsultin, joka onkin jatkanut työ- tään yrityksen kanssa siitä lähtien.
Vuonna 1997 yrityksellä oli yksitoista Pirkan oppivat organisaatiot -projektin organisoimaa koulutuspäivää. Määrä on suuri, mutta toimi- tusjohtajan kommentin mukaan investointi on ollut erittäin kannattava, sillä yrityksen liike- vaihto kasvoi tiimien toiminnan aloittamisen jälkeen peräti kaksikymmentä prosenttia. On tietenkin mahdotonta sanoa, mikä osuus toi- mintojen tiimiyttämisellä on ollut liikevaihdon kasvuun suoranaisesti. Yrityksen mukaan hei- dän ulkoisessa liiketoimintaympäristössään ei kuitenkaan ole tapahtunut mitään sellaista, joka selittäisi noin suuren liikevaihdon kasvun.
Käytännössä vuoden 1997 lopussa yrityksessä 17 myynti-insinöörin joukko on jaettu alueelli- sesti viideksi tiimiksi, joista kaksi toimii erit- täin hyvin, kaksi keskinkertaisesti ja yksi huo- nosti. On syytä tähdentää, että toimivan tiimin luominen voi olla vaikeaa henkilö- ja muista- kin asioista riippuen, ja näihin vaikeuksiin on syytä varautua tiimejä perustettaessa.
Tiimiyttämisen yhteydessä luotiin myös sitä tukeva palkkiojärjestelmä. Myynti-insinöörit saavat entiseen tapaan peruspalkan ja henkilö- kohtaisen provision, mutta uutena asiana par- haan tuloksen tehnyt tiimi palkitaan sekä ra- hallisesti että maksamalla viikon etelänmatka.
Konkreettinen kannustejärjestelmä auttaa suu- resti uusien toimintatapojen läpiviemistä yrityk- sissä, sillä työntekijöiden täytyy nähdä myös henkilökohtainen hyötynsä uusiin toimintata- poihin siirryttäessä. Tärkeänä asiana tuli vuo-
den 1998 alussa myös ilmi, että henkilöstön keskinäinen kilpailu on vähentynyt ja työtyyty- väisyys parantunut.
Yrityskulttuuriin toimintatapojen muutokset ovat vaikuttaneet selvästi henkilöstön mielipi- teiden ja näkemysten lisääntyneenä huomioi- misena yrityksen asioita koskevassa päätöksen- teossa. Koko yrityksen henkilöstö kootaan sään- nöllisesti yhteen, ja ongelmat sekä mahdolliset epäkohdat keskustellaan ja niihin puututaan
“maton alle“ lakaisemisen sijasta. On erittäin tärkeää, että kun vanhoja toimintatapoja muu- tetaan, niin muutosten vaikutuksista kerätään henkilöstöltä jatkuvasti palautetta. Motivaatio omaan työhön varmasti kasvaa, kun henkilös- tö tietää, että heidän palautteensa pohjalta myös toteutetaan muutoksia.
Kuvatussa yrityksessä yhteistyö yrityksen ja Pir- kan oppivat organisaatiot -projektin välillä jat- kuu, ja tarkoituksena on jättää yrityksen jatku- vasta kehittämisestä yhä enemmän suunnitte- lu- ja toteutusvastuuta yritykselle itselleen, jol- loin se on riippumaton määräaikaisesta projek- tista.
Onnistumiselle tärkeät asiat - Jos pyritään todellisiin tuloksiin ja pitkäjän- teiseen henkilöstöpolitiikkaan, niin kehittämis- toimet on kohdistettava suoraan koko henki- löstöön, jolloin ihmiset tuntevat olevansa mu- kana asiassa.
- Koko henkilöstön mielipiteitä kannattaa ky- syä jo suunnitteluvaiheessa.
- Aivan alussa yrityksen ylimmän johdon va- kuuttaminen on välttämätöntä, sen jälkeen tuo- tantohenkilöstön edustus tulee saada mukaan mahdollisimman nopeasti.
- Hyödyt yritykselle on pystyttävä osoittamaan jollain aikavälillä, vuosi lienee sopiva aikajän- ne.- Muutosprosessi täytyy pitää käynnissä yri- tyksessä, eli alkuinnostuksen jälkeen seuraavista tilaisuuksista ja aiheista pitää sopia mahdolli- simman nopeasti.
- Yrityksestä pitäisi löytää henkilö, joka vas-
Käsityksiä
oppivasta organisaatiosta
Oppiva organisaatio ei ole käsitteenä yk- siselitteinen. Voidaan helposti erottaa ainakin kolme näkökulmaa oppivaan organisaatioon:
1. Kyberneettis-systeemiseen ajatteluun pohjautuvista malleista ensimmäisiä mainintoja lienee Cyert-Marchin kirjoi- tuksissa 1963, ja nykyään tunnetuin aja- tusten esiintuoja on amerikkalainen Pe- ter Senge. Tunnusomaista malleille on vahva pitäytyminen systeemiajattelussa.
Organisaatio mielletään vuorovaikutus- järjestelmäksi, jonka toiminnot vaikut- tavat kaikki toisiinsa ja jonka mekanis- meja voi tietoisesti muuttaa.
2. Oppijalähtöiset mallit: esimerkiksi David Kolbin tai Burgoyne & Pedler &
Boydell -kolmikon käsitykset siitä, mi- ten yksilön oppiminen ohjataan organi- saation pääomaksi ja vahvuustekijäksi.
3. Laatuajattelulähtöiset mallit näkökul- mana oppivaan organisaatioon; ajatus- ten suomalaisina edustajina ovat esimer- kiksi Urpo ja Anita Sarala kirjoituksi- neen. Laatulähtöisissä malleissa henkilös- tön kehittäminen nähdään osana yrityk- sen yleistä laatuajattelua ja sen syste- maattista kehittämistä.
taa kehitysohjelmasta yrityksessä ja toimii yh- dyshenkilönä projektiin päin; muutoin suunni- telmien toteuttamisesta ei helposti vastaa ku- kaan, ja asiat jäävät puolitiehen.
- Kehittämisen on lähdettävä yrityksen tarpeis- ta! Kahta samanlaista yritystä ei ole.
- Jokaisen tilaisuuden jälkeen niiden onnistu- minen on tarkastettava.
Sudenkuopat
- Tarjotaan yritykselle valmis koulutusohjel- ma, joka ei pohjaa yrityksen tarpeisiin. Oppi-
KATSAUKSIA
KATSAUKSIA
KATSAUKSIA
KATSAUKSIA
KATSAUKSIA
että “nyt kerron, miten teillä pannaan asiat kun- toon“. Liittyy osin edelliseen kohtaan.
- Ei pidetä yhteyttä yritykseen riittävästi. Henki- lökohtaiset käynnit, lyhyetkin, ovat tärkeitä pro- jektin ollessa käynnissä. Paljon voi hoitaa puhe- limitsekin, mutta ei rakentaa tarvittavaa henki- lökohtaista luottamusta.
- Yrityksessä on käynnissä liikaa erilaisia kehit- tämisprojekteja liian lyhyellä aikavälillä.
Pirkan oppivat organisaatiot -projektin näkökul- ma oppivaan organisaatioon on lähimpänä kol- matta näkökulmaa eli laatuajattelulähtöisiä mal- leja (ks. luokittelu laatikossa edellisellä sivulla).
Tämä johtuu siitä, että projektissa mukana ole- vat yritykset ovat suurimmaksi osaksi perusteol- lisuutta, eli kappaletavaratuotannollisia. Perintei- sessä teollisuudessa työ on usein vuoro-työtä ja työtehtävät on ositettu. Kun Oppivat organisaa- tiot -projektia markkinoitiin nykyisille projektin
silön tarpeista lähtevät mallit.
Käytännössä projektin työ tehdään kuitenkin tuotantohenkilöstön kanssa, sillä kuluneen puo- lentoista vuoden aikana esimerkiksi metallite- ollisuudesta saatu viesti on sellainen, että noin 30 prosenttia tuottavuuden paranemisesta voi- daan saavuttaa uusilla laiteinvestoinneilla ja johdon kouluttamisella ja 70 prosenttia tuotta- vuuden lisäyksestä on saatavissa vain tuotanto- työntekijöiden suoralla koulutuksella esimerkik- si tiimi- tai laatuajatteluun.
Sopivien konsulttien löytäminen on hankalaa, kun konsultin pitää toimia suoraan tuotanto- työntekijöiden kanssa. Useimmilla Oppivat or- ganisaatiot -projektin konsulteilla on metalli- teollisuuden tausta ja teknillinen koulutus.
